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1 ANÁLISIS CONTEMPORANEO DE ESTRATEGIAS (7th edición, John Wiley & Sons Ltd., 2010) Robert M. Grant Unidad: 1 Primera Parte El Concepto de Estrategia © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

El Concepto de Estrategia : 

2 El Concepto de Estrategia El role de la estrategia en el éxito Un marco para el análisis de la estrategia La evolución de la gerencia estratégica ¿Qué es una estrategia? Elaboración de la estrategia: diseño o proceso? El papel de la estrategia CONTENIDO © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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3 Componentes del Éxito © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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4 Qué Hace Exitosa a una Estrategia? Objetivos de largo plazo, sencillos y acordados Evaluación / Estimación objetiva de los recursos IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA Estrategia Exitosa Comprensión profunda del ambiente competitivo © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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5 La Estrategia Marco Básico: El enlace entre la empresa y su entorno LA EMPRESA • Objetivos y Valores • Recursos y Capacidades • Estructura y Sistemas EL ENTORNO EMPRESARIAL • Competidores • Clientes • Suplidores STRATEGY ESTRATEGIA © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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6 1950s Presupuestos financieros: Presupuesto operacional Presupuesto de capital (atractivos del flujo de caja descontado) 1960s e inicios 1970s Planificación corporativa: Planes corporativos basados en un horizonte económico de 5-10 años Diversificación Finales 1970s & 1980s Surgimiento de la Gerencia Estratégica: Análisis de Sectores Posicionamiento competitivo Prioridades estratégicas: La ubicación en sectores atractivos y establecimiento de liderazgo de mercado 1990s & principios 2000s Búsqueda de valor para el accionista: Reenfoques, outsourcing, aplanamiento de la organización, reducción de costos Búsqueda de ventajas competitivas: Énfasis en recursos y capacidades Flexibilidad e innovación Colaboración—alianzas y redes Ser exitoso en mercados dinámicos marcados por innovación / emprendimiento ? 3 Cambios claves: Cambio del concepto de estrategia Cambio del proceso de formulación de estrategias Nuevas herramientas para análisis de estrategias Evolución de la Gerencia Estratégica

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7 Distinguir estrategias de tácticas: Estrategia: plan general para desplegar recursos a fin de establecer una posición favorable. Táctica: esquema para una maniobra específica. Qué es una estrategia? Características de decisiones estratégicas: Importante. Implica un compromiso importante de recursos. No es fácilmente revertible. © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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8 TASA DE RENTABILIDAD MAYOR AL COSTO DE CAPITAL Cómo hacemos dinero? ATRACTIVOS DE LA INDUSTRIA En cuáles negocios deberíamos entrar? ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Fuentes de Mayor Rentabilidad VENTAJA COMPETITIVA Cómo deberíamos competir? © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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9 Describiendo la estrategia:Compitiendo en el Presente; Preparándose para el Futuro. ESTÁTICA Donde estamos compitiendo? - Ámbito de Mercado para el producto - Ámbito geográfico - Alcance Vertical Como estamos compitiendo? - Cual es la base de nuestra ventaja competitiva?) DINÁMICA En qué quermes convertirnos? - Declaración de la misión Qué queremos lograr? - Declaración e la misión - Objetivos de desempeño Como llegaremos ahí? - Directrices para el desarrollo - Prioridades para gastos de capital, R&D - Modos de crecimiento: crecimiento interno, F&A, alianzas COMPITIENDO EN EL PRESENTE PREPARANDOSE PARA EL FUTURO © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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10 Estrategia como Diseño Planificación y selección racional Estrategia planteada Muchos responsables de decisiones respondiendo a multitud de fuerzas externas e internas ESTRATEGIA ASUMIDA ESTRATEGIA EMERGENTE Estrategia como Proceso Crítica de Mintzberg a la planificación estratégica formal: La falacia de la predicción– El futuro es desconocido La falacia de la separación -- Imposible separar la formulación de la implementación La falacia de la formalización—Inhibe la flexibilidad, espontaneidad, intuición y el aprendizaje Elaboración Estratégica: Diseño o Proceso? © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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11 Estrategia como Soporte de Decisión Estrategia como Coordinación y Comunicación Estrategia como Objetivo Mejora la calidad de la toma de decisiones Crea consistencia y unidad Mejora rendimiento al establecer altas aspiraciones Estrategia y Elaboración de Procesos Dentro de la Empresa: Múltiples Roles de la Estrategia © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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12 El análisis de estrategias mejora los procesos de decisión pero no da respuestas. El análisis de estrategias nos ayuda a identificar y entender los elementos principales. El análisis de estrategias nos ayuda a manejar la complejidad. El análisis de estrategias puede mejorar la flexibilidad e innovación, mediante el soporte al aprendizaje. El Role del Análisis © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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13 ANALYSYS ESTRATÉGICO CONTEMPORANEO (7th edición, John Wiley & Sons Ltd., 2010) Robert M. Grant Unidad: 1 Segunda Parte Objetivos, Valores y Desempeño © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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La estrategia como una búsqueda de valor Qué es la utilidad? El enfoque de valor para los accionistas El valor para los accionistas y la formulación de estrategias Evaluación y diagnostico del desempeño Valores y Principios Responsabilidad social corporativa CONTENIDO 1 Objetivos, Valores y Desempeño © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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El enfoque del accionista: La firma es una coalición de grupos de interés—Esta busca balancear sus diferentes objetivos El enfoque del accionista : La firma existe para maximizar la riqueza de sus propietarios (= máx. valor pres. de las utilidades durante la vida de la firma) Con el propósito de analizar estrategias asumimos que la principal meta de la firma es maximizar la utilidad. Fundamentos: La junta directiva está legalmente obligada a buscar el interés de los accionistas Para reemplazar los activos, la empresa debe obtener retorno sobre el capital > costo de capital (difícil cuando hay fuerte competencia). Firmas que no máx. valor de mercado de sus acciones serán adquiridas Por lo tanto: El análisis de estrategias busca identificar y acceder a las fuentes de utilidades disponibles para la empresa 2 La Estrategia Como una Búsqueda de Valor © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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3 Compañías Más Valiosas del Mundo :Desempeño Bajo Diferentes Medidas de Rentabilidad © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com CAPI. ACC.: Recursos aportados por los accionistas neto de ganancias o perdidas

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Maximización de utilidades una meta ambigua Utilidad total vs. Tasa de utilidad Sobre que periodo de tiempo? Cual medida de utilidad? Utilidad contable vs. utilidad económica (e.g. Valor Económico agregado: Utilidad operativa después de impuestos menos costo de capital Donde: V valor de mercado de la firma. Ct flujo de efectivo en el tiempo t r promedio ponderado de costo de capital 4 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com DE LA MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES A LA MAXIMIZACIÓN DEL VALOR

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Enfoque de Maximización de Valor para Formulación de Estrategias: Identificar alternativas de estrategia Estimar flujos de caja asociados con cada estrategia Estimar costo de capital para cada estrategia Seleccionar la estrategia que genera el VPN más alto Problemas: Es difícil estimar flujos de caja mas allá de 2-3 años Valor de la firma depende del valor de la opción y de los FCD Sugerencias para análisis de estrategias: Algunos lineamientos financieros simples para maximización de valor Para activos existentes-maximizar TR después de impuestos En nuevas inversiones-buscar TR > al costo de capital Utilizar análisis cualitativo de estrategias para evaluar potencial de ganancias futuras 5 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Maximización de Valor para el Accionista y Selección de Estrategia

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6 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Valorar de Empresas y Unidades de Negocio

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VALOR DE LA OPCIÓN Opciones financieras Opciones reales Precio de las acciones Precio de ejecu- ción de la opción Incertidumbre Tiempo Para expirar Dividendos Tasa de interés libre de riesgo Tasa de interés libre de riesgo Perdida de valor en el periodo de duración de la opción Duración de la opción Variación en rendimientos Costos de inversión Valor presente de retornos sobre La inversión = = = = = = > VPN, > el valor de la opción > costo, < valor de la opción > Volatilidad da flex. > valor de la opción Tiempo = oportunidad de aprender de los resultados Perdida flujo de caja Vs competidores total- mente comprometidos >Tasa de interés, > valor de la opción al incrementar valor de inversiones diferidas Comentarios © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Las Seis Variables de Opciones Financieras y Reales

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ROCE Numerador Elementos de Beneficios EBIT Denominador Elementos de Capital COGS/Ventas Depreciación/Ventas SGA gastos/Ventas Rotación de activos fijos (Ventas/PPE) Rotación de inventario (Ventas/Inventarios) Rotación cuentas por cobrar (Ventas/Cuentas por Cobrar) Rotación de otros elementos de capital de trabajo 8 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Realizar Diagnóstico: Desagregar Retorno sobre Capital Empleado Ver significado de las siglas en la próxima lámina Beneficios/Capital Empleado

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8 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Realizar Diagnóstico: Desagregar Retorno sobre Capital Empleado El Roce es una medida de la rentabilidad de una empresa para un periodo específico y el mismo resulta de dividir las ganancias de una empresa sobre el capital total empleado. El numerador se conoce por sus siglas en Inglés EBIT, mientras que el denominador contiene todos los elementos de capital utilizados Al mismo tiempo, cada uno e los elementos que afectan el numerador y denominador se pueden utilizar para calcular indicadores que reflejan el desempeño o rentabilidad de la empresa, (ver lámina anterior). ROCE: Return Over Capital Employed, EVA: Economic Value Added Retorno Sobre capital Empleado Valor económico agregado EBIT: Earnings Before Interest and Taxes Ganancias antes de Intereses e Impuestos COGS: Cost of Goods Sold Costo de bienes vendidos SGA: Selling, General & Administrative Expenses Gastos de ventas, Generales y Administrativos PPE: Properties, Plant and Equipment Propiedades, Planta y Equipos

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Vinculación de los Generadores de Valor y las Metas de Desempeño © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com 9

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FINANCIERO F1 Retorno Sobre Capital Empleado F2 Flujo de Caja F3 Rentabilidad F4 Mínimos Costos F5 Crecimiento en Rentabilidad F6 Gerencia del Riesgo Objetivos estratégicos Fuerte Financieramente * ROCE * Flujo de Caja * Margen Neto * Costo total por galón suplido al consumidor * Tasa de crecimiento volumétrico vs La Industria * Índice de riesgo Mediciones Estratégicas CLIENTE C1 Satisfacer Continuamente al Consumidor Objetivo C2 Mejorar rentabilidad del Concesionario / Distribuidor Compartir Segmentos en Mercados Claves Mediciones de Consumidores Misteriosos * Margen Concesionario/Distribuidor sobre la Gasolina * Encuestas a Concesionarios / Distribuidores Satisfacer al consumidor Relación ganar-ganar INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO L1 Participación en la Organización L2 Competencias y Habilidades Medulares L3 Acceso a Información Estratégica * Encuesta a Empleados * Disponibilidad de Competitividad Estratégica * Disponibilidad de Información Estratégica Seguro y confiable Suplidor competitivo Buen vecino En espec A tiempo 10 Balanced Scorecard para Mobil Mercadeo & Refinación Norte América Ningún Ingreso por Gasolina y Margen por Pie Cuadrado Tasa aceptación Nuevos Programas Consec/Distrrib Mediciones de Calidad Concesionarios / Distribuidores * ROCE en Refinería * Gastos totales por Galón vs Competencia * Índice de Rentabilidad * Índice de Rendimiento Costo Total por Galón vs Competencia * Margen de Comercialización * Nivel de Inventario Comparado con Plan y Tasa de Salida * Número de Incidentes * Días Perdidos de Trabajo * Índice de Calidad I1 Mercadeo 1. Productos y Servicios Innovadores 2. Calidad Concesionario / Distribuidor I2 Manufactura 1. Reducir Costos de Manufactura 2. Mejorar Planta Física y Desempeño I3 Suministro, Comercialización, Logística 1. Reducir Costo Total 2. Organización Comercial 3. Gerencia de Inventario I4 Mejorar Desempeño salud, Seguridad, Ambiente I5 Calidad Motivado Y Preparado

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Las empresas más exitosas en la creación de valor a largo plazo para los accionistas, son típicamente aquellas que: Tienen una misión-Le dan prioridad a los objetivosque no sea la rentabilidad y el retorno a los accionistas; Tienen Valores éticos fuertes y consistentes Ejemplos: “Visionario” compañías estudiadas por Collins & Porras, ejemplo. Merck, Wal-Mart, Procter & Gamble, Disney, HP Boeing — Enfoque pre-1996: “Fabricar aviones grandes¨ controles financieros débiles—alta rentabilidad — Enfoque 1997-2003 : “Crear valor para los accionistas”—Resultados: Pedida de liderazgo del mercado, reducción de rentabilidad 11 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com La Paradoja del Valor

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