103.09.13-工作團隊與組織溝通-B2-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心

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工作團隊與組織溝通 B2 詹翔霖副教授 103.09.13 多田科技有限公司 [email protected] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大陸福建師範大學講座教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞動部創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞動部員工協助方案師 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員 主要經歷

著 作:

著 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】 在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生 【 有聲書 】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 2012.0 6 - 領導統御 - 主管職責與管理技巧 【 有聲書 】

從團隊開始談起:

從團隊開始談起 何謂團隊? 人為什麼要加入團隊? 團隊為什麼存在?

何謂團隊運作:

何謂團隊運作 集 眾人 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之 .

為何需要團隊運作?:

為何需要團隊運作 ? 外在環境競爭 . 人類內在需求 . 團隊合作時代的來臨 .

組織團隊的動機和原則:

組織團隊的動機和原則 【 動機 】 個人獨立 資源有限 【 原則 】 團隊互補 資源整合

有效團隊的重要性或優點:

有效團隊的重要性或優點 可避免服務提供的零散、重疊與複置,增進資源使用的效率,並提昇服務輸送的品質與標準。 可有效善用各部門的資源及員工的技術,並發揮資源網絡的功能與員工的潛能。 可透過整體計畫及目標導向的服務輸送,以減少服務的鴻溝和間斷。 可彼此分享服務的目標,將有助於專業角色和任務的分工、協調與整合。 可透過部門間與專業間的相互合作和支持,營造出更適意的工作環境。 可實現整合性、全面性與全人性的照顧服務輸送。

團隊發展模式:

個人發展 任務達成 團隊建構 團隊發展模式 任務達成 個人發展 團隊建構

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個人發展 達成整體任務 建構團隊 1. 提供支持及關照 1. 規劃及組織 1. 了解目的、目標 2. 尊重個人價值差異 2. 檢核品質 2. 鼓勵全員參與 3. 澄清角色及責任  3. 問題解決    3. 分享領導的角色扮演  4. 發展領導潛能 4. 確認資源 4. 發展團隊規範 5. 設定個人目標 5. 收集攸關資訊 5. 挑戰團隊現況 6. 回饋及評估 6. 了解時間限制 6. 開放、溝通 7. 訓練及發展 7. 有效應用資源 7. 發展人際關係技能 8. 鼓勵承擔風險 8. 改善流程 8. 共同分享及反思任務 9. 貢獻團隊 9. 工作再設計 9. 共同慶祝成功的經驗 10. 促進正向的態度 10. 工作負荷的調整 10. 創造相互關係 11. 了解個人的動機 11. 設定優先次序 11. 發展團隊共同願景 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構

團 隊 發 展 的 階 段:

團 隊 發 展 的 階 段 形成期 風暴期 規範期 成熟期

團 隊 發 展 的 階 段 :

成熟期後會因: 1. 成員增減 2. 目標達成 3. 目標的增變 5. 擁有資源的耗盡 6. 環境的改變 重新回到任何一個階段,循環或解散 領導者是全方位的角色扮演,但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色,而忘記其他角色的重要性,無論在何種狀況下。 形成期 ( Forming ) 推動者: 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼? 建立互動的共同學習經驗 風暴期 ( Storming ) 協調、回映者: 培養更多的信任或溝通的環境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期 ( Naming ) 補位者: 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期 Performing ) 激勵者: 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 形成期 ( Forming ) 形成期( Forming ) Φ 目標 不明確 Φ 單打獨鬥 Φ 尋求定位 Φ 遲疑不決 風暴期 ( Storming ) Φ 尋求自我目標 Φ 權力運用 Φ 抗拒改變 Φ 各有想法及意見 規範期 ( Naming ) Φ 有共同目標 Φ 權責明確 Φ 接受改變 Φ 以領導者為中心 成熟期 ( Performing ) Φ 有理想 Φ 互相支援 Φ 尋求改變 Φ 以目標為中心 團隊 / 個人 彼此了解有限 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧 , 形 成默契 , 達到自動自發 團隊 / 個人 各方面皆有良好互 動技巧 團 隊 發 展 的 階 段

形成期:

形成期 團隊的狀態 目標不明確 單打獨鬥 尋求定位 游移不決 個人與團隊的關係 彼此了解有限 領導者的角色 推動者

風暴期:

風暴期 團隊的狀態 尋求自我目標 權力運用 抗拒改變 各有想法及意見 個人與團隊的關係 具有基本合作技巧 可以完成簡單的任務 領導者的角色 回應、協調者

規範期:

規範期 團隊的狀態 有共同的目標 權責明確 接受改變 以領導者為中心 個人與團隊的關係 具有互助合作技巧 , 形成默契 , 達到自動自發 領導者的角色 補位、資源提供者

成熟期:

成熟期 團隊的狀態 有理想 互相支援 尋求改變 以目標為中心 個人與團隊的關係 各方面有良好的互動技巧 領導者的角色 激勵、機會提供者

團隊要素:

團隊要素 團隊 要素 人員 連結 目標 團隊目的 ( 目標定位 ?) 使命宣言 ( 為何而做 ?) 整體成果 ( 要做甚麼 ?) 完成日期 ( 何時完成 ?) 過程要素 / 任務時間 隊員夥伴 / 關鍵人物 核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊 建立聯繫 / 方式地點 媒介計劃 / 資訊管道 角色分工 / 貢獻層次 人際關係 / 互動型態 領導風格

工作團隊的類型:

工作團隊的類型 問題解決團隊 (problem-solving team) 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成,其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題,如品管圈。 自我管理團隊 (self-managed work team) 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己,並決定團隊執行任務的方法。 跨功能工作團隊 (cross-functional work team) 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成,他們集合在一起以完成某一特定任務。 虛擬團隊 (virtual team) 虛擬團隊成員之間的溝通或互動,絕大部分是透過電子方式而非面對面來進行;亦即,成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互動和達成目標。

Z理論的組織設計:

Z理論的組織設計 快速的陞遷與垂直的異動 緩慢的陞遷與橫向的職務調整 強調專業能力與工作績效 強調工作倫理與團隊精神 個人決策 關心與工作有關的活動 集體決策 關心員工家庭的整體 美國的 A 型組織 日本的 Z 型組織 短期僱用契約 專業化的工作生涯 短期、正式的績效評估 長期僱用契約 通才培養的工作生涯 長期、非正式的績效評估

Z型溝通 :

Z型溝通 就組織結構的正常情形而言,越往組織上層,主管的經驗、能力也越佳,當基層無法完成溝通的工作時,將解決問題的層次提升到較高階的層級,便是「Z型溝通」的優點,藉此可利用組織結構的特性,彌補因為個人經驗、能力不足,所導致的不良溝通。 

Z型溝通的機制:

Z 型溝通的機制 基層同仁本身的獨立性與積極主動負責 ;但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時,僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通,大多數人寧可息事寧人,避免被懷疑向對方主管「打小報告」。 主管必須扮演「主動發覺問題」的角色,避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了,導致問題叢生而渾然未覺。

訊息上達:

訊息上達 倘使基層人員之間直接達成共識,也並非立即就進入執行階段,而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性,再付諸實行。 因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低,甚至會形成畸形的解決方案 當基層人員之間完成溝通、達成共識之後,雙方均須將結論向各自的主管報告;而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案,避免因基層人員經驗不足導致偏差結果。

溝通的功能:

溝通的功能 組織 Organizing 關係 Relationship 變遷 Change 定 義 建立特殊環境 之規則與要求 界定個人角色 與群我目標 幫助組織調整 工作內容與方式 效 果 管理 士氣 創新 類 型 規則程序 組織政策 工作定義 工作指導 工作評估 角色定義 群我目標 地位符號 上下整合 左右整合 決策方式 市場分析 創意處理 環境輸入 問題解決

意義論 meaning-center approach:

意義論 meaning-center approach 組織與決策溝通 組織是溝通創造的 影響的溝通 文化的 溝通 氣候 故事 儀式 慣例 語言 權力 認同 社會化 規則 組織 決策

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艾森豪將軍曾有個參謀,經常與他意見相左,看法迥異。 有天這位參謀決定請辭。 艾森豪問他:「為什麼突然要走呢?」

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參謀老實地回答: 「我和你常意見衝突,你大概不喜歡我, 與其等著被你開除,還不如我另謀出路算了。」 艾森豪聽後很驚訝,說:你怎麼會有這種想法? 如果我有個跟我意見一模一樣的參謀, 那麼我們兩人當中,不就有一個人是多出來了的嗎? 還有什麼意義呢?」 最後,艾森豪把參謀給勸留下來。 中國古人造字頗奇妙,「包容」的「容」, 底下硬是加上了個大大的「口」字,彷彿叮嚀著世人: 要接納不同意見、不同的聲音、不要只會杜絕眾口, 否則將失去許多寶貴的觀點與見解。 一個人會否成功,關鍵不在「力量」,而在「雅量」! 能理性、冷靜地聆聽那些不同於己的意見將決定日後的成就。

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真正無敵的軍隊並非全部的將士都是勇猛無比, 而是在於領軍的將帥懂的知人善用, 讓各種形形色色的人能在戰場上發揮出自己的長才。 真正強大的人,並非在於自己多有智慧或勇武, 而是在於聽的進旁人的意見及勸戒, 並從中思考出更適當的辦法。 若覺得身邊有人的意見常與自己有所相異時, 請不要覺得對方總是在和自己唱反調, 讓我們思考一下艾森豪所言 「如果我有個跟我意見一模一樣的參謀, 那麼我們兩人當中,不就有一個人是多出來了的嗎?」 每個人的生長環境不同,所思考的方式、角度亦有不同, 俗話說智者千慮必有一失,即使再如何聰明的人, 也總有自己所看不到的死角,想不到的辦法, 唯有能容的下旁人不同的意見, 才能彌補自己思考上的盲點,讓自己的視野更寬廣。

有效團隊應有的作為:

有效團隊應有的作為 瞭解互動的願景與目的。 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 避免角色的緊張與對抗。 建立相互尊重的伙伴關係。 營造相互支持的工作環境。 尊重服務使用者的參與機會。 增進合作與績效的可見度。 確保團隊擁有運作所需的資源。

「團隊成員」或「夥伴」:

「團隊成員」或「夥伴」 環境多變詭譎,需要企業及時回應的時代, 已經超越少數高階團隊所能承擔。 加上在當前的創意經濟當中,主管以外的成員也成為創造價值的主要力量,他們所扮演的角色已與以往不同。

團隊如何建立:

團隊如何建立 選擇適當組員 明確的目標 慎選領導人 定期檢討進度

有效的組織:

有效的組織 如何賦予團隊成員具有價值的角色 交付團隊具有意義的任務 確定團隊成員的任務真的很重要 具有充分的代表性 肯定團隊成員努力的方法 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞 定期感謝團隊成員的貢獻 肯定團隊成員的成就 仔細傾聽員工心聲的方法 傾聽時要全神貫注 要做出表示你聽到了的反應 鼓勵團隊成員表達他們的想法 如核心懷敬意地與團隊成員談話 重視每一個團隊成員 要能接受每一個團隊成員的看法 不要駁斥團隊成員的動機

卓越團隊的特性:

卓越團隊的特性 成員彼此 信賴 , 對團隊目標有興趣 成員有充分的 自信 團隊的價值能滿足成員的價值觀 成員間 互動 , 以團隊目標和互相 支援 為出發點 團隊能令每個人 發揮潛能 訊息 充分 交換 成員對 決策 過程 放心 成員 虛心學習 聆聽 . 協調 . 討論和互動的技巧

團隊建構裡面可以討論的問題:

團隊建構裡面可以討論的問題 何謂團隊?團隊的基本條件是什麼? 人和人之間要相處的好,需要怎麼做? 一個領導者,在團隊裡面要扮演什麼角色? 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念? 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的意義是什麼?怎麼樣才可以做到?

企業文化形成的要素:

企業文化形成的要素 企業故事 價值觀 英雄人物 典禮儀式

領導的定義:

領導的定義 在一特定情境下, 影響 一人或一群人的行為,使其趨向達成某種群體目標謂之 領導 。 管理的定義: 以 計、組、 用、指、 控 的程序, 運用 組織有效 資源 ,並透過組織 成員 ,以達成組織目標謂之 管理 。

領導與領導力分別:

領導與領導力分別 領:引導、指引 導:開發、疏通 領導: 領導者以其人格、言行的影響力,獲得成員的信仰、尊敬、忠誠與合作的行為。 領導力: 是指影響一群人,去達成團隊目標的能力。

權力的來源:

權力的來源 1. 強制權:有分派工作權,若不順從會受到懲罰。 2. 獎賞權:具有加薪、升遷或其他獎賞之權力。 3. 專家權:擁有專業知識、技能與經驗。 4. 合法權:又稱地位權,職位愈高權力愈大 5. 人格權:領導者的魅力,受人尊敬或景仰的人品。 6. 資訊權:擁有有價值資訊或消息靈通。 7. 關係權:與有影響力或重要人物 , 關係良好。

領導的技巧:

領導的技巧 以身作則,身先士卒 充分授權,責任要負 分享資訊,建立共識 尊重別人,待人如己 鼓勵思考,獎勵創新 期望愈高,成果愈好

領導者的行為:

領導者的行為 職責行為 : ‧ 明確設定 目標 ‧ 有系統的 組織化 ‧ 設定工作 期限 ‧ 指揮工作 方向 及作法 ‧ 要求工作程序及 品質 關係行為 : ‧ 提供 支持 、 鼓勵 與 肯定 ‧ 和部屬討論、交換意見及 溝通 ‧ 從旁提供 協助 ‧ 肯定部屬的成果

總裁語錄 【团队处理人际关系的九大原则】 :

總裁語錄 【 团队处理人际关系的九大原则 】 1 、改变自己,影响他人。 2 、关心他人,胜过自己. 3 、团队利益,高于其它: 4 、宽以待人,严于律已: 5 、推崇忠诚,成为品德: 6 、沟通咨询,成为习惯: 7 、负面影响,决不传递: 8 、换位思考,善于倾听: 9 、尊重他人,群策群力。

組織變革成功因素:

組織變革成功因素 企業 最高主管 扮演關鍵角色。 不能依賴單一部門或少數個人,需 全體 成員參與。 需不斷 溝通 、 學習 、 激勵 、以取得 共識 進而改變行為。

人際交往:

人際交往 與君子交要以道義 , 與小人交要以禮 與鄰君交要以誠信 , 與部屬交要以恩 與人交往要如交通 , 應四方八面通達

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處世警語   少一分冷嘲和責罵,多一分體諒和關懷; 短短幾句讚美,勝過長長一串指責。   做個受人歡迎的人-凡事為他人想, 往往會有意外的收穫。

一個人的職位越高,他的成功越來自於『想』,而非『做』的能力 :

一個人的職位越高,他的成功越來自於 『 想 』 ,而非 『 做 』 的能力 一個人事業生涯的前半場,遊戲規則簡單易懂:努力工作展現能力、培養更多技能,讓自己成為明星員工。 如果上半場做得好,進入主管職務之後,事業生涯的下半場開始。

要進一步往前走,主管需要學會授權 :

要進一步往前走,主管需要學會授權 主管面臨了一個共同的挑戰:他們已經將職務內所需的技能提升到高度專業,但是卻必須管理還不會做這些事情的員工。 需要學會授權,顯示自己有能力思考大局,能承擔更大的職責。

做的事對自已有幫助就是成功 做的事對別人有幫助就是成就:

做的事對自已有幫助就是成功 做的事對別人有幫助就是成就

止於至善:

止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

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