103.09.13-問題分析解決與簡報技巧-K3-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心

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問題分析解決 與簡報技巧 k3 詹翔霖副教授 103.09.13 多田科技有限公司 [email protected] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大陸福建師範大學講座教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞動部創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞動部員工協助方案師 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員 主要經歷

著 作:

著 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】 在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生 【 有聲書 】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 2012.0 6 - 領導統御 - 主管職責與管理技巧 【 有聲書 】

問題背後的問題(QBQ) :

問題背後的問題( QBQ ) 遇到難題時,解決問題能力弱的人往往束手無策,陷入僵局無法突破;解決問題能力強的人卻能夠想辦法突圍,進而完成任務,甚至達到比預期更理想的成績。發現問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解決方案的思考力、對解決方案的執行力,這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。

鸚鵡為何不說話?:

鸚鵡為何不說話? 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡,想要教牠說說話解悶。 第二天,她回到寵物店問老闆:「你賣的鸚鵡一整天都沒講過一句話,牠怎麼了?」 老闆想一想告訴老太太:「可能是沒有東西給牠玩,妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆回了家。 第三天,她又回到店裡,抱怨鸚鵡還是不講話。 老闆要她買鏡子,讓鸚鵡照鏡子以為有同伴,就會開口講話

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到了第四天,老太太氣急敗壞地又回到寵物店,說鸚鵡昨晚死了。老闆問她:「怎麼會?牠死前有什麼反應嗎?」老太太說:「有,牠說,難道店裡沒有賣飼料嗎?」 我們經常被外在的事物吸引,忘了要先了解問題的本質,若找不到關鍵的因素,就無法做出正確的判斷與反應。

見微知著:

見微知著 洞察一件事,就決定了未來 世界愈來愈複雜了,我們習以為常的生活逐漸改變,這一代人的未來該何去何從?面對未來,舊有的生活和工作型態不斷消失,穩定的日子不再,曾經熟知的世界面臨挑戰,每個問題都是全新的,沒有人有完全一樣的答案。 人生,就從解決問題開始,從改變生活開始。 一個人只要從一個念頭開始,就能一點一滴地改變社會,持續探索自我,發現世界,獲致更好的人生解答。

酋長的智慧:

酋長的智慧 有一位老人在過逝後留下遺囑,所擁有的 17 隻駱駝, 1/2 分給老大, 1/3 分給老二, 1/9 分給老三,因為他們分不清楚,所以就請酋長幫忙,如果您是酋長,將會如何協助分配?

管理知識:

管理知識 知性的知識 (know what) 一種理性存在的認知知識,主要內涵為說明事物現象的原理、原則、因果關係,以及解決問題的方法、程序。 經驗的知識 (know how) 是感性主觀的體驗知識,是一種經由實踐過程中對於事物現象的理解,但這種理解尚無法以理性的原則或程序來描述,而是以一種內隱的感覺與技能形式存在。

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系統知識 (know why) 知識體系是以系統結構方式存在,除了包括大量的知性知識與經驗知識,還有將這些知識以關聯方式相互整合起來的問題導向式的系統知識,也可稱為因果關連的系統知識。 智識能力 (intellectual capability) 當系統知識庫內容越豐富,這種直覺性專業判斷為一種 know unknown 的智識能力 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有關之外,還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度及人格素質有關。

管理知識:

管理知識 知識創新 (know more) 這種建構在研究者系統知識庫的基礎,經由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識的過程,通稱為知識創新 可以稱為是一種 know more 的智識能力。

管理知識:

管理知識 進行「轉換」,是指對知識、資訊,以及所觀察到的事物,進行「編碼、解碼、演繹、歸納、類化、聯想、抽象化、隱喻與類比、組合排序」等動作的能力。 「輸入輸出」,則包括在其「轉換」機制下,有效聽、讀、說、寫的能力。

上醫醫國:

上醫醫國 有智慧的人做分析,有智慧的人做 見山是山,見水是水 - 見山不是山,見水不是水,見山還是山,見水還是水 - 一修 知其所然 --- 摸著石頭過河 - 「做中學」、「學中做」

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診斷「問題」之觀念性定義 圖 4-1  

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問題冰山結構 現象 ( 可感覺可衡量 ) 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 ( 近因 ) 治標 二次因 N 次因 ( 根因 ) 治本 冰山是長久的時間 由下而上累積而成 初步問題分析 細步問題分析

除濕機要因分析-冰山圖:

除濕 機要因分析 - 冰山圖 公司在北部地區除濕機 市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 新機種開發週期太長 –2 北部業務人員流動率高 –2 北部缺少直營太賣場 -6 矯正問題 治標問題 過渡現象 治本問題

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問題時間序列類型 過去 現在 未來 已發生型問題 探索型問題 預測未來問題 原因導向 目標導向 開發、預防 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層

問題種類:

問題種類 已發生 ( 現狀導向型 ): (1). 感覺型問題 : 不良品過多、機器故障太高。 (2). 摸索型問題 : 存貨週轉率太低、銷貨成本太高。 未發生 ( 未來導向型 ): (1). 目標型問題 : 何降低不良率 ? 降低銷貨成本 ? (2). 創意型問題 : 新產品開發、新市場開創。 (3). 新技巧型問題 : 自動化生產模式、 e 化管理。

問題的要素:

問題的要素 1. 現狀: 問題目前的狀態,包括主體的情況和問題客體的情況。 2. 期望與目標: 預期達到的理想狀態。 3. 現狀和期望的差異: 為問題核心。 4. 待解決: 因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗試查找背後原因,並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案,以期解決問題。此為解決問題的動機。

事的問題與解決:

五現主義 現場、現實、現物、現作、現查 改善的精神 止於至善 事的問題與解決

問題思考具有五種能力:

問題思考具有五種能力 敏銳力 ( 觀察 ) :對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高,任何事物若有疏失或不尋常的地方,很快會感覺出來。 系統力 ( 整合 ) :就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。 流暢力 ( 創意 ) :這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子,來解決問題。 獨創力 ( 創意 ) :能夠想到別人所想不到的新觀念能力,也就是見解與其他人不同。 精進力 ( 創變 ) :在新觀念上不斷地使之構想更完整,講求「精益求精」的精神

思考的分類:

思考的分類 分析性 ( 邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 ) 分析性的思考是凝聚性的,在思考的過程中思考的範圍會是越來越狹窄,直到發現一個獨一無二的答案,或少數幾個可以進一步分析和付諸實行的構想 開創性的思考是開展性的,它由對問題的描述開始,開展出許許多多解決問題的方法。解決的方法可以多元思考的 思考手法: 收斂性 / 凝聚性思考 縱向思考 思考手法: 發散性 / 開展性思考 橫向思考

養成積極創新的習慣:

養成積極創新的習慣 全 腦 思 考 大腦的左半球 1. 數學 2. 語文 3. 邏輯 4. 分析 5. 推理 6. 其他類似活動 大腦的右半球 1. 想像力 2. 美學 3. 音樂 4. 創意 5. 夢想 6. 其他類似活動

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思考邏輯 問題 已發生 ( 現狀導向 ) 未發生 ( 未來導向 ) 事實 對策 原因 創意 激發 方案 可以針對已發生的問題量測到現狀,我們稱之為量化事實,以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因,再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料,所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。

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25 5M1E法來進行細部分析   1. M en(人)   2. M achine(機器)   3. M aterial(材料)   4. M ethod(方法)   5. M easurement(測量)   6. E nvironment(環境)

原因分析:

原因分析 為什麼是問題 問題的影響 現況的掌握 這個問題是什麼樣的結構 這個問題最重要原因是什麼

原因的發掘:

原因的發掘 單一狀況 複雜狀況 方法 腦力激盪法 名目團體法 面談法 哥登法 連想法 查檢表法 利用以上方式收集意見,再依照以下方法歸納 特性要因圖 系統圖 KJ 法則 原因確認 確定治標與治本的原因之後必須進行 ( 原因決定 )

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「問題」構成要素及其主要 / 次要因素 .現狀掌握 數據收集、統計圖、查檢表 .重點管理 柏拉圖、 80/20 法則 .運用手法 腦力激盪法、名目團體法 .意見整理 特性要因圖、系統圖、親和圖法

決策分析:

決策分析 達成目標有那些解決方案 最有效最省資源對策方案是什麼 問題解決的目的 決策限制 決策評估 決策障礙 ( 風險評估 )

執行解決方案/衡量:

執行解決方案 / 衡量 目標的種類 設定目標 擬定對策 如何實施對策方案? 我們如何得知問題已改善? 訂定行動計劃 甘特圖 網絡圖

再發防止/控制:

再發防止 / 控制 如何預防問題再發生? 效果確認 再發防止 尋找某項計劃、方案或作業上的弱點 在弱點中找出可能不利的影響,甚至必須立即採取行動的特定潛在問題 找出原因及可能防止的方法 若預防行動失敗或無效時,如何緊急應變

目標設定:

目標設定 1. 過去資料 -------- 過去  參考一年以上過去紀錄制定合理目標 2. 現況數據 -------- 現在  若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推 3~6 個月紀錄制定合理目標 3. 組織要求 -------- 未來  公司希望做到什麼程度要求 4. 客戶需求 -------- 客戶  客戶要求我們做到什麼程度 5. 標竿資料 -------- 其他  類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到

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目標應符合 既定的品質目標 公司或部門總體目標 財務指標 公司與員工認同支持

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日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨,買來的洗面皂,盒子裡面是空的,於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情,工程師便很「努力辛苦」的研發了一台: 『 X-光監視器 』 ‧‧‧ 去透視每一台出貨的香皂盒,結果「漏裝」的都可檢查出來! 而同樣的問題也發生在另一家小公司,他們的解決方法是買一台強力工業用電扇,放在輸送機末端,去吹每個香皂盒,被吹走的便是沒放香皂的空盒 ‧‧‧

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美國太空總署(NASA)案例   : 在外太空低溫無重力的狀況下,太空人用的墨水筆寫不出字,於是他們花了一大筆錢,研發出一種在低溫無重力下能寫出字的筆,當時是很了不起的成就! 而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ? 當然有嘛,您猜猜他們是怎麼解決的呢 ? 俄國人改用鉛筆 ‧‧‧ 有時,我們在工作上也會有類似這樣的盲點,所以 Work Hard 並不一定有用;而是要 Work Smart !?

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旅館重新整修內部,將客房數增為原先的 1.25 倍,但電梯數維持不變,房客因等待時間增長而抱怨連連。 解決方案:  增加電梯數?  加快電梯速度?  電梯門加設鏡子?

問題的區分:

問題的區分 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構,解答有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構,指引較少,答案也較不明確 夫婦如何分擔家務? 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構 該不該有死刑?

解題策略的取決與程序:

解題策略的取決與程序 現象 問題 原因 對策 衡量、追蹤及控制改善成效 觀察或發現 …… 現象是否正常? 與標準與目標的差異? 為什麼會發生異常? 如何改善異常? 如何控制發生異常的原因? 確認並定義問題 What,When,Where,Who,Why,How,How much 分析原因 Why 設定改善目標並形成解決方案 處置:問題發生立即採取解決行動 治標:解決目前問題的方法 治本:避免問題再發生的方法

問題解決的基本步驟:

問題解決的基本步驟 知覺問題: 認識問題的存在 界定問題: 界定與描述問題的性質 擬定策略: 決定解題的策略 解決問題: 實際進行問題的解決 策略檢討: 檢討解題的得失

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當一個問題的特性或結果受到一些要因(原因)影響時,將這些要因加以整理,成為有相互關係且有條理的圖形,這個圖形稱為「特性要因圖」,因圖形類似魚骨,亦稱「魚骨圖」( Fish-Bone Diagram ) 。 由石川馨博士( Dr. Ishikawa )在日本推廣使用,也被稱為「石川圖」 。 用途: 整理問題。 追查真正的原因。 尋找對策。 特性要因圖

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原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段 如何發問 Why How

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特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定 評價特性 步驟 2. 列出 大要因 步驟 3. 各大要因,分別記入 中、小要因 步驟 4. 圖選出 重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5. 記入必要的事項 步驟 6. 整理

製作步驟:

製作步驟 決定問題或品質的特性 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。 決定大要因 須是簡單的完整句,且具有某些程度或是方向性。 決定中、小要因。 決定影響問題點的主要原因。 填上製作目的、日期及製作者等資料。

注意事項(1):

注意事項 (1) 腦力激盪。 嚴格禁止批評:在意見尚未蒐集完成前,嚴格禁止貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。 自由發揮想像:無論是多麼天方夜譚,異想天開的點子都可提出,以突破傳統的束縛。 量多就是美:構想越多,得到最佳解決方案的可能性也越高,因此儘量將自己的想法表達出來。 搭別人創意的便車:利用他人靈感,透過修改與組合刺激思考,產生新的創意與構想。

注意事項(2):

注意事項 (2) 以事實為依據。 無因果關係者,予以剔除,不予分類。 多加利用過去蒐集的資料。 重點放在解決問題上,並依結果提出對策,依 5W2H 原則執行。 依據特性別,分別製作不同的特性要因圖。 大要因通常代表是一個具體方向。 中要因通常代表的是一個概念、想法。 小要因通常代表的是具體事件。 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。 一支特性要因圖就會有 24 個小要因,且這些要因都不能重覆。

魚骨圖:

魚骨圖 大要因 特 性 中要因 大要因 大要因 大要因 小要因

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特性要因圖 -- 不好吃的飯 為何飯 不好吃 人 鍋子 方法 材料 男 不懂 已婚 經驗不足 女 30 次 電鍋不佳 三洋 大同 國際 瓦斯鍋 壓力鍋 生鍋 米不對 糯米 蓬來米 當期 蓬來米 上期 水質 井水 自來水 礦泉水 火力不佳 大火 中火 木炭 5 : 1 燃料不佳 時間 水米比例不對 1 : 1 蒸氣

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為何每天塞車至少一小時 ? 尖峰時段 上下班時間 用餐時間 假日出門 出外旅遊多 車輛集中 特定節日出門 婚喪隊伍多 節日遊行多 加油隊伍長 加油車輛多 購物商圈擁擠 貨車任意卸貨 商圈街道狹小 等候停車隊伍長 停車位過少 收費速度過慢 油管不夠多 開車人數增加 生活品質提高 GDP 提高 虛榮心作祟 週休二日 休閒增加 活動地點多 開放進口 分期付款 車價降低 車禍多 駕駛人講手機 不守交通規則 違規停車 車位不夠 路況不佳 道路施工 大卡車超載 貪一時之便 交通事故多 出門時間不對 車輛停靠不當

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魚骨式架構分析

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問題解決的重要能力  蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改 善目標、落實問題的持續改善 what whatwhat  追根究底的能力 分析原因、 『 原因問題 』 、分析問題的深層結構 whywhywhy  設定目標的能力 設定具激勵效果之目標 創意思考的能力 研擬對策、 『 目的手段 』 展開 howhowhow

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 決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的標 準,了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、地、物等 資源的協調 團隊運作的能力 徹底落實 PDCA 循環 保持冷靜客觀的態度

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解題策略的流程 .現況分析-確定是否有發生問題 .原因分析-尋求原因 .對策分析-原因消除 .決策分析-選擇方案 .再發防止-避免問題發生

「拿」了一把銀湯匙:

「拿」了一把銀湯匙 「因為家裡離公司很遠,為了方便上班,我老公和他的 秘書合資在公司附近租了一個公寓。 ⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。 飯桌上,我一再注意到與老公同住的女室友佳佳 ( 也是他秘書 ) 。我老公也發現了我的想法,於是主動 跟我說明:「我知道你在想什麼,不過可以向你保證, 佳佳和我是純粹的上司下屬,絕對沒別的。」 一個星期後,佳佳跟我丈夫說: 「自從你老婆來吃過晚飯之後,我就一直找不到我那 把純銀的湯匙,你覺得會不會是她拿走了?」

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老公說:「我不知道呀 ﹗ 不過別擔心,讓我來處理 這件事吧。」 之後他發了一封郵件給我 ︰ 親愛的老婆 ︰ 我不會說您「拿」了一把純銀湯匙, 我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙, 不過有一件事情大家都注意到了,就是自從您在這裡 吃了晚飯之後,有一樣東西不見了。愛你的,老公 一天後,老婆的回信到了 ︰ 親愛的老公: 我不會說你和 佳佳「睡」在一起, 我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起, 不過有一件事情大家都注意到了,那就是如果她的確 是睡在自己床上的話,她早就會發現那把純銀湯匙了。

選擇問題:

選擇問題 對解決問題有控制權 對問題的解決具影響力 兩者皆無

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58 Define Measure Action Improve Control 階段 II 階段 III 階段 I 階段 IV 階段 V 提昇目標 下個目標 .問題是什麼 ? .這問題對企 業的影響是 什麼 ? .目前狀況如  何? .問題的結構  是什麼 ? .問題最重要  的原因是什 麼 ? .如何達成目 標 ? .如何得知問  題以改善 ? .如何預防再 發 ? 問題分析 原因分析 決策分析

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59 以 5W3H法 來陳述問題:   1. W HAT=發生什麼事?   2. W HEN=何時發生?   3. W HO=發生對象(人)?   4. W HICH=發生對象(事、物)?   5. W HERE= 在何地發生?   6. H OW=如何發生?   7. H OW MANY=發生次數或數量?   8. H OW MUCH=損失或影響評估? 『 人 、 事 、 時 、 地 、 物 』 以及 『 如何 』

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目標設定 SMART S : Specific-------- 特定的 M : Measurable--- 可衡量的 A : Achievable---- 可達成的 R : Relevant------- 有相關的 T : Time Bound---- 具時效性的

問題意識敏感度:

問題意識敏感度 不知不覺 先知不覺 不知先覺 先知先覺

影響問題解決的要素:

影響問題解決的要素 發現問題 分析問 題 解決問題 知識 經驗 地位

問題核心:

問題核心 1. 熱氣球的科學家 2. 瞎子打球

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問題? 問題? 問題? 還在抓破頭皮想 問題 嗎? 有時放棄問題, 才能直接破題 一修和尚的答案

問題分類:

問題分類 緊急 不緊急 重要 一 危機 急迫的問題 有期限壓力的計劃 二 防患未然 改進產能 建立人際關係 發掘新機會 規劃、休閒 不重要 三 不速之客 某些電話、某些會議 某些信件與報告 必要而不重要的問題 受歡迎的活動 四 繁瑣的工作 某些信件 某些電話 浪費時間之事 有趣的活動 高 低 頻率 小 大 影響力 馬上解決 忽略 有空再解決 考慮改善 對某些人很重要 考慮解決 效益小,積少成多 緩 急

決策程序模組:見、識、謀、斷:

決策程序模組 :見、識、謀、斷 見 :問題徵候發掘+問題意識形成 潛在刺激 vs. 有效刺激 識 :問題徵候解讀+決策任務詮釋→定義問題 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 ) 謀 :候選案產生 ( 醫、兵 ) +後果預測 ( 系統狀態 ) 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 斷 :評價 ( 價值觀運用 ) +取捨 ( 抉擇準則運用 ) 價值的意義、價值觀的形成;不同的抉擇準則 理解 問題 解決 問題

如何做決策:

如何做決策 要訣一: 了解全局、掌握趨勢、把握重點 要訣二: 概念化(執簡馭繁) 用概念領導思維(定義問題、研議對策) 凡事找出它的道理(庖丁解牛、由技入道) 要訣三: 善用假設檢驗法 直覺假設、理性檢驗(見識謀斷 通用的策略) 要訣四:明辨 問題類型、對應解題策略 區別 技術、原則;事實、價值之分 要訣五: 結構性整體思維 格局決定結局:站在思維的策略性制高點上 績效 = 視野格局 X 執行能力 = 決策 X 變革管理

如何做決策:

如何做決策 要訣六: 善策多惕、因應創新 善戰者無赫赫之功:先為不可勝、以全爭天下 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛 因案制宜、周密配套(因機而動、用勢而成、轉化因應) 專注自己可做的、把它作好;不去辯護或抱怨自己做不到的 反璞歸真、回歸底線 要訣七: 擇所當為、當斷即斷 有所不為、方能有為(好為、善為≠當為) 取捨眼界與擔當 一身之謀 vs. 天下之憂;終生之計 vs. 後世之慮; 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked) 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量,要有區分可變與不可變之事的智慧 待時握機、緩急得宜:靜如山林、動如風火

如何做決策:

如何做決策 要訣八: 確立「立身 、 處世、治事」哲學 建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿,求取矛盾中統一 「黃老(釋道)立身、儒墨處世、孫韓治事」 要訣九: 身在事中、心在事外,維持感性平衡 感性決定決策品質:成大事者在量不在智 放空、超越我執、擺脫患得患失心,才能就事論事、就理論理 對問題執著、對得失灑脫;執著時嚴肅、擺脫時瀟灑 心靈自由:還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然 要訣十: 善策者無常、唯因應變化 「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然天成 — 真正的高手,解決問題於無招無式之中 發展全方位決策能力,適應多樣多變決策情境,成為「自適其適、無入而不自得」的決策者

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問題的釐清 目標的設立 資源的整合與分析 思考的發想 概念的評估 方案的擬定 方案的評估與決策 管控的計畫 執行 檢討改進 標準化 PDCA//TQM 問題釐清與狀況分析 策略的思考與評估 解決方案的執行與控管 檢討改進與標準化制度的建立

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日本 7-11 分析與解決問題四步驟 1. 收集並 分析:情報 2. 大膽提出 創新:假設 3. 進行執行: 檢驗 4. 執行後: 觀察結果並調整 來自每天一萬店 POS 銷售情報 發現問題、發現商機 對策方案研訂 趕快規劃執行 直觀感覺 POS 數據科學化 突破創新 觀察假設是對或錯,若錯了,立刻調 整改善,直到對為止

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以團隊小組解決問題的導向 1. 工作小組 成立 4. 情報分析 6. 解決方案創造 7. 解決分案 評估與整合 2. 目的 與目標設立 3. 情報收集 5. 問題原因發現 8. 解決對策決定 9. 工作小組 解散歸隊

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分析方法 百分比 趨勢 差異 因果關係 敏感度 歸納與推論 客戶成長率 流行、人口結構 現在與過去 前因後果關聯 事前與事後結果變化 多元資料、預期趨勢

專家的解題策略特徵:

專家的解題策略特徵 專家對各自領域中的問題,通常有較良好的解題策略,能迅速有效地加以處理 史坦柏格認為,專家異於新手的關鍵在: 豐富的專業知識 優越的組織能力

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專家 生手 大量而豐富的 認知結構 有限而貧乏的認知結構 認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散 解題前以大量時間 認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略 發展複雜的問題 心像 發展相當浮淺的問題心像 由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題 認知結構中具有豐富的解題 歷程知識 認知結構中具少量的解題歷程知識 解題策略的步驟多已被 自動化 解題策略的步驟多未自動化 由於高效率,解題 快速 效率偏低,解題速度遲緩 細心地 監控 解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良 非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答 能 彈性 地適應與原策略不相容的新知 不大能適應與原策略不相容的新知 專家與生手的解題特質對照

簡報就是一場表演:

簡報就是一場表演 1. 行銷及專案報告的能力 . 2. 在會議中做簡報 . 3. 管理能力的改進 . 4. 工作資源的爭取 . 5. 專業上的曝光程度 . 6. 領導溝通能力的提升 .

了解聽眾:5W1H:

了解聽眾: 5W1H Who 什麼單位或組織主辦的活動? 要對什麼人做簡報? 有多少人? Why 他們為什麼會對您要講的主題 / 單位 / 服務感興趣? 這次活動的目的是什麼? 我為何會被邀上台簡報?大家對我的期望是什麼? What 他們想要知道什麼? 我該採用那種簡報風格? 場合有多正式? 我該怎麼穿著打扮?

了解聽眾:5W1H:

了解聽眾: 5W1H When 什麼時候簡報? 我有多少時間? 什麼時候開始? Where 在那裏簡報? 場地設備如何? How 進行方式如何? 當天有幾位簡報者?他們是誰?在我前面還是後面? 我簡報時有主持人或引言人嗎? 有開放聽眾提問?集體座談?

APAT法則:

APAT 法則 1. 聽眾 (Audience) 2. 目的 (Purpose) 3. 行動 (Action) 4. 語調 (Tone)

簡報時間:

簡報時間 12-15 分鐘 Conference/Seminar talks 真難! 準備 10 分鐘的內容 鎖定 2-3 個重點 30 分鐘 Conference talks 準備 20 分鐘的內容 鎖定 3-5 個重點 60 分鐘 Invited talks 準備 50 分鐘的內容 鎖定 4-6 個重點

聚集凝聚力的開場白:

聚集凝聚力的開場白 1. 直問法 2. 引述名言 3. 震撼的統計數據 . 4. 引述新聞 5. 貼紙短句 6. 引述文獻 7. 旁敲側擊法 8. 利用歷史故事 . 9. 加入個人的際遇 . 10. 要說感謝詞

蒐集題材(TEASED):

蒐集題材 (TEASED) 類比 (T): 由已知堆論未知 . 範例 (E) :事例 . 示範 (A): 眼見為憑 . 統計數字 (S): 以數字表示的事實 . 專家 (E) :權威的意見 . 圖案 (D) :包括差圖 , 表格 .

蒐集題材:Sunshine:

蒐集題材: Sunshine 圖案 解說複雜的數據,創造吸引人的視覺效果 圓餅圖、線形圖、照片 …… 位置一致 範例 說明廣泛觀點的特殊事例 個別事例的細節讓人有身歷其境的感受,讓抽像觀念變得實際 Before & After 類比 介紹新穎、不熟悉的觀念時,可將聽眾不熟悉的事物與聽眾熟悉的經驗做連結

蒐集題材:Sunshine:

蒐集題材: Sunshine 統計數字 具有強力的說服力 專家 專家不一定要非常有名,但一定要您的聽眾知道並且敬重 示範 現場操作是簡報的最大優勢 行動比語言的聲音更響亮! 說給我聽,我就能了解;做給我看,我就不會忘記!

有力工具:

有力工具 重點 : 文不如圖 , 圖不如表 , 簡潔有力最重要 . 圖案的重要功能: 1. 摘錄要旨 2. 展示數據 3. 承現論點 4. 增添色彩 , 活力與動感

拋出明確的問題 :

拋出明確的問題 擅長簡報的人,幾乎都很會問問題,懂得如何精準地引起聽者的興趣。 人在面對不明瞭的事物時,總是期待立刻得到答案或解釋。 因此重點應放在如何引出人們這股與生俱來的強烈欲望。 拋出明確問題的另一個目的是清楚點出「當前所該思考的事」,讓聽者心生同感,覺得「這是我切身的課題」。

原則:

原則 1 、言之有物 —— 有知識、有思想、有內容,這是根本 2 、言之有序 —— 有邏輯性  3 、言之有理 —— 有道理  4 、言之有禮 —— 有禮節  5 、言之有文 —— 有文采  6 、言之有情 —— 有情感  7 、言之有趣 —— 有幽默

人類的表演藝術:

人類的表演藝術 表現出眾是訓練所賜 我們能有今天,是不斷練習的結果 出眾不是行動,而是一種習慣            希臘哲人~亞里斯多德

止於至善:

止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

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