104.05.13-醫美業-分析美容產業態勢型塑優勢競爭策略行銷-詹翔霖教授

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止於至善:

分析產業態勢、競爭策略行銷 詹翔霖 副教授 [email protected] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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2 產業結構分析 競爭優勢與策略模式 獲得持久的競爭優勢 國家競爭優勢

止於至善:

3 產業分析

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4 新進入者的威脅 1. 規模經濟 2. 成本優勢 3. 產品差異化 4. 資金需求 5. 轉移成本 6. 配銷通路 7. 政府政策 8. 競爭者反應

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5 供應商的議價能力 供應商的規模大,而且家數不多。 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因素,或者其產品及服務有高度的差異性。 供應商的產品不受到代替品的威脅。 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經銷商的所有權握為己有 ) ,並與其顧客作直接的競爭。 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品及服務。

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6 購買者議價能力 買方集中 ( 地理上的集中及團結合作 ) 或做大量採購 ( 一次或長期 ) ,而供應商必須依賴這些生意才能夠生存。 供應商所提供的產品或服務,佔購買者產品的成本比例很高(如電視中的映像管)。 供應商的產品被視為是一般商品 (commodities) ,也就是標準化、無差異性的產品,因此購買者可向任何一家供應商購得此產品。 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將供應商的所有權握為己有 ) 的能力。

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7 購買者議價能力 購買者擁有相當充分的情報。 賣方的家數很多。 轉移向其他賣方購買的成本很低 ( 亦即轉移成本很低 ) 。例如,通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎,通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本,就可輕易的轉向固特異及通用輪胎公司採購,則通用公司的議價能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」 (just-in-time delivery) ,後者為了獲得訂單,也只好扮演前者的倉儲部門的角色。

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8 代替品的威脅 代替品對於既有產品的取代可以分為完全取代 (complete substitution) 以及部份取代 (partial substitution) 。 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的結果;部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。

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9 競爭優勢與策略模式 分析競爭優勢有兩種主要的模式:基本競爭策略與策略意圖。 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以獲得競爭優勢的四個法寶。 然而,基本競爭策略並無法解釋近幾年來日本廠商的卓越成果,所以我們必須以策略意圖來解釋,也就是說明獲得競爭優勢的四種不同來源。

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10 創造競爭優勢的基本競爭策略

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11 嵌在中間

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12 策略意圖 建立優勢層級 尋找「鬆動的磚塊」 改變規則 協同合作

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13 獲得持久的競爭優勢 在這個多元化的行銷時代,企業為了滿足消費者的各種需要,無不卯足全力。從另外一個角度來看,企業之間的激烈競爭,才能刺激創新,而透過競爭及創新,消費者才會享受到價廉物美的產品或服務。 企業必須塑造自己的獨特性,才能夠獲得競爭優勢,也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對手,才有可能創造卓越的績效,但問題是競爭者也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢,是本節所要探討的主題。

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14 仿冒的問題 產 品 製造技術 行 銷

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15 方 法 如何獲得持久的競爭優勢的因素?我們可以從二方面來說明: (1) 建立規模; (2) 接近資源及市場。

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16 建立規模 1. 規模經濟 2. 經驗效果 3. 相關市場的經驗效果

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17 接近資源及市場 1. 技術的優勢 2. 原料來源的優勢 3. 市場的優勢

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18 影響策略運用的因素 企業欲獲得持久的競爭優勢,必然會採取適當的策略。 然而,策略的實施未必一帆風順。 影響企業策略運用的因素有: 公共政策 資金 反應的遲緩

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策略行銷管理的工作重點 市場導向的策略係指在發展和維持 組織目標 , 資源 , 及市場機會之間 取得最佳配合之管理程序 策略規劃的目的在於塑造及調整 企業經營的事業 與產品,以期能 兼顧組織的利潤與成長目標

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策略管理程序 衡量結果 診斷結果 採取矯正行動 執行 規劃 公司規劃 事業部規劃 事業規劃 產品規劃 組織 執行 控制

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22 組合分析在國際規劃中的應用

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奇異 (GE) 多因子投資組合矩陣 強 中 弱 高 中 低 行 業 吸 引 力 公司優勢 A C B D Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅲ Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅲ : 投資 / 成長 : 選擇性投資 / 盈餘 : 收割 / 撤資 * 圓圈代表市場大小 * 空白部份代表該事業 之市場佔有率 策略:

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24 國際組合分析

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成長策略 市場滲透策略 市場開發策略 產品開發策略 多角化策略 現有產品 新產品 現有市場 新市場

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整合式成長 向前整合 購併或設立批發商或零售商(統一 → 統一超商) 向後整合 購併或設立供應商或製造商(成衣場→紡織工廠) 水平整合 購併競爭者(遠東→ 太平洋崇光)

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整合式成長策略 供 應 商 公司 競爭者 水平整合 向前整合 批 發 商 零 售 商 最 終 顧 客 向後整合

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多角化成長 集中式多角化 以現有產品線發展新產品,不論該產品是否吸引新類型的顧客。 水平式多角化 開發與現有產品線不相關的新產品,以吸引現有顧客。 集團式多角化 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。

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多角化成長策略 市場 舊 新 相關 無關 集中多角化 水平多角化 複合式多角化 技術

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安索夫 Ansoff 成長矩陣 原產品 (服務) 新產品 (服務) 原 市 場 市場滲透:透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式來進行成長 產品(服務)發展:透過異業聯盟、產品升級、產品改良、或更細的市場區隔來成長 新 市 場 市場發展:可透過產品或服務的重新定位來進行成長 多角化:發展新產品滿足新市場的需求,又可分為水平、垂直、橫跨三種多角化方式 橫軸:是否有能力從原產品跨入新產品 縱軸:是否有機會從原市場進入新市場

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Ansoff 成長矩陣 市場滲透 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式,如透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 如星巴克咖啡新增門市 , 以價值訂價方式來提升業績 如 : 劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 市場發展 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 如 : 嬌生公司發現全球生育率下降,因此將目標市場轉向成人 星巴克咖啡也積極找尋新的市場,包括了年長者、歐、亞地區的咖啡使用者等 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國

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思考的脈絡 凡事,皆有脈絡可循。思考的脈絡,就是學習全局思考,掌握問題的全貌,循著問題脈絡,看見使用者的痛點,看懂組織的作為,看破機構的制約。 看見了問題的全貌之後,便可以打通脈絡,讓創新活過來,創造更大的成功。

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成長機會分類整理 密集式成長 整合式成長 多角化成長 市場滲透 向前整合 集中式多角化 市場開發 向後整合 水平式多角化 產品開發 水平整合 集團式多角化

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策略事業規劃 關鍵議題:建立持久的競爭優勢 規劃程序 經營 使命 外部環境分析 (機會 & 威脅) 內部環境分析 (優點 & 弱點) 目標 形成 策略 形成 計畫 形成 執行 回饋與控制

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內外部環境分析 SWOT 分析 Strength 、 Weakness 、 Opportunity 、 Threat 內部因素 外部因素 優勢( S ) 劣勢( W ) 機會( O ) SO 策略: Max-Max 發揮優勢,掌握機會 WO 策略: Min-Max 克服劣勢,爭取機會 威脅( T ) ST 策略: Max-Min 利用優勢,克服威脅 WT 策略: Min-Min 減少劣勢,避免威脅

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事業策略之形成 Michael Porter 之一般策略 (Generic Strategy) 1. 全面成本領導 2. 差異化 3. 集中化

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策略的評估及考核 評估的目的 尋找機會 追蹤績效 解決問題 評估範圍 避免威脅 環境偵測 ○ 產品與市場分析 ○ ○ 行銷方案績效分析 ○ ○ 行銷組合的效能 ○ ○

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麥肯錫 7-S 架構 技術 價值觀的共享 人員 風格 策略 結構 系統

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行銷程序和 規劃 行銷計畫之兩個 層面 (1) 策略性行銷規劃 (2) 戰術性行銷計畫

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行銷 程序 1. 分析行銷機會 市場需求衡量與預測 2. 選擇目標市場及定位 Segmentation Targeting Positioning 3. 發展行銷組合

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41 策略的指導原則 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」 (contestable advantage) 。 在維持競爭優勢方面,並非所有的產業都有相同的機會。 掌握時機,注意警訊。

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42 白熱化競爭 企業的策略思考應從「如何維持持久的競爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧毀競爭優勢的基礎」

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43 國家競爭優勢 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等跨世紀、跨空間的潮流中,台灣社會仍然會出現狹隘的逆流──以「自我」為中心,以「方言」為門檻,以「地方」為勢力範圍,以「族群」為檢驗標準 。 狹隘 的思考模式下 ,人 變得愈來愈短視、貪婪;從政者愈來愈講厲害、講權謀;工商界變得愈來愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」的寫照 。 「 下沉」的癥結來自「只見其小,不見其大」的心態。

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44 國家優勢的決定因素

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45 國競爭力 — 整合模型

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46 聯盟 1. 結盟 ( 結合 ) 2. 合資 3. 策略聯盟

止於至善:

47 策略聯盟

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48 跨國公司的發展階段模式 第 1 階段:國內公司 (Domestic) 第 2 階段:國際公司 (International) 第 3 階段:多國公司 (Multinational) 第 4 階段:全球公司 (Global) 第 5 階段:跨國公司 (Transnational)

止於至善:

49 市場擴張策略

止於至善:

止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

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