103.07.11-MTP-【中高階主管管理才能訓練班】講義部屬培育與啟發-2版-詹翔霖

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中高階主管管理才能訓練班 部屬培育與啟發 會議管理 :

1 中高階主管管理才能訓練班 部屬培育與啟發 會議管理 詹翔霖教授 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大陸福建師範大學講座教授 大葉大學企管、休管系副教授 文化大學國企系兼任副教授 高苑科技大學企管系助理教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞動部創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞動部員工協助方案師 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 實和聯合醫院副院長 雙葉開發科技有限公司董事長顧問 廣東藥學院講座教授 主要經歷

著 作:

著 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】 在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生 【 有聲書 】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧 【 有聲書 】 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與方向 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發展趨勢

古哲云:

古哲云 能言不能行。國之師 也 能行不能言。國之用也 能行能言。國之 寶也 三品之内。唯不能言不能行。爲國之 賊

甘地 Mohandas Gandhi,印度民族主義運動領袖:

甘地 Mohandas Gandhi ,印度民族主義運動領袖 找到自我最好的方法 就是在服務他人中捨棄自我

知其所以然:

知其所以然

部屬的培育:

9 部屬的培育 培育的概念  培育的責任 培育的進行方式 學習與輔助學習的原則

培育的責任是--???:

10 培育的責任是 --??? 與培育相關事項有 --- ---

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11 以眼看人 以腦看人 以心看人 以心看心

下君逞己之能 中君盡人之力 上君盡人之智 :

12 下君逞己之能 中君盡人之力 上君盡人之智 一個人也不過一個腦袋、兩隻眼睛、一雙手,無法把所有的事情看盡、想透、做完,所以,要做真正的事業,必須借用他人的才智能力,來倍增自己的力量,並彌補自己的盲點。

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」 :

13 勞倫斯 ‧ 彼得( Laurence J. Peter )於 1969 年出版的「彼得原理」 人 們會因為自己的能力特質限制, 升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 彼得原理告訴我們,企業不應該以升 遷做為獎勵的方式,於是,好的 銀行行員可以繼續做行員,但是待遇需要比照經理。 好的程式設計師可以繼續留在基 層寫程式,待遇甚至可以比照副總。如此一來,彼得 原理的現象就可以稍微解除。

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14 當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話,就要注意每次的升遷,都代表著自己能力與特質的改變。 通 常基層員工之所以優秀是因為他 注意瑣碎事務的邏輯關係,但高階主管之所以成功是因為他強調直 覺的人際關係。 如果升遷後自己 的特質 沒有改變,自己可能就是下一個彼得原理的產 物。或許,對一個升遷的經理人,要記住 : 「換了位置,一定要換腦袋」。

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15 銀行中有個制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老 員工,凡是第一線表現良好的員工,就被 調成第二線的主管,從此不再面 對客戶。 軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調任 成主管。從此不再寫程式。

古哲云:

古哲云 能言不能行。國之師 也 能行不能言。國之用也 能行能言。國之 寶也 三品之内。 唯不能言不能行。爲國之 賊

何時需要培訓--???:

17 何時需要培訓 --???

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18 選猴仔比選騾子去爬樹更 — 1. 目前的工作是否滿意? 為什麼? 確定時機對不對 2. 以往的工作或學業中,覺得最快樂或最有成就感的事? 發掘潛能,爾後可以激勵之用 3. 以往的工作或學業中,有什麼事覺得很沮喪或最難過的? 了解處理問題及面對困難的態度 4. 從雙親方面傳承了哪些特別的性格或人生觀點? 瞭解家庭背景以及受雙親的影響 5. 親人好友如何形容你? 為什麼? 了解個性、形象與人際交往 6. 最欣賞哪一個人或哪種人? 為什麼? 學習成功者的偶像及追求成功的目標

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個人能力的培育 :

20 個人能力的培育 正確的起步 日常指導與培育 自我啟發

易經釋人 :

21 易經釋人 初九:潛龍,勿用。 九二:見龍再田,利見大人。 九三:君子終日乾乾,夕惕若,厲無咎。 九四:或躍在淵,無咎。 九五:飛龍在天,利見大人。 上九:亢龍有悔。 用九:見群龍無首,吉。

有需要提升自已--???:

22 有需要提升自已 --???

富強之大經,治國之大本:

23 富強之大經,治國之大本 人能盡其才 地能盡其利 物能盡其用 貨能暢其流 此四事者也

個人能力的培育 日常的指導 :

24 個人能力的培育 日常的指導 「斥責」與「生氣」不同在那兒? 「生氣」是表達感情,因為他人做了一件不如你意的事情,心想,你做了這件事,我的面子要往哪裡擺,思考點在「自己」。 「斥責」則是他人做了一件「該做郤沒做」或是「不該做郤做了」的事,基於求好心切,否定某種行為。

「斥責」時千萬不可犯--- :

25 「斥責」時千萬不可犯 --- 一:不可順便斥責、或是老調重彈 二:不可以於對方作報告時斥責,否則對方會在尚未作報告之前,就先想辦法解決問題,或者以後就聽不到任何不好的報告 三:不可性格攻擊

稱讚 :

26 稱讚 【 稱讚 】 是為了讓對方學習「什麼事可以做」。 要注意的是,要先了解對方的能力,當他高於標準時才可稱讚,若對方能力有 5 分,只做到 4 分,就被跨獎,對方做如何想?

日常的指導要訣:

27 日常的指導要訣

指導部屬說清楚改什麼、怎麼改:

28 指導部屬說清楚改什麼、怎麼改 「你的工作態度要再主動一點。」有些主管會對部屬說出這樣的建議和要求,結果卻發現對方沒有任何改進。其實,部屬並非拒絕改變,而是主管沒有說出明確的方向。 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 中點出溝通失效的關鍵:如果期待別人了解、甚至執行你的意見,就要設法移除對話裡「標籤式的表徵」,直接討論行為和做法。

標籤式的表徵 :

29 標籤式的表徵 「有禮貌」就屬於「表徵」,是一種較為抽象的概念,可能代表不同的行為,包括每天都會跟同事說早安、幫客戶開車門,或主動對同事伸出援手等等。 如果在對話中只提出表徵,就容易讓聽者混淆,畢竟每個人心裡想像的「禮貌」都不太一樣。以下是 3 個讓溝通更有效、更容易達成共識的方法。

寫下「表徵」對應的「具體行為」:

30 寫下「表徵」對應的「具體行為」 與部屬溝通前,先界定你對部屬的期待。例如,「工作更主動一點」,可轉換成希望部屬自行提出進修規畫、無需主管監督也能妥善完成工作、主動要求負責新專案等,在這個基礎之上再做討論,較容易引發對方的行動。 萬一碰到喜歡用表徵溝通的主管,部屬則可以透過提問,釐清老闆想看見的行為,就可以避免你揣測錯誤,加倍努力卻還是被批評的慘劇。

從「負面表徵」找出「優點」開啟討論:

31 從「負面表徵」找出「優點」開啟討論 找個部屬談談他傲慢的態度,拙劣的說法是:「我想跟你聊一下你態度傲慢的問題。」這種直接點出負面表徵(傲慢)的說法,只會激起他的防衛心,對話肯定很快破局。 較好的說法是從傲慢中找出可能的優點,以此做為開頭。比方說,傲慢的人的優點之一就是很有自信,你可以從這點切入:「我覺得你的優點之一就是很有自信,但是有時候會不會有點過了頭,我舉個例子來說 …… 」這個說法不但沒有偏離主題,還會讓對方想要繼續聽下去,如果還能搭配具體行為來佐證你的看法,就更能加強論點的說服力。

別用「否定句」:

32 別用「否定句」 以「不」做為開頭的要求,經常會啟動對方的反抗心,就好像要小孩不要玩火,他就會想嘗試看看一樣。 試著把希望部屬「工作上不要太被動」的建議,改成「我希望你每個月都能有一個新提案」,或許更能讓對方照著你想的行為改變。 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 ,臉譜出版。整理 / 韋惟珊)

不對的人多了--:

33 不對的人多了 --

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34 古云:「先有非常之心,方有非常之人,才有非常之事。」 一切之結果,取決於什麼樣的心,也主宰了我們的命運 … 」 知識 + 態度 =

培育的機會與方法:

35 培育的機會與方法

人才養成8歷程 修身為關鍵:

36 人才養成 8 歷程 修身為關鍵 機緣:新人透過各種管道的機緣,來到某地方,這是一個關鍵性的起始。 機緣,扮演一個舉足輕重的元素。 人會在各種資訊中感受他所以來到這的原因,以及留下來的理由,不管這些原因或理由說得出來或說不出來。 所以在這個階段,需要多花點心思,讓新人心安定而有意識地留下來。 這是善用機緣在一個人的一生所扮演的影響程度,以確保沒有遺珠之憾。 此階段每環節也要仔細觀察新人,以識別該組織所需要的各類人才。

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37 認同:新人一旦感受機緣安排而決定留下來,接下來是對所屬組織的認同建構。 不管是認同組織形象、單位的理念或產品或領導者或夥伴或管理制度,每項因素都影響其認同度。 此時組織要做的是資訊的共享與溝通,以及設計有助於認同的活動。 此階段最重要的是資訊回饋機制,每個環節或事件都設有雙向的資訊交流,以了解新人的認同程度,識別出組織的人才。

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38 信任:認同之後,下一步是信任議題,雙方的信任度為何,是否可以說真話可以放心溝通?無論如何,任何的互動在在影響著信任度的建立。 組織要做的是真誠與誠實,要尊重員工,資訊要即時與透明,遇到任何事情可以開誠布公的傳達資訊,讓大家狀況共有。 從事件當中建立信任度,所謂信任就是知道彼此處事的準則,知道溝通是存在的、是真實不虛偽的。 有了這層關係,人才才有可能在平日盡心盡力,且在組織面臨挑戰的情境中挺身而出,而不會停留於不關我事的冷漠狀態。

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39 學習:當信任度建立之後,就努力地在工作中學習。不管是專業技能方面,或是該組織的行事準則以及人際關係。 組織更可以在此階段,運用組織學習,讓個人學習與組織學習相輔相成。 形塑一個不斷教導不斷學習的雙圈循環,成為一個向上成長的驅動力。

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40 修身:修身是最具關鍵的樞紐,也是人才所以為人才的基礎。不但能以才服人,還能以德服人。專注於個人身口意的修行,方能秉持中道而行,以對組織及社會做出貢獻。而組織更需建立與人為善,自利利人的文化,以求組織的長治久安。 奉獻:新人一旦經過進用,產生認同及信任,之後快速地學習。經過修身的歷練,接下來便是奉獻的階段。

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41 新人此時不但在其職務上大力地發揮,同時也會觀照到整個組織,因為機緣、認同、信任、學習、修身的內聖實踐歷程,將個人和組織緊緊相連;故其在工作的思考,以及各種情況的處理,都可以突破職務上的本位主義,以組織整體立場和利益考量。 組織最擔心的是本位主義,單位的最大利益不等同組織的整體利益,甚至長期而言是大傷組織元氣的舉動,只是有些於短時間內尚未顯現出來而已。 所以組織經過自己用心營造的內聖階段,可以確保外王階段的最大成就。當然,在此階段,仍需留意人才的發展以及所需的資訊與資源。

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42 創新:一個願意全心全意奉獻的人才,走向創新是很自然的途徑。 創新表現在很多方面,小至工作方法的創新,大至模式的創新。不管是有形的創新,如技術、產品、設計、通路、市場等;或者無形的創新,如願景、價值、觀念、策略、組織、行銷、服務、管理、財務、制度等。 從內聖而來的人才,因為和組織緊密連結,有強大的向心力與凝結力,所以在各方面的創新,只要佐以適度的環境,很快就有成果。

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43 持續是最難的功夫,但卻是組織最需要的元素。 這個指標也是判斷人才的依據。唯有人才持續的奉獻與創新,方能帶動企業的成長,進而受惠更多人。 人才所以能夠持續奉獻與創新的關鍵,在於他對所服務組織的忠誠度與使命感,而這些的養成有賴於以上所述內聖外王的實踐環節。 組織在這個階段可以做的是活化組織,讓組織有更新的活力,使得新舊人才可以相互融合,相輔相成,相互成就。 群龍無首 !

輔助學習的原則與立場:

44 您把員工當員工,員工把您當主管 您把員工當朋友, 員工把您當朋友 您把員工當員工,員工把您當勞工 您把員工當朋友,員工把您當打工 您把員工當朋友,員工把您當主管 輔助學習的原則與立場

戰爭的致勝關鍵是對敵人心態的掌控:

45 戰爭的致勝關鍵是對敵人心態的掌控 「孫子兵法」九變篇:「屈諸侯者以害,役諸侯者以業,趨諸侯者以利」 孫子說:要使敵人屈服就是要讓他明白這樣做對他有害;要使敵人趨之若鶩就是要讓他以為這樣做對他有利;至於如何使人甘心樂意的效力?那就是讓他認同他所作所為那是他份所應為之事!

屈諸侯者以害 :

46 屈諸侯者以害 三國演義裡的「空城計」,當諸葛亮擺出空城計的時候, 司馬懿對他的兒子司馬昭說:「(諸葛)亮平生謹慎,不會弄險,我們還是走吧!」 「是非成敗轉頭空,青山依舊在,幾度夕陽紅」

趨諸候以利 :

47 趨諸候以利 「人為財死,鳥為食亡」,「趨利」是人之天性

役諸侯者以業 :

48 役諸侯者以業 要讓他心甘情願、全力以赴,就要讓他覺得那是他的事,他在做自己的事

鐵的紀律,愛的教育:

49 鐵的紀律,愛的教育 人人有事做,事事有人管,物物有定位。 凡事前事後做有計畫的時間分配、掌握,使蓄積能量,保持精神充沛,不僅工作效率能提高,任務當然也能遂行順利。 厲行日常管理及督導,尤應運用各種方法,實施進度監測、成果評鑑。 依法行政、依理處置、依情安人

創造啟發的氛圍:

50 創造啟發的氛圍

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《大學》「財散則民聚,財聚則民散」 :

52 《 大學 》 「財散則民聚,財聚則民散」 員工是公司最大 ----- 現實 + 理性 實際 + 感性

激勵心法—拿破崙心法:

53 激勵心法 — 拿破崙心法 一、目標激勵 二、實質激勵 三、支持激勵 四、關懷激勵 五、榜樣激勵 六、集體榮譽激勵 七、數據激勵 八、領導行為激勵

提高下屬鬥志與自信 :

54 提高下屬鬥志與自信 第一種,是感覺自己的重要性提高時。換句話說,就是確認了自己在團隊中的存在價值時。 第二種,是肯定自己能力的感覺提高時。換句話說,就是感覺到自己是有能力的時候。 第三種,是對自己的好感提高時。換句話說,就是出現認為只要對方理解自己,就一定會喜歡自己的想法時。 最後是第四種,「自尊心」。

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55 感覺到用自己的力量,讓現在的自己與想成為的理想自己更加一致了的時候。這種時候,人類會變得非常積極,工作意願也會因此提昇。 所以,當主管在 協助 下屬時,如果讓下屬產生太多「自己被幫助了」的心情,會造成下屬出現「原來我非得要別人幫助不可」的念頭。受到這樣的打擊,工作意願自然無法提昇。 最理想的方式就是盡可能不讓下屬感到被支援、被幫助了,最好還能讓下屬產生「是自己察覺了,自己做到了」的感覺。

X訓練 X培訓 X教育 O???:

56 X 訓練 X 培訓 X 教育 O???

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57 57 留個缺口給別人 一位 有 名企業家在 演講中 ,聽眾問︰“你在事業上取得了巨大的成功,請問,最重要的 關鍵 是什麼?” 企業家沒有直接回答,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是並沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道︰“這是什麼?”“零”。“圈”/“未完成的事業”/“成功”, 台下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否︰“其實,這只是一個未畫完整的句號。 你們問我為什麼會取得輝煌的業績,道理很簡單︰我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。”

留個缺口給他人:

58 留個缺口給他人 一種管理的智慧,是更圓滿 人性領導 給猴子一棵樹,讓它 快樂 攀登 給老虎一座山,讓它自由縱橫

一個做業務的忘記呼吸後…:

59 一個做 業務 的忘記呼吸後 … 和上帝喝茶,上帝認為他太能說了,會打擾天堂的幽靜,於是就把他打入了地獄。 剛過了一個星期,閻王就滿頭大汗找上門來說:「上帝呀,趕緊把他弄走吧!」 上帝問:「怎麼回事?」 閻王說:「地獄的小鬼們都被他激勵了,天天開晨會,講夢想,談發展規劃,跳團隊舞,弄滿意度。 我說話都沒人聽,他還要我做組織架構,工作流程,目標設定,薪酬設計,績效考核,說什麼地下工作者也要注重形象,提高服務技能,讓所有人滿意。」

上帝大怒:

60 上帝大怒 「讓他上天堂,看我怎麼收拾他!」 一個月後,閻王遇見上帝問:「上帝,那個仲介被您收拾得怎麼樣了?」 上帝停住腳步,回答閻王說:「你犯了三個錯誤。」 第一,你應該叫我經理! 第二,這個世界根本就沒有上帝,只有客戶才是上帝! 第三,我沒有時間和你閒扯,我要去做報表了 ... 」

全人培養教育 學學問之外,更是學做人、學做事 :

61 全人培養 教育 學學問之外,更是學做人、學做事 1. 以「興趣」發展未來:不要盲目地投入、隨波逐流,要能找到自己的興趣,結合能力去發展未來。 2. 用「同理心」做人:站在他人的立場和人相處,更可以體貼對方的心,人與人的互動會充滿理解和包容。 3. 用「全面思考與分析」來做事:以開放的胸懷做事情、多元的觀點去分析,並且用邏輯思考的能力,達到做事最好的成效。

自我啟發:

62 自我啟發

醫學源流顧問論:

63 醫學源流 顧 問 論 「醫之為道,乃古聖人所以泄天地之秘,奪造化之權,以救人之死。」 故非聰明敏哲之人、非淵博通達之人、非虛懷靈變之人、非勤奮善記之人、非精鑒確識之人不可學也 .. 人者皆即醫者 . 此乃分三者,上人醫國,中人醫心,下者醫病

向神燈許願一樣,主管被規定只能要求員工具有三個條件,你的答案會是什麼? :

64 向神燈許願一樣,主管被規定只能要求員工具有三個條件,你的答案會是什麼? 第一,具有做出工作成果的技能 第二,能夠讓部屬投入工作 第三,擁有為公司創造未來的願景

內聖外王的實踐是大學所言 :

65 內聖外王的實踐是大學所言 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」。 「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖的實踐 而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。

止於至善:

66 止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

培育目的與計劃 :

67 培育目的與計劃 1. 培育責任       2. 培育徵兆時機 3. 訓練計劃預定

訓練實施:

68 訓練實施 第一階段訓練課程需求的確認;第二階段為課程的訓練方法;第三階段課程內容的安排及傳授;第四階段為訓練成果的評估 。 1 、訓練時機為何? 2 、訓練期間與各店各部門人員訓練之安排? 3 、地點? ( 在工作場所或專門教育,或外租地點? ) 4 、訓練教材、題目為何? 5 、訓練之對象為何? 6 、如何的推展教育訓練? 7 、訓練之講師為內部講師或外部講師?

教育訓練:

69 教育訓練 依訓練對象、課程內容、實施方式 工作上的訓練 (O.J.T): 幹部現場教導 : 做法觀念告知、示範、觀察詢問、檢查、程度瞭解。 工作外的訓練 (Off.J.T-Off.Job .Tranining): 指職務外或離開工作單位的訓練。 自我啟發 ( SD-Self Development) 幹部自我訓練:趨勢與資訊新知吸收。 課題別個案研究、階層別、職能別、講演式。視聽式。競賽式、角色扮演。 定期的教育訓練,必須事先設定計畫並追蹤成效。 不定期的教育訓練;聘請專家或出國派外訓練;以及專業的教育訓練。 實地演練指導、實習。集體討論。專案小組。 發展成就動機、計畫能力發展

培育計劃力 :

70 培育計劃力

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71 訓練的需求

日常指導 :

72 日常指導 1. 日常指導示範的要點 2. 培育管理能力的方法 3. 啟發性環境的建立

社會心理學,「自我中心偏差」(egocentric bias)。 :

73 社會心理學,「自我中心偏差」( egocentric bias )。 人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦,貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好,對自己的評價也最高。 所以當主管在提出評價時,最重要的不是讓對方理解,而是如何說服對方接受。 「我的想法和主管不一樣,但是主管說得也有道理,所以雖然我不是百分之百認同,但最後還是願意接受。」 能不能說服下屬,讓下屬如此接受,就看主管的能耐了。

教導力.指導力的技巧 :

74 教導力 . 指導力的技巧

揚善於公堂,隱惡於私室 :

75 揚善於公堂,隱惡於私室

射人先射馬 :

76 射人先射馬 當對方是個不易受到影響,或是很難對付的人時,借助「第三者」的力量,可以讓談判過程變得比較能夠順利進行。 一些心理學的實驗得知,比起直接說服,人們比較容易接受間接說服。因為間接說服比較沒有強迫性,讓當事者很容易就能接受他人的說法。

情境知覺 :

77 情境知覺 一名樵夫,常要上山砍柴,有一天感到提著斧頭上下山十分麻煩,而將斧頭藏在山上一個隱密處,但下山後,他很快就忘了藏斧頭的事,下一次要再上山砍柴時,在住家內外遍尋斧頭不著,開始懷疑是鄰居的小孩阿德偷走的。    樵夫越想越是肯定自己的懷疑,他暗想:「如果不是他,為什麼這個孩子這幾天怎麼看,都讓人覺得賊頭賊腦的?」樵夫原本很想興問罪之師,但因為缺乏證據而作罷。

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78 過了幾天,樵夫再到山上時勾起了回憶,才在草叢中發現自己所藏的斧頭,當天下山時,一看到阿德,觀念有了一百八十度的大轉彎,覺得這個孩子斯斯文文的,怎麼看都不像是個賊,樵夫深自慶幸:「還好,當時沒有興師問罪。」實際上的情境一直沒有變,改變的只是樵夫的心境與知覺而已,心境不同、知覺有異,感覺到的就完全不一樣。 如,同樣的叮嚀,有些覺得是囉嗦,有些則會覺得是一種關愛,囉嗦與關愛是完全不一樣的感覺。每一個人都以「情境知覺」作門閥,來調理自己的感覺,決定言行與情緒反應。  

情境知覺:

79 情境知覺 以情境知覺的理論來營造學習環境的良好氣氛,在 引導 中扮演關鍵性角色的是教 練 ,應肯定與尊重個別差異性,在堅守原則之外,又能以寬容的心保留彈性,才能為塑造有助於學習的情境。

21語戒:

21 語戒 1 、戒多言 說話不要太多,言多必失。 2 、戒輕言 不要輕率地講話,輕言的人會召來責怪和羞辱。 3 、戒狂言 不要不知輕重,胡侃亂說;胡侃亂說,往往後悔。 4 、戒雜言 說話不可雜亂無章。雜亂無章,就會言不及義,傷害自己的美德。 5 、戒戲言 不要不顧分寸地開玩笑,否則會引起衝突,招來禍害。 6 、戒直言 不要不顧後果地直言不諱,否則也會引起麻煩。 7 、戒盡言 說話要含蓄,不要不留有餘地。

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8 、戒漏言 不要泄露機密。事以密成,語以漏敗。 9 、戒惡言 不說無禮中傷的話,不要惡語傷人(刀瘡易沒,惡語難消)。 10 、戒巧言 不要花言巧語。花言巧語的人,必然虛偽。 11 、戒矜言 不要驕傲自滿,自以為是。自矜自誇,是涵養不夠的表現。 12 、戒讒言 不要背後說別人的壞話。背後說人壞話,會弄得天下都不太平。 13 、戒訐言 不要攻人短處,揭人瘡疤。揭人瘡疤的人,招人痛恨,害人害己。 14 、戒輕諾之言 不要輕易向人許願。輕易許願,會喪失信用。

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15 、戒強聒之言 不要嘮嘮叨叨,別人不願聽也說個不停,使人厭煩。 16 、戒譏評之言 不要說譏諷別人的話。喜歡譏諷議論別人的人,對自己的要求往往馬虎。 17 、戒出位之言 不要說不符合自己身份、地位的話。 18 、戒狎下之言 不要對下屬講過份親密的話,以免下屬迎合你而落入圈套。 19 、戒諂諛之言 不要說吹捧奉承別人的話。吹捧奉承別人,是人品卑微的表現。 20 、戒卑屈之言 不要低三下四,說奴言婢膝的話,因為德厚者無卑詞。 21 、戒取怨之言 不要說招人怨恨的話,播下使人怨恨的種子。

會議的管理:

83 會議的管理

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84 開會要點 會議溝通 重要性 緊急性 重要但不緊急 重要又緊急 不重要且不急 不重要但急

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85 為何開會 小組面對面溝通 眾多訊息一次交流 融合意見凝聚共識 分派工作 ,公平合理 但開會會讓 工作時間被分割 人多口雜,討論耗時 加班 特殊問題還是再議 沒有效能 別人發言比自己開口多 會議愈來愈重要但會議佔據 企業活動大部分的精華時間

傳統的開會決策方式:

86 傳統的開會決策方式 1. 權威式決議 2. 少數服從多數 3. 強勢少數式 4. 無異議一致通過式

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87 與會者似乎摸不著頭緒 與會者心不在焉 有些人始終沈默 全體都不是很認真地參與 僵持同個論點、重複評論沒有新意 與會者私下討論 有人開始牽扯不相干議題 大家似乎太專注在達成決定 與會者對於他人提出的一味批評 會議常有問題

會議的要素:

88 會議的要素

開會的計畫準備:

89 開會的計畫準備 1. 先決定會議希望達成的結果 2. 想想會議是否有必要召開 3. 邀請適當的人出席 4. 準備背景資料 5. 設定會議綱領及時間表 6. 預先設想可能的衝突

Slide90:

90 有效掌控 會議的實施 按照議程進行會議 共享資源 針對每個議程,主持人應該把資料盡量提供給與會者 資訊應避免太大量並且應該是已經整理過的 在資訊提供者或主持人提出資訊後,主持人應詢問與會者是否有補充資料 指揮討論 開啟討論: 若遇與會者發言不踴躍,主持人可以詢問一些開放式問題 管理參與: 主持人應鼓勵與會者表達不同觀點意見 讓討論聚焦: 有技巧的主持人可判斷是否容許彈性和對會議有幫助的離題 結束討論 達成決議 檢驗決議:如果與會者即將達成共識,主持人必須先行檢驗這項決議,並且能以完整的句子說明這項決議 計劃行動 協助與會者決定該為這項決議採取種行動 如果可能,透過共識確立應採取行動的時間 指派負責人員 明確指出行動應有什麼樣的成果 會議主持人應該做好總結動作

會議的運作:

91 會議的運作

日本大肆展開會議革命:

92 日本大肆展開會議革命 會議目的: 節省成本 、 加快決策速度 、 更有創意 會議革命: 1. 廢除不必要的會議 2. 排除不需與會的主管 3. 強調準時開始、結束 4. 重視開會結論 5. 提高會議生產力,強化企業競爭力

Slide93:

93 每個人都在開會, 但如何開好會? -- 學習日本人 計算會議成本: 會 議 成 本 = 人數 x 時間 x 薪資單價 會議報酬率 = 會議成本:會議效益 會議的運作

IBM開會:

94 IBM 開會 網上預約會議室 與會人士先想清楚討論題綱、要開多久 正式會議 會議時間延長,會出現警示音提醒  在全球化的競爭下,一家公司會不會開會, 決定了公司的競爭優勢

CEO怎麼開會?:

95 CEO 怎麼開會? 鴻海精密˙郭台銘: 會議條列,會後貫徹執行 會議法寶:白報紙 + 海報架 會議要訣:一條一條寫下再明確不過,更不會有模糊的爭議空間。 So-net ˙ 李岳奇: 關鍵在最後十分鐘 會議法寶:筆記型電腦 會議要訣:會議結束最後十分鐘,紀錄者將初步紀錄大綱讓所有與會者過目,並一結束同步發送給與會者。

CEO怎麼開會?:

96 CEO 怎麼開會? 聯強國際總裁˙杜書伍: 利用視訊隨時參與國內外正在舉行的會議 中國商銀總經理˙蔡友才: 不預設立場鼓勵發言,會議結束前總結並決議 奧美廣告前董事長 ˙ 莊 淑芬: 大人吃糖閉嘴,避免扼殺創意 智邦科技副總經理˙林子超: 圓形會議室,鼓勵「沒大沒小」 麥肯錫副董事˙林紹婷 每一位員工都有表達不同意見的義務

日產營收大躍進:

97 日產營收大躍進 不請決策者參加,以免影響討論方向 時間以「分」為單位清楚劃分 會議有「保密協定」,不分職位高低暢所欲言 讓員工接受「會議召集人」的專業訓練 會議召集人保持立場中立,全力協助會議順利進行 「日產亮麗的成績背後,是成功的會議」 ~ 日經商業週刊指出

寶僑家品怎麼開會?:

98 寶僑家品怎麼開會? 「議後速決,決後速行」 ~P&G 事前議程規劃清楚 利 用資訊系統開跨國會議 會議主持人開宗明義說明結論與議程 把事情說清楚! 申請一個專案網路空間 ,將資料歸檔 開設「會議」檔,決議內容、執行人、執行日清清楚楚 事後紀錄明白,會議記錄成為行動方案

Slide99:

99 會議的結束與追蹤工作 總結重點、決議、行動和任務 主持人應簡短說明: 會議的重點 任何協議和決議 任何分派的任務、完成時間、期望 草擬下次會議的議程 這些任務自然會成為下次會議的議程 ,所以要追蹤規劃屆時應完成的任務。 敲定下次會議時間地點 表達感謝 主持人應感謝那些在會上進行簡報、 提出報告、需要事前準備的與會者 所做出的任何貢獻 那些未盡全力貢獻的人,能在下次 會議上更努力 記錄與分發會議記錄 正確的會議記錄:決議事項、負責該行動項與會者、預期成果 發出記錄: 24 小時內寄出 將議程、會議記錄及其他重要文件歸檔 會後工作

會議的目的與成果:

100 會議的目的與成果

會議效益 :

101 會議效益 1. 會議的目的要素類型     2. 會議程序與發問技巧 3. 成功會議的相關要訣

會議執行力:

102 會議執行力

對事也對人:

103 對事也對人 兩個人的溝通 70% 是情緒, 30% 是內容,如果溝通情緒不對,那內容就會給扭曲了, 所以溝通內容之前,情緒層面一定要梳理好,不然誤會只會越來越深。

你的職稱使你成為經理人 你的部屬使你成為領導人 Your title makes you a manager. Your people make you a leader.:

你的職稱使你成為經理人 你的部屬使你成為領導人 Your title makes you a manager. Your people make you a leader.

補充個案:

105 補充個案 分組討論

向亞歷山大領導學 再艱苦,我們同生共死!:

向亞歷山大領導學 再艱苦,我們同生共死! 西元前 325 年 9 月,亞歷山大大帝( Alexander the Great )領軍橫越蓋德羅西亞沙漠。不幸的是,當地嚮導是個間諜,他希望大軍渴死在沙漠裡,故意誤導部隊。亞歷山大的軍隊在缺乏飲水的狀況下,士兵陸續死亡。 亞歷山大的軍隊對他忠心耿耿。部隊上下知道自己來日無多,可是他們可以供給領袖足夠的水,讓他活下去。因此他們將自己的羊皮水壺擠到最後一滴水,要把這些僅存的水獻給他們的國王。

危機時,領導者要能展現出「置之死地而後生」的氣度,激發部屬的勇氣:

危機時,領導者要能展現出「置之死地而後生」的氣度,激發部屬的勇氣 這些寶貴的水裝在大大的銀頭盔裡,在集會時呈給亞歷山大。亞歷山大明白,若不採取行動,就要失去這支傑出的軍隊了。可是,在沒有水的情況下,要如何拯救快要渴死的軍隊? 亞歷山大當著所有人的面,把整個頭盔的水倒在沙地上。他對部下傳遞了清楚的訊息 —— 「我們同生共死」。亞歷山大倒掉水之後,軍隊和亞歷山大只有一個共同的選擇,就是一起走出沙漠。

心理測試,大部分的老人和兒童則看到的是,這幅圖片是靜止的:

108 心理測試,大部分的老人和兒童則看到的是,這幅圖片是靜止的

參考資料:

109 參考資料 天下雜誌 - 開會 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs/search http://www.slideshare.net/chanrs http://blog.sina.com.tw/tom888888 http://61.61.255.64/KMFreeDocView.aspx?freedocid=d37e28dd-4c7c-4504-a18e-acbbd68f116b http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

Slide110:

沒有一種幸福的背後 不站著一個曾經咬緊牙根的堅定靈魂

Slide111:

你重視什麼  就會看到 什麼樣的世界

傑克.威爾許 Jack Welch,奇異(GE)前執行長:

傑克.威爾許 Jack Welch ,奇異( GE )前執行長 在你成為領導者之前,成功是使自己成長;成為領導者之後,成功便是讓他人成長。 Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

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