Ch09敏捷有效率的組織團隊-詹翔霖

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詹翔霖教授,企二代接班管理,詹翔霖副教授,詹翔霖,詹仁松,教授,文化大學,教育,老師,情緒,講師,演講,親子,顧客

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1 第九章 敏捷的組織 Organizational Agility

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2 本章大綱 快速回應的組織 策略與組織的敏捷度 組織的規模與敏捷 顧客與回應型的組織 技術與敏捷的組織 關於敏捷組織的最終想法

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3 1. 為什麼快速回應對組織來說很重要。 2. 有機式組織結構的優點。 3. 公司要如何兼具大型與小型組織的優點。 4. 可以改善組織回應性的策略與組織動態性的概念。 5. 公司要如何兼具大型與小型組織的需求。 6. 公司如何視不同類型的技術來架構組織。 學習目標

快速回應的組織:

4 快速回應的組織 回應 迅速、機敏和適應需求改變之能力 伯恩斯 (Burns) 及史托克 (Stalker) 機械式組織 (mechanistic organization) :一種組織型態,尋求內部效率極大化 有機化組織 (organic organization) :一種組織型態,強調彈性並具應變能力 員工工作時較像隊友,而非接受老闆命令的下屬 脫離了傳統的官僚形態 回應快速變遷的競爭需要與市場實際的狀況

有機化組織的要素:

5 有機化組織的要素 高度重視專家的意見 員工工作上 較依據判斷, 而非規則 因為變革的需求 加重員工的 責任 有機化 結構 經由建議與資訊而生 的溝通 員工相互依賴, 且重視非正式的關係 致力於 組織目標 以分權化且不正式 的方式制定決策

組織圖上呈現誰是主管:

6 組織圖上呈現誰是主管 Leers ( 執行長 ) Stern ( 特別副執行長 ) Huttle Atkins Kibler Fiola Muller Jules Baker Daven Thomas Zanado O’Hara ( 特別副執行長 ) Blair Stewart Ruiz Calder ( 特別副執行長 ) Harris Benson Fleming Church Martin Lee Wilson Swinney Carlson Hoberman Fiola Long ( 特別副執行長 )

消息網路呈現出知識的流向:

7 消息網路呈現出知識的流向 Church Swinney Lee Fiola Wilson Carlson Hoberman Harris Calder ( 特別副執行長 ) Fleming Martin Benson Blair Ruiz O’Hara ( 特別副執行長 ) Stewart Leers( 執行長 ) Atkins Stern ( 特別副執行長 ) Huttle Kibler Baker Jules Zanado Daven Thomas Long ( 特別副執行長 ) Muller

策略與組織的敏捷度:

8 策略與組織的敏捷度 組織周遭的核心能力 核心能力的來源可以是品質與創新 公司可以視為能力的組合 公司以其核心優勢和專業知識作為競爭的基礎 核心能力:一種知識、專業和技巧的能力,讓公司成為領導者

策略與組織的敏捷度:

9 策略與組織的敏捷度 用核心能力增公司競爭力的管理者,需集中焦點在以下議題 確認既有的核心能力 取得或建構未來極具重要性的核心能力 持續投資於競爭力相關資源上,以確保公司具國際級水準且優於競爭者 擴大核心能力以開發未來市場的新應用與新機會核心能力型組織

策略與組織的敏捷度 (續):

10 策略與組織的敏捷度 ( 續 ) 策略聯盟 (Strategic alliances) 獨立組織之間產生的一種正式關係,以共同追求一致目標為目的 個別組織: 分享管理職權 形成社交聯繫 接受共同所有權 可能導致額外、非預期的機會 管理者必須培養與發展合夥的人際關係

如何從「我」變成「我們」:

11 如何從「我」變成「我們」 最佳 策略聯盟的 特性 整合 互相依賴 資訊 投資 制度化 重要性 誠實 個別優秀

策略與組織的敏捷度 (續):

12 策略與組織的敏捷度 ( 續 ) 學習型組織 一種組織技能,專精於創造、取得與轉移知識 修正其行為以反應新知識與洞察力 學習型組織的特徵 必須訓練員工的思考並注意細節 員工能不斷地尋找新知識、擴展範疇和機會 員工能仔細地審視成功與失敗之處 標竿學習並實踐組織的最佳企業實務 員工在整個組織中能分享觀念

策略與組織的敏捷度 (續):

13 策略與組織的敏捷度 ( 續 ) 高度涉入型組織 高階管理者要確保企業方向的共識 由公司較低階層中尋求意見 促進參與制定決策的技術 持續地回饋參與者 一種建立在顧客、產品或服務之間的扁平、分權式結構

組織的規模與敏捷:

14 組織的規模與敏捷 大型組織案例 大型組織可以帶來規 模經濟,也就是低生產成本 較 低營運成本、較容易取得資金以及較大的採購力 規模可創造範疇經濟 (Economies of scope) :某產品使用過的原料與製程用於製造另一相關的產品 大型組織之缺點 規模不經濟或大型會付出代價 行政管理的困擾影響效率

組織的規模與敏捷 (續):

15 組織的規模與敏捷 ( 續 ) 小型組織之案例 較小型的公司可以: 快速轉型 提供高品質商品和服務給目標利基市場 可激發員工更高的參與率 今日,保持彈性與回應才有超額報酬

組織的規模與敏捷 (續):

16 組織的規模與敏捷 ( 續 ) 結合大型與小型組織的優點 小就是美,因為其有不受束縛的精力和速度 大規模提供了市場力量 挑戰就是結合大型與小型組織各自的優點

最適規模的組織 (續):

17 最適規模的組織 ( 續 ) 精簡人力 (Downsizing) 計畫性刪減職位或工作 一般精簡方法包括減少功能、層級或單位 最適人力 (Rightsizing) :成功達成公司最有效執行業務之最適人力規模 生存者症候群 (Survivor’s syndrome) :在精簡之後留任的員工變得失去了生產力及士氣 掙扎於更繁重的工作負擔 懷疑下位被解聘的會是誰 試圖了解如何能存活 變成心胸狹窄並且只對自己感興趣

緩和精簡所帶來的痛苦:

18 緩和精簡所帶來的痛苦 正面的實務 謹慎選取 要刪除的職位 持續與員工溝通 照料失去工作的人 訓練員工能夠 應付新狀況 強調正面的未來 汲員工所扮演 的角色 辨識並保護 有才能的員工

顧客與回應型組織:

19 顧客與回應型組織 客戶關係管理 (CRM) 策略三角 (strategic triangle) :管理者要平衡此三角的要素 顧客 競爭者 公司 價值 價值

顧客與回應型組織 (續):

20 顧客與回應型組織 ( 續 ) 客戶關係管理 (CRM) :多面向的程序,為了得知客戶需求與購買模式,而創造與客戶雙向的交易 傳統式的想法:客戶想要高品質或低成本 第一流水準的公司知道顧客想要的所有一切 持續改善:持續改善以達到並維持競爭優勢 顧客:指出下一個程序,或工作將移往何處 強調相關功能間相互依賴的想法

顧客與回應型組織 (續):

21 顧客與回應型組織 ( 續 ) 全面品質管理 (TQM) 全面品質管理 (TQM) :改善品質和顧客滿意度的綜合方式 其特徵是強大的內部和外部客戶導向 涉及跨部門的員工,以改善企業所有的層面 需要整合機制,使群體共同解決問題、資訊分享與跨企業功能之合作 馬康包立茲國家品質獎:針對達到品質卓越的美國公司所頒發的獎項

戴明 (W. Edward Deming ) 的「十四點原則」:

22 戴明 (W. Edward Deming ) 的「十四點原則」 創造長久性目標:以長期改善取代短期獲利 接受新哲理:不容許工作上拖延或錯誤 中止過度依賴大量品檢:在生產過程中就建立品質管理 中止只仰仗售價低來獲取生意:建立長期商業關係 經常性及永久的改善生產與服務:在各個階段 設置訓練與再訓練:不斷地更新作法和想法 設置領導機制:提供加強效率所需的資源 驅走恐懼:員工相信指出問題或尋求協助是安全的 破除部門間的藩籬:加強團隊工作精神 去除口號、訓示與隨意設定的目標:提供方法,而非雜音 取消數字配額:與持續改善的理念相反 移除障礙,以技藝為榮:容許自律與自發性 創設大規模的教育與在訓練計畫:員工是資產,不是商品 以行動完成轉型:提供增強品質的有利環境

馬康包立茲國家品質獎的評審準則:

23 馬康包立茲國家品質獎的評審準則 人力資源之 發展與管理 製程品質的管理 領導 品質卓越 資訊 與分析 顧客焦點 與滿意度 品質和 營運的結果 策略性 品質規劃

顧客與回應型組織 (續):

24 顧客與回應型組織 ( 續 ) ISO 9000 :由國際標準組織下的委員會所發展出的一系列品質標準 企圖改善所有企業的全面品質 公司以符合這些標準做為其經商資格的證明書 組織再造 (Reengineering) :改革重要的組織制度與程序 以組織應該如何運作之願景為基礎 以革命的方式徹底檢修營運作業

技術與敏捷的組織:

25 技術與敏捷的組織 技術 (Technology) 在新產品、程序或服務上,系統化應用科學知識 將資源 ( 投入 ) 轉換成產品 ( 產出 ) 的方法、過程、系統與技能 技術結構的類型 小批量技術 (Small batch technologies) :少量生產產品或服務 工作間 (job shops) 傾向於有機化結構 很少規則及正式的程序 分權決策

技術與敏捷的組織 (續):

26 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 大批量技術 (Large batch technologies) :大量生產產品和服務 結構具有機械式的傾向 許多規則與正式的程序 集權式決策與較大的管理幅度 溝通較正式 連續生產技術:高度自動化連續生產的流程 結構變得更有機化 監督與管控需求較低 較不正式的溝通

技術與敏捷的組織 (續):

27 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 彈性製造 (Flexible manufacturing) 的組織 同時兼具大量與高度多樣化的產品 大量客製化 (Mass customization) :產品用標準化、大量生產以期降低成本 , 但是又要做到多樣化、個別客戶化 相關獨立的營運單位之動態網路 模組 (module) :由單位所執行之特定程序或任務 某些模組是由外部供應商或委外執行 不同的模組結合起來,共同做出產品或提供服務 指示模組的組合以配合獨特之顧客要求

技術與敏捷的組織 (續):

28 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 電腦整合製造 (CIM) :應用電腦輔助設計 (computer-aided design) 和電腦輔助製造 (computer-aided manufacturing) ,以排序與最佳化一連串的生產流程 將一大群的電腦化生產的努力連結在一起 團隊成員可以在遠處透過網路一起工作 能夠提供較大的控制與製程的預測,並降低浪費、加速生產時間與更高的品質 需要優質的策略與能勝任的員工

技術與敏捷的組織 (續):

29 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 彈性製造的組織 ( 續 ) 彈性工廠 (Flexible factories) :與傳統工廠不同 有較短的生產過程,且有多種不同的產品 依產品來組織成工作單元或團隊 使用當地或分權式排程 精緻製造 (Lean manufacturing) :以消除生產過程中不必要的步驟、和持續努力改善,以致力達成最高可能產量、全面品質及成本效益

有效能精簡製造之條件:

30 有效能精簡製造之條件 精簡製造 的 有效營運 員工接受 廣泛的訓練 和供應商 發展長期關係 工作由團隊 或核心單元組成 直線員工間 以非正式 和水平的形式溝通 產品設計同步發展 設備為一般用途

技術與敏捷的組織 (續):

31 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 速度型的組織:時間基礎的競爭 (TBC) 時間逐漸成為關鍵競爭優勢,足以區別市場的領導者與跟隨者 TBC :以減少運送產品或服務所花的時間總量為策略目標 後勤 (Logistics) :將資源移入組織 ( 往內 ) ,並把組織產品外移 將正確數量在正確的時間下,將所需產品運送達正確的地點 組織技術架構的延伸 經由卡車、火車、飛機和船,移動大量的零件、物料和產品

技術與敏捷的組織 (續):

32 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 及時生產 (JIT) :要求次組件與零件以很小的批量製造之制度,只運送所需的數量到生產流程的下一個階段 經由全面性的作業和改善物料,以消除浪費,是整個公司遵循的哲學 去除過多的存貨 降低成本

在JIT中包含的生產概念:

33 在 JIT 中包含的生產概念 及時生產 減少浪費 製造附加價值 員工的參與 完美的品質 發現並預防問題 降低循環次數

技術與敏捷的組織 (續):

34 技術與敏捷的組織 ( 續 ) 同步工程 (Simultaneous engineering) :一種設計的方式,持續結合所有相關的功能,用最大的努力,目標在生產符合顧客需求的高品質產品 與老式的任務依序指派到各功能部門之發展過程不同 由設計程序的開始點,就結合所有功能部門的議題與願景,同時也將顧客和供應商包括在內

關於敏捷組織的最終想法:

35 關於敏捷組織的最終想法 當組織致力於增大其回應能力時,他們也必須平衡對效率與效能的要求 成功的組織都不會一成不變,對環境的變化敏感而且能快速、有效的回應 經理人設計組織系統和結構,以利他們不時地專注於超越客戶期望,並且持續不斷地改善品質

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