104.11.25-工作團隊與團隊協作方法-B2-2-嘉義大學-詹翔霖教授

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工作團隊與團隊協作方法 -B2 B2-3 團隊之共同意志形成與互動協作方式 B2-4 團隊之領導與共同力量的發揮 詹翔霖教授 - 嘉義大學微生物免疫與生物藥學系 -11.25 [email protected] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

共通核心職能課程的架構與目標:

共通核心職能課程的架構與目標 動機職能 DC Driving Competencies 行為職能 BC Behavioral Competencies 知識職能 KC Knowledge Competencies 訓練對個人優勢之認 知,以建立職涯發展願 景,促進發揮專業敬業 精神,有效自律自制, 深刻理解職場倫理及社 會化意識,用以務實展 現每一個人外顯績效, 增進每一個人在職場之 魅力與競爭力。 認知訓練 - 有我條件 認同組織體制與自我定 位,瞭解工作夥伴運作之效益與必要性,透過有效溝通協調機制,發揮團隊合作的綜效,以體諒包容思維,面對衝突,超越障礙化解衝突,形成務實有用的內部及外部互動協作力量。 認同訓練 - 有他條件 認識大環境及職務脈動趨 向,積極促進學習與創 新,建立工作價值概念與 成本意識、掌握知識資訊 與運用技能,有效察覺職 場問題與機會,洞察解題 方法與策略,以有效訓練 成為知識經濟社會中一個 有準備的人力資本。 認識訓練 - 客觀條件

冰山模型:

冰山模型 可看見的 技術 KC 知識職能 知識 BC 行為職能 隱藏的 特質 動機 意願 DC 動機職能

課 程 大 綱:

課 程 大 綱 團隊之意涵與團隊精神之作用 工作團隊之要件與運作型態 團隊共同意志形成與互動方式 團隊之領導與共同力量的發揮

學習目標:

學習目標 建立有共識的「團隊」概念 團隊精神意識與協作能力 積極融入團隊 領導團隊運作之能力

團隊要素:

團隊要素 團隊 要素 人員 連結 目標 團隊目的 ( 目標定位 ?) 使命宣言 ( 為何而做 ?) 整體成果 ( 要做甚麼 ?) 完成日期 ( 何時完成 ?) 過程要素 / 任務時間 隊員夥伴 / 關鍵人物 核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊 建立聯繫 / 方式地點 媒介計劃 / 資訊管道 角色分工 / 貢獻層次 人際關係 / 互動型態 領導風格

有效的組織:

有效的組織 如何賦予團隊成員具有價值的角色 交付團隊具有意義的任務 確定團隊成員的任務真的很重要 具有充分的代表性 肯定團隊成員努力的方法 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞 定期感謝團隊成員的貢獻 肯定團隊成員的成就 仔細傾聽員工心聲的方法 傾聽時要全神貫注 要做出表示你聽到了的反應 鼓勵團隊成員表達他們的想法 如核心懷敬意地與團隊成員談話 重視每一個團隊成員 要能接受每一個團隊成員的看法 不要駁斥團隊成員的動機

卓越團隊的特性:

卓越團隊的特性 成員彼此 信賴 , 對團隊目標有興趣 成員有充分的 自信 團隊的價值能滿足成員的價值觀 成員間 互動 , 以團隊目標和互相 支援 為出發點 團隊能令每個人 發揮潛能 訊息 充分 交換 成員對 決策 過程 放心 成員 虛心學習 聆聽 . 協調 . 討論和互動的技巧

對付難纏團隊成員的九大方法:

對付難纏團隊成員的九大方法 先查明其他團隊成員也認為此人難纏 最好的解決之道,應該由大家一起想辦法 改變關鍵通常在於該問題人物身上 光抱怨沒有用,解決問題才是重點 最好不要「懲罰」不當行為,而應誘使問題人物見賢思齊 分析找出導致當事人作對的動機與心態 試圖找出當事人的作對行為對他有何好處 私下探查其他人是否也認為作對者行為不當 公開談論你稱許的行為,而非抱怨你討厭的行為

團隊建構裡面可以討論的問題:

團隊建構裡面可以討論的問題 何謂團隊?團隊的基本條件是什麼? 人和人之間要相處的好,需要怎麼做? 一個領導者,在團隊裡面要扮演什麼角色? 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念? 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的意義是什麼?怎麼樣才可以做到?

企業文化形成的要素:

企業文化形成的要素 企業故事 價值觀 英雄人物 典禮儀式

領導的定義:

領導的定義 在一特定情境下, 影響 一人或一群人的行為,使其趨向達成某種群體目標謂之 領導 。 管理的定義: 以 計畫、組織、 指揮、協調、 控制 的程序, 運用 組織有效 資源 ,並透過組織 成員 ,以達成組織目標謂之 管理 。

領導與領導力分別:

領導與領導力分別 領:引導、指引 導:開發、疏通 領導: 領導者以其人格、言行的影響力,獲得成員的信仰、尊敬、忠誠與合作的行為。 領導力: 是指影響一群人,去達成團隊目標的能力。

權力的來源:

權力的來源 1. 強制權:有分派工作權,若不順從會受到懲罰。 2. 獎賞權:具有加薪、升遷或其他獎賞之權力。 3. 專家權:擁有專業知識、技能與經驗。 4. 合法權:又稱地位權,職位愈高權力愈大 5. 人格權:領導者的魅力,受人尊敬或景仰的人品。 6. 資訊權:擁有有價值資訊或消息靈通。 7. 關係權:與有影響力或重要人物 , 關係良好。

富蘭琪和雷文將權力的類型和來源分成以下五大類 :

富蘭琪和雷文將權力的類型和來源分成以下五大類 1. 法定權( legitimate power ) 法定權是基於一種價值與信念,教育我們認定某些特殊的人有法定的權力,可以去治理或影響別人的態度與行為。 前三種權力與管理職位密切關聯, 而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係

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2. 獎賞權( reward power ) 獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的能力,以增加正面或減少負面的結果。一般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利的工作分配、稱讚、准假,或透過降低不利的狀況,如改善不好的工作環境或減少強制加班,來作為獎賞部屬的手段,讓部屬遵從他的要求。

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3. 威嚇權( coercive power ) 獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為,而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待的行為。如果一位員工不遵從主管的指示,主管可以透過處罰的威脅讓他服從,例如公開指責、不利的工作分配、不調薪、資遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼,因此可達到組織管理的目的。威嚇權又可稱為懲罰權。

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4. 專家權( expert power ) 一個人擁有別人所需要的專業、知識、技能或天分,就代表他擁有專家權。當一個人在某個領域被視為專家,他對其他人就具有影響力,主要原因有兩個,第一,因為他能提供別人所需要的知識,來改變他們的行為與態度;第二,別人認定這些專業知識,有他們需要的價值,因而願意遵從。

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5. 認同權( referent power ) 如果你受到別人的人格、價值觀、目標或其他特質的吸引,因而對他產生認同並渴望模仿他時,就代表他的認同權對你產生了影響。這種對個人行為與態度會產生影響的原因,主要是因為對認同的人心懷敬意。由於一個人的認同權源自於具魅力的個人人格或特質,所以認同權又稱為魅力權( charismatic power )。

領導魅力與工作專業,可強化法定職權與獎懲權:

領導魅力與工作專業,可強化法定職權與獎懲權 歷代的專制君主至高無上,朕即天下(法定權);對於有功之人,大可分封國土,小可封官授爵(獎賞權);對於有過之人,重可抄家滅族,輕可流放邊疆(威嚇權),雖然所有君主都擁有這三種權力,但何以有些君王被認為是英明的,而有些則被認為是昏庸的?難道這三種權力是決定他們政治成就,或是判定他們歷史定位的主要因素嗎?

領導人得捐棄一己之私,將組織、國家的共利,放在個人之前,進而凝聚團隊精神,才能為組織帶來莫大的開創力量 :

領導人得捐棄一己之私,將組織、國家的共利,放在個人之前,進而凝聚團隊精神,才能為組織帶來莫大的開創力量 領導人的主動讓利與講求團隊合作,往往能發揮 1+1 大於 2 的綜效,因為當他們試著不再將自己放在金字塔的最高點,而是站在組織中心,讓自己成為連結團隊、願景,及策略緊密扣連的關鍵點時,才能感染追隨者,讓他們理解努力付出的成果,將是組織與個人共同受益。 領導人的終極精神在於凝聚組織,成為眾人之間一串串強而有力的繩結,追求共利,無可取代。

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「當責」相對於負責是一種更精準的責 任定位,當責與負責最大區別在於其追求的是更強、更 高的自主感、責任感和成就感,挹注承諾、激發心力、 授權授責,以經營自己、領導團隊達成目標,並讓聚焦 成果成為責任的靈魂 Accountibility 當責不讓 - 全面當責管理 沒有當責,成果只是運氣 美國贏派顧問公司創辦人撒姆爾 (M.Samuel) 對當責的簡潔定義是: 「 People can『count on one another』to keep performance commitments and communication agreements. 」 就是說:承擔了當責,人們能夠相互信頼而信守對績效的承諾及對溝通的信約

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當責 (Accountability) 最適的解釋為「當責」「負責」 的英文 Responsibility 其原意是: Response + Ability ;是指回應、回答的能力 「負責」與「當責」字源原意就有不同。 進一步來說 : 負責是指:「有義務去履行。」 當責則是:「擔起責任確定該去履行的義務。」 「 count in 」是當責較原始的原意:是可信賴、願負 責的承擔。

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負責( Responsibility ) 當責( Accountability ) 意義 內涵 response + ability : 是指回應、「回答負責」的能力。 account + ability : 是指負責、「當責不讓」的能力。 責任 說明 「這位員工沒有功勞,也有苦勞」、「雖然沒法達成目標,但我已經很認真在做了」。 「當仁不讓,責無旁貸」、「為結果負責,而不是盡心盡力就好」。 追蹤 情形 有義務採取行動或有所產出。 事後沒有做好追蹤確認工作。 有義務確保這些行動責任確能交出成果來。事後有做好追蹤確認工作。 承諾 對象 承諾是對自己訂定下的。 焦點在於對自己的承諾。 承諾是對別人訂定下的。 焦點在於對他人的承諾。 責任 類型 「執行」責任:有責任確實執行備交付的任務。 「只問耕耘,不問收穫」。 「成果」責任:不管怎麼做,有責任交出成果!「要耕耘,更要有收穫」。 關注 焦點 把事情做對。關注「效率」。 About doing something right. 做對的事情。關注「效益」。 About doing the right thing. 責任 涵義 較淺、較狹隘、被動的責任涵義。 更深、更廣、更主動的責任涵義。 責任 歸屬 專業人的責任。專業人要執行特定任務或上級分派的工作;或圓滿達成被授權的職務內容。 經理人的責任。經理人必須體認與接受,就是負起在轄區內任何活動的全部責任。 責任 範圍 僅承擔特定的工作責任。 要概括承受所有成敗責任。 責任 承擔 是實際完成工作任務者,負責行動與執行,任務可由多人分工,其程度由當責者決定。 是負起最終責任者。具有確定是 / 否的權力與否決權,每一個任務活動只能有一個當責者。 資料來源:整理自張文隆( 2011 ,頁 92-107 )

「阿喜法則」(ARCI):

「阿喜法則」( ARCI ) 當責的使用要遵循「阿喜法則」( ARCI ),它所帶動的是一個團隊當責( team accountability ),其目的乃是幫助任務相關者的整體分析與規劃,進而確認其責任範圍,有助於角色的分配與溝通協調,其步驟依序介紹如下(張文隆, 2011 : 104,141 ): (一) A :當責者( Accountable ) (二) R :負責者( Responsible ) (三) C :事先諮詢者( Consulted ) (四) I :事後被告知者( Informed )

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(一) A :當責者( Accountable ) 是經理人( manager ),負起最終責任者,有說「是與否」的權柄與有否決權( veto power )。值得注意的是,每個活動內只會有一位「 A 」,這個人必須負全部的責任。其人格特質或適任資格是:充滿熱情、積極進取、有執行力,以及有領導力。

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(二) R :負責者( Responsible ) 是執行者( doer ),實際完成任務者,負責行動與執行,可有多人分工,其程度由「 A 」決定,他遵循「 A 」的領導來做事。 其人格特質或適任資格是:專業專注、技術本位,充滿活力以及工作意願。

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(三) C :事先諮詢者( Consulted ) 是顧問( consultant )或是教練( coach ),有可能是上司或是外人。在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者,為雙向溝通的模式,須提供「 A 」充分資訊。其人格特質或適任資格是:學驗俱豐、德高望重、有影響力,以及有說服力。

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(四) I :事後被告知者( Informed ) 是利害關係人( stakeholders ),存在各層及各部門之中,在決策之後或行動完成後必須告知者,為單向溝通之模式,是執行的一部分。其人格特質或適任資格是:承接後續性工作強,有支援力、以及服務力。

當責的五個應用層級:

當責的五個應用層級 當責的五個應用層級讓一個領導人不斷提升,由「經 營自己」,進而「領導團隊」,最終「加值、造福社會」。 詳如以下說明(張文隆: 2011 : 167-254 ): 一、個人當責:當責的最基礎 二、個體當責:團隊中的互動 三、團隊當責:團隊成功之鑰 四、組織當責:形成當責文化 五、企業 / 社會當責:當責的最高層

當責的功能-設定目標管理 :

當責的功能 - 設定目標管理 「 SMART 」原則 (一)明確性( Specific ) 目標必須是清楚易懂,而且是明確具體的,不能籠統。 (二)可以衡量的( Measurable )   目標應可以被衡量或計算其應達成的程度。 (三)可以達到的( Attainable ) 目標應經努力而可達成的,避免設立過高或過低的目標。 (四)相關性( Relevant )   目標要有實質關聯,並非打高空、敲邊鼓,或虛晃一招。 (五)時效性( Time-based ) 目標的完成應設定期限。

領導的技巧:

領導的技巧 以身作則 ,身先士卒。 充分 授權 , 責任 要負。 分享 資訊 ,建立 共識 。 尊重 別人,待人如己。 鼓勵 思考,獎勵 創新 。 期望愈高 ,成果愈好。

領導者的行為:

領導者的行為 職責行為 : ‧ 明確設定 目標 ‧ 有系統的 組織化 ‧ 設定工作 期限 ‧ 指揮工作 方向 及作法 ‧ 要求工作程序及 品質 關係行為 : ‧ 提供 支持 、 鼓勵 與 肯定 ‧ 和部屬討論、交換意見及 溝通 ‧ 從旁提供 協助 ‧ 肯定部屬的成果

領導的型態:

領導的型態 經理人的權限   部屬的自由度 獨裁 式 民主 式

核心競爭力:

核心競爭力 1. 獨特性 2. 高附加價值 3. 不可替代性

組織/團隊/個人學習循環歷程:

參與經驗 觀察覺知 行動轉化 行為反思 組織 / 團隊 / 個人學習循環歷程

行為技術改變:

行為技術改變

組織變革成功因素:

組織變革成功因素 企業 最高主管 扮演關鍵角色。 不能依賴單一部門或少數個人,需 全體 成員參與。 需不斷 溝通 、 學習 、 激勵 、以取得 共識 進而改變行為。

維持長期競爭優勢—組織學習:

維持長期競爭優勢 — 組織學習 決策力 問題解決能力 團隊合作能力 衝突解決能力 回應變動能力

長期競爭力來源:

長期競爭力來源 堅持品質 人才積極培養 管理專業化制度化 不斷改善 創新再創新

團隊合作精神 :

團隊合作精神 1. 善於交流。知識、能力、經歷之不同造成在對待和處理工作時,會產生不同的想法。交流是合作的開始,你要把自己的想法說出來,並且多聽聽對方的想法。 2. 對待同事應該平等友善。即使靠自己的力量就能解決眼前的工作,不要顯得太張狂,因為你以後肯定會碰到自己的弱項,有需要別人幫助的時候。 3. 對待工作應該積極樂觀。沒有人願意和一個愁眉苦臉的人在一起。即使遇上了十分麻煩的事,也要樂觀。 4. 經常站在同事的角度想一想。你要努力去瞭解別人、理解別人,從別人的角度來分析問題,這樣既能減少不必要的摩擦,又能增進友誼、促進合作。 5. 勇於接受批評。一個對批評暴跳如雷的人,每個人都會對他敬而遠之。如果我們能把同事當成自己的朋友,坦然接受他的批評,那麼他一定會樂於與我們合作。

致勝關鍵是對人心態的掌控:

致勝關鍵是對人心態的掌控 「孫子兵法」九變篇:「屈諸侯者以害,役諸侯者以業,趨諸侯者以利」 孫子說:要使敵人屈服就是要讓他明白這樣做對他有害;要使敵人趨之若鶩就是要讓他以為這樣做對他有利;至於如何使人甘心樂意的效力?那就是讓他認同他所作所為那是他份所應為之事!

約翰.甘迺迪 John Kennedy,前美國總統:

約翰.甘迺迪 John Kennedy ,前美國總統 當我們表達感激時,千萬別忘了,感恩的最高形式不是說出的話語,而是實際的作為。 As we express our gratitude, we must never forget that the highest appreciation is not to utter words, but to live by them.

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