103.05.24-中華知識管理協會-【中高階主管管理才能訓練班】講義部屬培育與啟發-詹翔霖

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中高階主管管理才能訓練班 部屬培育與啟發 會議管理 :

1 中高階主管管理才能訓練班 部屬培育與啟發 會議管理 詹翔霖副教授 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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2 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞委會創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞委會員工協助方案師 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員 主要經歷

著 作:

3 著 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】 在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生 【 有聲書 】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 2012.0 6 - 領導統御 - 主管職責與管理技巧 【 有聲書 】

部屬的培育:

4 部屬的培育 培育的概念  培育的責任 培育的進行方式 學習與輔助學習的原則

培育的責任是--???:

5 培育的責任是 --??? 與培育相關事項有 --- ---

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6 以眼看人 以腦看人 以心看人 以心看心

下君逞己之能 中君盡人之力 上君盡人之智 :

7 下君逞己之能 中君盡人之力 上君盡人之智 一個人也不過一個腦袋、兩隻眼睛、一雙手,無法把所有的事情看盡、想透、做完,所以,要做真正的事業,必須借用他人的才智能力,來倍增自己的力量,並彌補自己的盲點。

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」 :

8 勞倫斯 ‧ 彼得( Laurence J. Peter )於 1969 年出版的「彼得原理」 人 們會因為自己的能力特質限制, 升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 彼得原理告訴我們,企業不應該以升 遷做為獎勵的方式,於是,好的 銀行行員可以繼續做行員,但是待遇需要比照經理。 好的程式設計師可以繼續留在基 層寫程式,待遇甚至可以比照副總。如此一來,彼得 原理的現象就可以稍微解除。

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9 當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話,就要注意每次的升遷,都代表著自己能力與特質的改變。 通 常基層員工之所以優秀是因為他 注意瑣碎事務的邏輯關係,但高階主管之所以成功是因為他強調直 覺的人際關係。 如果升遷後自己 的特質 沒有改變,自己可能就是下一個彼得原理的產 物。或許,對一個升遷的經理人,要記住 : 「換了位置,一定要換腦袋」。

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10 銀行中有個制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老 員工,凡是第一線表現良好的員工,就被 調成第二線的主管,從此不再面 對客戶。   軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調任 成主管。從此不再寫程式。

何時需要培訓--???:

11 何時需要培訓 --???

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12 選猴仔比選騾子去爬樹更 — 1. 目前的工作是否滿意? 為什麼? 確定時機對不對 2. 以往的工作或學業中,覺得最快樂或最有成就感的事? 發掘潛能,爾後可以激勵之用 3. 以往的工作或學業中,有什麼事覺得很沮喪或最難過的? 了解處理問題及面對困難的態度 4. 從雙親方面傳承了哪些特別的性格或人生觀點? 瞭解家庭背景以及受雙親的影響 5. 親人好友如何形容你? 為什麼? 了解個性、形象與人際交往 6. 最欣賞哪一個人或哪種人? 為什麼? 學習成功者的偶像及追求成功的目標

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個人能力的培育 :

14 個人能力的培育 正確的起步 日常指導與培育 自我啟發

易經釋人 :

15 易經釋人 初九:潛龍,勿用。 九二:見龍再田,利見大人。 九三:君子終日乾乾,夕惕若,厲無咎。 九四:或躍在淵,無咎。 九五:飛龍在天,利見大人。 上九:亢龍有悔。 用九:見群龍無首,吉。

有需要提升自已--???:

16 有需要提升自已 --???

富強之大經,治國之大本:

17 富強之大經,治國之大本 人能盡其才 地能盡其利 物能盡其用 貨能暢其流 此四事者也

個人能力的培育 日常的指導 :

18 個人能力的培育 日常的指導 「斥責」與「生氣」不同在那兒? 「生氣」是表達感情,因為他人做了一件不如你意的事情,心想,你做了這件事,我的面子要往哪裡擺,思考點在「自己」。 「斥責」則是他人做了一件「該做郤沒做」或是「不該做郤做了」的事,基於求好心切,否定某種行為。

「斥責」時千萬不可犯--- :

19 「斥責」時千萬不可犯 --- 一:不可順便斥責、或是老調重彈 二:不可以於對方作報告時斥責,否則對方會在尚未作報告之前,就先想辦法解決問題,或者以後就聽不到任何不好的報告 三:不可性格攻擊

稱讚 :

20 稱讚 【 稱讚 】 是為了讓對方學習「什麼事可以做」。 要注意的是,要先了解對方的能力,當他高於標準時才可稱讚,若對方能力有 5 分,只做到 4 分,就被跨獎,對方做如何想?

日常的指導要訣:

21 日常的指導要訣

指導部屬說清楚改什麼、怎麼改:

22 指導部屬說清楚改什麼、怎麼改 「你的工作態度要再主動一點。」有些主管會對部屬說出這樣的建議和要求,結果卻發現對方沒有任何改進。其實,部屬並非拒絕改變,而是主管沒有說出明確的方向。 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 中點出溝通失效的關鍵:如果期待別人了解、甚至執行你的意見,就要設法移除對話裡「標籤式的表徵」,直接討論行為和做法。

標籤式的表徵 :

23 標籤式的表徵 「有禮貌」就屬於「表徵」,是一種較為抽象的概念,可能代表不同的行為,包括每天都會跟同事說早安、幫客戶開車門,或主動對同事伸出援手等等。 如果在對話中只提出表徵,就容易讓聽者混淆,畢竟每個人心裡想像的「禮貌」都不太一樣。以下是 3 個讓溝通更有效、更容易達成共識的方法。

寫下「表徵」對應的「具體行為」:

24 寫下「表徵」對應的「具體行為」 與部屬溝通前,先界定你對部屬的期待。例如,「工作更主動一點」,可轉換成希望部屬自行提出進修規畫、無需主管監督也能妥善完成工作、主動要求負責新專案等,在這個基礎之上再做討論,較容易引發對方的行動。 萬一碰到喜歡用表徵溝通的主管,部屬則可以透過提問,釐清老闆想看見的行為,就可以避免你揣測錯誤,加倍努力卻還是被批評的慘劇。

從「負面表徵」找出「優點」開啟討論:

25 從「負面表徵」找出「優點」開啟討論 找個部屬談談他傲慢的態度,拙劣的說法是:「我想跟你聊一下你態度傲慢的問題。」這種直接點出負面表徵(傲慢)的說法,只會激起他的防衛心,對話肯定很快破局。 較好的說法是從傲慢中找出可能的優點,以此做為開頭。比方說,傲慢的人的優點之一就是很有自信,你可以從這點切入:「我覺得你的優點之一就是很有自信,但是有時候會不會有點過了頭,我舉個例子來說 …… 」這個說法不但沒有偏離主題,還會讓對方想要繼續聽下去,如果還能搭配具體行為來佐證你的看法,就更能加強論點的說服力。

別用「否定句」:

26 別用「否定句」 以「不」做為開頭的要求,經常會啟動對方的反抗心,就好像要小孩不要玩火,他就會想嘗試看看一樣。 試著把希望部屬「工作上不要太被動」的建議,改成「我希望你每個月都能有一個新提案」,或許更能讓對方照著你想的行為改變。 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 ,臉譜出版。整理 / 韋惟珊)

不對的人多了--:

27 不對的人多了 --

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28 古云:「先有非常之心,方有非常之人,才有非常之事。」 一切之結果,取決於什麼樣的心,也主宰了我們的命運 … 」 知識 + 態度 =

培育的機會與方法:

29 培育的機會與方法

人才養成8歷程 修身為關鍵:

30 人才養成 8 歷程 修身為關鍵 機緣:新人透過各種管道的機緣,來到某地方,這是一個關鍵性的起始。 機緣,扮演一個舉足輕重的元素。 人會在各種資訊中感受他所以來到這的原因,以及留下來的理由,不管這些原因或理由說得出來或說不出來。 所以在這個階段,需要多花點心思,讓新人心安定而有意識地留下來。 這是善用機緣在一個人的一生所扮演的影響程度,以確保沒有遺珠之憾。 此階段每環節也要仔細觀察新人,以識別該組織所需要的各類人才。

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31 認同:新人一旦感受機緣安排而決定留下來,接下來是對所屬組織的認同建構。 不管是認同組織形象、單位的理念或產品或領導者或夥伴或管理制度,每項因素都影響其認同度。 此時組織要做的是資訊的共享與溝通,以及設計有助於認同的活動。 此階段最重要的是資訊回饋機制,每個環節或事件都設有雙向的資訊交流,以了解新人的認同程度,識別出組織的人才。

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32 信任:認同之後,下一步是信任議題,雙方的信任度為何,是否可以說真話可以放心溝通?無論如何,任何的互動在在影響著信任度的建立。 組織要做的是真誠與誠實,要尊重員工,資訊要即時與透明,遇到任何事情可以開誠布公的傳達資訊,讓大家狀況共有。 從事件當中建立信任度,所謂信任就是知道彼此處事的準則,知道溝通是存在的、是真實不虛偽的。 有了這層關係,人才才有可能在平日盡心盡力,且在組織面臨挑戰的情境中挺身而出,而不會停留於不關我事的冷漠狀態。

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33 學習:當信任度建立之後,就努力地在工作中學習。不管是專業技能方面,或是該組織的行事準則以及人際關係。 組織更可以在此階段,運用組織學習,讓個人學習與組織學習相輔相成。 形塑一個不斷教導不斷學習的雙圈循環,成為一個向上成長的驅動力。

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34 修身:修身是最具關鍵的樞紐,也是人才所以為人才的基礎。不但能以才服人,還能以德服人。專注於個人身口意的修行,方能秉持中道而行,以對組織及社會做出貢獻。而組織更需建立與人為善,自利利人的文化,以求組織的長治久安。 奉獻:新人一旦經過進用,產生認同及信任,之後快速地學習。經過修身的歷練,接下來便是奉獻的階段。

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35 新人此時不但在其職務上大力地發揮,同時也會觀照到整個組織,因為機緣、認同、信任、學習、修身的內聖實踐歷程,將個人和組織緊緊相連;故其在工作的思考,以及各種情況的處理,都可以突破職務上的本位主義,以組織整體立場和利益考量。 組織最擔心的是本位主義,單位的最大利益不等同組織的整體利益,甚至長期而言是大傷組織元氣的舉動,只是有些於短時間內尚未顯現出來而已。 所以組織經過自己用心營造的內聖階段,可以確保外王階段的最大成就。當然,在此階段,仍需留意人才的發展以及所需的資訊與資源。

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36 創新:一個願意全心全意奉獻的人才,走向創新是很自然的途徑。 創新表現在很多方面,小至工作方法的創新,大至模式的創新。不管是有形的創新,如技術、產品、設計、通路、市場等;或者無形的創新,如願景、價值、觀念、策略、組織、行銷、服務、管理、財務、制度等。 從內聖而來的人才,因為和組織緊密連結,有強大的向心力與凝結力,所以在各方面的創新,只要佐以適度的環境,很快就有成果。

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37 持續是最難的功夫,但卻是組織最需要的元素。 這個指標也是判斷人才的依據。唯有人才持續的奉獻與創新,方能帶動企業的成長,進而受惠更多人。 人才所以能夠持續奉獻與創新的關鍵,在於他對所服務組織的忠誠度與使命感,而這些的養成有賴於以上所述內聖外王的實踐環節。 組織在這個階段可以做的是活化組織,讓組織有更新的活力,使得新舊人才可以相互融合,相輔相成,相互成就。 群龍無首 !

輔助學習的原則與立場:

38 您把員工當員工,員工把您當主管 您把員工當朋友, 員工把您當朋友 您把員工當員工,員工把您當勞工 您把員工當朋友,員工把您當打工 您把員工當朋友,員工把您當主管 輔助學習的原則與立場

戰爭的致勝關鍵是對敵人心態的掌控:

39 戰爭的致勝關鍵是對敵人心態的掌控 「孫子兵法」九變篇:「屈諸侯者以害,役諸侯者以業,趨諸侯者以利」 孫子說:要使敵人屈服就是要讓他明白這樣做對他有害;要使敵人趨之若鶩就是要讓他以為這樣做對他有利;至於如何使人甘心樂意的效力?那就是讓他認同他所作所為那是他份所應為之事!

屈諸侯者以害 :

40 屈諸侯者以害 三國演義裡的「空城計」,當諸葛亮擺出空城計的時候, 司馬懿對他的兒子司馬昭說:「(諸葛)亮平生謹慎,不會弄險,我們還是走吧!」 「是非成敗轉頭空,青山依舊在,幾度夕陽紅」

趨諸候以利 :

41 趨諸候以利 「人為財死,鳥為食亡」,「趨利」是人之天性

役諸侯者以業 :

42 役諸侯者以業 要讓他心甘情願、全力以赴,就要讓他覺得那是他的事,他在做自己的事

鐵的紀律,愛的教育:

43 鐵的紀律,愛的教育 人人有事做,事事有人管,物物有定位。 凡事前事後做有計畫的時間分配、掌握,使蓄積能量,保持精神充沛,不僅工作效率能提高,任務當然也能遂行順利。 厲行日常管理及督導,尤應運用各種方法,實施進度監測、成果評鑑。 依法行政、依理處置、依情安人

創造啟發的氛圍:

44 創造啟發的氛圍

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《大學》「財散則民聚,財聚則民散」 :

46 《 大學 》 「財散則民聚,財聚則民散」 員工是公司最大 ----- 現實 + 理性 實際 + 感性

激勵心法—拿破崙心法:

47 激勵心法 — 拿破崙心法 一、目標激勵 二、實質激勵 三、支持激勵 四、關懷激勵 五、榜樣激勵 六、集體榮譽激勵 七、數據激勵 八、領導行為激勵

提高下屬鬥志與自信 :

48 提高下屬鬥志與自信 第一種,是感覺自己的重要性提高時。換句話說,就是確認了自己在團隊中的存在價值時。 第二種,是肯定自己能力的感覺提高時。換句話說,就是感覺到自己是有能力的時候。 第三種,是對自己的好感提高時。換句話說,就是出現認為只要對方理解自己,就一定會喜歡自己的想法時。 最後是第四種,「自尊心」。

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49 感覺到用自己的力量,讓現在的自己與想成為的理想自己更加一致了的時候。這種時候,人類會變得非常積極,工作意願也會因此提昇。 所以,當主管在 協助 下屬時,如果讓下屬產生太多「自己被幫助了」的心情,會造成下屬出現「原來我非得要別人幫助不可」的念頭。受到這樣的打擊,工作意願自然無法提昇。 最理想的方式就是盡可能不讓下屬感到被支援、被幫助了,最好還能讓下屬產生「是自己察覺了,自己做到了」的感覺。

X訓練 X培訓 X教育 O???:

50 X 訓練 X 培訓 X 教育 O???

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51 51 留個缺口給別人 一位 有 名企業家在 演講中 ,聽眾問︰“你在事業上取得了巨大的成功,請問,最重要的 關鍵 是什麼?” 企業家沒有直接回答,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是並沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道︰“這是什麼?”“零”。“圈”/“未完成的事業”/“成功”, 台下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否︰“其實,這只是一個未畫完整的句號。 你們問我為什麼會取得輝煌的業績,道理很簡單︰我不會把事情做得很圓滿,就像畫個句號,一定要留個缺口,讓我的下屬去填滿它。”

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52 留個缺口給他人,一種管理的智慧,是更圓滿 人性領導 。 給猴子一棵樹,讓它 快樂 攀登 給老虎一座山,讓它自由縱橫

一個做業務的忘記呼吸後…:

53 一個做 業務 的忘記呼吸後 … 和上帝喝茶,上帝認為他太能說了,會打擾天堂的幽靜,於是就把他打入了地獄。 剛過了一個星期,閻王就滿頭大汗找上門來說:「上帝呀,趕緊把他弄走吧!」 上帝問:「怎麼回事?」 閻王說:「地獄的小鬼們都被他激勵了,天天開晨會,講夢想,談發展規劃,跳團隊舞,弄滿意度。 我說話都沒人聽,他還要我做組織架構,工作流程,目標設定,薪酬設計,績效考核,說什麼地下工作者也要注重形象,提高服務技能,讓所有人滿意。」

上帝大怒:

54 上帝大怒 「讓他上天堂,看我怎麼收拾他!」 一個月後,閻王遇見上帝問:「上帝,那個仲介被您收拾得怎麼樣了?」 上帝停住腳步,回答閻王說:「你犯了三個錯誤。」 第一,你應該叫我經理! 第二,這個世界根本就沒有上帝,只有客戶才是上帝! 第三,我沒有時間和你閒扯,我要去做報表了 ... 」

全人培養教育 學學問之外,更是學做人、學做事 :

55 全人培養 教育 學學問之外,更是學做人、學做事 1. 以「興趣」發展未來:不要盲目地投入、隨波逐流,要能找到自己的興趣,結合能力去發展未來。 2. 用「同理心」做人:站在他人的立場和人相處,更可以體貼對方的心,人與人的互動會充滿理解和包容。 3. 用「全面思考與分析」來做事:以開放的胸懷做事情、多元的觀點去分析,並且用邏輯思考的能力,達到做事最好的成效。

自我啟發:

56 自我啟發

醫學源流顧問論:

57 醫學源流 顧 問 論 「醫之為道,乃古聖人所以泄天地之秘,奪造化之權,以救人之死。」 故非聰明敏哲之人、非淵博通達之人、非虛懷靈變之人、非勤奮善記之人、非精鑒確識之人不可學也 .. 人者皆即醫者 . 此乃分三者,上人醫國,中人醫心,下者醫病

向神燈許願一樣,主管被規定只能要求員工具有三個條件,你的答案會是什麼? :

58 向神燈許願一樣,主管被規定只能要求員工具有三個條件,你的答案會是什麼? 第一,具有做出工作成果的技能 第二,能夠讓部屬投入工作 第三,擁有為公司創造未來的願景

內聖外王的實踐是大學所言 :

59 內聖外王的實踐是大學所言 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」。 「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖的實踐 而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。

止於至善:

60 止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

培育目的與計劃 :

61 培育目的與計劃 1. 培育責任       2. 培育徵兆時機 3. 訓練計劃預定

訓練實施:

62 訓練實施 第一階段訓練課程需求的確認;第二階段為課程的訓練方法;第三階段課程內容的安排及傳授;第四階段為訓練成果的評估 。 1 、訓練時機為何? 2 、訓練期間與各店各部門人員訓練之安排? 3 、地點? ( 在工作場所或專門教育,或外租地點? ) 4 、訓練教材、題目為何? 5 、訓練之對象為何? 6 、如何的推展教育訓練? 7 、訓練之講師為內部講師或外部講師?

教育訓練:

63 教育訓練 依訓練對象、課程內容、實施方式 工作上的訓練 (O.J.T): 幹部現場教導 : 做法觀念告知、示範、觀察詢問、檢查、程度瞭解。 工作外的訓練 (Off.J.T-Off.Job .Tranining): 指職務外或離開工作單位的訓練。 自我啟發 ( SD-Self Development) 幹部自我訓練:趨勢與資訊新知吸收。 課題別個案研究、階層別、職能別、講演式。視聽式。競賽式、角色扮演。 定期的教育訓練,必須事先設定計畫並追蹤成效。 不定期的教育訓練;聘請專家或出國派外訓練;以及專業的教育訓練。 實地演練指導、實習。集體討論。專案小組。 發展成就動機、計畫能力發展

培育計劃力 :

64 培育計劃力

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65 訓練的需求

日常指導 :

66 日常指導 1. 日常指導示範的要點 2. 培育管理能力的方法 3. 啟發性環境的建立

社會心理學,「自我中心偏差」(egocentric bias)。 :

67 社會心理學,「自我中心偏差」( egocentric bias )。 人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦,貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好,對自己的評價也最高。 所以當主管在提出評價時,最重要的不是讓對方理解,而是如何說服對方接受。 「我的想法和主管不一樣,但是主管說得也有道理,所以雖然我不是百分之百認同,但最後還是願意接受。」 能不能說服下屬,讓下屬如此接受,就看主管的能耐了。

教導力.指導力的技巧 :

68 教導力 . 指導力的技巧

揚善於公堂,隱惡於私室 :

69 揚善於公堂,隱惡於私室

射人先射馬 :

70 射人先射馬 當對方是個不易受到影響,或是很難對付的人時,借助「第三者」的力量,可以讓談判過程變得比較能夠順利進行。 一些心理學的實驗得知,比起直接說服,人們比較容易接受間接說服。因為間接說服比較沒有強迫性,讓當事者很容易就能接受他人的說法。

情境知覺 :

71 情境知覺 一名樵夫,常要上山砍柴,有一天感到提著斧頭上下山十分麻煩,而將斧頭藏在山上一個隱密處,但下山後,他很快就忘了藏斧頭的事,下一次要再上山砍柴時,在住家內外遍尋斧頭不著,開始懷疑是鄰居的小孩阿德偷走的。    樵夫越想越是肯定自己的懷疑,他暗想:「如果不是他,為什麼這個孩子這幾天怎麼看,都讓人覺得賊頭賊腦的?」樵夫原本很想興問罪之師,但因為缺乏證據而作罷。

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72 過了幾天,樵夫再到山上時勾起了回憶,才在草叢中發現自己所藏的斧頭,當天下山時,一看到阿德,觀念有了一百八十度的大轉彎,覺得這個孩子斯斯文文的,怎麼看都不像是個賊,樵夫深自慶幸:「還好,當時沒有興師問罪。」實際上的情境一直沒有變,改變的只是樵夫的心境與知覺而已,心境不同、知覺有異,感覺到的就完全不一樣。 如,同樣的叮嚀,有些覺得是囉嗦,有些則會覺得是一種關愛,囉嗦與關愛是完全不一樣的感覺。每一個人都以「情境知覺」作門閥,來調理自己的感覺,決定言行與情緒反應。  

情境知覺:

73 情境知覺 以情境知覺的理論來營造學習環境的良好氣氛,在 引導 中扮演關鍵性角色的是教 練 ,應肯定與尊重個別差異性,在堅守原則之外,又能以寬容的心保留彈性,才能為塑造有助於學習的情境。

會議的管理:

74 會議的管理

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75 開會要點 會議溝通 重要性 緊急性 重要但不緊急 重要又緊急 不重要且不急 不重要但急

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76 為何開會 小組面對面溝通 眾多訊息一次交流 融合意見凝聚共識 分派工作 ,公平合理 但開會會讓 工作時間被分割 人多口雜,討論耗時 加班 特殊問題還是再議 沒有效能 別人發言比自己開口多 會議愈來愈重要但會議佔據 企業活動大部分的精華時間

傳統的開會決策方式:

77 傳統的開會決策方式 1. 權威式決議 2. 少數服從多數 3. 強勢少數式 4. 無異議一致通過式

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78 與會者似乎摸不著頭緒 與會者心不在焉 有些人始終沈默 全體都不是很認真地參與 僵持同個論點、重複評論沒有新意 與會者私下討論 有人開始牽扯不相干議題 大家似乎太專注在達成決定 與會者對於他人提出的一味批評 會議常有問題

會議的要素:

79 會議的要素

開會的計畫準備:

80 開會的計畫準備 1. 先決定會議希望達成的結果 2. 想想會議是否有必要召開 3. 邀請適當的人出席 4. 準備背景資料 5. 設定會議綱領及時間表 6. 預先設想可能的衝突

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81 有效掌控 會議的實施 按照議程進行會議 共享資源 針對每個議程,主持人應該把資料盡量提供給與會者 資訊應避免太大量並且應該是已經整理過的 在資訊提供者或主持人提出資訊後,主持人應詢問與會者是否有補充資料 指揮討論 開啟討論: 若遇與會者發言不踴躍,主持人可以詢問一些開放式問題 管理參與: 主持人應鼓勵與會者表達不同觀點意見 讓討論聚焦: 有技巧的主持人可判斷是否容許彈性和對會議有幫助的離題 結束討論 達成決議 檢驗決議:如果與會者即將達成共識,主持人必須先行檢驗這項決議,並且能以完整的句子說明這項決議 計劃行動 協助與會者決定該為這項決議採取種行動 如果可能,透過共識確立應採取行動的時間 指派負責人員 明確指出行動應有什麼樣的成果 會議主持人應該做好總結動作

會議的運作:

82 會議的運作

日本大肆展開會議革命:

83 日本大肆展開會議革命 會議目的: 節省成本 、 加快決策速度 、 更有創意 會議革命: 1. 廢除不必要的會議 2. 排除不需與會的主管 3. 強調準時開始、結束 4. 重視開會結論 5. 提高會議生產力,強化企業競爭力

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84 每個人都在開會, 但如何開好會? -- 學習日本人 計算會議成本: 會 議 成 本 = 人數 x 時間 x 薪資單價 會議報酬率 = 會議成本:會議效益 會議的運作

IBM開會:

85 IBM 開會 網上預約會議室 與會人士先想清楚討論題綱、要開多久 正式會議 會議時間延長,會出現警示音提醒  在全球化的競爭下,一家公司會不會開會, 決定了公司的競爭優勢

CEO怎麼開會?:

86 CEO 怎麼開會? 鴻海精密˙郭台銘: 會議條列,會後貫徹執行 會議法寶:白報紙 + 海報架 會議要訣:一條一條寫下再明確不過,更不會有模糊的爭議空間。 So-net ˙ 李岳奇: 關鍵在最後十分鐘 會議法寶:筆記型電腦 會議要訣:會議結束最後十分鐘,紀錄者將初步紀錄大綱讓所有與會者過目,並一結束同步發送給與會者。

CEO怎麼開會?:

87 CEO 怎麼開會? 聯強國際總裁˙杜書伍: 利用視訊隨時參與國內外正在舉行的會議 中國商銀總經理˙蔡友才: 不預設立場鼓勵發言,會議結束前總結並決議 奧美廣告前董事長 ˙ 莊 淑芬: 大人吃糖閉嘴,避免扼殺創意 智邦科技副總經理˙林子超: 圓形會議室,鼓勵「沒大沒小」 麥肯錫副董事˙林紹婷 每一位員工都有表達不同意見的義務

日產營收大躍進:

88 日產營收大躍進 不請決策者參加,以免影響討論方向 時間以「分」為單位清楚劃分 會議有「保密協定」,不分職位高低暢所欲言 讓員工接受「會議召集人」的專業訓練 會議召集人保持立場中立,全力協助會議順利進行 「日產亮麗的成績背後,是成功的會議」 ~ 日經商業週刊指出

寶僑家品怎麼開會?:

89 寶僑家品怎麼開會? 「議後速決,決後速行」 ~P&G 事前議程規劃清楚 利 用資訊系統開跨國會議 會議主持人開宗明義說明結論與議程 把事情說清楚! 申請一個專案網路空間 ,將資料歸檔 開設「會議」檔,決議內容、執行人、執行日清清楚楚 事後紀錄明白,會議記錄成為行動方案

PowerPoint Presentation:

90 會議的結束與追蹤工作 總結重點、決議、行動和任務 主持人應簡短說明: 會議的重點 任何協議和決議 任何分派的任務、完成時間、期望 草擬下次會議的議程 這些任務自然會成為下次會議的議程 ,所以要追蹤規劃屆時應完成的任務。 敲定下次會議時間地點 表達感謝 主持人應感謝那些在會上進行簡報、 提出報告、需要事前準備的與會者 所做出的任何貢獻 那些未盡全力貢獻的人,能在下次 會議上更努力 記錄與分發會議記錄 正確的會議記錄:決議事項、負責該行動項與會者、預期成果 發出記錄: 24 小時內寄出 將議程、會議記錄及其他重要文件歸檔 會後工作

會議的目的與成果:

91 會議的目的與成果

會議效益 :

92 會議效益 1. 會議的目的要素類型     2. 會議程序與發問技巧 3. 成功會議的相關要訣

會議執行力:

93 會議執行力

對事也對人:

94 對事也對人 兩個人的溝通 70% 是情緒, 30% 是內容,如果溝通情緒不對,那內容就會給扭曲了, 所以溝通內容之前,情緒層面一定要梳理好,不然誤會只會越來越深。

補充個案:

95 補充個案 分組討論

中友百貨 共好×激勵 「讚」出超級服務員:

96 中友百貨 共好 × 激勵 「讚」出超級服務員 進到百貨公司,你期待獲得什麼驚喜? 中友百貨用共識共好、多元激勵打造一群超級服務員, 提供非 SOP 流程能帶來的感動、沒有服務劇本的「甘心」服務, 讓消費者一試成主顧。

PowerPoint Presentation:

97 開店前,就有人員準備配合著四季的風味飲品,為等候著開門的顧客提供奉茶服務;門口與電梯服務人員們露出甜美的微笑,以親切有禮的語調、優雅大方的舉止清晰地告知顧客:「電梯上樓、電梯下樓;歡迎光臨!謝謝您!對不起,讓您久等了!」;購物血拚時服務人員體貼入微,站在你的立場提供最佳的服務品質,滿足你有形和無形的需求,讓你留下良好的印象

PowerPoint Presentation:

98 從購物空間到休息場所、有形的服務到無形的體貼,中友百貨全心經營顧客體驗的背後,是一群超級服務員在撐腰,顧客服務中心課長尤韋淳說,「因為中友百貨的同仁們都發自內心樂意服務客人,顧客當然揪甘心。」

共好共識 和員工結緣一輩子 :

99 共好共識 和員工結緣一輩子 「認同我們公司文化的員工,才願意發自內心提供服務,而能找到擁有共識的員工,更是我們最大的資產。」 全員共好並「盡職、精緻、創新」是中友的核心理念,延伸核心理念內涵為「中友達人精神」,這項精神如影隨形地融入所有中友百貨的員工訓練課程並結合競賽活動,期望同仁能藉此加強專業,並以擁有自身專業為榮的精神,發揮於顧客服務。「達人精神是不分職位的,包括收銀、清潔都具有達人標準!」

多元激勵 「讚」出滿分新世代員工 :

100 多元激勵 「讚」出滿分新世代員工 中友百貨的專業訓練制度已施行多年,範圍擴及中友百貨自己的員工與專櫃同仁,十分完善。 舉凡新進訓、百貨專業訓、消防訓、領導管理訓、服務訓(如清潔、保全及停車場人員),甚至邀請日本顧問田中次五郎先生,每年兩次親臨講授流行資訊講座,藉由灌輸服務流程、理念與精神,提升第一線同仁的服務敏感度。

師徒制:

101 師徒制 但是,培訓新世代員工的關鍵仍是以身作則的師徒制,進入職場的專業訓練課程都只是前置作業,主管親臨工作現場示範及指導,才容易讓新世代員工藉由模仿進入狀況。

PowerPoint Presentation:

102 面對新世代工作疏失及表現不佳時,需要嚴格的糾正,並確認糾正後的品質是否提升改善;另一方面,也得像朋友一樣的慰問關心、加油打氣,拉近彼此的距離,掌握彼此的想法,保持亦師亦友的同仁關係進而促進良性溝通、達成共識 例如,遇上不合理的客訴事件,員工難免有情緒,但中友百貨皆秉持「客人抱怨是天上掉下來的禮物」信念,鼓勵員工客訴不是懲罰,應勇敢面對,並實際了解專櫃同仁和客人之間發生的事件矛盾點,協助解決,事後更提供員工可以抒發內心委屈的管道。

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103 「我們還有另外一項祕密武器,那就是多元的激勵,對於新世代員工尤其有效。」尤韋淳說,當員工工作表現得宜,或接獲顧客表揚的時候,中友百貨一定會於公開的場合如晨會,嘉許及頒發獎狀,並於識別證上加註「優良服務人員」字樣,建立他們的榮譽感及認同感;而主管不吝嗇地隨時讚美和激賞,也有助於鼓勵同仁再接再厲,營造積極、熱情的工作氣氛。

心理測試,大部分的老人和兒童則看到的是,這幅圖片是靜止的:

104 心理測試,大部分的老人和兒童則看到的是,這幅圖片是靜止的

參考資料:

105 參考資料 天下雜誌 - 開會 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs/search http://www.slideshare.net/chanrs http://blog.sina.com.tw/tom888888 http://61.61.255.64/KMFreeDocView.aspx?freedocid=d37e28dd-4c7c-4504-a18e-acbbd68f116b http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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