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© 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO CONTEMPORANEO ( 7 th edition, John Wiley & Sons Ltd., 2010 ) Robert M. Grant Unidad 3 Estrategias Globales y la Corporación Multinacional

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Implicaciones de la Competencia Internacional para el Análisis de la Industria Analizar las Ventajas Competitivas dentro en un Contexto Internacional La Aplicación del Marco (1) Localización Internacional de la Producción (2) Estrategias de Entrada en Mercados Foráneos Estrategias Multinacionales: Globalización versus Diferenciación Nacional Estrategias y Organización de las Corporaciones Multinacionales Estrategias Globales y la Corporación Multinacional 2 CONTENIDO © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Comercio Internacional Inversión Extranjera Directa BAJO BAJO ALTO ALTO Patrones de Internacionalización 3 INDUSTRIAS COMERCIALES aeroespacial equipos militares minería de diamantes agricultura INDUSTRIAS GLOBALES automóviles petróleo semiconductores equipos electrónicos INDUSTRIAS MULTIDOMÉSTICAS Alimentos empacados banca de inversión hotelería consultoría INDUSTRIAS PROTEGIDAS ferrocarriles lavanderías/tintorerías peluquería lácteos © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Reduce barreras de entrada en mercados nacionales Aumenta rivalidad en la industria --- menor concentración de vendedores --- mayor diversidad de competidores Aumenta poder de compradores --- selección más amplia de suplidores para distribuidores y consumidores COMPETENCIA Aumento de la intensidad de la competencia RENTABILIDAD Considerando fijas otras variables, la internacionalización tiende a reducir los márgenes y la tasa de retorno sobre el capital de una industria Implicaciones de la Internacionalización para el Análisis de la Industria 4 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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VENTAJA COMPETITIVA EL ENTORNO DE LA NDUSTRIA Factores claves del éxito RECURSOS Y CAPACIDADES DELA FIRMA -- Recursos financieros -- Recursos físicos -- Tecnología -- Reputación -- Capacidades funcionales -- Capacidades de gerencia general EL ENTORNO NACIONAL -- Recursos y capacidades nacionales (materias primas; cultura nacional; recursos humanos; trasporte; comunicaciones; infraestructura legal -- Condiciones del mercado local/doméstico -- Políticas del gobierno -- Tasas de cambio -- Industrias relacionadas y de soporte Ventajas Competitivas en un Contexto Internacional: El marco Básico 5

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Un país tiene una relativa ventaja de eficiencia en aquellos productos que hacen uso intensivo de recursos que son abundantes en ese país. Por ejemplo. Filipinas es relativamente más eficiente en la producción de calzado, ropa, productos electrónicos ensamblados que en la producción de productos químicos y los automóviles . USA es relativamente más eficiente en la producción de semiconductores y fármacos que en la producción de zapatos o camisas . Cuando las tasas de cambio tienen un comportamiento adecuado, las ventajas comparativas se traducen en Ventajas competitivas . Influencias Nacionales y Competitividad: La teoría de las Ventajas Comparativas 6 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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1975 2000 2006 Estados Unidos 6.36 19.76 24.18 Méjico 1.47 2.08 2.75 Australia 5.62 14.47 26.00 Japón 3.00 22.27 19.99 Korea 0.32 8.19 14.72 Taiwán 0.40 5.85 6.56 Sri Lanka 0.28 0.48 0.56 Francia 4.52 15.70 24.90 Alemania 6.31 24.42 34.21 Italia 4.67 14.01 25.07 España 2.53 10.78 18.83 Suiza 6.09 21.24 30.67 Reino Unido 3.37 16.45 26.37 Costos de Labor por País Trabajadores de Producción en la Industria Manufacturera US$/hora 7 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Nota : La ventaja comparativa revelada es medida como: (Exportaciones menos Importaciones) / (Exportaciones más Importaciones) U.S.A. R.U. Japón Suiza Canadá Australia Taiwán Cereales +0.83 -0.24 -0.99 -0.99 +0.80 +0.97 -0.78 Combustibles minerales -0.82 -0.11 -0.93 -0.50 0.41 +0.26 -0.54 Fármacos -0.25 +0.19 -0.51 +0.34 -0.32 -0.34 -0.78 Vehículos -0.41 -0.25 +0.81 -0.68 +0.04 -0.69 +0.31 Aeroespacial +0.58 -0.14 -0.44 -0.13 +0.26 -0.70 -0.50 Equipos eléctricos y electrónicos -0.26 +0.08 +0.41 -0.02 -0.30 -0.74 +0.25 Equipos ópticos, fotográficos y médicos +0.09 -0.02 +0.21 +0.37 -0.36 -0.46 +0.20 Vestido (tejidos)) -0.92 -0.61 -0.96 -0.40 -0.59 -0.92 -0.29 Finanzas y seguros -0.10 +0.56 +0.08 +0.69 -0.08 +0.05 -0.85 Ventaja Comparativa Revelada para Categorías de Productos Seleccionados 8 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Se extiende y adapta la teoría tradicional de ventajas comparativas para tomar en cuenta tres factores: La ventaja competitiva internacional está relacionada con las empresas no los países — el rol del entorno nacional es proveer una base de operaciones local para la compañía . La ventaja competitiva sostenida depende de factores dinámicos — la innovación y la mejora de recursos y capacidades El rol crítico del entorno nacional es su impacto en la dinámica de innovación y mejora. Ventajas Competitivas de Porter en Naciones 9 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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CONDICIONES DE FACTORES INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE SOPORTE CONDCIONES DE DEMANDA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIBALIDAD CONDICIONES DE FACTORES— “Cosecha propia” recursos /capacidades son más importantes que las riquezas naturales . 2. INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE SOPORTE: Role clave de los grupos de industria CONDICIONES DE DEMANDA—Analizar los consumidores domésticos estimula la calidad e innovación ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD. Por ejemplo la rivalidad doméstica estimula la mejora. Marco del Diamante Nacional de Porter 10 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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En industrias globalmente competitivas, la estrategia de la firma necesita tomar en cuenta las condiciones nacionales: Los fabricantes de textiles en USA deben competir sobre la base de tecnologías de procesos avanzadas y enfocarse en segmentos del mercado sensibles a alta calidad y precios menores En la industria de semiconductores, las firmas de USA se concentran principalmente en el diseño de CHIPS avanzados. Las firmas Chinas, se concentran en la fabricación de altos volúmenes, de elementos menos avanzados tecnológicamente (ejemplo DRAM CHIPS) Dispersión de la cadena de valor para explotar entornos nacionales diferentes (ejemplo, Nike conduce I & D en USA, componentes en Korea y Tailandia, ensamblaje en Indonesia, China e India, mercadeo en Europa y Norteamérica. Consistencia entre Estrategias y Condiciones de Recursos Nacionales 11 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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3 consideraciones: Condiciones de los recursos nacionales : Cuáles son los principales recursos que requiere el producto? Donde están estos disponibles a bajo costo? Ventajas específicas de la firma: En qué medida la ventaja competitiva de la compañía está basada en recursos y capacidades específicos de la firma, y son estos transferibles? Elementos de Comercialidad : Puede el producto ser transportado a costos económicos? Si no, o si existen restricciones de comercio, entonces la producción debe estar cerca del mercado. Localización Internacional de la Producción 12 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Producción De fibras Hilados Textiles Prendas De vestir Hong Kong -0.96 -0.81 -0.41 +0.75 Italia -0.54 +0.18 +0.14 +0.72 Japón -0.36 +0.48 +0.78 -0.48 USA +0.96 +0.64 +0.22 -0.73 Localización y Cadena de Valor: Textiles y Ropa 13 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Puede interpretarse como el porcentaje en exceso o defecto que el país tiene, sobre su requerimiento base

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Componente/Proceso Proveedor y Ubicación Diseño HP en California, Taiwán y China Ensamble Contratado con Quanta (Taiwán); ensamblado en China por Quanta y por otros subcontratistas Microprocesador Diseñado por Intel in California; manufacturado por Intel en Oregón, Nuevo México, e Israel Tarjeta Gráfica Diseñada por ATI Technologies en Canadá; manufacturada en Taiwán Pantalla Manufacturada por LG Philips LCD Co. (empresa mixta entre LG de Korea y Philips de Holanda). Manufacturada en Malasia Unidad Disco Duro Diseñado por Seagate en California; manufacturado en Malasia Batería de Iones de Litio Manufacturada por Sony in Japón Logística Contratada con 40 proveedores de terceros, algunos globales(Federal Express, DHL, y TNT); otros locales Ventas Telefónicas y soporte al cliente Contratado con proveedores de terceros en Canadá, RU, Irlanda, e India Producción Global: HP Pavilion 8000 Laptop 14 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Optima localización de actividad X considerada independientemente DONDE UBICAR ACTIVIDAD X? Importancia de nexos entre actividad X y otras actividades de la firma Dónde es la localización optima de X en términos de costos y disponibilidad de insumos? Qué incentivos/penalizaciones afectan la decisión de localización? Que recursos y capacidades internas posee la firma en localizaciones particulares? Cuál es la estrategia de negocios de la firma (ejemplo, costos vs ventajas de diferenciación? Qué grandes son los beneficios de coordinación por la ubicación conjunta de actividades Determinar Ubicación Optima de Actividades de la Cadena de Valor 15 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Compromiso de recursos TRANSACCIONES INVERSIONES DIRECTAS Venta spot Exportar Agente extranjero/ distribuidor Licenciar Franquiciar Asociaciones Sólo mercadeo y distribución Contrato de largo plazo Licenciar patentes y otras PI Totalmente Integrada Subsidiaria de propiedad total Sólo mercadeo y distribución Totalmente integrada Bajo Alto Modos Alternativos de Entrada a Mercados Extranjeros 16 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Distancia Cultural Distancia Administrativa y política Distancia Geográfica Diferencias Económicas El distanciamiento entre dos países se incrementa con. • Diferentes idiomas, etnias, religiones, normas sociales • Falta de conexión étnica/redes sociales • Ausencia de asociaciones monetarias o políticas compartidas • Hostilidad política Instituciones legales y financieras débiles •Falta de fronteras comunes, o trasporte o enlaces de comunicación • Lejanía física • Diferencia de ingresos de los consumidores • Diferencias en recursos • Diferencias de información o comunicación Las industrias mayormente afectadas por fuentes de distanciamiento Industrias con alto contenido lingüístico (TV, publicidad) y contenido cultural (alimentos, vinos, música) Industrias vistas por el gobierno como estratégicamente importantes (ejemplo, energía, defensa, telecomunicaciones) Productos con bajo valor relativo al peso (cemento), o frágiles (vidrio), o perecederos (leche), o donde la comunicación es vital (servicios financieros) Productos con demanda elástica de ingresos (de lujo). Productos con mano de obra intensiva (ropa) Marco CAGE de Ghemewat para Analizar Diferencias entre Países 17 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Beneficios: --Combinar recursos y capacidades de diferentes compañías --Aprender uno del otro --Reducir tiempo de entrada de innovaciones al mercado --Riesgo compartido Problemas: --Gerenciar diferencias entre los socios. Conflictos, con mayor probabilidad donde los socios son también competidores Los beneficios son raramente compartidos por igual. La distribución de beneficios está determinado por: Intención estratégica de los socios – Cuál socio tiene la visión más clara del propósito de la alianza ? Apropiación de la contribución – Qué recursos y capacidades del socio pueden ser más fácilmente capturados por el otro? Capacidad de absorción de la compañía – Cuál socio es el aprendiz más receptivo ? Alianzas y Asociaciones: Elementos de Gerencia 18 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Economía de costos por escala y replicación: Acceso a economías de escala globales en compras, manufactura, desarrollo de productos y mercadeo. Replicar activos del conocimiento. Atender a clientes globales Explotación de recursos nacionales Beneficios de aprendizaje: Acceso e integrar cocimientos de múltiples localizaciones Competir estratégicamente: Explotar fuerzas globales para ganar guerras locales Beneficios de la Estrategia Global 19 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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GLOBALIZACION ? --Incrementar independencia y homogeneidad entre países ESTRATEGIA GLOBAL -- A nivel más simple: Tratar al mundo como un mercado único: Productos estandarizados, distribuidos y comercializados en el ámbito mundial (ejemplo: YKK and Honda durante 1970s and 1980s) --En un nivel más sofisticado: Estrategia que reconoce y explota vínculos entre países (ejemplo: Explotar escala global, diferencias de recursos nacionales, competencia estratégica) El mundo como mercado único El mundo como mercados nacionales separados. Estrategia global El mundo como mercados interrelacionados. Estrategia multidoméstica Globalización y Estrategia Global – Qué son? 20 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Fuerzas para localización /diferenciación nacional MOTORES DE MERCADO --Lenguajes diferentes --Diferentes preferencias de clientes --Diferencias culturales MOTORES DE COSTO --Costo de transporte --Costos de transacción --Riesgo político y económico --Velocidad de respuesta MOTORES GUBERNAMENTALES --Barreras para el comercio e inversiones hacia adentro. --Regulaciones Fuerzas para globalización MOTORES DEL MERCADO --Necesidades comunes de clientes --Clientes globales --Efectos de redes transfronterizas MOTORES DE COSTO --Economías de escala global --Diferencias en disponibilidad de recursos nacionales --Aprendizaje MOTORES DE COMPETITIVIDAD --Potencial para la competición estratégica (ejemplo susidios cruzados) Analizar Costos/Beneficios de una Estrategia Global 21 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Beneficios de la diferenciación nacional Beneficios de integración global Cemento Equipos de telecomunicaciones Motores de aviones Electrónica de consumo Autos Servicios funerarios Banca minorista Banca de inversión Reparación de autos Posicionar industrias en términos de beneficios de globalización y diferenciación nacional Localización Internacional de Producción 22 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Las CMN Europeas como Federación Descentralizada : Subsidiarias autosuficientes y autónomas Control matriz a través de la designación de gerentes SENIOR en las subsidiarias Sistemas de organización y gerencia reflejan las condiciones de transporte y comunicaciones en el momento. Ejemplo Unilever, Phillips, Courtaulds, Royal Dutch/Shell. La Evolución de las Estrategias y Estructuras Multinacionales: (1) 1900-1939 -- Era de los Europeos 23 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Nota: La densidad de la sombra indica la concentración dela toma de decisiones

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Las CMN’s Americanas como Federaciones Coordinadas : Subsidiarias nacionales relativamente autónomas Rol dominante como matriz en USA – especialmente en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos Relación matriz-subsidiaria envuelve flujos de tecnología y finanzas, y designación de la alta gerencia. Ejemplo, Ford, GM, Coca Cola, IBM. 24 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com La Evolución de las Estrategias y Estructuras Multinacionales: : (2) 1945-1970 – Dominio de USA Nota: La densidad de la sombra indica la concentración dela toma de decisiones

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Las CMN japonesas como Base Centralizada Hub Búsqueda de estrategia global desde la casa matriz Estrategia, desarrollo tecnológico, y manufactura concentrada en la casa matriz Subsidiarias nacionales primordialmente compañías de venta y distribución con autonomía limitada. Ejemplo Toyota, NEC, Matsushita 25 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com La Evolución de las Estrategias y Estructuras Multinacionales: : (3) 1970s and 1980s – El Reto Japonés Nota: La densidad de la sombra indica la concentración dela toma de decisiones

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La Transnacional : una red integrada de distribución de recursos y capacidades interdependiente Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser aprovechados en beneficio de toda corporación . Las unidades nacionales se convierten en fuentes mundiales para productos particulares. Centro corporativo dedicado a orquestar la colaboración a través de la creación del contexto internacional correcto. Control y Coordinación estrictos y complejo y un proceso compartido de decisión estratégica. Flujo pesado de tecnología, finanzas personal y materiales entre unidades interdependientes. Conciliación de Integración Global con Diferenciación Nacional: La Corporación Transnacional 26 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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