slide 1: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DEL ESTADO DE HIDALGO
INSTITUTO DE CIENCIAS
ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
LA EMPRESA “GRUPO EDIFICADOR
TEOTHIUACANO S. A. DE C. V.”
M O N O G R A F I A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
Licenciado en Administración
P R E S E N T A :
HERNANDEZ ESPINOSA MIGUEL
ANGEL
ASESOR: ING. Gumercindo Fragoso Contreras
PACHUCA DE SOTO HGO. 2006
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DEDICATORIA:
A mi Madre
Por ayudarme cada día a cruzar con firmeza el camino de la superación porque con
tu apoyo y aliento hoy he logrado la culminación de Mi Carrera Profesional.
A mi Esposa
Gracias por el impulso y apoyo constante y amoroso que me diste para continuar
con mis estudios así como la paciencia y comprensión de las actividades académicas que
hoy rinden frutos en la terminación de la licenciatura.
A mi Hijo
Gracias por entender que también tenía que dedicarle tiempo a mi educación
profesional así como a ti mi pequeño travieso.
A mis Hermanos Suegros Cuñados Maestros Amigos y familia en general por el
aliento y motivación para continuar adelante.
Con Amor y agradecimiento infinito.
Miguel Angel
Lic. en Administración
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 4
OBJETIVOS 5
JUSTIFICACIÓN 6
ANTECEDENTES 8
METODOLOGÍA 9
CONTENIDO Y ALCANCE 11
CAPITULO UNO
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1 PRESENTACIÓN 12
1.2 OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 12
1.3 LA EVOLUCION DE LA CALIDAD 13
1.3.1 CALIDAD POR INSPIRACIÓN Primera generación 14
1.3.2 CALIDAD POR INSPECCIÓN Segunda generación 15
1.3.3 CALIDAD POR PROCESOS Tercera generación 18
1.3.4 CALIDAD TOTAL Cuarta generación 22
1.3.5 CALIDAD POR MEJORA CONTINUA Quinta generación 26
1.3.6 CALIDAD POR REINGENIERÍA Sexta generación 28
1.3.7 CALIDAD POR INFORMACIÓN SUSTENTABLE Séptima generación 29
1.4 REVISIÓN DE LOS VALORES 29
1.4.1 VALORES PERSONALES 29
1.4.2 VALORES ORGANIZACIONALES 30
1.5 FILOSOFIA DE OPERACIÓN 30
1.5.1 LOS CINCO PRINCIPIOS DE MARX 30
1.5.2 CULTURA 31
1.5.3 ANÁLISIS DE LOS SOCIOS 33
1.5.4 LA FORMULACION DE LA MISION 33
1.5.5 LINEAS DE NEGOCIOS 36
1.5.6 INDICADORES CRITICOS 36
1.5.7 ESTRATEGIAS 36
1.5.8 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO 36
1.5.9 ANÁLISIS DEL COMPETIDOR 38
1.5.10 INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCION 40
1.5.11 PLANEACION DE CONTINGENCIAS 41
1.5.12 CONSIDERACIONES DE LA APLICACIÓN 41
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CAPITULO DOS MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.1 COMITÉ DE CALIDAD 43
2.2 DECLARACIÓN DE AUTORIDAD 43
2.3 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 44
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS 54
2.5 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS 57
2.6 EVALUACIÓN ANÁLISIS Y MEJORA 65
2.7 ORGANIGRAMA 71
2.8 NIVELES DE DOCUMENTACIÓN 72
2.9 LISTA DE PROCEDIMIENTOS 73
2.10 MATRIS DE RESPONZABILIDAD 74
2.11 INTERRELACION DEPARTAMENTAL 75
2.12 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 76
2.13 PLAN DE CALIDAD 77
2.14 NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN 79
CAPITULO TRES VERIFICACIÓN DE LA AUDITORIA INTERNA
2.1 CARACTERISTICAS PERMANENTES DEL SISTEMA 80
3.2 ASPECTOS DE LA INSTRUMENTACIÓN DEL SISTEMA 87
CAPITULO CUATRO SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
4.1 CONCEPTOS LEGALES 97
4.1.1 OBLIGASIONES DE LOS PATRONES 98
4.1.2 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES 99
4.1.3 OBLIGACIONES DE LA SECRETARIA DEL TRABAJO 100
4.2 COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS EMPRESAS 100
4.2.1 CONSTITUCION DE LAS COMISIONES 101
4.2.2 FUNCIONAMIENTO 102
4.2.3 RETROALIMENTACIÓN PERIODICA 104
ANEXO 1 VOCABULARIO EN CUANTO A CALIDAD 115
ANEXO 2 VOABULARIO TÉCNICO 122
ANEXO 3 INSTRUCTIVO DE COLOCASION DE PISO 123
CONCLUSIONES 130
BIBLIOGRAFÍA 131
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INTRODUCCIÓN
El Sistema de Gestión de la Calidad en “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUACANO S.
A. DE C. V” llevara a proporcionar a nuestros clientes la mayor satisfacción.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto
y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente
pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados
por la propia organización. En cualquier caso es finalmente el cliente quién determina la
aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son
cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a través de un Sistema de Gestión de la Calidad induce para analizar
los requisitos del cliente definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión
de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto
de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Todo lo anterior llevara a proporciona confianza de la capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Para que el Sistema de Gestión de la Calidad opere de manera eficaz se tiene que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados.
La política de la calidad y los objetivos se establecen par proporcionar un punto de
referencia para dirigir a la Empresa. La política proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos. Los objetivos tienen que ser coherente con la política y el
compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos
puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto la eficacia operativa y el
desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes
interesadas.
A través de su liderazgo y sus acciones la alta dirección puede crear un ambiente en
el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual el Sistema de
Gestión de la Calidad pueda operar eficazmente.
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OBJETIVOS
Objetivo general:
Proponer un sistema de seguimiento así como una guía de implementación con el
cumplimiento a los requerimientos para verificar los elementos aceptados con la
certificación del ISO 9001:2000
Objetivos específicos:
Que el presente trabajo sirva como material de apoyo a todos los licenciados en
administración interesados en implementar sistemas administrativos de calidad ISO
9001:2000
Analizar las características sobre la atención que espera recibir el usuario en la
Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” dentro del área
administrativa y técnica como resultado de la gestión de la calidad con un enfoque de
procesos.
Proponer las observaciones y/o adecuaciones necesarias para poder dar
cumplimiento a la certificación ISO 9001:2000. a través de las acciones correctivas y
preventivas resultado de las no conformidades mayores y menores.
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JUSTIFICACIÓN
La resistencia al cambio aparece de manera natural al sentir que el entorno cambiante
amenaza la realidad a la que se está acostumbrado. Esta resistencia al cambio se puede
manifestar de alguna de las siguientes maneras:
Negación.
Ignorancia premeditada.
Reafirmación de la convicción.
Exceso de confianza.
Minimización de las consecuencias.
Todas estas actitudes son ejemplos de resistencia a abandonar la zona de confort.
Entendiendo por zona de confort: el estado en el cual la propia percepción nos asegura que
se ha llegado al máximo en cualquier actividad.
A partir de esta percepción todo cambio implica por fuerza un proceso de reaprendizaje
y adaptación a las nuevas circunstancias que romperá de manera definitiva la zona de
confort.
La realidad nacional nos indica que a partir de las grandes estructuras económicas
todas las instituciones nacionales y por supuesto los individuos que la conforman están
abandonando de manera abrupta la zona de confort con los retos y oportunidades que tal
situación representa.
Las instituciones nacionales enfrentan ahora el reto de llevar a cabo los cambios
necesarios en poco tiempo y reducir los costos siguientes:
Institucionales: cambios de misión metas y objetivos.
Laborales: aprender nuevas maneras de realizar su actividad preponderante.
Económicos: los recursos financieros que permitan realizar los cambios con la
velocidad adecuada.
Organizacionales: reestructuración de la pirámide organizacional.
Personales: porque la conciencia de los cambios se da en diferente nivel de
profundidad y compromiso entre sus integrantes.
Actitudinales: la competencia intrainstitucional antes tan fomentada tiende a
convertirse en colaboración y complementación estrecha.
Cabe mencionar que dado que el concepto de tiempo es relativo existe un tiempo
institucional que contrasta de manera determinante con el tiempo personal. Por lo que un
proceso de cambio rápido para una organización puede abarcar un periodo que va desde los
24 meses hasta 10 años o más dependiendo de su tamaño lo radical de los cambios y la
profundidad de los mismos.
Dicha situación puede generar una sensación de incongruencia entre las personas que la
conforman pues la percepción de los resultados del cambio se dará en diferentes momentos
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e intensidades por lo que habrá quién no note ningún cambio en su situación durante un
periodo individual prolongado lo que conducirá al escepticismo del cambio. La realidad es
que aunque la transformación nos sea imperceptible en algún momento nos tocará.
Los procesos de orientación hacia la calidad total de alguna manera esta obligando a
que las instituciones se desarrollen de manera más vertical en cuanto a su actividad
preponderante.
Durante la vigencia del paradigma de las ventajas competitivas las actividades
institucionales tuvieron una clara orientación a la expansión de áreas de actividad de tal
manera que una sola institución podía estar involucrada en cuantas ramas de producción y
servicio tuviera oportunidad y recursos para hacerlo. O bien ofrecer un amplio espectro de
actividades relacionadas a su actividad preponderante.
De alguna manera la intención era tener el mayor número de puntos de apoyo que
permitieran su competencia y mantenimiento en los renglones productivos manejando
esquemas de compensación entre sus ramas. Es decir si un área de actividad sufría un
desplome importante probablemente otra repuntaría compensando así las pérdidas de la
primera.
Otra situación común era y es aún encontrar organizaciones capaces de cubrir cada
paso de su rama de producción. En ocasiones la multiplicidad de actividades daba como
resultado que su nivel de desempeño fuera considerado como regular en promedio y
analizado individualmente tuviera procesos bien identificados de alta efectividad y otros de
producción deficiente.
Con la difusión y aceptación de la filosofía de la calidad total el tema de la ventaja
comparativa tomó importancia de tal manera que la concentración de las instituciones ha
empezado a cambiar para enfocarse en aquellas áreas llamadas de oportunidad en las que
por su experiencia intereses y habilidades institucionales pude ofrecer un producto o
servicio de calidad tal que el resto de las actividades pueden ser dejadas a un lado en aras
del mejoramiento continuo de aquélla actividad escogida como la punta de lanza del nuevo
negocio.
Por lo anteriormente expuesto es de gran importancia la implementación y estudio
de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
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ANTECEDENTES
La Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” es creada para
satisfacer las crecientes necesidades en las diversas áreas del diseño ingeniería y
arquitectura las cuales están relacionadas con todas las actividades y proyectos tanto del
funcionario público como del empresario privado mediante la aplicación de los
conocimientos de especialistas agrupados y amalgamados en el área de la construcción.
Fue constituida en el año 2001 y sus fundadores son el Arq. Jorge Hernández
Espinosa y el PLA Miguel Angel Hernández Espinosa. Desde entonces es que “GRUPO
EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” ha enfocado su esfuerzo y dedicación
a producir obras de calidad.
Dadas las condiciones económicas sociales y políticas prevalecientes en el mundo
actual se hace cada vez más necesaria la obtención de mejores resultados en cada uno de
los procesos productivos tal es la función de los ingenieros y arquitectos modernos
quienes están obligados a desarrollar ampliamente sus recursos intelectuales a fin de
garantizar una planeación adecuada para la ejecución de las metas a un costo optimo.
Es por eso que la función primordial de la Empresa “GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO” es beneficiar a sus clientes incrementando al máximo su
productividad.
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METODOLOGÍA
Tipo de Investigación
DESCRIPTIVA Tiene como objetivo central lograr la descripción o caracterización de un
evento de estudio dentro de un contexto.
El propósito es describir situaciones y eventos. Decir como es y como se manifiesta
determinado fenómeno. Buscan especificar las propiedades importantes de personas
grupos comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para así describir
lo que se investiga. Miden los conceptos o variables a los que se refieren. Se centran en
medir con la mayor precisión posible. Las investigaciones descriptivas se centran en
descubrir. La investigación descriptiva requiere considerable conocimiento del área que se
investiga para formular las preguntas específicas que busca responder. Pueden ofrecer la
posibilidad de predicciones aunque sean rudimentarias.
Las investigaciones descriptivas parten del hecho de que hay cierta realidad o
sector del mundo que resulta insuficientemente conocida y al mismo tiempo relevante e
interesante para ciertos desarrollos. El objetivo central de estas investigaciones está en
proveer un buen registro de los tipos de hechos que tienen lugar dentro de esa realidad y
que la definen o caracterizan sistemáticamente. Se estructuran sobre la base de preguntas
cuya forma lógica se orienta a describir: ¿cómo es x ¿Qué es x ¿Qué ocurre en calidad de
x o bajo la forma x Sus operaciones típicas o formas de trabajo estandarizadas son las
observaciones recolecciones de datos las clasificaciones formulación de sistemas de
criterios que permiten agrupar los datos o unificar las diferencias singulares las
definiciones identificación de elementos por referencia a un criterio de clase las
comparaciones determinación de semejanzas y diferencias o del grado de acercamiento a
unos estándares etc. Sus técnicas típicas de trabajo varían según el enfoque
epistemológico adoptado dentro del programa de investigación o dentro de la línea:
mediciones por cuantificación aritmética o estadística enfoque empirista-inductivo.
Propósito: Con mucha frecuencia el propósito del investigador es describir
situaciones y eventos esto es decir como es y como se manifiesta determinado fenómeno.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas
grupos comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis Dankhe
1986. Miden o evalúan diversos aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar. Desde el punto de vista científico describir es medir. Esto es en un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente para así describir lo que se investiga.
Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los
conceptos o variables a los que se refieren. Aunque desde luego pueden integrar las
mediciones de cada una de dicha variables para decir como es y como se manifiesta el
fenómeno de interés su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas
por ejemplo un investigador organizacional puede pretender describir varias empresas
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industriales en términos deseados. A través de sus resultados describirá que tan
automatizadas están las empresas medidas tecnología cuanta es la diferenciación
horizontal subdivisión de tareas vertical número de niveles jerárquicos y espacial
número de centros de trabajo y número de metas presentes en la empresa etc. cuanta
libertad en la toma de decisiones tienen los distintos niveles y cuantos tienen acceso a la
toma de decisiones centralización de las decisiones y en que medida pueden innovar o
realizar cambios en los métodos de trabajo o maquinaria capacidad de innovación. Sin
embargo el investigador no pretende analizar por medio de su estudio si las empresas con
tecnología más automatizada son aquellas que tienden a ser las más complejas relaciona
tecnología con complejidad ni decirnos si la capacidad de innovación es mayor en las
empresas menos centralizadas correlacionar capacidad de innovación con centralización.
La investigación descriptiva en comparación con la naturaleza poco
estructurada de los estudios exploratorios requiere considerable conocimiento del
área que se investiga para formular las preguntas especificas que busca responder
Dankhe 1986. La descripción puede ser más o menos profunda pero en cualquier caso
se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno descrito.
La presente investigación tiene la finalidad de identificar la percepción del servicio
de atención proporcionado por el la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO
S. A. DE C. V.” a los usuarios externos buscando la mejora continua en cada uno de los
procesos involucrados en el servicio.
Los diseños de investigación usados es el transeccional descriptivo o transversal
que recolectan datos en un solo momento en un tiempo único. Su propósito es establecer
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. El procedimiento
consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o generalmente más variables y
proporcionar su descripción. Son por lo tanto estudios puramente descriptivos y cuando
establecen hipótesis éstas son también descriptivas.
Los estudios transeccionales descriptivos nos presentan un panorama del estado de
una o más variables en uno o más grupos de personas objetos o indicadores en un
determinado momento.
En este tipo de diseños queda claro que ni siquiera cabe la noción de manipulación
puesto que cada variable se trata individualmente no se vinculan variables.
La presente investigación se basa en este tipo de diseño transeccional descriptivo
ya que pretende averiguar cual es la percepción que tiene el usuario respecto al servicio que
la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” ofrece. Su
propósito es describir dicha expectativa no pretende cambiar la forma del trabajo diario
sin analizar causas ni resultados los cambios serán graduales y con la madurez del sistema
administrativo de calidad el objetivo es descriptivo.
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CONTENIDO Y ALCANCE
En el capitulo uno describimos los ocho principios de la calidad así como la evolución de
la misma en forma detallada la calidad por inspiración inspección por procesos calidad
total por mejora continua por reingeniería y por información sustentable la revisión de
los valores personales y organizacionales son relevantes para la determinación de la
filosofía de organización abordados en los cinco principios de Marx que fomentan la
cultura en la organización encaminados al análisis de los socios para la formulación de la
misión y las líneas de negocios que determinen los indicadores críticos que lleven acabo
estrategias optimas a través de auditorias del desempeño. El análisis del competidor nos
trajo como resultado la integración de planes de acción y de contingencias para su
aplicación.
El manual de calidad se analiza en todas sus criterios de cumplimiento
especificando su organigrama los niveles de documentación matriz de responsabilidad
interrelación de paralelos diagrama de flujo del proceso plan de calidad y el
nombramiento del representante de la dirección para el sistema de gestión de la calidad esta
en este capitulo dos.
En el capitulo tres presentamos la verificación de la auditoria interna la cual incluye
las características permanentes del sistema y los aspectos de instrumentación.
La seguridad e higiene en el trabajo es de vital importancia para toda organización
el cual se detalla en el capitulo cuatro. Y para concluir tres anexos fundamentales
vocabulario en cuanto a calidad vocabulario técnico y el instructivo de colocación de piso.
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CAPITULO UNO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1 PRESENTACIÓN
Con el fin de conducir y operar a la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO
S. A. DE C. V.” en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma
sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un
sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante
la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
1.2 OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la
alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Enfoque al cliente: la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A.
DE C. V.” dependen de sus clientes y por lo tanto debe comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal a todos los niveles es la esencia de la
Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistemas para la gestión: Identificar entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa
“GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” en el logro de sus
objetivos.
Mejora continua: En la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S.
A. DE C. V.” la mejora continua del desempeño global es un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos par la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La Empresa “GRUPO
EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” y sus proveedores son
interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
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1.3 LA EVOLUCION DE LA CALIDAD
La Calidad es el tema más apasionante de fin de siglo. La calidad metodológica adquiere su
estructura inicial de 1937 a 1945 y en 1950 se torna el auge que le permitió llegar hasta
nuestros días. A mediados de este siglo empieza a evolucionar con características muy bien
definidas donde se aprecia dentro de su caracterización sus generaciones ya bautizadas y
una séptima que ya estamos pisando con los pasos vertiginosos y agigantados que la propia
época nos obliga y que está por ser bautizada tarea que les toca a los expertos dar siete
generaciones han pasado desde la CALIDAD POR INSPIRACIÓN hasta la CALIDAD
POR INFORMACIÓN SUSCEPTIBLE.
En este capitulo se recorrerán 54 años que permiten distinguir cada uno de los
estilos que se han practicado desde entonces te será de utilidad para que veas en que
generación te encuentras tú si evolucionas o estás estacionado.
Con el estudio de las 7 generaciones el lector podrá diferenciarlas conocer y
distinguir cada una de ellas para que actúe y sea protagonista de la generación que esté
viviendo su organización.
El concepto de calidad puede tener muchos significados. Su definición y su
aplicación dependen del contexto y del momento en que se observe y se analice.
La calidad es como el arte todo el mundo habla de ella pero cada quien tiene su
propia definición.
Por ejemplo los estándares japoneses la definen como: el conjunto de
características específicas y funciones que pueden ser objeto de valuación para determinar
si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito. Los japoneses son muy cautelosos
al afirmar que si se requiere determinar si un bien o servicio está satisfaciendo su propósito
es necesario considerar el efecto social del mismo.
La Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” la
define como “EL ARTE DE CONSTRUIR LA MORADA DEL HOMBRE”.
La Norma Mexicana de Sistemas de Calidad NMX CC-1 la define como: conjunto
de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas esta definición proviene
de los estándares internacionales de calidad ISO-9000.
Para muchos expertos simplemente la calidad es: el conjunto de atributos o
propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valores acerca de él.
Esta última definición al introducir el concepto de valor entrelaza íntimamente su
significado con el de calidad. A lo largo del tiempo esta relación ha perdurado pero el
enfoque el significado y la interrelación entre ambos se ajusta continuamente La calidad no
es un concepto estático está evolucionando constantemente.
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En sus inicios cuando la calidad se orientó a crear ventajas competitivas se dividió
en tres fases:
Calidad de diseño
Calidad de producción
Calidad de servicio
La calidad de diseño es la capacidad que tiene la empresa para crear un satisfactor
a través de un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas presentes y futuras
de sus clientes internos y externos. Un diseño robusto y orientado por el cliente contempla
todos lo factores que intervienen en el proceso productivo: gente “proveedores clientes
accionistas administradores operadores etc.” maquinaria y equipo “instalaciones
infraestructura” materiales “insumos materias primas métodos” estándares
“procedimientos operaciones y sistemas” medio ambiente “entorno socioeconómico
políticas regulaciones y ecosistemas” visión “dirección de la empresa y misión”. Además
estima la vida útil del producto o servicio en el mercado prevé errores cambios e
imprevistos y facilita el control en las etapas posteriores de la elaboración del producto o
servicio final.
La calidad de producción se determina en el momento de materializar el diseño
iniciar el proceso de fabricación y mostrar fidelidad al diseño. En la mediad en que la
desviación entre lo obtenido el ser y lo planteado el debe ser sea menor se tendrá una
mejor calidad de producto o servicio.
La calidad de servicio se refiere a la parte intangible y complementaria de las
características físicas y de diseño del producto. Las actividades de seguimiento del servicio
provocarán un mejor conocimiento del desempeño del producto en el mercado.
Para entender esta evolución regresamos a los orígenes. Antes de la época
industrial los juicios emitidos acera de la calidad versaban entre otras cosas sobre el
aspecto estético y el prestigio de los artesanos o personas que elaboraban un producto o
servicio. Más tarde con la llegada de la Revolución Industrial los talleres artesanales se
convirtieron en pequeñas fábricas de producción masiva dando inicio a la evolución de los
procedimientos específicos para valorar y atender la calidad de los productos terminados.
Al iniciar la producción masiva de productos las pequeñas fábricas separaron las
tareas en actividades simples y repetitivas para después unir todos los resultados
fragmentados y elaborar un solo producto final. En este punto los empresarios se dieron
cuenta de que existía una variación en las distintas características de los productos finales
elaborados y trataron de remediar esta variación. El remedio o solución los encontraron en
el nacimiento de la primera generación de los procesos de calidad denominada calidad por
inspiración.
1.3.1 CALIDAD POR INSPIRACIÓN
Primera generación
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La calidad por inspiración nace de la necesidad intuitiva de ser competitivo de hacer
productos más bonitos que los de sus competidores los fabricantes sin tener conocimientos
metodológicos de la calidad su sentido común les decía que tenían que ganarle a los otros
sean competidores o no ganar más mercado porque los procesos productivos se iban
acelerando. Todos los empresarios de los 30’s a los 40’s empezaban a tomar en serio la
Administración Científica de Federic Wilson Taylor además de adoptar tres características
para sus productos o servicios porque de ellas dependería la aceptación de los
consumidores lo que en el futuro cercano se les llamaría cliente externo y la
diferenciación de la COMPETENCIA.
A saber son:
Características primarias básicas de buen producto
Características secundarias o de ejecución
Características de diferenciación o de encantamientos
Las características primarias o básicas de buen producto son todos los atributos que
deben estar incluidos en el diseño el producto y no son cuestionables.
Las características secundarias o de ejecución son los atributos que ayudan a que el
producto o servicio funcione mejor y se adecue el uso que le dará el cliente.
Las características de diferenciación o encantamiento son todos aquellos atributos
extras que incluimos en el producto y que marcan una ventaja al ser comprados con la
competencia.
1.3.2 CALIDAD POR INSPECCIÓN
Segunda generación
La calidad se orienta al producto terminado
Estrategia y Liderazgo
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la
elaboración de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote decidieron
revisar y evaluar el resultado al final del proceso e implantar un sistema reactivo que tenía
como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían
cumplir para salir a la venta. En pocas palabras orientaron la calidad a la obtención de
productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad el cual auxilia
por la inspección examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa
de ellos para detectar sus efectos y así tomar las medida necesarias para “tratar” de evitar
que los clientes reciban productos defectuosos ya que en la mayoría de las ocasiones por
el tamaño del lote no se puede examinar el 100 de los productos elaborados. Este
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enfoque funciona bien en sus inicios ya que la empresa comienza a evaluar la calidad como
una variable a medir y a controlar.
Como la empresa no podía asegurar que el cliente recibiera producto sin defectos
establecería un departamento de servicio para ayudar a corregirlos. Este departamento de
servicio se convirtió en el responsable de calidad dentro de la empresa.
Los productos elaborados por la empresa son masivos y sin diferenciación. Sin
embargo se cometió un error fundamental: ésta asumía que el proceso tiene que producir
cierta cantidad de productos defectuosos. En su concepción la tabla de muestreo “Militar
Standard” muy utilizada en el control de calidad por inspección asume que cualquier
proceso elabora productos defectuosos y en ello radica su principal error.
La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a
detectar errores no a evitarlos.
En esta generación la calidad es determinada como una herramienta de control por
lo que Director General delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de
control de calidad quienes auxiliados de la inspección visual o de algún aparato o
instrumento de medición efectúan comparaciones con estándares preestablecidos. Tanto
para los inspectores como para el personal de producción elaborar algunos productos
defectuosos era considerado normal y aceptable.
Los productos detectados como defectuosos en muchas ocasiones eran desechados
o procesados y los costos de inspección y de reprocesamiento provocaban que el precio
final del producto aumentara en ocasiones más de 20 y por consecuencia el cliente final
absorbía las ineficiencias de la empresa.
Estructura
La estructura es piramidal y jerárquica. Existen una gran cantidad de niveles en toda
la organización. Una empresa de 500 empleados tiene en promedio 10 niveles básicos de
autoridad y entre 20 y 30 clasificaciones. Los departamentos y las áreas están diferenciados
y separados física y administrativamente unos de otros. Las áreas de staff son parte de la
empresa e incrementan los costos indirectos. Las tareas dentro del proceso productivo son
simples y repetitivas y la mayoría del personal administrativo tiene como función el control
de dichas tareas.
Cuando la empresa crece aumenta su complejidad organizativa: más niveles
jerárquicos más áreas de staff y más funciones administrativas y como consecuencia de la
misma estructura aumentan los controles la burocracia y los costos indirectos.
Una de las áreas de staff que se crea es el Departamento de Calidad que se
convierte en el “policía de a calidad” y se le responsabiliza de todos los problemas de
calidad de la empresa. Este departamento esta compuesto por especialistas técnicos que se
encargan principalmente de detectar defectos en el producto final.
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Orientación al cliente
La orientación y la información al cliente es prácticamente nula. El único esfuerzo
consiste en tratar de evitar que el cliente reciba productos defectuosos.
Orientación al desarrollo humano
La capacitación si la hay se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las
tareas básicas del puesto. Las tareas en el proceso productivo son simples y repetitivas. La
mayor parte del trabajo administrativo se orienta al control de las operaciones. La
motivación y la satisfacción a los empleados es baja.
Orientación a procesos
La producción está orientada a aprovechar las economías de escala pero tienen una
gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa
utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo organiza el trabajo
alrededor de especialistas y concentra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del
producto. La empresa genera costos indirectos muy elevados derivado de la burocracia y
del exceso de control en todos los niveles.
Los costos se vuelven excesivos como cometa Main 1994: “La carga que la mala
calidad impone sobre la sociedad es probablemente incalculable. A nivel de las
corporaciones se maneja el dato que el costo de las fallas de calidad representa de un 20 a
un 30 de sus ingresos por Ventas” misma cifra que Joseph Juran cuantificó para las
pérdidas por mala calidad o “costos escondidos” como él los llamó en 1951.
Los costos de la mala calidad son todos los que desaparecían si no hubiese
problemas de calidad dentro de la empresa. Los sistemas tradicionales de contabilidad
dispersan la mayoría de estos costos dentro de los gastos generales. Estos sistemas buscan
principalmente cumplir con un requisito fiscal y servir como medio para comparar la
actuación de la empresa con su pasado y con otras empresas pero a su vez ocultan o
generalizan los costos de la mala calidad de la empresa. Por ejemplo en el renglón de
ventas no se especifica si hay nuevos clientes o si son clientes repetitivos en el renglón de
costos de ventas no se incluye información sobre los gastos generados por reparación de las
máquinas tiempo perdido por deficiencias en el cambio de producto etc.
Aportaciones del control de calidad por inspección
La empresa toma conciencia de la importancia de la calidad y determina que puede
estar sujeta a medición y control se “trata” de asegurar que el cliente no reciba productos
defectuosos.
Desventajas que provocaron una generación de la calidad
slide 19: 18
Es un sistema reactivo. No se controla el proceso en sí sino su resultado final. En
promedio se incrementa el 20 al precio final del producto. El cliente absorbe los gastos de
inspección reprocesos y desperdicios.
La estrategia se basa en el uso de controles en toda la empresa
El director General delega la responsabilidad de la calidad al departamento de
control de calidad el cual se responsabiliza de la calidad de la empresa.
Todos estos factores en su conjunto provocaron el nacimiento de la segunda
generación de los procesos de calidad a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad.
1.3.3 CALIDAD POR PROCESOS
Tercera generación: aseguramiento de la calidad
“AQUI CONSTRUIMOS BUENOS BARCOS
CON UTILIDAD SI PODEMOS
CON PÉRDIDAS SI DEBEMOS
PERO SIMPRE BUENOS BARCOS”.
ASTILLERO DE NEWPORT 1917.
La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente
los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas.
Estrategia y Liderazgo
Al reconocer que todo proceso de producción de bienes y servicios presenta
variaciones los administradores encontraron que controlándolas y minimizándolas en el
proceso se puede controlar e inclusive predecir el resultado final. La experiencia ha
mostrado que es prácticamente imposible producir dos piezas idénticas sin embargo el
rango de variabilidad puede ser tan pequeño que es posible producir piezas homogéneas a
los ojos del consumidor. En esta generación se determinó que si controlamos el proceso
productivo podemos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque la
calidad se oriento a controlar el proceso productivo.
Estructura
La estructura es piramidal y jerárquica la empresa ordena sus procesos productivos
las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes y voluminosas el departamento
de control de calidad desaparece y su lugar lo ocupa el departamento de aseguramiento de
calidad se contratan especialistas de proceso y el proceso de certificación ayuda a adecuar
las estructuras de apoyo al proceso productivo.
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El departamento de Aseguramiento de la Calidad tiene como función detectar los
puntos críticos de control dentro de los procesos capacitar al personal operativo y preparar
la empresa para cerificarse con organismos internacionales.
Orientación al cliente
En esta etapa la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son
los que él requiere o los que cumplan con sus especificaciones. La empresa decide y evalúa
la calidad tanto con criterios internos como a nivel local regional o global según el giro y
los acuerdos comerciales. Por ejemplo las normas NMX-CC ISO-9000 entre otras.
Orientación al desarrollo humano
La mayoría de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones
preestablecidas de operación y cumplir con las funciones básicas del puesto de trabajo.
Los operadores del proceso reciben capacitación sobre las herramientas estadistas y
se introduce el ciclo de control PHVA planear hacer verificar y actuar como una de las
herramientas básicas de la calidad.
Orientación a procesos y estructura de costos
“No aceptes partes malas
No hagas partes malas
Y no pases partes malas.”
Lema de Honda
Por primera vez la empresa mide y evalúa sus procesos productivos. Al evaluar los
resultados del análisis se da cuenta de que todos los sistemas están sujetos a una variación
o a una variabilidad esto conduce a una inconsistencia en los resultados lo que
eventualmente lleva a una erosión tanto del proceso como de la calidad del producto. Por lo
tanto la conformidad y la no conformidad de un producto dependen del grado en que
satisface un intervalo o rango de valores tolerancia y no solo valor.
Las causas de variación se pueden clasificar en:
Causas de azar. Causas inherentes al proceso. Su eliminación no es fácil y depende
de los niveles de tecnología de la empresa.
Causas de anormalidad. Causas asignables a uno o varios factores del proceso. Su
eliminación depende de un buen análisis del mismo.
El estudio de la variación de los procesos y de los sistemas proporcionará a la
gerencia el conocimiento necesario para distinguir cuándo un problema es el resultado de
un error o debido a una eventualidad y cuándo se debería de condiciones sistemáticas
arraigadas.
slide 21: 20
Un proceso bajo control significa que la empresa domina la mayoría de los factores
que afectan la variación de los procesos y la calidad de sus productos.
El aseguramiento de calidad estandariza el proceso desde el proveedor de materias
primas y de insumos hasta la obtención del producto final determinado los puntos críticos
de control en todo el proceso productivo y los operadores se convierten en los responsables
de la calidad dentro de su tramo de control. Por primera vez se genera información sobre el
proceso y se toma decisiones con base en esa información.
La empresa busca negociar con sus proveedores las características requeridas en los
insumos recibidos y establece mecanismos de control de entrega y aseguramiento de
calidad en diferentes niveles. Aparece el término proveedor confiable referido a las
empresas suministradoras que debido a su consistente apego a especificaciones evitan el
control y la inspección de sus insumos por parte de su cliente.
En esta generación aparece el control estadístico del proceso que se apoya en las
siete herramientas estadísticas para mantener el proceso bajo control y dentro de
especificaciones y en el ciclo PHVA planear hacer verificar y actuar que se basa en
asegurar la consistencia y confiabilidad del sistema. Se reduce el nivel de variación de
proceso hasta los límites predecibles y se identifican las oportunidades de mejora.
La empresa ahorra el 20 que perdía derivado de los costos de inspección y
reproceso. El único desperdicio que se genera es el desperdicio inherente al sistema. Los
niveles alcanzados pueden llegar a una confiabilidad de Seis Sigma que estadísticamente
significa 3.4 productos defectuosos por cada millón de partes producidas.
Al mismo tiempo la empresa tiene que invertir en sistemas e instrumentos de
medición en la capacitación básica de sus trabajadores para el uso de las herramientas
estadísticas básicas y en el personal especializado que determinará las especificaciones del
proceso.
Aunque la empresa presenta ahorros en inspección y reprocesamiento sigue
absorbiendo una gran cantidad de costos indirectos. Estos son generados por los honorarios
de los especialistas externos controles ínter departamentales y burocracia operacionales
centralizadas de ingeniería distribución y compras grandes áreas de staff y de apoyo
técnico además de otros. Los gastos indirectos suelen ser más del doble que los directos de
fabricación. Por supuesto el mercado absorbe las deficiencias de la empresa.
Los procesos siguen siendo rígidos y fragmentados pero al estar bajo control y bien
documentados la empresa puede lograr la certificación de organismos internacionales
como es el caso de la serie ISO 9000 y con ello acceder a mercado internacionales.
Aportaciones del aseguramiento de la calidad
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La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en uno preventivo. Se
deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos
mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad
El personal de producción se autocontrola al se responsable de la parte del proceso
que le corresponde.
Se instrumentan los puntos críticos de control sobre el proceso y se reduce la
variabilidad del mismo.
Se utilizan las siete herramientas estadísticas de control y el ciclo PHVA planear
hacer verificar y actuar.
La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales
de aseguramiento de la calidad como la serie ISO 9000.
Desventajas que provocaron una nueva generación de la calidad
La calidad se basa únicamente en controlar el proceso productivo.
La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.
Normalmente no se toma en cuneta las necesidades del cliente y la empresa tiende a
asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente.
La capacitación se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones
básicas de cada puesto.
Al final de esta generación se da el primer gran cambio radical en la concepción de
los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en
una estrategia de negocios.
Primer cambio conceptual:
La calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia de
negocios.
Hasta el año de 1989 el Premio Nacional de Calidad de México se otorgaba a los
productos que cumplieran conciertos estándares preestablecidos. Cada año más de 200
productos se hacían acreedores a este reconocimiento. Pero algunos de ellos al año
siguiente eran descontinuados por su empresa. ¿Qué sucedió Las razones fueron variadas
pero casi todas referentes debido a esta situación se constituyó en Nuevo Premio Nacional
de Calidad de México con otra visión: premiar a las empresas que implanten sistemas de
calidad que aseguren la constante adecuación a los retos del mercado.
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Después de analizar otros premios precursores como el Premio Deming de Japón y
Premio Malcolm Baldrige un grupo de experto de alto nivel eligieron ocho categorías
versión corregida para 1993 para ser evaluadas en un sistema de calidad:
Criterios de puntuación para la evaluación final del Premio Nacional de Calidad de
México 1993.
Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 200 puntos
Liderazgo 150 puntos
Desarrollo del personal con enfoque de calidad 150 puntos
Información y análisis 60 puntos
Planeación 70 puntos
Administración y mejora de procesos 120 puntos
Impacto en la sociedad 50 puntos
Resultados de Calidad 200 puntos
T O T A L 1000
puntos
Cuando la calidad evolucionó de ser una herramienta de control pasó a se una
estrategia de negocios. Y nació la tercera generación de la calidad: el proceso de calidad
total.
1.3.4 CALIDAD TOTAL
Cuarta generación: el proceso de calidad total
La calidad se orienta al cliente
Estrategia y Liderazgo
La apertura de los mercados y los altos niveles de competencia hacen obsoleto el
sistema empujarle el producto al cliente product out en el mercado obligan a las empresas
a orientarse por el cliente marcketin. El mercado de vendedores pasa a ser de
compradores.
En esta generación la calidad sufre un cambio fundamental en su concepción ya
que de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte en la estrategia
de la empresa dirigida por el Director General Quien se convierte en el principal
responsable del proceso de calidad. Se establece que la misión de la empresa es satisfacer a
sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos le darán.
En un estudio realizado por la Quality Productivity Management Association
QPMA Calidad y Producción Gerentes Asociados sobre los principales cambios que
experimentan las empresas líderes durante la implantación de procesos de calidad total
tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categorías:
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Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
Orientación al cliente.
Calidad
Mejora Continua
Involucramiento del personal y facultamiento
Con base en estos valores los procesos de calidad total se institucionalizan por
medio de:
Establecimiento de la misión y visión
Principios rectores
Organización y planeación de la calidad
Alineamiento de políticas y prácticas
Se apoya en herramientas e información como:
Medición y evaluación de la calidad
Educación y entrenamiento en calidad
Comunicación
Asociación con proveedores
Se enfoca a resolver mejorar y estructurar:
Eliminación de barreras y problemas
Mejora de procesos
Formación de equipos
Reconocimiento y recompensas
Con estos elementos la planificación estratégica y operativa de la calidad hace su
aparición como uno de sus principales factores críticos. El éxito del proceso dependerá de
la habilidad del equipo directivo para armonizar la estrategia del negocio con la estrategia
de implantación del proceso de calidad. El primer fracaso puede aparecer cuando la
estrategia de calidad se desarrolla por separado o en paralelo de las demás estrategias de la
empresa.
La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias
operativas o campos de acción los cuales están íntimamente ligados entre sí. El desarrollo
del menor limitará el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez están
sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo y son las siguientes:
La creación continua de valor para el cliente
La optimización del proceso productivo
El desarrollo del potencial humano de la empresa
Estructura
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La estructura se mantiene piramidal y jerárquica pero empieza a dar señales de
obsolescencia. Los procesos están fragmentados y tienen segmentos que no le agregan
valor al cliente. Las áreas de apoyo técnico o staff aumentan en la búsqueda de conocer los
decesos y los requisitos de los clientes. Como consecuencia los costos indirectos siguen
aumentando.
El departamento de Aseguramiento de Calidad pasa a ser el Departamento de
Calidad y en mucho casos se eleva su rango a Dirección de Calidad. Esta dirección se
responsabiliza de desarrollar la estrategia de calidad apoyar al Director General con
información y coordinar la formación de estructuras de apoyo técnico encargados de
transferir las herramientas de calidad al personal los consejos de planeación que se
encargan de planear y replanear al personal continuamente el proceso el consejo de
calidad formado por el equipo directivo el cual se convertirá en la columna vertebral y en
el apoyo sistemático que necesita el proceso para continuar.
De forma simbólica la estructura de La Empresa “GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” se invierte dejando al cliente en el cenit de la pirámide
tratando de enfatizar principalmente dos puntos:
Los jefes deben ser facilitadores del personal a su cargo y proporcionarles todos los
elementos necesarios para que ellos realicen bien su trabajo.
El cliente es la parte más importante de la empresa y los niveles de contacto son
básicos para aumentar la satisfacción de los mismos.
Orientación al Cliente
Los cambios significativos que dieron el viraje de una herramienta de control a una
estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la vos del cliente se
determinan sus requerimientos necesidades y deseos. En muchas ocasiones las empresas
concluyen que las especificaciones de los productos y servicios que le ofrecían al cliente
distaban mucho de lo que este en verdad demanda. La empresa se encontró con que:
El cliente es lo más importante y es su razón de ser.
Si no hay clientes no hay empresas.
La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa del
proveedor.
Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes:
Clientes externos. Los que compran usan o reciben el producto bien o servicio
Clientes internos. Los que están dentro de la empresa. Son aquellas personas que
dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en función de las
acciones y actitudes de dicho proveedor.
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Cada empresa en lo particular evalúa la brecha entre ambas especificaciones y
establece una nueva mediada para la calidad: el grado de cumplimiento de las
especificaciones del cliente y la capacidad que tiene la empresa para satisfacer sus
requisitos y deseos.
En esta generación se genera una de las definiciones más importantes de los
procesos de calidad:
Sólo hay una definición de calidad y esa definición la da el cliente.
En esta generación la calidad resulta ser muy costosa ya que las empresas tienen la
necesidad de invertir grandes cantidades de dinero para reducir la brecha entre las
especificaciones de los productos que desea el cliente.
Al ver que el cliente cambia continuamente de deseos y requisitos la empresa
establece técnicas para escucharlo continuamente y detectar a tiempo sus nuevas
necesidades. La empresa obtiene información de los clientes del mercado y de la
competencia y trata de que sus ejecutivos tomen decisiones con base en información más
que en sentimientos como era de costumbre. Las técnicas de mercadotecnia aparecen como
un apoyo sólido en la búsqueda de la satisfacción de los clientes.
Las áreas de apoyo técnico o staff se orientan a reducir la brecha entre las
especificaciones del cliente y las especificaciones de la empresa.
El concepto de calidad se entrelaza con el valor a un precio determinado como se
expresa en la siguiente fórmula:
Valor para el cliente calidad / precio
Si la empresa ofrece menos calidad en relación con un precio determinado se
encuentra en franca desventaja éste es el caso de las empresas que crecieron en mercados
protegidos en cambio si la empresa ofrece más calidad por el precio pactado entonces
estará adquiriendo una ventaja competitiva importante. Al respecto en 1991 el Director
General de American Express para México comentó al recibir el Premio Nacional de
Calidad: nunca vamos a prometer a nuestros clientes más de lo que le podemos dar
pero siempre vamos a tratar de darles un poco más.
Orientación al desarrollo Humano
En esta etapa comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad
se inicia el desarrollo de habilidades para la resolución de problemas en equipo el manejo
de conflictos las habilidades de comunicación etc. También en esta generación se empieza
a implantar los premios y reconocimientos al esfuerzo individual y grupal.
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Se inicia el trabajo en equipo como un medio para que el personal se desarrolle y
tenga un camino formal para proponer soluciones que mejores sus áreas de trabajo. El
trabajo en equipo se inicia con tres estructuras:
Consejo de calidad. Formado por el Director General y su siguiente nivel o los dos
siguientes niveles dependiendo del tamaño de la Organización. Este es el órgano rector de
todos los esfuerzos de calidad y debe comportarse como el equipo guía de las acciones
encaminadas a mejorar la calidad. En el seno del Consejo de Calidad se define la misión la
visión y los valores de la empresa y se estructuran los caminos de comunicación hacia el
resto de la organización. La actividad fundamental del consejo de calidad total a la
estrategia de la empresa y armonizarlos en un solo camino. Si se logra esta armonía el
camino de la calidad se convierte en el camino a seguir por todas las actividades de la
empresa.
Grupos Naturales de trabajo. Se formalizan entre el jefe y su siguiente nivel. El jefe
asume el papel de líder del grupo la participación es obligatoria y se enfocan
principalmente a resolver problemas de su propia área. Otra de las funciones básicas radica
en enseñarles a los participantes a trabajar en equipo y al jefe a reforzar su liderazgo.
Equipos ínter funcionales o grupos de trabajo por proyecto. Se forman con personal
de distintas áreas su ciclo de vida es corto y se unen solamente para resolver algún
problema o para llevar a cabo un proyecto específico su principal función es resolver
problemas que afectan a varias áreas e iniciar el rompimiento de barreras ínter
departamentales.
En general éstas son las tres estructuras básicas que se formalizan. Se pueden crear
otras o estas mismas con diferentes nomenclaturas con algunas modificaciones.
Orientación a procesos y estructura de costos
Se inicia la amortización del proceso por medio del establecimiento de las cadenas
cliente-proveedor orientado a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente
externo. Iniciar el conocimiento real del proceso la empresa observa que una cantidad de
procedimientos son obsoletos o redundantes y se tiene que renovar o eliminar. Sin
embargo los procesos aún son rígidos y fragmentados aunque los trabajadores de la
empresa aumentaran su conocimiento sobre los mismos.
1.3.5 CALIDAD POR MEJORA CONTINUA
Quinta generación: por proceso de mejora continua de la calidad
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de
la empresa hacia el cliente externo.
Estrategia y Liderazgo
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En esta generación la calidad comienza a retornarse a la empresa las inversiones de
las tres primeras generaciones y es hasta entonces que se puede afirmar que la calidad es un
buen negocio.
La brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa se empiezan a
reducir como consecuencia de la mejora constante de los productos y servicios que ofrece
la empresa.
El director General comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno
de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en
calidad. Más que nunca el liderazgo se ejerce mediante el ejemplo y la influencia.
Como consecuencia del trabajo en equipo y la madurez adquirida por los líderes y
los colaboradores se inicia el proceso de delegación de autoridad.
Dentro del proceso de mejora continua de la calidad aparece el enfoque estratégico
de la planeación.
Estructura
La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y áreas y aunque se
mantiene piramidal se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos la rapidez con
que este “achatamiento” se realice depende de los siguientes factores:
La madurez del personal
La madurez del liderato
La efectividad en el desarrollo de las habilidades del personal de la empresa
El desarrollo del trabajo en equipo
La presión de los competidores
En esta generación se presenta el segundo cambio radical en el concepto de la
calidad. Las estrategias de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos
de mejora continua ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa para
poder competir en un mercado turbulento.
Segundo Cambio Conceptual
La calidad pasa de ser una estrategia de negocios a un rediseño de la estructura
básica de la empresa
La calidad es orientada a la M. C.
La calidad retornara inversiones
QFD JT pensamientos KIZEN
Responsables todos cada uno es su supervisor
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La mano de obra por mente de obra
Pocos niveles Jerárquicos
El cliente externo
1.3.6 CALIDAD POR REINGENIERÍA
Sexta generación
La calidad se orienta a rediseñar la empresa por procesos completos con valor hacia
el cliente.
Estrategia y Liderazgo
En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la
calidad. Los procesos de calidad por más que se eficientizan no logran que la empresa sea
suficientemente competitiva ante los cambios drásticos del mercado las nuevas formas de
hacer negocios la cada vez más agresiva incursión de competidores nacionales y
extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades del cliente como reciente variable del
mercado.
El director General y principal líder del proceso de calidad busca desarrollar la
visión junto con sus colaboradores como un medio para transferirles la pertenencia del
proceso de calidad en forma de una visión compartida. El nuevo liderazgo principalmente
dejar trabajar a su personal y su control pasa de estricto a un control estratégico basado en
resultados.
Estructura
La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Los
niveles jerárquicos pasan a segundo término las personas vinculadas a un proceso son
responsables desde el inicio hasta el final del mismo todos los equipos de trabajó se
estructuran alrededor de un proceso completo.
Se diseña completamente el trabajo se rompen las estructuras y los procedimientos
actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo.
Rediseño de la empresa por procesos completos
El supervisor o capataz ya no existe
Reducción de costos dramáticamente
Pasos que no agregan valor se eliminan
Respuesta rápida
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Niveles Jerárquicos
Darle continuamente valor al cliente
1.3.7 CALIDAD POR INFORMACIÓN SUSTENTABLE
Séptima Generación
La década de los 90s es llamada de las computadoras o de la información FAST
información rápida o información veloz. Sustentable se define como dejar el futuro cuando
menos igual que como lo encontramos otra definición es que hagas lo que hagas no debes
comprometer el futuro sobre todo en recursos el enfoque de sustentable relacionado con la
información se trata de lo siguiente:
Calidad sustentable por la información que posean las potencias mundiales no sea
usada en contra de los países que no la posean.
Además se están conformando sus características que la desligue de las demás
generaciones.
Lo que resta es ponerse a la altura de esa generación y realizar el mejor rol que le
toque a cada quien y reflexionar sobre el futuro que nos toca vivir y hace nuestro mejor
papel.
VELOCIDAD
VERACIDAD
VINCULO
MANIPULACIÓN
1.4 REVISIÓN DE LOS VALORES
Una revisión de los valores es un examen de los valores del equipo de planeación
los valores comunes y corrientes de la organización la filosofía de operación de la
organización las suposiciones que la organización utiliza ordinariamente en su operación
la cultura preferida por la organización y finalmente los valores de los socios sobre el
futuro de la organización. En esta revisión de los valores el equipo de planeación se mueve
de un enfoque individual a uno más amplio de la organización para ver el trabajo como un
sistema social. La revisión de los valores es el primer paso formal del Modelo de
Planeación Estratégica Aplicada y es muy diferente de otros modelos de planeación
estratégica citados en la literatura al respecto.
1.4.1 VALORES PERSONALES
Una parte importante de esta fase incluye un examen de los tipos de valores
personales de los miembros individuales del equipo Un individuo para el que la toma de
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riesgos es un valor personal importante imaginará un futuro de la organización muy
diferente de aquél para quien la seguridad es el valor personal más alto. De igual manera
las metas y los sueños de poder serán diferentes de los de una persona con prioridades
opuestas.
Estas diferencias tienen implicaciones claras para el futuro de la organización en su
estructura y en el proceso de toma de decisiones y para todo el trabajo del equipo gerencial.
Si las diferencias en valores no se identifican se aclaran y comprenden difícilmente se
podrá conjuntar el futuro de la organización y las expectativas personales de los miembros
del grupo gerencial. Una vez que se tienen claridad sobre los valores personales de lo
miembros del equipo de planeación y un acuerdo de cómo serán manejadas sus diferencias
en los valores el proceso de planeación estratégica puede proseguir. Esta fase de la
Planeación Estratégica Aplicada actual representa la implementación operacional de la
visión compartida del equipo gerencial con base en los valores.
1.4.2 VALORES ORGANIZACIONALES
Una vez que los valores individuales del equipo de planeación gerencial han sido
trabajados los valores deseados por la organización como un todo necesitan considerarse.
Estos valores organizacionales jugarán un rol importante en el comportamiento futuro de la
organización. Para evitar una discusión intrascendente de estas conductas futuras el grupo
querrá identificar alguna de las decisiones recientes que les produjeron orgullo y algunas
que les causaron molestia o pena. Compartir estos sentimientos y el explorar las razones
que subyacen para ellos demostrara a un grupo de planeación que todas las decisiones
gerenciales están de hecho basadas en valores.
1.5 FILOSOFIA DE OPERACIÓN
Los valores de una organización algunas veces están organizados y codificados
dentro de la filosofía de operación de la organización esto es la forma en que han dado a
conocer formalmente las declaraciones de su filosofía tal es el caso de los “cinco principios
de Marx.” Esta declaración de la corporación multinacional de alimentos y dulces contiene
sólo cinco breves enunciados sobre calidad responsabilidad mutualidad eficiencia y
libertad subraya la importancia del consumidor.
Esta declaración de la corporación formal integra los valores de la organización en
la forma de hacer negocios. Los valores de organizaciones como Marx gastan una gran
cantidad de tiempo en difundirlos y tratar que su filosofía impacte en la conducta de toda la
organización. Se espera que todos los empleados de la organización conozcan la filosofía y
la pongan en práctica en sus actividades diarias normalmente hay serias sanciones contra
cualquier miembro de la organización que viole la filosofía. Todas las organizaciones
tienen su filosofía de operación ya sea que esté o no explícita. Si una organización tiene su
filosofía implícita de operación entonces parte del proceso de planeación estratégica es
hacer explícita tal filosofía o la filosofía necesita ser modificada.
1.5.1 LOS CINCO PRINCIPIOS DE MARX
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Calidad: El consumidor es nuestro jefe la calidad es nuestro trabajo y el valor para
el dinero es nuestra meta.
Responsabilidad: Como individuos demandamos total responsabilidad de nosotros
mismos como asociados apoyamos las responsabilidades de otros.
Mutualidad: Un beneficio mutuo es un beneficio compartido un beneficio
compartido perpetuará.
Eficiencia: Utilizamos los recursos totalmente sin desperdicio y hacemos sólo lo
que podemos hacer mejor.
Libertad: Necesitamos libertad para conformar nuestro futuro necesitamos
utilidades para permanecer libres.
Una filosofía de operación de una organización incluye una serie de suposiciones
acerca de cómo funcionen las cosas y de la manera en que se toman las decisiones. Una
suposición típica de las empresas es “No se puede hacer negocios con el gobierno”. En el
sector no lucrativo una suposición típica incluye “Si no gastamos todo el presupuesto del
año se reducirá la próxima vez” y “Usted tiene que estar de acuerdo para lograr el
acuerdo”. Otras suposiciones generales son: que el desarrollo de la organización esta
asegurado por el crecimiento natural y que nunca se tendrá en el mercado un substituto
satisfactorio para los productos o servicios de la organización.
A menos que tales suposiciones se examinen con espíritu crítico –no importa si ellas
fueran ciertas- la organización continuará asumiendo que ellas son ciertas y operará de
acuerdo a estas suposiciones. Así una parte importante las suposiciones que la
organización hace con respecto a su ambiente sus mercados sus operaciones y como las
cosas se hacen o deberían funcionar y examinar su validez.
1.5.2 CULTURA
Las organizaciones desarrollan su cultura en forma similar a la manera en que las
sociedades desarrollan sus culturas. Hay tres niveles en los cuales la cultura misma se
manifiesta: 1. Aspectos observables incluyendo la conducta 2. Valores 3. Las
suposiciones básicas subyacentes. De estos factores solo el primero es directamente
observable. Los otros dos deben ser inferidos de las conductas observables incluyendo los
valores que pueden ser percibidos solo indirectamente.
Las evidencias conductuales acerca de la cultura de la organización abundan en la
estructura física de la organización en como se protege del exterior en sus historias
referidas A los buenos o a los malos tiempos en aquellas gentes consideradas como héroes
o villanos de la organización en los ritos y rituales de la organización y así por el estilo.
Pero todo esto debe ser codificado y esta codificación es difícil porque implica inferir
acerca del significado y significancia de la conducta subyacente una tarea con frecuencia
controversial. Así esto se convierte en una de la tareas que requiere ser iniciada y manejada
por el consultor en planeación estratégica.
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La cultura de una organización proporciona el contexto social en la manera en como
la organización desempeña su trabajo. Guía a los miembros de la organización en la toma
de decisiones como son invertidos tiempo y energía cuáles hechos son examinados con
cuidado y cuáles son rechazados que opciones son vistas favorablemente desde el
principio que clase de gente es seleccionada para trabajar por y para la organización y
cómo prácticamente se hace cualquier cosa en el seno de la misma.
La cultura de una organización facilita u obstaculiza el proceso de planeación
estratégica y la implementación del plan que produce el proceso. Una valoración formal de
la cultura de la organización y su impacto potencial en la implementación del plan
estratégico es realizada ordinariamente como parte de las fases de auditoria del desempeño
y el análisis de desviación de la Planeación Estratégica Aplicada. No obstante una
discusión de la cultura en los supuestos valores y creencias del equipo gerencial
frecuentemente empieza durante la revisión de los valores. Es un aspecto útil e importante
de tal fase para relacionar estos puntos con el resto de los elementos del modelo.
Para determinar la cultura de una organización dos preguntes son importantes:
¿Qué entendimiento común entre los miembros de una organización debe existir
para compartir y apoyar las líneas del negocio y los indicadores críticos
¿Cuáles son las condiciones culturales necesarias para lograr el éxito
Por ejemplo Aeromexico estableció como uno de sus compromisos hacia el cliente
la puntualidad. Para lograr tal compromiso tubo que hacer cambios radicales en su
estructura y en su forma de trabajo es decir reorientó su cultura hacia el servicio al cliente.
Una vez que el requerimiento de la cultura se ha establecido la manera en que
podemos percibir si tal cultura está ausente o presente en la organización es mediante la
fase de auditoria del desempeño de la Planeación Estratégica Aplicada.
Las prioridades necesitan establecerse para estos indicadores críticos de modo que
estemos seguros que los índices más importantes se han establecido y serán monitoreados
estrechamente con respecto al tiempo. Un cronograma tentativo es recomendable para
establecer la frecuencia de la obtención de la información para estos índices. Las fases de
auditoria del desempeño y el análisis de desviaciones examinan los recursos de la
organización para cubrir estos requerimientos y el equipo de planeación necesita
determinar hasta que grado los indicadores críticos son igualmente alcanzados.
La Planeación Estratégica Aplicada es diferente de la planeación a largo plazo sobre
todo en la fase de modelación estratégica. La planeación a largo plazo tiende a ser una
extensión de lo que la organización esa haciendo ya. Una compañía aérea podría planear
vender más boletos a través de su red de agencias pero dicho plan incluye sólo una
pequeña variación en la expansión del producto o servicio ofrecido. Un enfoque estratégico
de la aerolínea podría consistir en entrar al servicio de mensajería. La planeación
Estratégica Aplicada le permite a la organización confirmar su orientación hacia el servicio
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de mensajería mencionado como parte de un futuro variable y explorar nuevas direcciones
que no necesariamente tienen que ver con lo que hace cada día.
Algunas consideraciones son críticas para el éxito de esta fase. Primero la
modelación debe ser congruente con y construirse sobre los valores identificados y la
misión de la organización. Segundo la modelación debe hacerse en un contexto de un
futuro proactivo: la creencia de que aunque nadie puede predecir el futuro es posible
anticipar aspectos significativos del futuro para conceptuar un estado final deseado para la
organización tomando en cuenta estos aspectos anticipados
y para trabajar proactivamente
para que el estado futuro deseado ocurra. En este contexto la organización asume
responsabilidad de su propio futuro en lugar de quedarse a la expectativa de las fuerzas
externas. Tercero la modelación estratégica se apoya y se sustenta en la creatividad una
generación libre de ideas que incluye muchas alternativas a considerar por proceso es más
fácil de lograr cuando hay un máximo de creatividad.
1.5.3 ANÁLISIS DE LOS SOCIOS
La revisión de los valores de una organización requiere de un análisis de los socios.
Los socios son todos aquellos individuos grupos y organizaciones quienes se verán
impactados o interesados en el plan estratégico de la organización. Ellos deben estar
plenamente identificados al igual que sus preocupaciones es decir cómo sus recursos
status libertad de acción relaciones y actividades podrían ser impactados por las directrices
o cambios en el rumbo de la organización. Entre los socios podemos encontrar empleados
incluyendo administradores clientes o consumidores proveedores copropietarios
agencias de gobierno sindicatos financieras y miembros de la comunidad que creen que tal
creencia es correcta o razonable.
La revisión de los valores es una de las fases más importantes y una de las más
difíciles del proceso de Planeación Estratégica Aplicada. Requiere un profundo análisis de
muchas de las creencias fundamentales de la organización especialmente la toma de
decisiones. Tal análisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y puede llegar a ser
molesta y dolorosa. Pero sin tal confrontación las cuestiones no resueltas como
suposiciones valores creencias y la filosofía saldrán a relucir durante el proceso de
planeación bloqueando e interfiriendo con el desarrollo de un plan estratégico funcional.
Una vez que las diferencias del grupo gerencial se han aclarado y se llegó a algún tipo de
acuerdo de cómo manejar las diferencias para que no interfieran con el proceso es el
tiempo adecuado para pasar a la otra fase del proceso.
1.5.4 LA FORMULACION DE LA MISION
La formulación de la misión involucra el desarrollar un enunciado claro de cual es
el negocio de la organización –una definición concisa del propósito de la organización debe
intentarse para responder a la sociedad o la economía-. En la formulación de su misión una
organización debe contestar cuatro preguntas básicas:
¿Qué función es realiza la organización
¿Para quién realiza esta función la organización
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¿Cómo la organización cubre esta función
¿Por qué existe la organización
Muchas de las organizaciones tienden a contestar el “que” en términos de los bienes
o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes se ven en el
“negocio de los jabones” y los productores de gasolina se ven en el “negocio petrolero”.
La alternativa sugerida es no contestar la pregunta en términos de las necesidades
del cliente o consumidor que la organización se identifica a sí misma como el satisfacer
ciertas necesidades de los consumidores debe ser lo suficientemente sensible para
identificar y tratar aquellas necesidades más bien orientadas a desarrollar nuevos productos
y servicios que cubran las expectativas de los consumidores y algo más. Si un fabricante de
detergentes se ve a si mismo como el estar en el negocio para proporcionar un mecanismo
para ayudar a la gente a limpiar su ropa o si el productor de gasolina se ve así mismo como
el proveedor más fuerte de energía para los consumidores seguramente que otras nuevas
opciones se abrirán para ellos –limpiadores ultrasónicos generadores solares y el viento
etc.
Si el sector no lucrativo contesta la pregunta de qué función es crítica para la
organización. Por ejemplo una vez una librería estableció que su función era la difusión de
información y no solamente la distribución de libros las opciones para nuevos servicios
aparecen y la comunidad responderá a ellos.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar como incorporar el valor de la
satisfacción de sus bienes y servicios que cubra las necesidades del público e incluya estas
consideraciones en la formulación de su misión. Un asunto de mayor importancia en la
formulación de la misión es obtener el consenso al contestar la pregunta del “que”
Identificar el “quien” es el segundo aspecto de la formulación de la misión. Ninguna
organización no importa que tan grande sea puede satisfacer todas las necesidades de
todos los posibles clientes o consumidores. La formulación de la misión requiere por parte
de la organización una identificación clara de qué porción del total de clientes potenciales
se tomarán como base para sus objetivos primarios. A esto se le conoce como segmentación
del mercado.
Los mercados pueden segmentarse de muchas maneras: Geográficamente
financieramente étnicamente etc. Por ejemplo las necesidades de la cadena Tres
Hermanos son diferentes a las de Canada.
Comprender la ubicación del mercado es también importante para el sector no
lucrativo especialmente para aquellos que se basan en la publicidad. Se necesita tener
claridad respecto de dos clases de clientes críticos aquellos quienes son los receptores de
los servicios de la organización y por supuesto satisfacer las necesidades de ambos tipos
de clientes.
Una vez que el equipo de planeación ha identificado lo que la organización hace y
para quién el siguiente paso es decidir cómo la organización procederá para alcanzar estos
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objetivos. El “como” puede involucrar una estrategia de mercado tales como el producir
con el fabricante de la más alta calidad podría incluir un sistema de distribución tal como
el de almacenes regionales aulas para clases nocturnas o espacios para algún otro servicio.
Puede incluir las ventas personalizadas o el servicio al cliente o cualquier otra variedad de
productos o servicios para un grupo definido de consumidores.
La pregunta de por qué una organización realiza la función –la pregunta
existencial- frecuentemente es importante para todo tipo de organizaciones lucrativas y no
lucrativas. Muchas organizaciones sienten que ellas necesitan incluir algún enunciado
simple de su razón de ser como parte de la declaración de su misión. Puede aparecer como
el corazón en el triángulo “qué” “quién” y “cómo”.
El desarrollar una declaración de la misión puede resultar en una tarea difícil y que
consuma mucho tiempo pero se trata de una tarea que el grupo de planeación debe
completar antes de que se mueva al siguiente paso. Desarrollar editar y lograr consenso en
tal declaración requiere habilidad paciencia y comprensión. Sin embargo la declaración de
la misión proporciona una aportación enorme para una organización: Muestra claramente
su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones. El siguiente paso es que
cada unidad orgánica de importancia desarrolle su propia declaración de la misión esta
declaración debe ser más enfocada y más limitada que la de la organización pero deberá
derivarse de la declaración de ella.
La modelación estratégica involucra el intento inicial de la organización para
explorar con algunos detalles los pasos por medio de los cuales la misión será alcanzada la
modelación estratégica no es una extrapolación de lo que la organización está haciendo
ahora. No es un plan a largo plazo para hacer más de lo mismo. En esta fase de proceso el
equipo de planeación conceptualiza una serie de escenarios futuros y los pasos para lograr
tales pasos y cuando esos pasos estarán concluidos. El modelo estratégico desarrollado
deberá reflejar los valores y el contenido de la misión creados en las primeras fases del
proceso de planeación.
La modelación estratégica incluye el establecimiento de objetivos cuantificables de
la organización. El proceso de modelación estratégica consiste de cuatro elementos
principales:
Identificar las principales líneas del negocio o el perfil estratégico que la
organización desarrollará para cumplir su misión.
Establecer los indicadores críticos que le permitan a la organización vigilar su
proceso en cada una de las líneas del negocio.
Identificar las estrategias por medio de las cuales la organización logrará su visión
del estado futuro ideal. Las estrategias son metas organizacionales.
Determinar la cultura necesaria para apoyar las líneas del negocio los indicadores
establecidos y las estrategias adoptadas.
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Cada uno de estro cuatro elementos necesita determinarse y trabajarse
independientemente durante las siguientes dos fases formales es decir la auditoria del
desempeño y el análisis de desviaciones de la Planeación Estratégica Aplicada y cuando
sea necesario revisar a conciencia antes de moverse hacia el próximo elemento.
1.5.5 LINEAS DE NEGOCIOS
El análisis de las líneas de negocios incluye la decisión de la mezcla de productos
y/o servicios que la organización ofrecerá en el futuro. Después de que cada línea del
negocio es identificada estas deberán concordar con el tamaño del negocio –en términos de
ingreso bruto mercado requerido ganancia potencial y la inversión requerida. El análisis
de éstas líneas de permitirá a una organización cambiar la mezcla de sus productos /
servicios –para eliminar aquellos que no satisfacen más las necesidades del mercado
aquellos que ya no son redituables aquellos que requieren demasiada inversión para su
mantenimiento etc. Por ejemplo como resultado de la modelación estratégica un despacho
de abogados decidió abandonar sus prácticas sobre aspectos marítimos y de patentes en
virtud de que el volumen de tales trabajos no justificaba el mantener éstas líneas. Una
universidad decidió cancelar varios tipos de programas debido a la poca demanda que
tenían.
1.5.6 INDICADORES CRITICOS
Conforme la organización conceptualiza su futuro necesita identificar los medios
adecuados para medir el progreso hacia tal futuro estableciendo indicadores críticos para
cada línea del negocio y para la organización en su conjunto. Los indicadores críticos con
una mezcla de reportes financieros –tales como ventas márgenes y retorno de la inversión-
y de índices de progreso –tales como la moral de los empleados y l opinión de los clientes
acerca del servicio-. Otras medidas tales como el número de nuevos productos lanzados o
nuevos mercados concretados se pueden incluir tan pronto como sean confiables
cuantificables y fáciles de verificar.
1.5.7 ESTRATEGIAS
Las estrategias son tareas procesos o metas que son vistas como pasos necesarios
en la consecución del plan estratégico total de la organización. Estas estrategias deben ser a
corto plazo que sean factibles de lograr. Sin embargo independientemente de su alcance o
naturaleza ellas deben estar alienadas con la cultura de la organización que es determinante
para el éxito o fracaso.
1.5.8 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO
Una vez que el equipo de planeación ha establecido la visión del futuro de la
organización debe desarrollar un claro entendimiento del desempeño actual de la
organización en un proceso llamado “Auditoria del desempeño”. Es importante que este
visionamiento del futuro sea precedido por un profundo análisis de la capacidad y
desempeño actuales de la organización. De otra manera tal análisis puede limitar las
alternativas que los equipos consideren. Las visiones que no se basan en la realidad son
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alucinaciones. La auditoria del desempeño intenta prevenir tales alucinaciones. Podríamos
agregar que la visión sin acción es un sueño la acción sin visión un pasatiempo la
visión con acción es lo único que puede crear la diferencia.
La auditoria del desempeño es un esfuerzo que involucra los estudios de las
fortalezas y las debilidades internas de la organización y las oportunidades externas y
riesgos que de manera positiva o negativa pueden afectar los esfuerzos de la organización
para alcanzar su futuro deseado. El acrónimo FDOR representa estos cuatro factores
fortaleza debilidades oportunidades y riesgos que deben considerarse en una auditoria
del desempeño. El análisis de FDOR es la forma principal de validad el modelo estratégico
del negocio.
La auditoria interna del desempeño examina la actuación reciente de la organización
en términos de los índices de ejecución básicos –flujo de efectivo crecimiento estructura
administrativa calidad tecnología retorno de la inversión flujo de dinero etc. Que han
sido identificados como críticos en el perfil estratégico. El propósito de la auditoria del
desempeño es proporcionar la información para el análisis de desviaciones- la
determinación de hasta que grado de modelo estratégico del negocio es realista y factible.
Lo que se necesita aquí es separar la objetividad y la disposición de evaluar en
forma realista las fortalezas y debilidades internas de la organización pese a lo doloroso y
molesto que pueda resultar este análisis interno es evaluar la estructura presente de la
organización: ¿es la presente estructura organizacional la adecuada para apoyar la nueva
misión y las líneas de negocios
Cualquier información que pueda ayudar a la organización a entender mejor sus
capacidades presentes para realizar mejor su trabajo deberán de incluirse en la auditoria del
desempeño. Tal información podría incluir los ciclos de vida de los productos existentes la
productividad del empleado los índices de desperdicio inventarios instalaciones
incluyendo capacidad y condiciones y la capacidad de la administración. La pregunta
importante que la auditoria del desempeño debe contestar es si la organización esta
capacitada para implementar un plan estratégico exitoso y así lograr su misión. Por lo tanto
en la planeación de la auditoria del desempeño el equipo debe poner mucha atención para
asegurar los datos difíciles que indicarán si la capacidad de la organización se mueve en la
dirección estratégica identificada.
La auditoria del desempeño debe también incluir las fuerzas externas de la
organización que puedan impactar el éxito en el logro de sus metas –las oportunidades y los
riesgos del análisis de FDOR. Durante este análisis externo el equipo de planeación debe
estudiar a los competidores proveedores mercado y clientes tendencias económicas
condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales y en general a todos los
niveles que puedan afectar a la organización positiva o negativamente. Esta información
debe incluir una consideración tanto de las tendencias actuales como futuras –una
perspectiva longitudinal-. En el ajedrez a esta consideración se le llama “pensamiento
derribador” el jugador piensa “Si hago esto mi oponente hará esto entonces necesitaré...
“En planeación estratégica el equipo necesita decir “Si hacemos esto nuestro competidor
o clientes o proveedores o agencias de gobierno harán esto entonces necesitaremos...”
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1.5.9 ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
Uno de los aspectos más importantes de información es el análisis del competidor
el cual se encuentra en el mismo giro de negocios apuntado hacia el mismo segmento de
mercado de sus clientes o consumidores. El análisis del competidor debe incluir “cruces
creativos” –artículos que son vendidos y entregados de la misma manera por razones
similares. Por ejemplo uno de los competidores clave de las plumas “cross” durante los
periodos festivos de un servicio complementario porque ambos pluma y lapicero se
compran como un conjunto para regalar a los hombres. Porque el análisis del competidor
requiere de cierta investigación y –como un beneficio adicional incrementar el
conocimiento sobre el mercado cada miembro del equipo de planeación debe tener la
responsabilidad para conducir un análisis de uno a tres competidores.
Mucha pero no la totalidad de la información requerida para la auditoria del
desempeño estará disponible en organizaciones que tienen un buen sistema de manejo de la
información incluyendo el reporte de sistemas financieros. Además aunque la información
esté disponible dentro o fuera de la organización la organización contratará o reubicará a
alguien del staff para investigar validar y analizar la información.
Un mayor énfasis de la auditoria del desempeño debe ser una unidad de análisis
estratégico UAE Una UAE es una división departamento o línea de producto que se
encuentra en un negocio dentro de la misma organización por ejemplo el departamento de
préstamos bancarios la división de muebles para el hogar de un gran almacén o una
farmacia de una gran tienda de fármacos. El análisis de la UAE debe identificar cuáles
aspectos del negocio están perdiendo dinero como las fortalezas deben reforzarse
debilidades deben de eliminarse etc. La línea de negocios analizada requiere ser
desempeñada en cada una de estas UAE como en toda la organización.
Debe ser obvio ahora que una auditoria del desempeño y los análisis posteriores
sean algunos de los aspectos más detallados de la Planeación Estratégica Aplicad y que
consumen mayor tiempo. Sin embargo sin esta información importante y detallada la base
para la planeación estaría incompleta y tambaleante. En suma la necesidad de sinceridad
honestidad apertura y una actitud no defensiva durante la fase de la auditoria del
desempeño no pueden ser subestimadas. Obviamente bajo tales circunstancias el tiempo y
esfuerzo puestos en el proceso de planeación estratégica resultará en una parodia.
Una vez concluida la auditoria del desempeño es necesario identificar la desviación
entre el desempeño actual de la organización y la actual deseada y requerida para ser
exitosa la realización de sus modelos estratégicos de trabajo. Este análisis de desviaciones
es una comparación de la información generada durante la auditoria del desempeño con el
requisito para ejecutar su plan estratégico esto es “una prueba de la realidad”. Además el
análisis de las desviaciones requiere de desarrollar estrategias específicas para cada
desviación identificada.
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Para cada desviación que puede ser reducida por una buena estrategia aparente el
equipo de planeación deberá regresar a la modelación estratégica para trabajar el dicho
modelo hasta que la desviación pueda eliminarse.
Por esta razón el Modelo de Planeación Estratégica Aplicada muestra dos flechas
en dos direcciones siguiendo el análisis de las desviaciones permanecen algunas
repeticiones de este proceso pueden ser necesarias antes de que dichas desviaciones puedan
ser eliminadas. Algunas veces la declaración de la misión debe modificarse.
Si el análisis de desviaciones revela una disparidad sustantiva entre la auditoria del
desempeño y el perfil de la estrategia o las estrategias identificadas área ser avanzadas el
diseño o su funcionalidad de la organización podrían requerir ser examinada de nuevo.
Obviamente cualquier modelo estratégico o de la organización o ambos necesitan ser
modificados de modo de reducirlas desviaciones entre los planes y la capacidad de la
organización. En general existen cuatro aproximaciones para reducir las desviaciones entre
la organización actual y el estado deseado:
Acotar el marco del tiempo para complementar el objetivo. Esta aproximación es
usada cuando la actual asignación de recursos es apropiada pero se requiere de más tiempo
para alcanzar la meta que inicialmente estaba planeada.
Reducir el tamaño o alcance del objetivo. Esta aproximación es viable si la visión es
apropiada pero de menor alcance de alguna manera sin modificados los objetivos pero
resultan ser más viables de alcanzar y menos riesgosos de lograr.
Reasignar recursos para alcanzar metas. Esta aproximación es apropiada si las metas
pueden ser alcanzadas solamente reasignando los recursos que se han dispersado
ligeramente.
Obtener recursos nuevos. Esta aproximación es apropiada cuando nuevos talentos
productos mercados o capital son necesarios para alcanzar las metas deseadas.
Cada una de estas aproximaciones deben ser consideradas cuidadosamente cada vez
que una desviación se encuentra y se necesita eliminar.
Los eventos regularmente no resultan como son planeados con anticipación pero
aun así los planes estratégicos deben ser desarrollados. El proceso típico de planeación se
enfoca apropiadamente en los eventos de mayor probabilidad pero estos enfoques pueden
resultar en un conjunto incompleto de planes. Los planes de contingencia involucran el
desarrollo de acciones específicas cuando los eventos con la menor probabilidad ocurren
pero sólo debemos preocuparnos de aquellos eventos que tendrían consecuencias
importantes para la organización.
Un significativo beneficio del análisis de desviaciones es que aun cuando no
hubiese una relación entre la comparación es necesaria para cerciorarse de que las acciones
que la organización está proponiendo emprender con su cultura. Como se mencionó con
anterioridad la planeación que no es considerada dentro de la cultura organizacional es
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probable que no de resultados exitosos. Esta parte del análisis de desviaciones requiere el
mismo grado de apertura sinceridad y confrontación que deberá tipificarse en la revisión de
los valores. El análisis de desviaciones es importante porque claramente contrasta lo que la
organización quiere con su realidad. En efecto es el enlace que mantiene el plan sin
desviarse hacia falsas direcciones.
1.5.10 INTEGRACIÓN DE PLANES DE ACCION
Una vez que las desviaciones reveladas en la fase de análisis han sido llevadas a
niveles manejables dos importantes puntos deben ser aclarados:
Las principales estrategias o planes maestros de trabajo deben ser desarrollados para
cada actividad de la empresa.
Las distintas unidades de la organización funcional y de negocios. Requieren
desarrollar planes operacionales detallados basados en la totalidad de los planes
organizacionales los cuales deben reflejar la estrategia principal e incluir presupuestos y
tiempos de realización.
La estrategia principal consiste en la comprensión general que guía las acciones de
las líneas del negocio indica como los planes estratégicos de cada línea de la empresa
deben ser alcanzados.
Pierce y Robinsón 1991 identifican doce estrategias principales:
Concentrarse en el crecimiento esto es enfocarse un producto individual que ha
sido un soporte costeable para la organización.
Desarrollo de mercado como sería agregar nuevos clientes en mercados
relacionados.
Desarrollo de productos esto es crear nuevos productos pero que puedan ser
vendidos en los mercados existentes.
Innovación lo que significa crear productos que sean tan nuevos y superiores que
los ya existentes se conviertan en obsoletos.
Integración horizontal como sería adquirir o fusionar a una organización similar
de manera que se reduzca la competencia.
Integración Vertical esto es desarrollar una red interna de proveedores
integración vertical hacia atrás o desarrollar un sistema de distribución interno que
coloque a la organización cerca de sus usuarios finales integración vertical hacia delante
Conjuntar riesgos lo que sigue agruparse con otras organizaciones para
desarrollar nuevos productos o mercados.
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Diversificación concéntrica es decir adquirir o fusionarse con otras
organizaciones que sean compatibles con la tecnología mercados y/o productos
organizacionales alianzas estratégicas.
Diversificación esto es adquirir o fusionarse con una organización que compense
el balance con sus fortalezas y debilidades.
Reducción esto es revertir las tendencias negativas en ganancias a través de una
variedad de métodos de reducción de costos.
Despojarse como sería vender o cerrar algún segmento de la organización.
Liquidación lo que significa vender los activos tangibles de la organización y
cerrar.
1.5.11 PLANEACION DE CONTINGENCIAS
A un lado de los universales riesgos externos tales como guerras o colapsos
económicos cada tipo de negocio u organización está sujeto a un juego específico de
contingencias que deben ser planeadas por ejemplo los productores de materiales de
construcción son fuertemente influenciados por las nuevas construcciones las cuales están
en relación con la tasa de interés y las condiciones económicas. Al desarrollar modelos
estratégicos de trabajo un productor de materiales de construcción podrá identificar
algunas alternativas futuras cada una basada en diferentes principios de construcción de
vivienda planear sobre contingencias involucra lo siguiente:
Identificar las amenazas más importantes tanto internas como externas ó las
oportunidades para la organización especialmente sobre aquellos escenarios más viables de
ocurrir.
Desarrollar puntos culminantes para iniciar pasos de acción para cada contingencia.
Estar de acuerdo en los pasos de acción que se tomarán para cada una de las metas.
La planeación de contingencias también debe de identificar un número de
indicadores clave de los cuales culminarán en la comprensión de la necesidad de
reexaminar la estrategia que se está siguiendo en ese momento.
1.5.12 CONSIDERACIONES DE LA APLICACIÓN
En tanto que la implementación es el paso final del modelo y el plan estratégico
global no puede implementarse hasta que la integración y verificación ocurran hay una
necesidad permanente de aplicación o implementación durante todo el proceso de
planeación. Cada fase del proceso de planeación contiene aspectos de aplicación y estos
deberían considerarse durante cada fase no pospuesto hasta la fase de implementación. Por
ejemplo en la fase de planeación del plan los socios ausentes necesitan estar informados
para continuar con el mismo si los valores de la organización son incongruentes entre los
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diferentes niveles de la misma estos necesitan ser orientados tan pronto como sean
identificados y la declaración de la misión.
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CAPITULO DOS MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.1 COMITÉ DE CALIDAD
Con el fin de apoyar el trabajo del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad
involucrar de forma directa al total de áreas y departamentos que integran la empresa
compartir la responsabilidad y delegar autoridad se integra el Comité de Calidad de esta
Dirección mismo que se conforma principalmente de los directores gerentes y supervisores
y es la entidad que regula evalúa corrige y autoriza cualquier tipo de actividad que sea en
beneficio ó demérito de la calidad es lidereado por el Gerente General coordinado por la
Gerente de Producción a través de la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad. El Comité
de Calidad tiene la autoridad y responsabilidad necesaria y suficiente para poner en
práctica revisar autorizar cambios y mantener el Sistema de Calidad.
El Comité de Calidad es responsable del registro y seguimiento de todos los
reportes procesos e innovaciones inherentes de la calidad. El gerente de Aseguramiento de
la Calidad tiene poder amplio y cumplido para que en representación del Gerente de
Producción atienda y resuelva todos los problemas de calidad en la aplicación de un
criterio ampliamente identificado con la política de calidad lineamientos generales de
calidad y objetivos de calidad en beneficio de salvaguardar los intereses del cliente y las
expectativas de negocio de la empresa.
2.2 DECLARACIÓN DE AUTORIDAD
El Gerente de Producción con la autoridad y representación que le confiere el
Gerente General de la Empresa consciente de la importancia que cobra la calidad y
convencido de la necesidad de implantar un sistema de calidad reconoce y acepta la
conveniencia de basar todos las actividades inherentes a la calidad de los servicios en la
Norma internacional ISO 9001/ 2000 MNX-CC/003 para realizar todas las actividades
propias y específicas de cada disciplina que conforman la Empresa estas se deberán acatar
con responsabilidad e integridad a la política lineamientos y objetivos marcados en el
Manual de Calidad.
Compartir con los Gerentes la visión misión y compromiso de calidad de la
organización para lo cual otorgue su apoyo irrestricto para organizar las acciones
necesarias así como la autoridad para desarrollar los acuerdos y necesidades que se
involucren y afecten la calidad de los servicios que se contraten con nuestra empresa.
Para vigilar la implantación del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad
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designar a los Encargados de Departamento y Supervisores de Obra como los responsables
de establecer y mantener todas las actividades administrativas operativas y de servicio en
estricto apego a la norma y manual antes mencionados. Así mismo nombrar al Gerente de
Aseguramiento de Calidad representante para que coordine y vigile todos los procesos y
etapas de la implementación del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad y atienda
y resuelva los aspectos derivados de la revisión y mejora del mismo informando del
desempeño y avance que tenga periódicamente.
Los Gerentes y Supervisores de obra deben reconocer aceptar y hacer suya la
responsabilidad y compromiso de cumplir y hacer cumplir la política lineamientos y
objetivos de calidad indicados en el Manual de Calidad en las áreas y departamentos bajo
sus órdenes.
2.3 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La Gerencia General manifiesta en este Manual de Calidad su compromiso y
participación en todos los procesos que a esta corresponden para que se lleve a cabo la
implantación y desarrollo integral de un sistema de calidad que logre la eficiencia y
efectividad determinada por la responsabilidad de servicio a nuestros clientes.
Participando de tal manera que se demuestre su participación para determinar las
necesidades a cubrir para cumplir con las expectativas de los clientes mismas que estén
dentro de los objetivos internos de esta organización que nos permitan un desarrollo futuro
en el ámbito de una mejora continua y que garantice mejores resultados financieros a través
del producto ó servicio que generamos.
Para obtener la satisfacción de las partes interesadas que interactúan en el proceso de
elaboración del producto la Gerencia General y el Comité de Calidad trazan objetivos de
calidad y definen la política de calidad en la que asume el compromiso de alentar y
reconocer el esfuerzo de los trabajadores y respeto de los intereses de la comunidad y medio
ambiente.
Para mantenerse al tanto del desempeño de la gestión del sistema de calidad la
Gerencia General establece revisiones periódicas en donde se logra enterar de los
resultados de la calidad y asegura la disponibilidad de los recursos necesarios.
Requisitos y Necesidades de los Clientes
Los diferentes niveles y/o categorías de clientes con sus respectivos requisitos
necesidades y expectativas son identificados por nuestra organización con la finalidad de
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asegurar que cada uno de ellos logre la confianza en los productos suministrados como
resultado de nuestra misma calidad interna.
Es responsabilidad de todos los departamentos y gerencias asegurar y comprobar
que los requisitos de los clientes son comunicados entendidos y cubiertos a través de toda
la organización teniendo como un compendio de clientes más usuales a las siguientes
partes:
Usuarios finales de los servicios ó productos que ofrecemos.
Socios ó inversionistas interesados en el efecto equilibrado de los resultados de la
organización sobre sus inversiones.
Empleados y trabajadores quienes están interesados en su propio desarrollo
profesional y satisfacción de su trabajo.
Proveedores y alianzas comerciales que tienen como objetivo las oportunidades
comerciales.
Comunidad y público en general que forma parte de la sociedad que esta en espera
de nuestro respeto y responsable actuar sobre el medio ambiente la salud seguridad
conservación de la energía y recursos naturales.
Los productos y servicios que ofrecemos deben de proporcionar un justo valor a los
clientes asegurándose de cubrir todas sus necesidades manteniendo un equilibrio con los
intereses de la organización.
Política de Calidad
La política de Calidad de la Gerencia General esta basada en los valores humanos
técnicos y profesionales de la empresa los cuales son dirigidos para darle satisfacción a
nuestros clientes y encierran en su contenido el cubrir incluso las expectativas de
desarrollo y satisfacción profesional de nuestros empleados.
Es responsabilidad y obligación de la gerencia y todos los niveles ejecutivos
difundir a todos los niveles operativos de la organización la política de calidad
supervisando y verificando el entendimiento que de esta se tiene y el compromiso que con
la calidad tiene cada uno de los niveles de la estructura organizacional y funcional de esta
dirección.
La presente Política de Calidad debe ser revisada periódicamente para comprobar
su efectividad.
MISIÓN
Mejorar continuamente nuestra posición local y regional en el mercado de la
construcción actualizando e incrementando nuestra vocación de servicio capacidad técnica
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de vanguardia consistencia y ética profesional en los servicios y productos ofrecidos a
nuestros clientes generando fuentes de empleo que permitan el desarrollo y crecimiento de
técnicos y profesionistas del país.
VISIÓN
Crear una organización de excelencia que apoyada en el recurso humano e
infraestructura con tecnología de punta sea un modelo de empresa de alta rentabilidad y
competitividad local y nacional que brinde orgullo a sus trabajadores y cumpla
ampliamente con los requerimientos de los clientes.
COMPROMISO
Ser una empresa rentable dinámica con mentalidad positiva e innovadora visión
anticipada y capaz de satisfacer las expectativas de nuestros clientes.
POLÍTICA DE CALIDAD
Desarrollar de manera integral las actividades operativas administrativas y técnicas
para entregar un producto ó servicio que cubra los requerimientos de nuestros clientes
proporcionándole el justo valor a sus bienes acordados y contratados con apego y respeto
de las leyes que legislan nuestra actividad en el mercado.
PLANIFICASIÓN Y OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad son el vinculo con la política de calidad y la gestión del
sistema de calidad que regula el proceso y actividades de los productos y servicio que
proporcionamos a nuestros clientes por lo tanto deben ser congruentes con visión misión y
compromiso de la empresa.
Al establecer los objetivos de calidad se establecen también los parámetros é
indicadores de calidad lo que nos permite evaluar el logro alcanzado y nos proporciona
información sobre los aspectos de la calidad y los procesos operacionales.
Los objetivos de calidad que se enuncian en este apartado deben de ser
considerados como generales y pueden ser una guía para que cada gerente de la
organización defina a su nivel los objetivos de calidad propios del producto ó servicio que
este bajo su responsabilidad.
Los objetivos de calidad deben ser comunicados a todo el personal involucrado en la
consecución del logro de los objetivos incluyendo a los empleados de nuevo ingreso
empleados temporales y de medio tiempo confirmando su entendimiento y compromiso
para la aplicación de estos al nivel en que se encuentren desempeñando sus actividades.
Establecer un sistema del manejo y control de la calidad que sea una herramienta
para el cambio de la cultura organizacional de calidad y que establecido y dominado por
nuestra organización cubra íntegramente la satisfacción del cliente al cumplir los
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requerimientos expresados al contratar los servicios de la empresa.
Desarrollar y mantener un sistema de calidad flexible para adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes siendo rentable en cada fase que se aplique.
Asegurar e incrementar la participación de nuestra organización en el sector de la
construcción aplicando y cumpliendo con las normatividades internacionales y cubriendo
los requerimientos y expectativas de los clientes así como garantizar la inversión de los
socios y accionistas de nuestra empresa.
Crear y difundir una Cultura de Calidad a través de los medios de comunicación
disponibles y asignados por la empresa y aquellos que sean necesarios desarrollar para este
objetivo especifico.
Proporcionar a todos los empleados el entrenamiento capacitación y el apoyo
necesarios aumentando su poder de decisión y autodisciplina para poder brindar servicios
de alta calidad a todos los clientes.
Evaluar y reconocer de manera sistemática y periódica al personal para asegurar
que se cumpla con el compromiso y los planes de calidad en cada proyecto o producto.
Generar un ambiente de trabajo digno que fomente un espíritu de logro y la
participación del personal aportando cada uno esfuerzo entusiasmo compromiso y
habilidades al esfuerzo conjunto del trabajo en equipo.
Estos objetivos serán cumplidos con la fijación de metas a mediano y largo plazo
establecidas por la gerencia.
Planificación de la Calidad
La planeación de la calidad es la herramienta que relaciona interactivamente los
objetivos de calidad con la política de calidad y los mismos planes de calidad por el tipo
de servicios y proyectos que ofrece la empresa la planeación de calidad cobra especial
atención al tener cada proyecto sus características y requisitos.
El sistema de calidad de la organización es la columna vertebral de cualquiera de los
planes que se pretenda llevar a cabo ya que pese a las particularidades de cada proyecto
existe un modelo común y homologado con los intereses de nuestra organización.
La planeación de la calidad se divide en dos grandes bloques el que corresponde a
la administración central y que significa el apoyo de cada proyecto que se realiza en esta
están incluidas áreas como administración recursos humanos concursos sistemas
almacenes etc.
El otro bloque considerado para la planeación lo constituye la parte operativa la
parte de la obra y la construcción en donde se encuentra la mayor diversificación de
requisitos especificaciones y necesidades por parte de los clientes externos.
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Con el propósito de cumplir con los requisitos de calidad de cada proyecto el
proceso de planeación incluye:
Programa de procedimientos por modificar.
Programa de procedimientos nuevos por elaborar.
El plan de inspecciones y pruebas en sitio.
Programa de auditorias a proveedores.
Programa de auditorias internas al proyecto
Identificación y adquisición de controles procesos equipos dispositivos recursos y
personal con las habilidades necesarias para llevar a cabo satisfactoriamente el proyecto.
Aclaración de normas por aplicar que contengan algún elemento ambiguo o
subjetivo.
La integración y organización de los registros de calidad al libro de proyecto.
Constructibilidad del proyecto
Identificación de las verificaciones adecuadas en las etapas apropiadas del proyecto
Actualización de las técnicas de inspección
El plan de calidad estará contenido en el Manual de Proyecto al igual que los
programas anteriores.
Cuando es especificado contractualmente el plan de calidad del cliente es
mandatorio.
Lineamientos Generales de Calidad
Antes de iniciar cualquier proyecto o servicio se elabora un plan de calidad revisado
y autorizado por la Gerencia de Producción ó su representante.
Extender los planes de calidad a los contratistas y proveedores que se contraten
evaluando y seleccionando aquellos que cumplan con los requerimientos de nuestro Sistema
de Aseguramiento y Control de Calidad.
Elaborar y desarrollar planes de capacitación para todo el personal con el propósito
de aplicar y realizar correctamente cada una de las actividades asignadas así mismo
contribuir a la expansión comprensión y difusión de los conceptos y filosofía del Sistema
de Aseguramiento y Control de Calidad vigilando la implementación de manera congruente
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a los lineamientos objetivos y la política.
Todo el personal participara activa é integralmente en la implementación y
mantenimiento del sistema con el compromiso de controlar evaluar y mejorar
continuamente el Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad aquí enunciado.
Sistema de Administración de la Calidad.
La Gerencia General establece y mantiene un sistema de calidad documentado a
manera de controlar y asegurarse de que todos los requisitos que se han especificado en
cada proyecto se cumplan. Los niveles de documentación son utilizados y mantenidos para
asegurar un control adecuado.
Se cuenta con un área de calidad que es la responsable de coordinar las actividades
especificas para la integración de los procesos sus procedimientos y recursos necesarios
para lograr a través de la implantación y gestión del sistema de calidad que las diversas
expectativas de los clientes tanto internos como externos sean satisfechas de manera
equilibrada.
El Comité de Calidad tiene la responsabilidad y autoridad para poner en práctica y
mantener el Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad dentro de nuestra
organización y aun fuera de ella en los casos en que se tuviera que hacer extensivo a las
empresas que sean subcontratadas. Todo el personal de la compañía tiene la responsabilidad
de ejecutar y cumplir con los requisitos del Sistema de Aseguramiento y Control de
Calidad.
Responsabilidad y Autoridad.
Las funciones responsabilidades y autoridad de los diferentes niveles y cargos se
deben identificar explícitamente y comunicar a través de las líneas de comunicación y
quedar por escrito en un marco de referencia que permita a toda la organización un
desempeño con claridad y positivismo y fomente una mejora continua.
El organigrama ilustra las interrelaciones y autoridad del personal que administra
ejecuta y verifica el trabajo que afecta la calidad de los servicios proporcionados por
nuestra organización.
La organización del Proyecto para la ejecución está organizada de acuerdo a los
requerimientos del cliente tamaño y características del mismo es responsabilidad del
Gerente General y del Departamento de Proyectos su definición e integración al manual del
proyecto.
La matriz de responsabilidades muestra en forma resumida las principales
responsabilidades autoridad e interrelaciones del personal que administra ejecuta y verifica
todo tipo de actividades o trabajos que influyen en la Calidad. Las responsabilidades con
respecto a las actividades que afectan la calidad son descritas con detalle y de una manera
explícita en el Manual de Procedimientos.
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La responsabilidad y autoridad de la ejecución del sistema de calidad es compartida
y delegada con los Encargados de Departamento y corresponde a una parte integral de sus
responsabilidades asignadas. Los Encargados de Departamento pueden delegar la autoridad
a la hora de poner en práctica las funciones relacionadas con la calidad dentro de su área
funcional pero el Gerente sigue siendo el responsable por la ejecución. Es nuestra política
que este tipo de delegación de la autoridad sea formalmente definida y documentada.
Manual de la Calidad.
El Manual de Calidad describe la estructura y composición del sistema documental
de calidad.
Aplica la nomenclatura adecuada a los documentos del sistema de calidad.
Establece los lineamientos para controlar la revisión aprobación edición cambios y
distribución de los documentos a que hace referencia la Norma ISO 9001/94 MNX-
CC/003 1995. actualizados a la revisión de ISO 9001/2000.
Integra la política lineamientos generales y objetivos de calidad a los métodos
generales de la empresa especificando en los procedimientos los pasos que se seguirán para
que cada departamento o persona cumpla con sus responsabilidades definidas de acuerdo a
la organización y nivel que se tenga en cada proyecto que se desarrolla mismo que por sus
particularidades será libre de generar sus instrucciones de trabajo las cuales conforman otro
de los niveles documentales del sistema de Aseguramiento de Calidad.
El presente Manual de Calidad es elaborado revisado y autorizado en respuesta y
atención a la importancia que tiene para la Gerencia General establecer un medio que
norme y regule la calidad de los procesos internos con miras a elevar nuestra cultura de
calidad y compartir las ventajas y beneficios a través de la identificación y compromiso
que se tiene con las expectativas de los clientes.
En documento se describe una estrategia basada en la Política de Calidad y la labor
que debe de cumplirse en el proceso de implantación y gestión del Sistema de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Gerencia General el cual tiene además carácter
mandatorio normativo y regulador en la relación que mantenga nuestra organización con
las funciones y actividades propias de su giro.
La emisión control y distribución del Manual de Calidad se describen ampliamente
en el procedimiento de calidad siendo el responsable del resguardo de los documentos
originales el área de Aseguramiento de Calidad.
La revisión y actualización del Manual de Aseguramiento de Calidad es
responsabilidad del Comité de Calidad en coordinación con los otros departamentos
involucrados o en los siguientes casos:
Cambios en la Política de Calidad.
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Cambio en los Procedimientos Administrativos o en la organización
Cambio resultado de las acciones correctivas y preventivas derivadas de las
auditorias realizadas
Procedimientos del Sistema
Los procedimientos conforman una parte muy importante del sistema documental
en el que se basa la implantación del sistema de calidad de la organización en ellos se
describen los procesos sistematizados y métodos de las actividades que se desarrollan en la
ejecución de un proyecto.
De los procedimientos se derivan las instrucciones de trabajo que de manera
particular y ha detalle indican cada paso que en secuencia se tiene que realizaren un
proyecto además se involucran las especificaciones generales de los conceptos que se
refieren.
Los procedimientos son utilizados para especificar quién hace qué cosa y cuándo la
hace y debe especificarse que documentación es utilizada para verificar que la actividad de
calidad fue ejecutada como es requerido.
Los procedimientos deben cumplir con los requisitos normativos de la
organización describen de manera detallada las actividades específicas de cada fase pero
deben estar homologados al formato y características de la redacción administrados en
forma centralizada para tener un mejor control de las revisiones y/o modificaciones que se
realicen a estos documentos.
Al reconocer la importancia que tienen los procedimientos es responsabilidad de
toda la organización elaborar cada uno de estos documentos con la mayor aplicación de
datos y referencias que se tenga para la realización de la actividad enunciada. En un proceso
de mejora todos los procedimientos deben de ser revisados y actualizados para llevarlos al
grado de Especificación de la Empresa de acuerdo al perfeccionamiento que vayan
logrando.
Instrucciones de trabajo
Las instrucciones de trabajo son utilizadas para indicar en forma detallada cómo
debe realizarse una actividad particular donde la falta de la instrucción pudiera afectar de
una manera adversa la calidad. Específicamente los dos siguientes tipos de instrucciones
son utilizados:
Instrucciones relacionadas con el sistema. Estas complementan nuestros
procedimientos dando instrucciones detalladas de cómo poner en práctica los controles que
se han especificado las inspecciones pruebas o cómo procesar materiales o documentos.
Instrucciones relacionadas con el contrato. Se usan para transferir los
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requerimientos específicos de un contrato a los documentos de trabajo tales como: diseños
lista de materiales inspecciones especiales pruebas instrucciones de procesamiento o
llenado de formatos.
Representante de la Dirección
La Gerencia General ha designado al Gerente de Aseguramiento de Calidad para
coordinar las actividades de calidad como parte prioritaria de sus responsabilidades es
quien tiene la autoridad y la responsabilidad para asegurar que los requisitos del sistema
sean entendidos puestos en práctica y mantenidos de una manera efectiva en la
organización. Será responsable de evaluar periódicamente el desempeño del sistema e
informar a la Gerencia y a los Departamentos para su revisión.
El representante de la Dirección es el responsable de desarrollar implantar y
mantener la gestión del sistema de calidad supervisando é informando de los logros
obtenidos contra los objetivos determinar las oportunidades para la mejora es también
responsable del manejo de las Auditorias Internas al sistema de calidad y de informar de
condición que presenta la relación con el ó los clientes atendiendo incluso aquellas
necesidades y expectativas que no son parte de sus requisitos explícitos.
Control de la documentación
Para asegurar el cumplimiento de los requisitos y la gestión operativa optima del
sistema de calidad es importante que toda la documentación que sea pertinente este
disponible de una manera sistemáticamente ordenada y actualizada estando en el lugar
adecuado y en el momento preciso.
Sin importar el tipo o medio en que se encuentre la documentación él o los
responsables del manejo de esta tienen la responsabilidad de guardarla y mantenerla en un
medio conveniente para evitar el deterioro y daño que pudieran sufrir ó incluso de prevenir
la posible perdida.
Los responsables del manejo de la documentación son también los responsables de
establecer los procedimientos para su control adecuado en el procedimiento es preciso
incluir el manejo de los documentos obsoletos ya que deben ser sustraídos del sistema y
prevenir el uso imprevisto o confuso que se haga de ellos aunque para propósitos de
preservación legal ó conocimiento deban de permanecer perfectamente identificados y
controlados.
Debe ser una política de la organización emitir una nueva revisión de los
documentos después que un número práctico de cambios 3 se hayan realizado o cuando el
cambio pueda provocar una situación que pudiera afectar adversamente la calidad.
Control del registro de calidad
Las actividades de los procesos que se indican en los procedimientos y que son
soportadas por las respectivas especificaciones y normas establecen el marco de referencia
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en el cual se basa la supervisión y se centra la atención de los clientes por tal motivo se
deben de generar los documentos que evidencien el grado de cumplimiento que se tiene de
los requisitos de cada proyecto dando origen así a la elaboración y llenado de los registros
de calidad.
Los registros son utilizados por el personal para proporcionar la garantía y evidencia
de que los requisitos especificados en el proyecto se cumplieron y que el sistema de calidad
se ha puesto en práctica de manera correcta. También se consideran como parte de ellos las
marcas calcomanías etiquetas sellos y cualquier otro tipo de marca que permita identificar
la condición de los materiales obras equipos y otros medios utilizados para verificar los
requisitos especificados.
Durante la elaboración y llenado de los registros el sistema de calidad debe de
realizar un proceso para controlar oportunamente la calidad de los productos y procesos
mediante el análisis de las desviaciones que se observen obteniendo información para la
instauración de acciones correctivas con un enfoque dirigido a la mejora continua.
Los registro de calidad se deben de guardar un tiempo que se establece previamente
y deben de mantenerse protegidos y almacenados ordenadamente para agilizar su posible
consulta aun después de concluido el proyecto.
Revisiones por la Gerencia
Es responsabilidad de la Gerencia General revisar la gestión del sistema de calidad
que opera de manera global en la organización de los directores ó gerentes de proyecto y
áreas el funcionamiento optimo de las actividades que afecten la calidad de los procesos o
productos que entregamos al cliente y el logro que se tenga de los objetivos y metas
establecidas para la calidad.
Esta revisión debe de conducirse en función de expectativas de una mejora continua
del sistema y la organización tendiente a la permanencia competitiva en el mercado. Las
revisiones deben de estar bien estructuradas y contener evaluaciones comprensibles en
periodos de tiempo definidos para asegurar la efectividad y vigencia tanto de la política de
calidad como de los objetivos de calidad.
Para apoyar las revisiones las direcciones y gerencias se apoyaran de los comités de
calidad formados para tal efecto coordinados preferentemente por el representante de la
gerencia para los asuntos de la calidad comprendiendo los siguientes puntos:
Evaluación de la efectividad del sistema de calidad para lograr satisfacer la política
de calidad y los objetivos de calidad con los recursos asignados.
Evaluación de los requisitos que probablemente existirán en el futuro para asegurar
que el sistema se adaptará y permanecerá efectivo y eficaz de acuerdo a los análisis de
competencia y mercado de la organización.
Revisión de evidencias de auditorias internas auditorias externas acciones
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correctivas no conformidades internas y externas quejas de los clientes costos de
calidad servicios proporcionados desempeño de proveedores multas sanciones y
concesiones otorgadas en cada proyecto.
Se iniciarán las acciones correctivas de acuerdo con un Procedimiento para Manejo
de Solicitudes de Acción Correctiva y Preventivas si los resultados así lo demandan.
Los registros de las revisiones del Comité de Calidad son archivados y retenidos por
la Gerencia de Aseguramiento de Calidad por un período de cinco 5 años. Los registros
deberán mostrar evidencia de como se realizaron las revisiones quién participó que
factores fueron considerados que conclusiones fueron alcanzadas y qué acciones fueron
tomadas.
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
Todos los recursos humanos materiales económicos y cualesquiera que estos
fueran que sean determinantes para la gestión e implantación del sistema de calidad
difusión de la política y los objetivos de nuestra organización deben definirse clara y
oficialmente para hacerse valer.
Estos recursos deben considerarse tanto a la dirección de la organización así como a
todos los procesos de los proyectos que ejecutemos para darle continuidad a la mejora
continua.
Recursos Humanos
Asignación de Personal
Los diferentes niveles de la organización deben tener definidas y evaluadas sus
respectivas actividades y funciones para que de esta forma se considere la competitividad
del personal que se seleccione y asigne a cada puesto o cargo de funciones.
Los perfiles de selección se tienen que basar en la educación formación y
experiencia aplicables a cada caso o proceso que se lleve a cabo en la organización.
Formación Calificación y Competencia
El factor humano es el más valioso para nuestra organización determinar las
necesidades y proporcionar la formación para que el personal aporte positivamente su
experiencia al logro de los objetivos de calidad que ofrecemos al cliente.
Para cumplir íntegramente con los procesos internos mismos que forman parte del
producto que se ofrece al cliente es indispensable que el personal conozca é identifique
plenamente sus funciones y tenga un amplio dominio de ellas esto se lograra una vez que
se le brinde la Capacitación necesaria para asegurar é incrementar su competitividad
contribuyendo con esto a la competitividad de la organización.
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Especial atención merece la Capacitación por tal motivo es una responsabilidad de
la organización realizar periódicamente una detección de necesidades de capacitación para
después diseñar y desarrollar un programa de capacitación y entrenamiento que cubra las
necesidades resultantes y contar con personal calificado y certificado en las diversas
actividades que se involucran en la administración y construcción de un proyecto.
Para elevar el nivel de competencia y cumplir los objetivos de la organización el
reclutamiento y selección de personal se tienen que establecer procedimientos que
promuevan las Aptitudes y Competencia del personal.
Promover las aptitudes individuales y de grupo es responsabilidad de los directivos
y gerentes apoyando con este recurso el desarrollo de las funciones que realizan siempre
con miras de mejorar las expectativas futuras de las personas los clientes y la organización.
Como un soporte del sistema de calidad todas las actividades de capacitación
aptitudes y competencia tienen que quedar documentadas y realizar una revisión periódica
para controlar y evaluar estos importantes aspectos.
La Gerencia General reitera su compromiso de incrementar la Motivación
Conciencia y Participación del personal para aumentar los resultados de la organización
fomentar el trabajo en equipo y reconocer el esfuerzo empleado en la consecución de los
logros.
Otros Recursos
Información
La información es un recurso fundamental para el manejo de la calidad y toma de
decisiones esto también determina el conocimiento de la organización y maximiza los
beneficios de recursos por tal motivo se deben definir procedimientos que dirijan y normen
el proceso de la información incluyendo sus registros y periodos de revisión.
El valor de la información es definido por las Características que está contiene
incluyendo la exactitud claridad integridad y relevancia.
La información se puede manejar por diferentes Medios los cuales deben ser
adecuados y apropiados al uso que se destine está medios audiovisuales electrónicos
ópticos magnéticos impresos hablados etc.
Infraestructura
Cada nivel de la organización debe definir y establecer su propia infraestructura
para que le sea proporcionada considerando los requisitos especificados para el
cumplimiento de sus objetivos. Instalaciones hardwere softwere transporte maquinaria
equipo de comunicación etc. Y en general todo aquello que facilite los procesos
encaminados a la elaboración de un servicio ó producto.
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Con el propósito de asegurar el cumplimiento de objetivos con la infraestructura
asignada es necesario implantar un programa de mantenimiento que permita la continuidad
operativa y productiva de los recursos empleados. Es importante y necesario especificar los
tipos y frecuencia de los programas de mantenimiento basándose en el uso y prioridad de
ocupación de cada elemento.
Entorno de trabajo
En concordancia con los recursos humanos que se asignen para las diversas
actividades que se integran en la organización la Gerencia General reconoce y promueve
la formación de un ambiente de trabajo que influya positivamente en la motivación
desempeño y satisfacción de su gente.
Este ambiente es el entorno en donde se combinara la habilidad y experiencia del
personal para lograr los objetivos y metas de la empresa en vías de entregar al cliente final
un producto que cubra los requisitos pactados.
Para proveer un buen ambiente de trabajo es preciso poner atención en los
siguientes factores humanos y físicos:
Factores Humanos
Comprensión y entendimiento de los objetivos de calidad y conocer el impacto que
tienen en la organización.
Procedimientos Políticas y Reglas seguras y congruentes.
Oportunidades de crecimiento profesional y personal considerando el potencial de
los empleados.
Reconocimiento del buen desempeño y mejora é innovación para los objetivos de la
organización.
Ergonomía.
Factores Físicos
Ruido.
Calor.
Higiene
Temperatura.
Humedad.
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2.5 ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación y determinación de los procesos que se requieren para elaborar un
producto ó realizar un servicio así como la interrelación que tengan con la planeación con
miras ha su implementación se consideran en términos de nuestra organización como la
actividad clave para el logro de los objetivos de la calidad.
Los procesos tienen que cumplir invariablemente con todos los requisitos que
nuestra organización demanda para satisfacer en primera instancia la exigencia de calidad
interna en la infraestructura con que se cuenta para atender al cliente externo con quien
compartiremos los beneficios de los logros alcanzados y también cubriremos sus
expectativas.
La organización debe considerar de máxima importancia el tener un control para
cada uno de los procesos que intervienen en la ejecución de un proyecto con el propósito
de evaluar a detalle los logros obtenidos y en su caso realizar los ajustes necesarios hasta
cumplir íntegramente con las metas establecidas mediante un proceso eficiente.
Cada proceso debe de tener un criterio de aceptación congruente con la política de
calidad y los objetivos de la organización y en consecuencia con los requerimientos de los
clientes. Mantener un control documental funcional y práctico que permita el uso de la
información y que permita una supervisión efectiva.
Se debe de incluir dentro del establecimiento de procesos un proceso que indique el
uso y mantenimiento de los registros de calidad ya que estos conforman la evidencia y
monitoreo de cada proceso.
Procesos relacionados con los clientes
Identificación de los requerimientos del cliente
Primeramente es necesario tener bien identificada y definida la relación que se tiene
en cada proceso en lo referente a la relación y definición del cliente – proveedor.
Definida la posición que se tiene se debe de proceder ha una detección o
investigación de las necesidades del cliente tanto en lo establecido en los términos
contractuales como aquello que no se especifico pero que es necesario realizar para cumplir
con los requisitos y satisfacción del cliente así como la funcionalidad prevista del producto
ó servicio que se proporciona.
Determinar a detalle los requisitos especificaciones normas y aspectos legales
también es importante conocer la disponibilidad que ha previsto el cliente para cumplir en
tiempo con la entrega del producto.
Revisión de los requerimientos del cliente
Para cumplir con esta revisión se requiere de un análisis de los datos y la
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información que se tenga disponible considerando los requisitos solicitados y los recursos
disponibles para aplicar al proceso surgido antes de iniciar un proceso en donde no se
tengan definidos los requisitos se deben de consultar y aclarar todas las dudas de un
requisito para confirmar su aceptación.
Los acuerdos y cambios que se acuerden se deben de documentar y de ser necesario
llevar un registro de los resultados de las revisiones para el desarrollo de los siguientes
procesos incluso esos procesos de mejora y de nuevas oportunidades internas y de mercado
que nos lleven una planeación de negocios.
Comunicación con los clientes
Para asegurar que los acuerdos cambios y desarrollo de los procesos son ejecutados
correctamente y de acuerdo a las expectativas tanto de los clientes como de la organización
se precisa de una definición de las líneas de comunicación que coordinen las actividades
subsecuentes.
Establecida la comunicación con los clientes y definidos los responsable de está se
atenderán las reclamaciones los informes y los cuestionamientos que surgieran sin
embargo es necesario establecer el proceso de la continuidad de la comunicación para
hacerla llegar hasta los responsables directos de la ejecución de los acuerdos.
Diseño y desarrollo
Al contar en nuestra organización con las actividades y procesos del diseño y la
ingeniería de los productos y servicios que proporcionamos estas actividades y procesos
deben ser cuidadosamente planeados y controlados.
A través de procedimientos meticulosamente elaborados y revisados por el área
responsable se tiene que supervisar todas y cada una de las etapas del proceso cumpliendo
con los registros de calidad correspondientes en cada una de las revisiones y validaciones
que se realicen al diseño.
Por la trascendencia de este proceso la identificación del responsable ó responsables
de las actividades tiene que ser plena y claramente definida así mismo la interfaces entre
las diferentes áreas involucradas implicadas en el diseño y desarrollo asegurando la
eficacia de esta actividad.
Los planes y documentación de este proceso deben estar disponibles para todos
aquellos que lo necesiten y deben de mantenerse revisadas y actualizadas teniendo
disponible la ultima revisión a lo largo del desarrollo del proyecto.
Datos de entrada del diseño y desarrollo
En esta fase del proceso deben estar perfectamente identificados definidos y
registrados todos los requisitos del producto ó servicio que se oferte toda la información
que se juzgue conveniente para ser considerada un dato de entrada debe ser clara y
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completa.
La información suministrada por los clientes y los objetivos y política de calidad de
la organización se tiene que considerar al igual que todas las especificaciones normas y
leyes gubernamentales que de manera intrínseca se ven involucradas.
Atención particular se requiere para conformar como en dato de entrada del diseño y
desarrollo el diseño de los procesos operativos administrativos y financieros que se
realizan de manera interna y tiene como objetivo cumplir con las expectativas de los
clientes.
En el proceso de identificación de los datos de entrada del diseño y desarrollo es
importante definir los criterios de aceptación y rechazo así como los periodos de
evaluación de cada fase de los procesos.
Datos finales del diseño y desarrollo
Los datos finales ó de salida del diseño y desarrollo se deben de registrar en un
formato que permita la verificación de los requisitos originales de los clientes y deben estar
revisados y aprobados antes de su difusión.
Independientemente de que nuestra obligación es realizar nuestras actividades de
una manera segura y eficiente los datos finales deben de identificar é indicar aquellas
características esenciales para el manejo de materiales y procesos que garanticen el optimo
funcionamiento del producto ó servicio.
Los criterios de aceptación ó rechazo ya estarán aclarados y acordados así como
también los periodos y métodos de evaluación que en principio confirmen los datos de
entrada y posteriormente el desempeño de las actividades analizando entonces con la
información obtenida los proceso de mejora y perfeccionamiento de nuestro producto.
Revisión del diseño y desarrollo
En cumplimiento a las fases y periodos establecidos en los datos finales del diseño
se deben de realizar revisiones lo que también aplica al propio proceso de la elaboración
del diseño el personal asignado para esta revisión tiene que trazar una metodología tal que
de manera oficial y sistemática garantice el cumplimiento y conformidad de los datos de
entrada.
Todas las áreas involucradas en los procesos y actividades más relevantes dentro de
nuestra organización tienen que participar en las revisiones aunque esto no es limitante
para que personal externo intervenga en esta función incluyendo en su momento algún
representante del cliente.
Las revisiones además del diseño y desarrollo deben de verificar el desarrollo de los
objetivos de nuestra organización.
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Verificación del diseño y desarrollo
De forma oficial los datos de entrada se tienen que verificar con los datos finales
este proceso debe ser planeado en el más amplio sentido de la palabra debido a la
importancia que representa los periodos actividades y personal responsable tienen que ser
definidos y asignados documentando y registrando los resultados y observaciones que
resulten en función de los requisitos los cálculos y el análisis del diseño.
Verificar que los criterios de aceptación especificaciones normas aspectos legales
y objetivos y metas de nuestra organización sean homologadas con los diferentes intereses
que se involucran en el diseño y desarrollo del producto ó servicio que se contrate
identificando desde luego las características del diseño que son críticas para la seguridad y
el funcionamiento apropiado del proyecto dentro de un marco de referencia para la
preservación y respeto del medio ambiente con las leyes ecológicas que se vean afectadas.
Se debe de considerar una verificación por parte del cliente realizar cálculos
alternativos y evaluar el diseño basándose en análisis comparar con diseños similares que
hayan sido probados si es que los hubiera disponibles y una revisión de los documentos
del proceso de diseño antes de su liberación.
Validación del diseño y desarrollo
Antes de hacer la entrega del diseño y desarrollo al cliente se debe llevar a cabo la
validación con el fin de asegurar que el diseño producto servicio proceso ó sistema
cumple realmente con las necesidades del usuario y en general con todas las partes
interesadas.
En caso que sea requerido ó necesario se deben de realizar validaciones parciales al
diseño estas validaciones pueden incluir la participación del total de las partes interesadas
ó bien solo participar los responsables de las fases ó partes del proceso que se planeen
puede usarse el método de estudios por simulación ó incluso la producción construcción ó
entrega de pruebas piloto en donde se identifiquen aspectos claves del producto.
Los procesos de validación del diseño y desarrollo deben quedar documentados y
registrados.
Cambios del diseño y desarrollo
Por la importancia de este proceso nuestra organización tiene la obligación y
responsabilidad de establecer métodos técnicos y administrativos para controlar los
cambios durante el diseño y desarrollo las fases que contemple la ejecución de un proyecto.
Los cambios deben ser identificados determinados registrados revisados y aprobados por
el personal responsable antes de su implementación.
Los cambios y toda la información correcta y actualizada deben estar disponibles en
el lugar y tiempo adecuado supervisando la efectividad de la comunicación tomando en
cuenta el efecto potencial que pudiera tener en la calidad del proyecto por tanto los
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cambios deben ser compatibles con los requisitos originales y la utilización del producto.
Compras
Los procesos de compra y procuramiento de materiales equipos y servicios que
nuestra organización requiere para el desempeño de sus actividades deben estar
perfectamente controlados y actualizados por el área responsable de esta función con el fin
de asegurar que todos los productos comprados y los servicios subcontratados que tengan
algún impacto en la calidad de los servicios que ofrecemos cumplan con los requisitos
especificados por el cliente y nuestros objetivos y política de calidad.
En comunicación y acuerdo con las áreas interrelacionadas con el uso y aplicación
de los productos que se suministren se debe establecer el alcance y métodos de control que
aseguren que los servicios y/o productos comprados son conforme al los requisitos de
nuestra organización.
Para asegurar la calidad de los servicios ó productos que se compren y cumplan
íntegramente con las características de precio calidad costo y entrega es indispensable
realizar un proceso detallado para evaluar y seleccionar proveedores en función de
capacidad experiencia y recursos para cumplir con los requisitos y especificaciones
solicitadas.
Los métodos y criterios de evaluación se deben establecer de acuerdo a los
diferentes tipos y clases de servicio y productos que requerimos así mismo se tiene que
considerar el tipo de supervisión sí se requiere que se asignará al proveedor durante las
fases de elaboración del producto ó servicio.
Cuando así lo requieran los alcances se deben de realizar auditorias al sistema de
calidad de los proveedores para asegurar que el desarrollo de los productos que se le
soliciten cumplirá con los requisitos indicados en el documento que sea la orden de
compra en caso de no tener un sistema de calidad propio el proveedor tiene la obligación
de acatar y aplicar nuestro sistema de calidad mediante un convenio ó acuerdo en donde se
especifique claramente como se cubrirán los gastos de la integración al sistema de calidad.
Nuestra organización es la única responsable ante el usuario final de nuestro
producto ó servicio de calidad de los productos ó servicios comprados razón por la cual el
proceso de selección puede llegar a consolidarse en una alianza comercial que nos permita
una relación más estable con el proveedor y el involucramiento reciproco en el diseño y
desarrollo de los procesos de elaboración. Promover y alentar la implantación de programas
para la mejora continua.
Información de las compras
Nuestra organización tiene definida un área responsable de las compras esta es la
responsable de recabar toda la información pero es importante é indispensable que se
definan las líneas de comunicación con objeto de que se compre lo que se requiere esto es
contar con todos los datos del producto materiales equipo ó servicios solicitados.
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Las especificaciones los criterios de aceptación las garantías y certificados del
proceso plazos de entrega sanciones reportes de pruebas lugar de entrega y en general
todos los datos bien claros y concretos con el fin de asegurar la calidad del servio.
En el caso de ser equipos ó servicios diseñados por nuestra organización se deben
de incluir planos aprobados y actualizados procedimientos procesos y métodos y
calificación del personal que deba de intervenir en el desarrollo de la elaboración.
El área responsable de las compras debe de revisar y aprobar los documentos de
compra antes de su difusión.
Verificación de los productos y servicios comprados
Nuestra organización podrá verificar el producto comprado en las instalaciones del
proveedor lo cual se expresará en los anexos de las órdenes de compra el plan de
inspecciones se realiza basándose en el programa de fabricación suministrado por el
proveedor. Para tal efecto se asignará un área ó personal facultado para esta actividad
debiendo documentar y registrar todos los datos que evidencien el cumplimiento
satisfactorio de los requisitos establecidos ó bien las desviaciones y justificaciones de estas
para validar la razón de los cambios con su respectiva autorización.
Es conveniente permitir a los clientes inspeccionar y verificar que los productos
comprados cumplen con los requisitos especificados siempre y cuando esto se especifique
en el contrato celebrado con el cliente. Que el cliente haga esta verificación no absuelve a
nuestra organización de su responsabilidad de proveer un producto aceptable ni debe
impedir el rechazo posterior por el cliente.
Actividades de producción y de prestación de servicios
En esta parte de manual de calidad la Gerencia General pide especial atención a
toda la organización para llevar a cabo el proceso de implementación del sistema de calidad
que se ha desarrollado con el propósito de asegurar y vigilar que se logren y alcancen los
objetivos de calidad que se han trazado y cumplir con la política de calidad en la que
identificamos nuestra misión interna y el compromiso que hemos adquirido con el personal
y los clientes que buscan en la contratación de nuestros servicios cubrir sus expectativas.
En esta fase de los procesos toda la organización gira y existe por la razón de las
obras y servicios que ofrece y en consecuencia la integración de todas las actividades y
funciones organizacionales se tiene que dirigir al cumplimento y logro de los objetivos de
calidad.
Cada uno de los gerentes y encargados de departamento es directamente responsable
de la calidad del producto ó servicio que esté desarrollando el manejo de las
especificaciones de construcción los procedimientos operativos las instrucciones de
trabajo los alcances contractuales los objetivos de la organización el diseño y desarrollo y
los planes de calidad son los elementos que se deben de vigilar y controlar para evaluar el
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desempeño de los procesos y recursos asignados técnicos humanos y materiales.
Los responsables de las actividades de producción de un bien ó servicio tienen la
función de evaluar la aplicación y funcionalidad de los procedimientos ó instrucciones de
trabajo para hacer los ajustes y correcciones pertinentes una parte de la organización tiene
la responsabilidad y función de verificar la eficiencia y cumplimiento de los planes diseño
objetivos y política de calidad a través de la realización de auditorias internas en intervalos
definidos en el planteamiento inicial del producto ó proyecto.
La supervisión inspección y pruebas se debe de establecer promover y vigilar la
calidad del entorno de trabajo para aceptar y comprender la cultura de calidad que se esta
desarrollando en la organización integrando a todos los responsables para identificar y
controlar el estado de inspección y prueba que presenta cada fase del proceso de
producción.
Todos los procedimientos ó instrucciones de trabajo según sea el caso de aplicación
deben contar con sus respectivos formatos y registros de calidad lo que nos permite
mantener documentado todo el desarrollo de los procesos de producción.
Identificación y trazabilidad
Tienen que establecerse y mantenerse métodos para identificar los materiales
equipos y áreas en sus obras que corresponden a lo expresado en planos especificaciones y
otros documentos durante las etapas de construcción instalación y entrega de la obra que
se realice.
La identificación y trazabilidad iniciara en el momento de inicio de cualquier obra ó
servicio esta identificación que sea asignada se deberá conservar durante las diferentes
etapas ó fases del desarrollo de la producción en su caso y según sea la importancia de los
procesos ó suministros se deberá de informar a las áreas solicitantes para tener una mejor
identificación basando esta actividad en un procedimiento que detalle las necesidades
especificas si fuera el caso.
Los procesos que requieran de identificación para una rastreabilidad especial se
deberán identificar para de esta manera trazar el método y especificarlo en un
procedimiento particular.
Propiedad del cliente
Las propiedades del cliente que estén bajo el resguardo de nuestra organización y
que sean usadas posteriormente tienen que ser identificadas verificadas almacenadas y
mantenidas de manera segura y eficaz hasta el momento de su incorporación y aplicación
cualquier pérdida ó daño que sufran se registrará y reportará inmediatamente al cliente.
La asignación de responsabilidades para controlar los equipos entregados por el
cliente y las reglas sobre como reportar y documentar si el equipo se perdió se dañó o no
fue adecuado se explicará en un procedimiento en el cual no se considera el material
slide 65: 64
misceláneo.
El cliente se le obliga a suministrar productos de calidad suficiente que cumpla con
las especificaciones y estándares del producto ó servicio en desarrollo.
Manejo empaque almacenamiento conservación y entrega
Es importante asegurarse que durante los procesos internos y la entrega final del
producto ó servicio el manejo embalaje almacenamiento identificación y conservación no
afecten de manera adversa la conformidad de la satisfacción de los clientes.
Todas las fases de estos procesos tienen que ser relacionados documentados y
autorizados a completa satisfacción del cliente.
Validación de los procesos
En el momento de planear el desarrollo de un producto ó servicio se tienen que
identificar aquellas etapas del proyecto en que por razones de costo tiempo y
productividad sea necesario hacer una validación que nos permita continuar con la
secuencia de los trabajos y garantizar el buen funcionamiento de la etapa validada al final
de la producción ó proyecto.
Para llevar un desarrollo estable de la producción de los proyectos se tienen que
identificar los procesos que requieran de una certificación ó validación previa al inicio de la
actividad calificar personal que demande el proceso y utilizar procedimientos validados.
La validación de los procesos debe quedar registrada y documentada por personal
calificado y autorizado para tal efecto incluyendo un representante oficializado del cliente
los registros y documentos de la validación deben conservarse disponibles todo el tiempo
que dure proyecto y mantenerse hasta la aceptación y entrega del producto ó servicio
incluso un tiempo preestablecido después de la entrega por cualquier aclaración ó problema
que surgiera.
Los métodos para la validación de los procesos deben incluir la mayor cantidad
posible y conveniente de técnicas estadísticas con que cuente é identifique nuestra
organización. Por tal motivo es obligación y responsabilidad de las áreas de control integrar
a sus funciones un análisis del proceso.
Cualquier cambio que se sufra el proceso en cualquiera de sus fases ó etapas tiene
que estar perfectamente identificado y controlado así como la designación del responsable
para autorizar el cambio además de contar con la aprobación oportuna del cliente el flujo
de la información resultante de los cambios se tiene que establecer y editar un
procedimiento que desglose cada detalle de esta importante determinación.
Cualquier cambio que afecte los procesos y las características del producto ó
servicio tiene que documentarse y comunicarse apropiadamente. Cada cambio que se
suscite se debe evaluar para verificar que tiene el efecto deseado.
slide 66: 65
Control de equipos de medición y monitoreo
Todos los equipos utilizados para hacer las inspecciones mediciones y pruebas en
las diferentes etapas del desarrollo de un producto proyecto ó servicio deben estar
controlados calibrados registrados y mantenidos de tal manera que se pueda evidenciar y
demostrar de una manera contundente que el producto esta cumpliendo con los requisitos
especificados por las partes interesadas.
El personal responsable de la utilización de estos equipos de medición y prueba será
el responsable directo de que se cumpla con esta disposición planear y programar los
periodos y tipos de calibración que se requieran y establezcan en procedimientos y de
acuerdo a la exactitud de cada uno de ellos.
En ningún momento y por ningún motivo se utilizará equipo que no presente su
constancia de calibración y aceptación debidamente revisada y autorizada por un organismo
acreditado.
Todo el equipo de inspección medición y pruebas utilizado para verificar las
dimensiones o características de los materiales/subproductos parámetros del proceso o para
realizar alguna prueba funcional de tal manera que se acepten las unidades de obra/sistemas
de instalación es calibrado periódicamente contra equipo certificado que tenga validez
referida a patrones y estándares reconocidos.
La documentación que se tenga de la calibración y validación de los equipos se tiene
que mantener vigente y registrada disponible en el sitio del desarrollo del proceso que se
esta realizando los equipos tiene que estar identificados y marcados con los mismos datos
de sus registros para evitar duplicidades ó confusiones que pongan en duda la calidad y
certeza de las mediciones y pruebas realizadas.
2.6 EVALUACIÓN ANÁLISIS Y MEJORA
Este proceso tiene que cubrir las fases de implementación del sistema de calidad
dentro de la organización capaz de satisfacer y cumplir con los objetivos y política de
calidad internos de manera externa enfocado al producto ó servicio y satisfacción de los
requerimientos de los clientes.
Los tipos de medición lugar ó sitio tiempo y frecuencia se deben de establecer y
forman parte de los registros que se emplearán para hacer los análisis con el uso de las
técnicas estadísticas los resultados de los análisis tiene que ser claramente comunicados en
toda nuestra organización y estos datos son una entrada para las revisiones que la dirección
responsablemente debe de realizar.
Los directores y gerentes de la organización son responsables de promover los
proceso de mejora entre el personal sin perder de vista la planeación de estos procesos
basándose en el adecuado aprovechamiento de los recursos.
slide 67: 66
Los datos y documentos de las mediciones análisis y monitoreo así como de los
procesos de implementación de mejora continua tienen que ser controlados y guardados
como herramienta y evidencia de las aptitudes ocupadas para el logro de las metas.
Medición y monitoreo
Medición y monitoreo del desarrollo del sistema
El sistema de calidad con toda su administración también es objeto de medición y
monitoreo durante las diferentes fases y etapas de su implementación y desarrollo. La
satisfacción de los clientes puede ser usada como un indicador del comportamiento y
alcances que se cubran a entera satisfacción de las partes interesadas.
La medición del desempeño del sistema de calidad el logro de objetivos y el
cumplimiento de la política de calidad de la organización deben ser evaluados y
monitoreados por auditorias internas planeadas y ejecutadas con total imparcialidad y
criterio amplio.
Evaluación y monitoreo de la satisfacción del cliente
Para tener información de la satisfacción y comentarios de los clientes con respecto
al producto que le estemos elaborando ó bien entregando tendremos que elaborar y
establecer procedimientos particulares que nos indiquen las fases del proceso con el que nos
comunicaremos con los clientes y tener identificados los aspectos más críticos y prioritarios
de sus requerimientos.
La información y datos recopilados se analizaran y evaluaran por los directores y
gerentes responsables del producto ó servicio que se este desarrollando es necesario que se
cuente con parámetros y métodos que se emplearan para determinar la satisfacción y
confianza así como la frecuencia ó periodicidad de las revisiones que nos permitan
establecer procesos de mejora continua.
También es necesario identificar los cambios demandas y mejoras que sufren el
mercado y los productos a través de Benchmarking.
Auditorias internas
Cada producto servicio ó proyecto que desarrolle nuestra organización debe contar
con un plan de auditorias internas la gerencia y/o departamento responsable del proyecto
debe participar activamente en la planeación y desarrollo de los planes que mostraran los
resultados de la gestión administrativa y operativa de la calidad con los procesos asociados.
Se requiere identificar si el sistema de calidad esta implementado conforme a las
normas internacionales evaluar el cumplimiento que se cubre de los objetivos y política de
la Gerencia General y si esta actualizado el modelo y estrategia empleados identificando
oportunidades potenciales de mejora.
slide 68: 67
Las auditorias deben incluir el avance de los programas y se basara en el estatus y la
importancia de las actividades y áreas que serán auditadas y los resultados previamente
identificados.
El proceso y procedimiento de las auditorias internas deben de indicar los alcances
frecuencias metodología responsables y requerimientos para la conducción de la auditoria
se deben establecer los registros y reportes necesarios para enterar a la dirección.
Las auditorias se deben desarrollar con personal ajeno al proceso ó proyecto que se
audite.
Los resultados de las auditorias deben ser comunicados a las áreas involucradas y
los responsables de esas áreas deben de proponer é implantar las medidas correctivas y
preventivas que se requieran para atender las no conformidades registradas.
Medición y monitoreo de los procesos
La conformidad rentabilidad y eficacia de los procesos tienen que estar medidas
evaluadas y monitoreadas por la organización a través de métodos confiables y seguros
acordes con los alcances y requerimientos que demuestren la continuidad y confiabilidad de
los procesos.
La conformidad de los proyectos no depende de las actividades de verificación pero
la medición y evaluación de los procesos nos permite identificar las medidas de prevención
que sean necesaria para asegurar el buen funcionamiento de los productos ó proyectos
tales medidas pueden ser técnicas estadísticas pruebas de error y controles visuales.
La información y datos que arrojen las mediciones y evaluaciones deben quedar
registradas y documentadas la capacidad conocimiento y experiencia de los operadores la
funcionalidad y precisión de los equipos la certeza y veracidad de la documentación é
información empleada el ambiente y factores en que se desarrolla el proceso y la
conformidad de los procesos con las políticas de la organización y las regulaciones
ambientales.
Medición y monitoreo de los productos y/o servicios
Al igual que es necesario hacer una medición de los procesos ahora nos enfocaremos
en la medición y monitoreo del producto ó servicio final.
Aplicar un método que identifique y evalúe el cumplimiento de los requisitos y
especificaciones que debe de tener el producto que se entregará al cliente.
Toda la información y documentación que se tiene de las inspecciones y ensayos
realizados durante el desarrollo del producto tiene que estar integrada y formar parte de la
evidencia de aceptación de cada fase ó etapa.
El producto ó servicio debe ser liberado al momento de cumplir y completar
slide 69: 68
satisfactoriamente todas las actividades de las fases programadas y contar con la
documentación asociada debidamente autorizada por personal asignado por las partes
interesadas.
Control de no conformidades
El producto ó servicio que proporcione nuestra organización debe cumplir
totalmente con todas las especificaciones y normas establecidas en los requisitos del cliente
las inspecciones y mediciones que se realicen tienen que estar claramente aceptadas y tener
identificadas y documentadas las acciones y disposiciones que afectan la calidad del
producto ó servicio.
Todas las acciones y actividades que no cumplen con lo requerido tienen que ser
controladas una vez que se identifiquen y documenten siendo responsabilidad de nuestra
organización no sea utilizado hasta que se asegure su aplicación ó uso confiable.
Las no conformidades deben ser identificadas y clasificadas de acuerdo a su
naturaleza y el impacto sobre la calidad final registrando y controlando la evolución de
estas.
Revisión y disposición de las no conformidades
Las no conformidades deben tener un manejo apropiado y controlado después de
ser identificadas tienen que ser marcadas y separadas para su revisión análisis y
disposición antes de continuar con el paso siguiente. El personal con responsabilidad y
autoridad para la revisión de las no conformidades y la resolución debe ser asignado por las
partes interesadas determinando las acciones a seguir.
Todos los equipos sistemas y elementos que se encuentren y que no cumplan con
los requisitos deben ser identificados inmediatamente y valerse de cualquier medio que
permita prevenir que el producto en proceso sea utilizado hasta obtener la respectiva
autorización.
Los encargados de departamento y gerentes que sean responsables de la no-
conformidad deberán ser notificados y consultados para su evaluación y determinar su
disposición final en acuerdo con el representante del cliente.
Cuando se detecta una situación que no satisface los requerimientos previamente
establecidos debe ser documentada. Este reporte debe describir los requisitos que no se
cumplen explicar la disposición y proveer información sobre la posible acción correctiva y
las actividades de mejora del proceso para prevenir que vuelva a ocurrir.
Los productos en los que se vuelve a trabajar o son reparados deberán ser
reinspeccionados de acuerdo con los procedimientos apropiados de inspección y pruebas y
ser aprobados por los representantes de las partes interesadas.
Cuando así lo especifique el contrato la reparación o el uso propuesto para el
slide 70: 69
producto no conforme con los requisitos especificados debe informarse al cliente o su
representante para solicitar su concesión. En tal caso las reparaciones que se acepten deben
registrarse.
Análisis de datos para la mejora
Es responsabilidad de toda nuestra organización en el ámbito ejecutivo realizar un
procedimiento y proceso de análisis de los datos obtenidos durante la gestión del sistema de
calidad con relación al avance y progreso logrado de nuestras metas y objetivos dirigidos a
la satisfacción y cumplimiento de los requisitos de los clientes identificados por la relación
cliente – proveedor que manda al propio sistema.
Este análisis debe ser preferentemente agrupando en las diversas funciones que
realizamos en la ejecución ó elaboración de un producto servicio ó proyecto con el
propósito de facilitar la toma de decisiones a nivel gerencial.
El comité de calidad debe establecer y documentar un proceso que permita la
recopilación de todos los datos de todas las partes interesadas la integración y análisis
incluyendo los informes de las auditorias internas acciones correctivas y preventivas
reportes de productos y servicios no conformes reclamaciones de los clientes y resultados
de la satisfacción de los clientes con el propósito de evaluar el desarrollo organizacional en
áreas claves.
Básicamente en lo que se refiere a la gestión del sistema de calidad la organización
debe analizar los datos para obtener información acerca de la efectividad de la gestión del
sistema tendencias del funcionamiento de los procesos satisfacción de los clientes eficacia
y efectividad de la organización y la economía de la calidad.
La aplicación de técnicas estadísticas como el análisis de mercados diseño del
producto ó servicio especificación de confiabilidad longevidad y predicción de
durabilidad estudios de capacidad y control de los procesos análisis de riesgos
determinación de fallas por citar algunas deben servir para controlar y supervisar el
análisis de los datos los resultados de los análisis y la planeación y estrategias de
intervención posterior deben quedar documentadas y registradas.
Mejora
Como parte de su política y objetivos de calidad la Gerencia General debe
promover y dar las facilidades para la instauración de los procesos de mejora continua a
través de las revisiones de la gerencia gestiones del sistema de calidad el conocimiento y
manejo de la misma política de calidad objetivos claros y concisos análisis de datos
acciones correctivas y preventivas y los resultados de las auditorias internas.
Acción correctiva
La organización ó sus representantes identificaran las causas de las no-
conformidades y deberán realizar un análisis de esas causas que la originaron para
slide 71: 70
determinar las medidas que mitigaran las fallas detectadas implementando acciones
correctivas coordinando y supervisando el seguimiento del proceso para asegurar la
terminación adecuada y eficiente de las medidas establecidas.
Cada fase de los procesos de implementación de las acciones para atender las no –
conformidades debe quedar documentada y registrada.
Al implementar estas acciones cuando sea posible o por la magnitud de la
desviación detectada se notificara dicha circunstancia al cliente.
Acción preventiva
La prevención de los incumplimientos fallas y desviaciones que puedan sufrir los
requisitos de los clientes y las especificaciones de los procesos debe ser la mayor
responsabilidad en materia de calidad de las gerencias y departamentos iniciando desde la
planeación y operación de los proyectos y sus actividades.
Las acciones preventivas deben involucrar los análisis de los métodos y estrategias
de operación y planeación la información y documentación existente y la que se deba de
incluir para el desarrollo de los proyectos y en general todas aquellas causas potenciales que
pudieran impactar la calidad final de los productos y/o servicios que ofrecemos.
slide 72: 71
2.7 ORGANIGRAMA
Para efectos del sistema de calidad las responsabilidades niveles de autoridad e
interrelaciones del personal directamente involucrado con el proceso se presenta el
siguiente organigrama:
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN
.
GERENTE DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO
DE SUPERVISION
DE LA CALIDAD.
DEPARTAMENTO DE
ARRENDAMIENTOS
DEPARTAMENTO DE
LOGISTICA
DEPARTAMENTO
DE CONTROL DE
DOCUMENTOS.
DEPARTAMENTO
DE
MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DE
COSTOS Y COMPRAS
DEPARTAMENTO DE
PROYECTOS SECRETARIA DE
ADMINISTRACION.
GERENTE DE
ASEGURAMIENTO
DE LA
CALIDAD.
ALMACEN
DEPARTAMENTO DE
CONTROL DE OBRA
RECURSOS HUMANOS.
GERENCIA
GENERAL
slide 73: 72
Leyes
normas
códigos y
reglamentos
de
referencia
4
Registro
3
Instructivo
2
Procedimiento
1
Manual
de
Calidad
Políticas y
lineamientos de
calidad
Descripción detallada de cómo
se cumple con las políticas y
lineamientos de calidad
Descripción detallada
de métodos de trabajo
2.8 NIVELES DE DOCUMENTACIÓN
La estructura del Sistema de Calidad para la generación de información y
elaboración de los productos fue diseñado en 4 niveles como se muestra en el siguiente
esquema:
El Manual de Calidad los procedimientos y las instrucciones de trabajo del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad están elaborados en medio electrónico por lo que su
distribución se realiza en disco compacto CD copias impresas e instalación en disco duro.
Por lo que se refiere a la evidencia de autorización de la documentación el
Coordinador del Sistema de Calidad conserva las hojas respectivas con las firmas
autógrafas.
Para el mejoramiento de nuestro Sistema de Calidad es necesaria la participación de
todo el personal que está involucrado con el proceso y es quien hace las mejores
recomendaciones y sugerencias.
Una vez lo anterior el Coordinador del Sistema de Aseguramiento de la Calidad
procede a realizar los cambios aprobados y obtiene las autorizaciones respectivas
procediendo a realizar la distribución y la cancelación y/o retiro de las copias anteriores a la
nueva versión.
Numero de versión
En la parte inferior de la documentación se encuentra disponible la información
relevante respecto a la versión.
Prueba de que se
cumplieron las
políticas de
calidad y
los
métodos
de trabajo
slide 74: 73
2.9 Lista de procedimientos
OPERA-
TIVO
NOMBRE ESPECIFICOS NOMBRE
POC-01 Responsabilidad de la
Dirección
PEC-CAL-01-01
PEC-ADM-01-01
Revisión Directiva
Planeación Financiera
POC-02 Sistema de calidad PEC-CAL-02-01
PEC-CAL–02-02
PEC-CAL-02-03
PEC-CAL-02-04
Planeación de Calidad
Mejora Continua
Elaboración de Plan de Control
Documentación del Sistema de Calidad
POC-03 Revisión de contrato PEC-ADM–03-01
PEC-ADM-03-02
PEC-CAL-03-03
Elaboración de Cotización
Satisfacción del Cliente
Monitoreo de Proveedores
POC-04 Control de documentos
PEC-CAL-04-01
PEC-CAL-04-02
PEC-CAL-04-03
PEC-CAL-04-04
Procedimiento para Hacer Procedimientos
Altas Modificaciones y Bajas
Mantenimiento Informáatico
Procedimiento de Informática
POC-05 Compras PEC –CAL-05-01
PEC-ADM-05-02
Auditorias al Sistema de Proveedores
Solicitud de Muestras a Proveedores
POC-06 Producto Suministrado por
el Cliente
PEC-CAL-06-01
PEC-CAL-06-02
Identificación y rasteabilidad de
suministros externos
Traslados y entregas del producto
POC-07 Control del Proceso PEC-PRO-07-01
PEC-PRO-07-02
PEC-PRO-07-03
PEC-PRO-07-04
PEC-PRO-07-05
PEC-PRO-07-06
PEC-CAL-07-07
Administración de Herramentales
Capacidad de Ejecución de Obra
Orden y Limpieza
Planeación de Producción
Mantenimiento de Equipo de Proceso
Seguridad y Medio Ambiente
Estudio de Habilidad de Maquina
slide 75: 74
2.10 MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
Para determinar la responsabilidad directa D e indirecta I del personal respecto a los
elementos del sistema de calidad se presenta la siguiente matriz de responsabilidad en base
a el número que corresponde a cada inciso de los requerimientos de un sistema de gestión
de calidad según marca la NMISO9001:2000.
Puesto
4
1
4
2
5
1
5
2
5
3
5
4
5
5
5
6
6
1
6
2
6
3
6
4
7
1
7
2
7
3
7
4
7
5
7
6
8
1
8
2
8
3
8
4
8
5
Gerente General
D D D D D D D D D I I
Gerente de Administración
D D D I D D D D I I I
Gerente de Aseg. de
calidad
D D D D D D D D I I I D D D D D
Gerente de Producción
D D I D D D D D D D D D D D D D D
Recursos humanos
I I D I D I D I D D
Secretaria de Admón.
I I D I I I I D A A I
Supervisión de calidad
A A D D D D I D I I I D D D
Control de Documentos
A A D A A A A D A D A A A A A A A A
Proyectos
A I D D I I D D D D D
Costos y compras
I D
Almacén
D D
Control de Obra
I D D D I D D I I D D D D D
Notas:
D Responsabilidad directa de la revisión y aprobación de la documentación requerida para
cumplir con cada requisito de la norma declarada.
A Responsabilidad de aplicar toda la documentación relacionada con el requisito de la
norma declarada y proponer adecuaciones de mejora del sistema.
I Responsabilidad indirecta en la aplicación ya que con ello contribuye al desempeño y
cumplimiento adecuado de las funciones metas y objetivos de la gerencia.
slide 76: 75
2.11 INTERRELACIÓN DEPARTAMENTAL
Puesto
Gerencia General
Gerencia de Administración
Gerencia de Aseg. De la
calidad
Gerencia de Producción
Depto. de Recursos Humanos
Secretaria de Administración
Depto. de Control de
Documentos
Depto. de Supervisión de la
Calidad
Depto. de Proyectos
Depto. de costos y compras
Almacén
Depto. de Logistica
Depto. de Arrendamiento
Depto. de Mantenimiento
Depto. de Control de Obra
Gerencia General
Gerencia de Administración
Gerencia de Aseg. de la calidad
Gerencia de Producción
Depto. de Recursos Humanos
Secretaría de Administración
Depto. de Control de
Documentos
Depto. de Supervisión de la
calidad
Depto. de Proyectos
Depto. de Costos y Compras
Almacén
Depto. de Logística
Depto. de Arrendamiento
Depto. de Mantenimiento
Depto. de Control de Obra
La interrelación entre un puesto y otro consiste en la coordinación para el desempeño
de sus actividades y cumplimiento de las metas y objetivos
slide 77: 76
2.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COLOCASIÓN DE LOCETA
Recepción de materia prima y herramienta
Selección de tonalidad en materia prima
Estudio de Superficie
Definición del padrón de instalación
Preparación de recubrimiento corte
Limpieza de superficie
Preparación de Adhesivo
Instalación de recubrimiento
Verificación de nivelación
Limpieza de sobrante de adhesivo
Fraguado
Limpieza de profundidad de boquillas
Emboquillado lechaleado
Limpieza de piso y herramienta
Curado del Emboquillado lechaleado
Aviso de Terminación
Verificación de la calidad
Descarga de obra proceso
slide 78: 77
2.13 PLAN DE CALIDAD
Instalación de loseta de cerámica en piso Hoja 1 de 3
Etapa del
Proceso
Flujograma
del proceso
Actividades/Responsable Características
a inspeccionar
Registro
Solicitud 1 Firmar el Contrato Calendario de
Obra
Contrato
De 2 Elaborar Orden de
Compra
Cantidad y tipo
de Materiales
Orden de
Compra
Materia 3 Recibir en Almacén Especificaciones
solicitadas
Orden de
Compra
Prima 4 si no dar aviso al DCC
y regresarlo
Orden de
Compra de
Materiales
5 Recibir Material Cantidad
6 si no esta en buen
estado pasa al 4
Tipo de Material
y Medidas
Contra recibo
7 Asignar lote y se da de
alta
Inventario
8 Recepción de Hoja de
Seguimiento
Existencia de
Material
e Inventario
Solicitud de 9 Solicitud de
Herramienta
Que este en buen
estado
Vale de
Herramienta
Herramienta 10 Entrega para traslado
a la obra
Cantidad Vale de
Herramienta
Recepción
de MP y H
11 Recepción en área de
trabajo
Cantidad
Especificaciones
Vale y Hoja
Seguimiento
Selección
de MP
12 Seleccionar según
despiece
Color medidas
Textura Tono
Hoja de
Seguimiento
Estudio 13 Analizar firme del
área de trabajo
Niveles y alturas Bitácora de
Obra
y 14 Limpiar área de
trabajo
No: Selladores
polvo grasa etc.
Bitácora de
Obra
Limpieza 15 Hidratación del área a
recubrir
Humedad Bitácora
de 16 Localizar juntas de
expansión
Uniones del firme Bitácora
Superficie 17 Determinar Secuencia
de Instalación
Patrón Lineal Bitácora
18 Verificar diseño de
colocación
Medidas Bitácora
Preparación 19 Verificar tamaño de
pieza
Área vacía
de Loseta 20 si no cortar y pasa al
21
Medidas
y 21 Hidratación Humedad
Adhesivo 22 Preparar adhesivo Consistencia
Inicio
1
3
4 5
6
7
2
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
19
21
22
slide 79: 78
PLAN DE CALIDAD Instalación de loseta de cerámica en piso Hoja 2 de 3
Etapa del
Proceso
Flujograma
del proceso
Actividades/Responsable Características
a inspeccionar
Registro
Instalación 23 Aplicar
Adhesivo
Consistencia
de 24 Colocar
Recubrimiento
Niveles
la 25 Instalar
Separadores
Separación entre
losetas
loseta 26 Verificar nivelación
entre piezas
Topes
27 Limpieza
de sobrantes
Uniformidad
28 Acordonamiento del
área instalada
Visibilidad del
anuncio
29 Fraguado Que no haya
trafico en el área
30 Verificar área de
boquilla
Profundidad del
hueco
31 Si no retirar
excedentes de adhesivo
Profundidad de la
boquilla
32 Emboquillar Uniformidad en
penetración
33 Fraguado Que no haya
trafico en el área
fresca
34 Limpieza Desprendimiento
s de boquilla
35 Curado de Boquilla Variación de
tonos en boquilla
Entrega 36 Limpieza de
Herramienta y piso
Limpieza
de 37 Entrega de
Herramienta
Cantidad
limpieza
Vale de
herramienta
Obra 38 Entrega de Materia
Prima Sobrante
Cantidad Tipo y
en buen estado
Hoja de
seguimiento
39 Aviso de terminación
a control de obra
Números
generadores
40 Verificación de
calidad
Calidad Números
generadores
41 si no reparación
42 regresa al paso 40
43 Liberación por
calidad
44 Descarga de Obra
23
24
25
26
27
28
29
30
31 32
33
34
35
36
37
38
39
40
41 43
42 44
slide 80: 79
2.14 NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
Enero de 2006
Arq. Sandra Días Cortes
P r e s e n t e
En virtud de que la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A.
DE C. V.” tiene como misión apoyar y fomentar el desarrollo sostenido de la industria de
la construcción a través de la generación interpretación y difusión e información dentro de
un marco de excelencia y profesionalismo que distinga al personal de esta empresa por lo
cual se ha establecido como objetivo de implementar un sistema de calidad.
Por lo anterior le informo que ha sido designado por parte de la Gerencia General
para desempeñarse como su representante con la autoridad para Gestionar la calidad que el
Sistema de Gestión de la Calidad se establezca implante y mantenga bajo la Norma
Internacional ISO -9001:2000 así como para informar acerca del desempeño del Sistema
de la Calidad al director general.
Seguro de que recibirá el apoyo y colaboración necesaria para garantizar el éxito en
la certificación reciba un cordial saludo.
A T E N T A M E N T E
__________________________
Arq. Jorge Hernández Espinosa
Gerente General
Con copia para:
- C.C.P. PLA Miguel Angel Hernández Espinosa Gerente de Administración
- C.C.P. Ing. Nicolás Meneces Meneces Gerente de Producción
slide 81: 80
CAPITULO TRES VERIFICACIÓN DE LA AUDITORIA INTERNA
NOTA:
LA PRESENTE LISTA DE VERIFICACIÓN FUNCIONA COMO UN
CHECK LLIST DE MANERA GENERAL PARA CUALQUIER EMPRESA Y
SIRVE DE GUIA PARA DETERMINAR EL STATUS DE AVANCE EN CUANTO
A LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA EN SUS CUATRO ASPECTOS
FUNDAMENTALES RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN GESTIÓN DE
LOS RECURSOS REALIZACIÓN DEL SERVICIO Y LA MEDICIÓN ANALISIS
Y MEJORA DEL SISTEMA.
FUENTE DE INFORMACIÓN: CALIDAD MEXICANA CERTIFICADA A.C
“CALMECAC”
3.1 CARACTERÍSTICAS PERMANENTES DEL SISTEMA
Por lo general las preguntas de esta parte de la lista de verificación no deberán
considerarse en todas las auditorias ya que se relacionan con aspectos del sistema de
administración de la calidad que no es probable que cambien en el corto plazo.
Requerimientos generales
¿Se han identificado y documentado todos los procesos y las interacciones entre ellos
¿Se definieron los métodos para la vigilancia y control de procesos
¿Se han definido en la documentación del sistema de administración de la calidad
Manual de calidad
¿Existe un manual de calidad
¿Define el alcance del sistema de administración de la calidad justificando cualesquiera
exclusiones
¿Contiene o hace referencia a los procedimientos documentados
¿Contiene una descripción de la secuencia e interacción de los procesos del sistema de
administración de la calidad
¿Está controlada con base en el procedimiento del control de documentos
Control de documentos
¿Existe un procedimiento documentado para el control de documentos y aborda…
slide 82: 81
¿La aprobación de documentos para su idoneidad anterior al uso
¿Revisar actualizar y aprobar de nuevo los documentos
¿La forma en que se muestra el estatus de revisión
¿La disponibilidad de los documentos en los lugares en los que se requiere
¿Documentos de origen externo identificación y control
¿Control de documentos obsoletos incluyendo cualquiera que se haya retenido para
referencia
Control de registros de calidad
¿Se definen los registros de calidad
¿Se mantienen los registros de calidad
¿Existe un procedimiento documentado para la identificación almacenaje recuperación
protección tiempo de retención y eliminación de los registros de calidad
Enfoque en el cliente
¿Hay preocupación por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en forma
adecuada y se aborda en forma adecuada en la documentación del sistema de
administración de la calidad
Política de calidad
¿La política de calidad que estableció la alta dirección es apropiada al propósito de la
organización
¿Incluye un compromiso para cumplir con los requerimientos y para mejora continua
¿Proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de calidad
Objetivos de calidad
¿Están documentados la forma y el lugar en que se establecen los objetivos de calidad
Planeación del sistema de administración de la calidad
¿Se identificaron los registros necesarios para alcanzar los objetivos de calidad
¿Están documentados los resultados de la planeación
La planeación de la calidad incluye:
¿Los procesos del sistema de administración de la calidad
¿Los recursos necesarios
¿La mejora continua del sistema de administración de la calidad
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¿Planear para mantener la integridad del sistema de gestión de la calidad durante
periodos de cambio
Responsabilidad y autoridad
¿Están definidas las funciones sus interrelaciones autoridades y responsabilidades
¿Se han nombrado suplentes en los casos que sea apropiado o necesario
¿Se comunican por toda la organización
Representante ejecutivo
Se ha nombrado un miembro del equipo ejecutivo con la autoridad y responsabilidad de:
¿Asegurar que se mantenga el sistema de administración de la calidad
¿Informar a la alta dirección del desempeño del sistema incluyendo las necesidades
de mejora
¿Asegurar que la conciencia de los requerimientos del cliente se promueven en toda
la organización
Comunicación interna
¿Se establecen canales de comunicación
Revisión ejecutiva
¿En la documentación del sistema se describe en forma adecuada el proceso de revisión
ejecutiva
Provisión de recursos
¿Existe un método definido para asegurar que se revisan las necesidades de recursos y que
se proporcionan los necesarios
Personal
¿Existe un método para asegurar que sea competente el personal que posee
responsabilidades definidas
Infraestructura
¿Existe un método formal para identificar la infraestructura que se necesita a fin de
satisfacer los requerimientos
¿Existe un método definido para asegurar que el equipo y las estructuras esenciales cuentan
con el mantenimiento adecuado
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Entorno de trabajo
¿Se definieron las normas apropiadas de las condiciones físicas para el entorno de trabajo
Planeación de realización de producto
¿El plan de realización de productos o el método para planearlo se describe de manera
adecuada en la documentación del sistema
El plan es específico para el producto o servicio e incorpora:
¿Objetivos de calidad para el producto proyecto o contrato
¿Los procesos de realización
¿Documentación
¿Recursos
¿Instalaciones
¿Actividades de verificación y validación y criterios de aceptabilidad
¿Registros
Identificación de requerimientos de producto
Se definen los requerimientos del cliente incluyendo:
¿Requerimientos de producto especificado por el cliente
¿Disponibilidad entrega y apoyo
¿Requerimientos necesarios de producto no especificados por el cliente
¿Requerimientos legales
Revisión de requerimientos de producto
¿Todos los requerimientos se revisan antes del compromiso al abastecimiento de un
producto al cliente
La revisión abarca lo siguiente:
¿Si están definidos los requerimientos de producto
¿Los requerimientos de producto están confirmados antes de la aceptación en los
casos que no existe un pedido escrito
¿Diferencias entre pedidos y cotizaciones previas
¿Capacidad de cumplir con los requerimientos definidos
¿Se registran los resultados de la revisión y acciones de seguimiento subsiguientes
¿En los casos en que se cambian los requerimientos del producto se modifica toda la
documentación relevante
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¿Todo el personal relevante se hace consciente de los cambios en los requerimientos
Comunicación con el cliente
¿Existen canales formales de comunicación con los clientes respecto de la información de
producto solicitudes contratos o pedidos retroalimentación y quejas
Diseño y desarrollo
¿Se planean los proyectos de diseño y desarrollo
El plan de un proyecto define:
¿Las distintas etapas del proyecto
¿Las actividades de revisión verificación y validación
¿Responsabilidades y autoridades
¿Interfases y comunicación entre los distintos grupos que participan
Proceso de compra
¿Existe un programa de control de compras
¿Involucra el tipo y alcance del control apropiado para cada material y proveedor
Verificación del producto adquirido
¿Están definidos los requerimientos de inspección y prueba para el material que se recibe
¿Se realizan inspecciones o pruebas en las instalaciones del proveedor En ese caso ¿se
definen y comunican los arreglos de inspección prueba y liberación del producto al
proveedor
Control de operaciones
¿Existen especificaciones para todos los productos y servicios
¿Se proporciona equipo adecuado
¿El equipo se mantiene en una condición adecuada
¿Están disponibles las instalaciones apropiadas de medición y vigilancia
¿Existen actividades adecuadas de vigilancia
¿Existe un proceso definido para las actividades de liberación entrega y posteriores a la
entrega
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Validación del proceso
¿Existe algún proceso en donde la producción resultante no pueda verificarse con una
medición o vigilancia subsiguiente En ese caso ¿esos procesos se validan para demostrar
capacidad
¿Están definidos los arreglos de validación
Incluyen:
¿Calificación del proceso
¿Calificación del equipo y personal
¿Uso de metodologías y procedimientos definidos
¿Requerimientos de registros
¿Revalidación
Identificación y seguibilidad
¿Existe un método definido para identificar materiales insumos y productos
¿El sistema permite seguibilidad a lo largo del proceso en la medida definida como
necesaria
Propiedad del cliente
¿La organización retiene algún material que sea propiedad del cliente en ese caso ¿los
procedimientos abordan adecuadamente el control de este material
¿Se exige que toda pérdida o daño sean reportados al cliente
¿Los procedimientos abordan adecuadamente la protección física del producto en todas las
etapas hasta la entrega final
¿Se emplean estas mediciones para determinar la conformidad con la especificación
definida
¿Existen instrumentos apropiados de medición
¿Estos instrumentos se controlan y mantienen de manera adecuada
¿La capacidad de medición es consistente con los requerimientos de la misma
¿Existen salvaguardas de ajustes no autorizados
¿Están protegidas contra daño y deterioro
Planeación
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¿Existe un método para asegurar que se planea la mejora continua
¿El plan incluye técnicas estadísticas en los casos que sea apropiado
Satisfacción del cliente
¿Existe un enfoque documentado formal para poder cumplir con el nivel de satisfacción del
cliente
Auditoria interna
¿Las auditorias internas se realizan conforme a un plan
¿El plan refleja el nivel de importancia de las actividades y áreas a auditar
¿Las auditorias se realizan por persona distinta a aquella que realiza la actividad que se
indica
¿Existe un procedimiento documentado para las auditorias que abarca el alcance la
frecuencia y el método de las mismas
¿Están definidas las responsabilidades
Medición y vigilancia de procesos
¿Existen métodos adecuados para medir y vigilar los procesos de realización
¿Hay un plan documentado de inspecciones y pruebas de producto
¿Todas las actividades de inspección y prueba se concluyen antes de liberar un producto
Control de producto fuera de conformidad
¿Existe un procedimiento documentado para controlar todo producto fuera de conformidad
¿Se ha asignado autoridad para tomar decisiones respecto del producto fuera de
conformidad
¿Se ha definido la acción que ha de emprenderse cuando se descubren los defectos después
de la entrega
¿Existe un procedimiento adecuado de recuperación de productos
Análisis de datos
¿Existe un enfoque formal al análisis de datos con una visión a la mejora continua de
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procesos el sistema y la conformidad con los requerimientos
Mejora continua
¿Existe un plan para generar una mejora continua del sistema de administración de la
calidad
La mejora continua se aborda en:
¿La política de calidad
¿Objetivos
¿Resultados de auditoria
¿Análisis de datos
¿Acciones correctivas y preventivas
¿Revisión ejecutiva
¿Existe un procedimiento documentado para la acción correctiva
¿El procedimiento requiere acciones que impedirán la recurrencia
¿Las acciones correctivas se revisan de manera subsiguiente para asegurar que se
instrumentan de forma permanente
Acción preventiva
¿Existe un procedimiento documentado para la acción preventiva
¿Aborda las causas raíz de las no conformidades potenciales
¿La acción preventiva se revisa en forma subsiguiente
3.2 ASPECTOS DE LA INSTRUMENTACIÓN DEL SISTEMA
Requerimientos generales
¿Está disponible toda la información necesaria para operar los procesos
Manual de calidad
¿El manual de calidad está actualmente disponible a las personas apropiadas
Control de documentos
¿El procedimiento de control de documentos ha sido instrumentado recientemente en todos
los casos
¿Existen en uso documentos obsoletos
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¿Los documentos obsoletos de referencia se marcan y almacenan en forma adecuada
¿Existen instrucciones no controladas en uso que debieron haberse emitido en la forma de
documentos controlados
Control de registros de calidad
¿Los registros son legibles están identificados y son fáciles de recuperar
¿Los registros están llenos en forma adecuada y completa no hay espacios en blanco
¿Los resultados fuera de especificación se resaltan y comentan
Enfoque al cliente
¿Existen evidencias del compromiso de la alta dirección para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente
¿Existe evidencia de que la alta dirección comunica la importancia del enfoque al cliente a
toda la organización
Política de calidad
¿Existen evidencias de que la política de calidad ha sido comunicada a toda la
organización
¿Existen evidencias de que se comprende en toda la organización
¿Se revisa a intervalos apropiados para una idoneidad continua
Objetivos de calidad
¿Existen actualmente objetivos de calidad establecidos por la alta dirección para funciones
y niveles relevantes dentro de la organización
¿Son estos objetivos mensurables y consistentes con la política de calidad
¿Incluyen la necesidad de cumplir con los requerimientos del producto
Planeación del sistema de administración de la calidad
¿Existen evidencias adecuadas de que la planeación se realiza para asegurar que el sistema
de administración de la calidad es eficaz
¿Ha sido mantenido el sistema de administración de la calidad durante algún periodo
reciente de trastorno
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Responsabilidad y autoridad
¿Todas las decisiones recientes respecto a calidad fueron tomadas por personas
autorizadas
Representante ejecutivo
¿Existen evidencias de que el representante ejecutivo vigile el sistema de administración de
la calidad
¿El representante ejecutivo informa a la alta dirección sobre el sistema
¿Existen evidencias de conciencia para alcanzar la satisfacción del cliente que se
promueve
Comunicación interna
¿Existen evidencias de que la comunicación tiene lugar en toda la organización sobre el
desempeño del sistema de administración de la calidad
Revisión ejecutiva
¿Se programa la siguiente revisión ejecutiva
¿La última revisión analizó la idoneidad y lo apropiado del sistema de administración de la
calidad para las necesidades actuales así como su eficacia
¿Evalúa la necesidad de cambios al sistema incluyendo la política y los objetivos de
calidad
¿Fue realizado por la alta dirección
Aportes de la revisión
La última revisión ejecutiva abordó:
¿El desempeño actual
¿Auditorias internas y externas
¿Retroalimentación del cliente
¿Desempeño del proceso y conformidad de producto
¿Estatus de las acciones preventivas y correctivas
¿Acciones de seguimiento para las acciones ejecutivas previas
¿Cambios que pudieran afectar el sistema de administración de la calidad
Salidas de revisión
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¿Existe un registro de los resultados de la última revisión ejecutiva
Los resultados cubrieron acciones relacionadas con:
¿Mejoras del sistema de administración de la calidad
¿Mejoras de producto relativas a los requerimientos de clientes
¿Necesidades de recursos
¿Se tomaron las acciones correctivas específicas en forma subsiguiente
Provisión de recursos
¿Existen evidencias de que los recursos se proporcionan en una forma oportuna
Personal
¿Se han identificado necesidades de competencia para las personas cuyas obligaciones
pudieran afectar la calidad
¿Se ha proporcionado capacitación u otros recursos apropiados para satisfacer tales
necesidades
¿Se evalúo la eficacia de toda capacitación
¿Se hizo conscientes a los empleados de la relevancia e importancia de sus actividades
¿Existen registros apropiados de educación experiencia capacitación y calificaciones para
todas las personas relevantes
Infraestructura
¿Se proporcionan instalaciones adecuadas por ejemplo espacio de trabajo equipo
hardware y software transportes comunicación
¿Existen evidencias de que el equipo esencial se mantiene adecuadamente
Entorno de trabajo
¿El entorno físico es apropiado para el trabajo que se realiza y adecuado para asegurar un
resultado de calidad
Planeación de la realización del producto
¿Existe un plan de realización para los contratos o pedidos que se procesan actualmente
Identificación de requerimientos de producto
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¿Están documentados los requerimientos del cliente o alguna especificación adecuada
interna de la empresa para contratos actuales
Revisión de los requerimientos de producto
¿Se ha realizado una revisión y registrado para todos los contratos o pedidos recientes
Comunicación con el cliente
¿Existen evidencias de que el cliente puede comunicarse de inmediato con la empresa en
caso necesario
Planeación del diseño y desarrollo
¿Existe un plan de desarrollo de producto que esté en archivo para todos los proyectos
recientes
¿Existen evidencias de que el plan fue actualizado cuando fue apropiado a medida que el
proyecto avanzaba
Entradas de diseño y desarrollo
¿En dónde las entradas relativas a los requerimientos de producto se definieron y
documentaron para los proyectos recientes
Las entradas incluían según era apropiado:
¿Requerimientos funcionales y de desempeño
¿Requerimientos legales
¿Información de diseños similares previos
¿Se revisaron las entradas para la idoneidad previa al inicio
Salidas de diseño y desarrollo
¿Se documentaron las salidas de tal forma que permitiera la verificación en contra de las
entradas
Los resultados:
¿Cumplían con los requerimientos de las entradas
¿Proporcionaban información adecuada para la realización de producto
¿Contenían o hacían referencia a los criterios de aceptación de producto
¿Definían las características esenciales del producto
¿Los documentos de salida se aprueban inmediatamente antes de la liberación
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Revisión de diseño y desarrollo
Las revisiones planeadas se realizaron durante el proceso para:
¿Evaluar la capacidad de satisfacer los requerimientos
¿Identificar problemas y proponer acciones de seguimiento
¿Todas las funciones apropiadas ser representaron en todas las revisiones
¿Se registraron los resultados de las revisiones y acciones subsiguientes de seguimiento
Verificación de diseño y desarrollo
¿Se verificaron los resultados en contra de las entradas
¿Los resultados de la verificación y acciones de seguimiento subsiguiente se registraron
Validación del diseño y desarrollo
¿El producto resultante se validó para confirmar que era apropiado para el lSO que se
pretendía
¿Los resultados de la validación y acciones subsiguientes de seguimiento se registraron
Control de los cambios de diseño y desarrollo
¿Se identificaron revisaron documentaron y controlaron los cambios
¿Se evaluaron los efectos de los cambios
¿Todos los cambios se verificaron y validaron de forma apropiada y se probaron antes de su
instrumentación
¿Se documentaron los resultados de la revisión de los cambios y acciones subsiguientes de
seguimiento
Proceso de compra
¿Se aprobaron todos los proveedores regulares actuales
¿La última revisión de proveedores se realizó cuando debió haberse hecho
¿Los resultados de la revisión se registraron y se actuó sobre ellos
Información de compras
¿Los documentos de compra contienen información adecuada que describe el producto a
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ser adquirido
¿Antes de comprarse se revisó la idoneidad de la especificación del producto en los
documentos de compra
Verificación del producto adquirido
¿Todas las pruebas en inspecciones especificadas se realizaron sobre los materiales
actualmente en uso o que se usaron en forma reciente
¿Se han emprendido acciones apropiadas en los casos de no conformidad
Control de operaciones
¿Las especificaciones de producto actuales están disponibles cuando se requieren
¿Las instrucciones de trabajo están disponibles cerca del lugar en donde se realizan las
tareas
Validación de procesos
¿Se han validado todos los procesos que se utilizan actualmente
¿Se ha hecho algún cambio al proceso que pudiera necesitar revalidación
¿Se evaluaron y aprobaron los cambios al proceso o la introducción de equipos nuevos
Identificación y seguibilidad
¿Se identificaron todos los materiales que se encuentran en inventario actualmente
¿Se identificó apropiadamente el estatus de todos los materiales con respecto a la
inspección y prueba Verificar físicamente el inventario.
¿Es posible seguir todos los materiales Si es posible escoger un caso de producto no
conforme del inventario y rastrearlo hacia atrás.
Propiedad del cliente
¿Existen registros de todos los materiales propiedad del cliente que actualmente están en
inventario
Preservación del producto
¿Se almacenan y manejan todos los materiales en forma adecuada
¿Existe algún signo de daño a los materiales hoy en día en existencia
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Control de instrumentos de medición y vigilancia
¿Existe un plan actual de calibración
¿Todos los instrumentos enumerados han sido calibrados dentro del periodo específico de
calibración
¿Existen registros de calibración para todos los instrumentos enumerados
¿Existe algún instrumento no enumerado que se haya utilizado para tomar una decisión
respecto de la calidad del producto
¿Los certificados de calibración externa contienen la información necesaria por ejemplo
seguibilidad valores tal como se encuentran
¿Se han emprendido acciones apropiadas con relación al producto y los instrumentos que se
descubrieron fuera de calibración
Planeación
¿Existen evidencias de que las actividades han sido planeadas hace poco con una visión
para mejorar el sistema de gestión de la calidad y la conformidad al producto
Satisfacción del cliente
¿Hace poco se midió el nivel de satisfacción del cliente
¿Se analizó este resultado para ver que acciones debería emprenderse
Auditoria interna
¿Se han realizado las auditorias internas en la forma requerida por el plan actual
En caso contrario ¿se reprogramaron las auditorias
¿Existen registros detallados adecuadamente para todas las auditorias recientes
¿Las auditorias fueron realizadas por auditores calificados
¿Los resultados se informaron a la alta dirección
¿Se han realizado acciones correctivas
Medición y vigilancia de procesos
¿Existe un plan actual para vigilar el proceso de realización
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¿Se realizaron verificaciones específicas y se registraron en busca de contratos o pedidos
recientes
¿Estaban los resultados dentro de la especificación Si no es así ¿se emprendieron acciones
apropiadas respecto al producto involucrado
Medición y vigilancia del producto
¿Se inspeccionó en los productos recientes o probaron de manera adecuada para unificar su
conformidad con la especificación
¿Se registraron todos los resultados
¿Se resaltaron todos los casos de resultados fuera de especificación y se emprendieron las
acciones apropiadas
¿Los registros indican quién liberó el producto
Control de productos fuera de conformidad
¿Todos los productos no conformes que están actualmente en inventario se identifican
adecuadamente como tales
¿Existen registros adecuados de la eliminación de todos los productos no conformes
recientes
¿En dónde se otorgó una renuncia fue de acuerdo con el contrato o pedido
¿En dónde se retrabajo el producto no conforme se inspeccionó de nuevo
Análisis de datos
¿Existen evidencias de que los datos apropiados se recolectan para evaluar el desempeño
del sistema de administración de la calidad
Los datos incluyen información sobre:
¿Satisfacción del cliente
¿Conformidad con los requerimientos del cliente
¿Características de los procesos productos y tendencias
¿Proveedores
Mejora continua
¿Existen evidencias de que el análisis anterior se utilizó para la mejora del sistema
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Acciones correctivas
¿Se registran las acciones correctivas para todos los casos recientes de producto fuera de
conformidad
¿Todas las acciones correctivas emprendidas hace poco abordan la causa raíz del problema
¿Es posible que las acciones correctivas emprendidas impidan la recurrencia de los mismos
problemas
Acción preventiva
¿Se han hecho todos los esfuerzos hace poco para identificar problemas potenciales
¿Se han emprendido recientemente alguna acción preventiva
¿Se han registrado todas las acciones preventivas
¿Se han modificado los procedimientos en los casos que esto haya sido apropiado
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CAPITULO CUATRO SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
4.1 CONCEPTOS LEGALES:
Las Condiciones de Seguridad e Higiene dentro de los Centros de Trabajo se
encuentran reguladas principalmente por un conjunto de elementos de participación federal
estatal e industrial conformado por:
La Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal.
Las Comisiones de Seguridad e Higiene de los Centros de Trabajo.
La Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
Está integrada por dos representantes de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social dos de la Secretaría de Salud y dos del Instituto Mexicano del Seguro Social así
como por seis representantes de las organizaciones nacionales de trabajadores y seis de las
organizaciones nacionales de patrones en donde el titular de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social tendrá el carácter de Presidente de la Comisión.
Las funciones básicas de la Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene
son:
Emitir opinión sobre anteproyectos de Normas cuando así lo solicite la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social.
Proponer los anteproyectos de Normas que juzgue convenientes así como la
modificación o cancelación de las que estén en vigor.
Practicar estudios en materia de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente laboral y
someterlos a consideración de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Coordinar evaluar y presentar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social las
propuestas de anteproyectos de Normas formuladas por las Comisiones Consultivas
Estatales o del Distrito Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Estudiar y proponer
medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su difusión.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal de Seguridad e Higiene
serán presididas por los Gobernadores de las Entidades Federativas en su integración
participan también un representante de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de la
Secretaría de Salud y del Instituto Mexicano del Seguro Social así como dos
Representantes elegidos por cada uno de los sectores obrero y patronal.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal tienen como
atribuciones:
slide 99: 98
Presentar a la Comisión Consultiva Nacional propuestas de anteproyectos de
Normas.
Promover estudios en la materia y someterlos a consideración de la Comisión
Consultiva Nacional.
Proponer a la Comisión Consultiva Nacional las reformas y adiciones
reglamentarias en la materia para que a su vez ésta la presente a la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
Estudiar y Proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su
difusión.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social mediante el Reglamento Federal de
Seguridad Higiene y Medio Ambiente Laboral que rige en todo el territorio nacional y que
tiene por objeto establecer las medidas necesarias para la prevención de accidentes y
enfermedades de trabajo tendientes a lograr que la prestación del trabajo se desarrolle en
condiciones de Seguridad Higiene y Medio Ambiente adecuados para los trabajadores
basándose en lo dispuesto por la Ley Federal del Trabajo y con apoyo de las Normas
Oficiales Mexicanas emitidas por la Secretaría del trabajo y Previsión Social referentes a
cada uno de los temas relacionados a Seguridad e Higiene.
Para fines de que se dé un debido cumplimiento al Reglamento Federal de
Seguridad Higiene y Medio Ambiente Laboral R. F. S. H. M. A. L. dentro de un
centro de trabajo es necesario crear obligaciones por parte tanto del patrón como de los
trabajadores así mismo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social en su posición de
departamento verificador del cumplimiento de las medidas sugeridas durante las visitas.
4.1.1 OBLIGASIONES DE LOS PATRONES
De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L. las obligaciones de los patrones son:
Cumplir con los Reglamentos y Normas aplicables expedidas por las autoridades
competentes en Seguridad e Higiene.
Contar con todos los registros de Seguridad e Higiene a los que se refiere el R. F. S.
H. M. A. L.
Realizar todos los estudios en materia de Seguridad e Higiene en el Trabajo para
identificar todas las posibles causas de accidentes y enfermedades de trabajo y así tomar
las medidas necesarias para su prevención.
Determinar y conservar dentro de niveles no dañinos las Condiciones Ambientales
del Centro de Trabajo.
slide 100: 99
Colocar en lugares visibles del Centro de Trabajo avisos o señales de Seguridad e
Higiene para la prevención de riesgos y enfermedades de trabajo.
Elaborar un Programa de Seguridad e Higiene y manuales específicos para el
desempeño adecuado de las labores de trabajo.
Capacitar y adiestrar a los trabajadores sobre la prevención de riesgos y atención de
emergencias.
Permitir la Inspección y Vigilancia a las Autoridades laborales que se practiquen en
el Centro de Trabajo proporcionando las facilidades información y documentos que le
sean requeridos legalmente.
Presentar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los dictámenes de Seguridad
e Higiene cuando así se requiera.
Proporcionar los Servicios Preventivos de Medicina del Trabajo que se requiera.
Instalar y mantener en condiciones de funcionamiento dispositivos permanentes
para los casos de emergencia y actividades peligrosas que salvaguarden la vida y salud de
los trabajadores y los bienes de la empresa.
Dar aviso a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de los accidentes que
ocurran.
Integrar la Comisión de Seguridad e Higiene.
Promover la Seguridad e Higiene por medio del Reglamento Interior de Trabajo.
4.1.2 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L. las obligaciones de los trabajadores son:
Observar las medidas preventivas de Seguridad e Higiene que establece el R. F. S.
H. M. A. L. las Normas Oficiales Mexicanas publicadas por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social así como las que indiquen los patrones para la prevención de riesgos de
trabajo.
Designar a sus representantes y participar en la integración y funcionamiento de la
Comisión de Seguridad e Higiene de su Centro de Trabajo.
Dar aviso de inmediato al patrón y a la Comisión de Seguridad e Higiene sobre las
condiciones o actos inseguros que observen y de los accidentes de trabajo que ocurran
colaborando en la investigación de los mismos.
Participar en los cursos de capacitación y adiestramiento que en materia de
prevención de riesgos de trabajo y atención de emergencias sean impartidos por el patrón.
slide 101: 100
Conducirse en el Centro de Trabajo con los cuidados necesarios para evitar al
máximo cualquier riesgo de trabajo.
Someterse a los exámenes médicos que determine el patrón a fin de prevenir riesgos
de trabajo.
Utilizar el equipo de protección personal proporcionado por el patrón y cumplir con
las medidas de control establecidas para prevenir riesgos de trabajo.
4.1.3 OBLIGACIONES DE LA SECRETARIA DEL TRABAJO
De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L. las obligaciones de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social son:
Promover los programas tendientes a orientar a patrones y trabajadores respecto a la
importancia que tiene la adopción de las medidas preventivas para evitar riesgos de trabajo.
Promover la realización de estadísticas estudios e investigaciones técnicas para la
prevención de riesgos de trabajo y la difusión de sus resultados.
4.2 COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS EMPRESAS
Fundamentos legales:
Con el objeto de regular verificar e implementar las condiciones de Seguridad e
Higiene en los Centros de Trabajo y en virtud de no poder crearse un programa permanente
en cada empresa la Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene por medio de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social emite y publica la Norma Oficial Mexicana
NOM-019-STPS-1993 cuya oficialización se da al ser publicada en el Diario Oficial de la
Federación con fecha 5 de diciembre de 1994. Esta Norma establece la obligación de la
constitución registro y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene en los
Centros de Trabajo.
Para esos momentos las empresas de acuerdo con la nueva Norma contaban con 45
días hábiles después de su inicio de operaciones para la integración y elección de los
representantes que a nombre de todo el personal verificarían las Condiciones de Seguridad
e Higiene y evaluarían los Riesgos de Trabajo a los que sus compañeros y ellos mismos
estuvieran expuestos analizando junto con los miembros de la directiva de la empresa y
sugiriendo las medidas correctivas y preventivas todo este pequeño esquema debía ser
plasmado en un acta mensual en la que se reporta a las autoridades de Seguridad e Higiene
de la STPS.
La integración de la Comisión de Seguridad debía realizarse por elección de los
representantes en mayoría de votos al menos los representantes del grupo de los
trabajadores la elección de los representantes de la empresa los designaba el mismo patrón.
slide 102: 101
Una vez integrada la Comisión se tomaba nota de los establecido en la sesión y se
creaba el Acta Constitutiva de la Comisión de Seguridad e Higiene que debía ser presentada
ante la Dirección de Medicina y Seguridad en el Trabajo de la STPS quienes después de
recibir el documento analizar el caso específico de la empresa y de haber hecho una
invitación a los integrantes de las Comisiones a tomar un pequeño curso para el
funcionamiento otorgaban un número de registro con el cual la empresa daría seguimiento
en las minutas mensuales de cada uno de los recorridos.
Con fecha 30 de Julio de 1997 a solicitud del Comité Consultivo Nacional de
Normalización de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente Laboral para dar cumplimiento
al Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 suprime los trámites burocráticos innecesarios
como el del registro de las Comisiones de Seguridad e Higiene así como el de las minutas
mensuales y los programas calendario de los recorridos.
4.2.1 CONSTITUCION DE LAS COMISIONES
En la actualidad la integración y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e
Higiene son las mismas que en el momento de la publicación de la primera Norma con la
salvedad de que no se requiere la presentación de los documentos de Constitución ni de las
minutas mensuales para su registro.
Para la integración de la Comisión de Seguridad de la empresa se requiere la reunión
del patrón con los trabajadores o sus representantes sindicales para que previa convocatoria
se elijan los integrantes personas que deberán de cumplir con ciertas características:
Trabajar en la empresa
Ser Mayor de edad
Conocer las actividades de la empresa
Mantener buena relación con sus compañeros de trabajo
Manifestarse con interés para el cumplimiento de las observaciones de Seguridad e
Higiene.
Tener capacidad de diálogo con la dirección de la empresa y hacer valer sus
argumentos y opiniones en materia de Seguridad Higiene y Medio Ambiente Laboral.
Tener la disposición de capacitarse en la materia.
Una vez elegidos los representantes por parte de los trabajadores y de la empresa se
designarán en la sesión de integración al coordinador de la Comisión y al Secretario de la
misma quienes en el primer caso regularán las operaciones y en su momento servirá como
medio de difusión y de comunicación con la directiva de la empresa. El segundo tendrá la
función de tomar nota de cada reunión ya sea ordinaria o extraordinaria dejando el
antecedente de lo hablado y discutido.
La vigencia de los cargos deberá de ser de dos años como máximo con el objeto de que
participen el mayor número de personas cambiando al coordinador y al secretario por
representantes patronales y de los trabajadores.
slide 103: 102
Deberán nombrarse vocales que serán los representantes por cada parte los puestos
serán titulares y suplentes. El número de representantes por parta de la empresa deberá ser
igual al de aquellos que representen a la parte trabajadora. Debido a que las Comisiones de
Seguridad e Higiene son un elemento propio de cada Centro de Trabajo y los integrantes se
encuentran familiarizados con sus instalaciones las empresas que tengan más de un Centro
deberán formar tantas Comisiones de Seguridad e Higiene como establecimientos una para
cada uno. El número de integrantes por cada una de las partes se encuentra definido por el
número total de trabajadores del Centro de Trabajo.
4.2.2FUNCIONAMIENTO
A continuación se enlistan las principales funciones que de acuerdo a la ley deberán
cumplir las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene:
Establecer una programación anual de verificaciones asignando prioridades de acuerdo
a las incidencias accidentes y enfermedades de trabajo y a las áreas con mayor cantidad de
condiciones peligrosas. Este programa calendarizado deberá integrarse a mas tardar
cuarenta y cinco días después del inicio de actividades de la empresa cuando se trate de una
nueva instalación. Este documento al ser de vigencia anual se deberá tener en lo sucesivo
no después de los primeros quince días hábiles de cada año. En dicho programa se deberá
indicar las fechas en que se tendrán programados los recorridos de la Comisión de
Seguridad e Higiene los puntos específicos a tratar y los períodos de capacitación en este
tema.
Realizar las verificaciones programadas mensuales bimestrales o trimestrales según lo
establecido en el programa anual para determinar condiciones de riego.
Efectuar verificaciones extraordinarias en caso de accidentes o enfermedades de trabajo
que generen defunciones o incapacidades permanentes cambios en los procesos de trabajo
en base a la información proporcionada por el patrón o a solicitud de los trabajadores
cuando reporten condiciones peligrosas que a juicio de la propia Comisión así lo ameriten.
De cada una de las verificaciones se levantará un acta anotando las condiciones
peligrosas y las violaciones que en su caso existan propuestas de medidas preventivas y
correctivas resultados de las recomendaciones del periodo anterior o en proceso de
resolución de las que estén pendientes. Esta acta será entregada por el Coordinador al
patrón quien deberá conservarla por un año y presentarla a las autoridades laborales
cuando así le sea requerido.
Investigar analizar y registrar en cada acta de verificación de la Comisión las causas de
los accidentes y enfermedades de trabajo y proponer medidas para prevenirlos.
Atender y asentar en las actas de verificación de la Comisión las condiciones
peligrosas que le señalen los trabajadores emitiendo las observaciones que correspondan
haciéndolas del conocimiento del patrón de manera inmediata.
slide 104: 103
En la realidad existen pocas empresas que tengan integradas sus Comisiones la
mayoría de ellas únicamente para dar cumplimiento a lo establecido por el Reglamento
pero no cubren las funciones mínimas que se acaban de indicar. Esas empresas levantan
actas que los integrantes no conocen y que firman sin conocimiento de la implicación en
repetidas veces la experiencia nos ha mostrado que los supuestos integrantes de las
Comisiones no tienen el conocimiento de su participación dentro de la seguridad de la
empresa.
Las actas mensuales resultado de los recorridos de verificación de la Comisión deberán
contener la siguiente información:
Lugar y fecha del recorrido.
Nombre de la empresa.
Denominación del Centro de Trabajo en caso de ser más de uno.
Domicilio fiscal de la empresa.
Domicilio del Centro de Trabajo.
Registro federal de contribuyentes.
Registro del I. M. S. S.
Número de trabajadores laborando en el Centro de Trabajo.
Breve listado de las principales materias primas y productos.
Áreas y medidas específicas a revisar de acuerdo a los antecedentes.
Resultados de la verificación.
Avances con respecto a las medidas dictadas en el periodo inmediato anterior.
Avances en medidas de periodos anteriores.
Firma de los participantes en el recorrido de verificación.
Fecha de la siguiente reunión ordinaria.
En el caso de los reportes o actas la realidad es otra en su mayoría las empresas
cuentan con ellas sin embargo basta hacer un recorrido superficial y breve por las
instalaciones para darse cuenta de que se trata de documentos de escritorio que incluso
hablan de áreas y procesos inexistentes dentro de la empresa. Haciendo una comparación de
los documentos con la fisonomía de la industria veremos que en el papel la planta no
cuenta con condiciones de riesgo actos inseguros y que el personal se encuentra
debidamente consciente y capacitado para realizar sus labores bajo condiciones seguras en
los recorridos de asesoría o verificación por agentes externos nos damos cuenta de la
cantidad de empresas pequeñas medianas y grandes que exponen a su personal y sus
bienes a posibles catástrofes.
APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE PROGRAMAS DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Para la empresa pequeña la mayoría de las veces es poco viable la integración
adecuada de las Comisiones y aún más que ésta de cabal cumplimiento a sus funciones
básicas. Existen empresas de consultoría que cubren las funciones de las Comisiones
brindando apoyo para mantener dentro de las empresas un ambiente seguro de trabajo sin
embargo hay pequeños negocios cuyo presupuesto está lejos de poder cubrir los honorarios
de una empresa consultora. También empresas con mayores recursos que por situaciones
slide 105: 104
administrativas y/o de negligencia en su mayoría no disponen al personal encargado más
que para tareas productivas con la idea de que es lo que directamente genera utilidades
para trabajos de Seguridad e Higiene.
Aún para cada uno de los casos existen métodos sencillos que no requieren de una
gran inversión de tiempo ni de la directiva ni de los operarios además empresas de estas
dimensiones no requieren de complejos y complicados programas de Seguridad en donde
se manejen tabulaciones confusas de incapacidades temporales y permanentes grados de
incidencia frecuencia y siniestralidad. Bastará con aplicar los principios básicos del
programa de Seguridad e Higiene y adaptarlos a los requerimientos de las autoridades y
obtener buenos resultados en la prevención de accidentes o sanciones por incumplimientos
además de ganar en la parte oscura de los beneficios de la Seguridad llámese parte oscura a
la reducción de costos por pérdidas de tiempo materiales primas y gastos médicos entre
otros.
El primer paso para alcanzar el buen funcionamiento del Programa de Seguridad es
hacer un recorrido por las instalaciones de la empresa preferiblemente un día por cada área
de trabajo tomar nota de las condiciones que parezcan poner en riesgo al trabajador o los
bienes de la empresa aplicando las Normas de Seguridad emitidas por la STPS y criterios
propios del Supervisor de Seguridad.
Se elaborará un reporte por área de trabajo clasificando cada una de las medidas
correctivas o preventivas de acuerdo a las consecuencias que puedan surgir al generarse un
incidente por no ser corregida o prevenidas:
Condiciones mínimas.- Todas aquellas cuyas consecuencias no presentan riesgo
alguno para la salud o integridad física del personal ni daños a los bienes de la empresa.
Dentro de esta clasificación se encuentran aquellas cuyo cumplimiento es meramente legal.
Condiciones No Serias.- Aquellas cuyas consecuencias no involucran lesiones al
personal y que presentan daños materiales a los bienes de la empresa.
Condiciones Serias.- Sus consecuencias producen lesiones temporales al personal
y/o daños mayores a los bienes de la empresa.
Condiciones de Peligro Inminente.- Sus consecuencias se traducen en
fallecimientos lesiones permanentes y/o daños catastróficos a los bienes de la empresa.
Para fines de prevenir accidentes y enfermedades de trabajo causados por actos
inseguros la inversión de tiempo es similar se deberá realizar un recorrido por puesto de
trabajo verificando en cada uno de ellos las tareas y movimientos para el desempaño de las
labores en esta verificación se tomará nota de la descripción lo mas detallada posible de
cada uno de los pasos del operador con quien se tendrá una plática de cinco minutos como
máximo acerca de los métodos y sistemas de su trabajo.
4.2.3 RETROALIMENTACIÓN PERIODICA
slide 106: 105
Una vez terminado el recorrido se procederá a la elaboración del reporte en donde se
plasmarán los siguientes conceptos:
Fecha
Hora
Operación
Nombre y número de tarea
Nombre del operador
Listado de posibles riesgos
Listado de medidas preventivas por cada uno de los riegos
Tema tratado en la plática de cinco minutos
Observaciones con respecto al comportamiento y capacitación del operario.
Seguridad e Ingeniería le ofrece a su empresa esa libertad de poder dedicar un tiempo a
la Seguridad de sus trabajadores y sus bienes mediante la Asesoría para la Integración de la
Comisión de Seguridad e Higiene la Elaboración de los Calendarios Anuales de Recorridos
Mensuales de la Comisión de Seguridad e Higiene la Capacitación continua y sin pérdida
de tiempo en campo de sus operadores y la determinación de riesgos por agentes físicos en
el medio ambiente laboral para la elaboración de todos aquellos manuales estudios y
análisis que la Secretaría del Trabajo requiere a través de sus diferentes Normas y
reglamentos.
Ejemplo de formatos sugerido de registro para actas mensuales de recorrido de
verificación.
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
C CO OM MI IS SI IÓ ÓN N M MI IX XT TA A D DE E S SE EG GU UR RI ID DA AD D E E H HI IG GI IE EN NE E
Domicilio del Centro de Trabajo: Domicilio Fiscal:
Camino a Real de la Plata S/N
Zona Plateada Pachuca Hgo.
Av. Universidad 1000 – A Col. Santiago
Jaltepe Pachuca Hgo.
RFC: GET – 011010 – T30 Registro ante el I. M. S. S.:
B70033214109
Numero de Trabajadores Que Laboran en la Empresa: 56 Cincuenta y Seis
Breve Listado de las Principales
Materias Primas Productos
Placa de Granito Suministro y colocación de pisos
Cemento
Arena
Agua
Áreas Especificas a Revisar Medidas Especificas a Revisar
Producción Colocación de pisos
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
C CO OM MI IS SI IÓ ÓN N M MI IX XT TA A D DE E S SE EG GU UR RI ID DA AD D E E H HI IG GI IE EN NE E
Resultado de la Verificación:
Se observo que los zapatos y uniformes de los trabajadores no son adecuados para el tipo
de piso en el que se encuentran laborando los overoles deben de ser de otro tipo de materia
que repele al agua puesto que están en contacto directo con este líquido se deben de
proporcionar dos tipos de guantes ya que los de carnaza son para un fin distinto a los de
plástico y solo cuentan con los primero.__
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Avances con respecto a las Medidas Dictadas en el Periodo Inmediato Anterior:
Ya se colocan las bandas para cercar áreas donde esta fresco el piso ó donde se encuentra
trabajando el personal los protectores de las maquinas de corte de granito ya se encuentran
colocados en su totalidad el granito ya se traslada en cajas serradas para evitar accidentes y
esta tarea se realiza ahora con patines de dos toneladas de capacidad dotados de llantas
auladas._____________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Fecha de la Siguiente Reunión: ________________________________________
____________ ___________
Firma Firma
Representante Representante
Obrero Patronal
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
C CO OM MI IS SI IÓ ÓN N M MI IX XT TA A D DE E S SE EG GU UR RI ID DA AD D e e H HI IG GI IE EN NE E
Resultados de la Verificación:
Se observo que la mayoría de los trabajadores no están utilizando los cascos de seguridad y
las mangueras de las bombas de agua se encuentran rotas_________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Avances con Respecto a las Medidas en el Periodo Inmediato Anterior
Los zapatos que ahora portan los trabajadores son botas para el agua con suela
antiderrapante y los overoles son impermeables los guantes se usan según lo necesiten de
carnaza o de plástico.______________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________
Avances en Medidas de Periodos Anteriores
Se compraron bandas para sujetar las cajas que trasladan los materiales los sinceles son
mas largos_______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fecha de la Siguiente Reunión Ordinaria:
Firma de Participación en el
Recorrido
Firma de Participación en el
Recorrido
Firma de Participación en el
Recorrido
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
C CO OM MI IS SI IÓ ÓN N M MI IX XT TA A D DE E S SE EG GU UR RI ID DA AD D E E H HI IG GI IE EN NE E
Lugar del recorrido: Planta baja ala sur________ Fecha: ________________
Nombre de la Empresa: GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Denominación del Centro de Trabajo en caso de ser más de uno:
Galerías Pachuca Zona Plateada__________________________
Domicilio Fiscal: Av. Universidad 1000 – A Col. Santiago Jaltepec Pachuca
Hgo._________________________________________________________
Domicilio del Centro de Trabajo: Camino a Real de la Plata S/N Zona Plateada
Pachuca Hgo.____________________________________
R.F.C.: GET – 011010 – T30
Registro del I. M. S. S. B7033214109
Numero de Trabajadores laborando en el Centro de Trabajo:
62 Sesenta y dos
Listado de Materias Primas Listado de Productos
Placa de Granito de 60 60 Escaleras CINEPOLIS
Resina Lavamanos para baños
Catalizador
Áreas Específicas a Revisar de acuerdo a
los Antecedentes.
Medidas Específicas Revisar de Acuerdo a
Antecedentes.
Colocación de piso Cortes de granito para acabados contra
y zoclo
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
C CO OM MI IS SI IÓ ÓN N M MI IX XT TA A D DE E S SE EG GU UR RI ID DA AD D E E H HI IG GI IE EN NE E
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Titulo Sexto. Del Trabajo y Previsión Social
Articulo 123 Constitucional Apartado A Fracc. XV y XXIX.
Ley Federal del Trabajo
Titulo Cuarto Derechos y Obligaciones de los Patrones y Trabajadores
Obligaciones y Derechos de los Patrones Art.132 y 133 de la L.F.T.
Obligaciones y Derechos de los Trabajadores Art. 134 y 135 de la L. F. T.
Comisiones de Capacitación Art. 153-1.
Reglamento Interior de Trabajo Art. 422 423 424 y 425 de la L.F.T.
Riesgos de Trabajo Del Art. 472 al Art. 512 de la L. F. T.
Autoridades del Trabajo y Servicios Sociales Art. 523 524 527528 y 529
de la L. F. T.
Inspección en el Trabajo Del Art. 540 al 550 de la L. F. T.
Secretaria del Trabajo y Previsión Social
Normas Oficiales Mexicanas sobre Seguridad e Higiene.
Reglamento Federal sobre Seguridad e Higiene y Medio Ambiente
Laboral Mismo que regula las siguientes comisiones:
Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene Rige a nivel
Federal
Comisión Consultiva Estatal y del Distrito Federal Rige a nivel Estatal
Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo. Rige a
nivel Local
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
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Iluminación:
De la Iluminación debe Cubrir
los siguientes requisitos
Los lugares oscuros o con penumbra deben iluminarse para evitar accidentes la luz
natural es ideal ventanas tragaluces y puertas abiertas al anochecer hay que suplirla por
luz artificial generada por focos 40 60 o 100 Watts tubos fluorescentes para el caso de la
Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” en áreas de estar
o de trabajo.
Focos desnudos: Produce deslumbramiento y fatiga ocular por lo que se
recomienda que está sea semidirecta o indirecta sobre las áreas a iluminarse.
Tubos Luminiscentes: Deben cubrirse con láminas de vidrio o plástico traslucido o
rejillas plásticas y si por desgaste parpadean deberán suplirse para evitar distracción y
fatiga a los ojos.
Las fuentes de luz tanto internas como externas deben estar fijas y firmes para que
no oscilen con el movimiento del aire y se recomienda su montura y blindaje sea apto para
resistir a la acción de la intemperie.
Es importante disponer de interruptores de corriente automático de fusibles o
pastillas para que frente a descargas eléctricas en épocas de lluvias el cableado de la
instalación no sufra deterioro que perjudique las maquinas de trabajo Así como de
disponer de luces de emergencia en pilas de acumulación eléctrica pilas secas en el caso
de la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” no se
recomienda el uso de lámparas de gasolina.
Que sea la suficiente.
Que no sea excesiva
que lastime.
Que no sea tenue que
fatigue.
Que no sea centellante
que lastime.
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
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Por ningún motivo deberán utilizar velas o veladoras cerca del almacén y planta
donde se utilicen materiales de fácil combustión en caso de apagones.
En interrupciones eléctricas por tormenta se recomienda que en lugar de apagar
todos los enchufes de las maquinas o aparatos se desconecte el Swich Maestro y reconectar
pasada la tempestad.
No se recomienda: El uso de fuentes de iluminación generadas por gasolina por
los peligros que acarrea su envase transportación manejo y almacenamiento.
De la Ventilación: La ventilación debe ser la adecuada en cuanto a la temperatura y
humedad se presente procurando que el aire circulante que entre por puertas y ventanas sea
constante y evitar que su temperatura sea inferior a 10º C o sobrepase los 25º o 30º C de tal
suerte que un termómetro ambiental y ventiladores es bueno tenerlos en el área de trabajo
de la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.”.
De utilizarse ventilación artificial generada por ventiladores eléctricos el aire
deberá dirigirse contra los muros esquina y techos para estimular la circulación del aire así
logrado. La utilización directa del aire obtenida por los ventiladores será contra las
impurezas o partículas suspendidas en el aire ambiental contra humos polvos y contra los
olores indeseables provenientes de áreas de trabajo planta oficinas y sanitarios.
Los ventiladores eléctricos utilizados deberán tener rejillas protectoras para evitar
accidentes y nunca dejarlos sin protección la ventilación es importante en los espacios
destinados para guardarropa y zapateras aconsejándose para estos recintos cerrados el uso
de puertas de persiana o de hoja completas con perforaciones estratégicas el ataque a estos
olores en los recintos puede hacerse utilizando un trozo regular 15 cm. de carbón vegetal
o pastillas desodorantes que se adquieren en tiendas de autoservicio.
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
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En baños como ya se ha dicho es obvio el requerimiento de la ventilación amplia
por respiraderos ventanas extractores o ventiladores eléctricos más el reforzamiento de
pastillas desodorantes o líquidos químicos germicidas que promueve la publicidad.
La temperatura de lluvia acarrea la humedad que afecta primordialmente la materia
prima de la Empresa “GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.” lo
que obliga a tenerlos en un lugar seguro y libre de fugas de agua y en anaqueles lo
suficientemente altos para evitar este tipo de incidentes.
De los Colores para la Seguridad en el Trabajo:
Existe un código internacional de colores para la seguridad en el trabajo aceptado
por la mayoría de los países con desarrollo industrial importante colores que pueden
adoptarse y adaptarse en el ámbito laboral en la Empresa “GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO S. A. DE C. V.”.
En la selección técnica de colores que integra este código se tomaron en cuenta tres
características sustanciales: la visibilidad el contraste y el efecto psicológico.
Aluminio. Es el indicado para pintar recipientes que contienen gas butano situado a
la intemperie. También puede utilizarse en recipientes que contengan agua potable y
tuberías que contengan dichos líquidos.
Amarillo. Por su visibilidad bajo cualquier condición normal de iluminación es
recomendable aplicarlo en depósitos pequeños para gas butano 10 Kg. O menos no
expuestos a la intemperie. Si estos depósitos se guardan en gavetas a estás pueden
pintárseles un círculo lleno de este color para su fácil localización así como en las gavetas
en donde se guardan accesorios y herramientas necesarias para las conexiones de las
tuberías conductoras de este gas. Este color debe utilizarse en las tuberías que conducen
este fluido que por razones de seguridad jamás deben ocultarse.
Amarillo y Negro. Círculos o franjas amarillas con diagonales en negro pintados en pisos
o suelos estribos escalones pilares postes y en salientes peligrosas a nivel de pisos o
duelos evitarán tropiezos y lesiones.
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GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A. DE C. V.
Acta Mensual de Recorrido de Verificación
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Azul. Por su asociación con el color del arco electrico se sugiere para indicar riesgo
electrico existente en conductores llaves de paso y cajas blindadas como en la cajas o
gavetas destinadas a guardar material electrico puede pintarse un círculo lleno de este
color lo que facilirará su guarda ordenada y su localización.
Blanco. Este tono se utiliza para pintar depositos para basura o un circulo lleno del
mismo tono si los depositos son de color. Arbitrariamente puede emplearse para tuberías
que conduzcan aguas residuales jabonosas. Támbien es util para pintar tinacos en zonas
caluriorsas para conservar el agua fresca por refractar los rayos solares y asín evitar el
liquido se caliente.
Blanco y Negro. Circulos o franjas blancas con diagonales en negro dispuestos en
tirantes elevados del piso o suelo indicarán su prescencia y evitarán choques o topes contra
estructuras.
Gris. Como el aluminio puede usarse para pintar recipientes contenedores de agua
potable y tuberías que la conduzcan.
Negro. Este tono se utiliza para pintar tuberías que desalojan aguas negras. También
es útil para pintar tinacos en zonas frías para mantener el agua tibia o caliente por
absorber los rayos solares
slide 116: 115
ANEXO 1 VOCABULARIO EN CUANTO CALIDAD
Requisito Clase
Necesidad o expectativa Categoría o rango dado a
Establecida generalmente diferentes requisitos de la calidad
Implícita u obligatoria o sistemas que tienen el mismo
Uso funcional
Calidad Capacidad
Grado en el que un conjunto de aptitud de una organización
características inherentes sistema o procesos
cumplen con los requisitos para realizar un producto
Que cumple los requisitos
Para ese producto
Satisfacción del cliente
Percepción del cliente sobre
el grado en que se han cumplido
sus requisitos
Conceptos relativos a la calidad
Sistema Gestión Alta dirección
Conjunto de elementos Actividades coordinadas Persona o grupo de personas
mutuamente relacionadas para dirigir y controlar una que dirigen o controlan al
o que interactúan organización más alto nivel a una organización
Sistema de gestión Política de la calidad
Sistema para establecer Intenciones globales y orientación
La política y los objetivos y de una organización
Para el logro de dichos objetivos relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente
por la alta dirección
Sistemas de gestión Gestión de la calidad Objetivo de la calidad
de la calidad Actividades coordinadas para dirigir Algo ambicionado o pretendido
Dirigir y controlar una organización y controlar una organización relacionado con la calidad
con respecto a la calidad en lo relativo a la calidad
slide 117: 116
Mejora continua
Acción recurrente que aumenta
la capacidad para cumplir los
Requisitos
Planificación de la calidad control de la calidad aseguramiento de la calidad mejora de la calidad
Parte de la gestión de la Parte de la gestión de la Parte de la gestión de la Parte de la gestión de la
calidad enfocada al calidad orientada al calidad orientada a calidad orientada a aumentar la
establecida de los cumplimiento de los proporcionar confianza de capacidad de cumplir con los
objetivos de la calidad requisitos de la calidad que se cumplirán los requisitos de la calidad
y a la especificación de los requisitos de la calidad
procesos operativos
necesarios y de los recurso
relacionados para cumplir
los objetivos de la calidad
Eficacia Eficiencia
Extensión en la que se realizan Relación entre el resultado
las actividades planificadas alcanzando y los recursos utilizados
y se alcanzan de los resultados
planificados
Conceptos relativos a la gestión
Organización
Conjunto de personas e instalaciones
Con una disposición de
Responsabilidades autoridades y relaciones
Estructura de la organización Parte interesada
persona o grupo que tenga un
descripción de responsabilidades interés en el desempeño o éxito
autoridades y relaciones entre el personal de una organización
Infraestructura
organización sistema de instalaciones
equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización Proveedor Cliente
Organización o personas que Organización o persona
proporciona un producto que recibe un producto
Ambiente de trabajo
Conjunto de condiciones bajo las
Cuales se realiza el trabajo
slide 118: 117
Conceptos a la organización
Procedimientos Proceso Producto
Forma especificada para llevar Conjunto de actividades Resultado de un proceso
a cabo una actividad mutuamente relacionadas o
que interactúan las cuales transforman
entradas en salidas
Diseño y desarrollo Proyecto
Conjunto de procesos que transforman Proceso único consistente en un conjunto
Los requisitos en características de actividades coordinadas y controladas con fechas
Específicos o en la especificación de inicio y de finalización llevadas a cabo par
De un producto proceso o sistema lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos incluyendo las
limitaciones de tiempo costos y recursos
Conceptos relativos a los procesos y productos
Característica
Rasgo diferenciador
Seguridad de funcionamiento Trazabilidad
Término colectivo utilizado para describir Capacidad para seguir la historia la aplicación
el desempeño de la disponibilidad o la localización de todo aquello que
y los factores que la influencias: está bajo consideración
desempeño de la confiabilidad de la
capacidad de mantenimiento
y del mantenimiento de apoyo
Característica de la calidad
Característica inherente de
un producto proceso o sistema
relacionada con un requisito
slide 119: 118
Conceptos relativos a las características
Requisito
Defecto No conformidad Conformidad
Incumplimiento de un Incumplimiento de Cumplimiento de
requisito asociado un recurso requisito
a un uso previsto o
especificado
Liberación
Autorización para proseguir
Con la siguiente
Etapa de un proceso
Acción Preventiva Acción Correctiva Concesión Permiso de desviación
Acción tomada para eliminar Acción tomada para Autorización para Autorización para apartarse
la causa de una no conformidad eliminar la causa de utilizar o liberar un de los requisitos originalmente
potencial u otra situación una no conformidad producto especificados de un producto
potencialmente indeseable detectada u otra que no es conforme antes de su realización
situación indeseable con los requisitos
especificados
Corrección
Acción tomada para Desechar
producto no conformidad Variación de la clase
para que cumpla con de un producto no conforme
los requisitos de tal forma que sea conforme
con requisitos que difieren
de los iniciales
Reproceso Desechar
Acción tomada sobre un variación de la clase
producto no conforme de un producto no conforme
para que cumpla con de tal forma que sea conforme
los requisitos con requisitos que difieren
de los iniciales
Reparación
Acción tomada sobre un producto
no conforme para convertirlo en aceptable
para su utilización prevista
slide 120: 119
Conceptos relativos a la conformidad
Información Documento
Datos que poseen Información y su medio de soporte
significado
Procedimientos documentados
no definido véase la nota
de procedimiento
Especificación Manual de la calidad Plan de la calidad Registro
Documento Documento que presenta
que establece Documento que Documento que especifica resultado obtenido o
requisitos específica el sistema de qué procedimientos y recursos proporciona evidencias de
gestión de la calidad asociados deben aplicarse actividades desempeñadas
de una organización quién debe aplicarlos y cuándo
deben aplicarse a un proyecto
proceso producto o contrato
especifico.
Conceptos relativos a los documentos
Determinación
no definido
Evidencia objetiva
Datos que respaldan la
existencia o veracidad de algo
Revisión
Actividad emprendida par asegurar la
conveniencia adecuación y eficacia verificación validación
del tema Confirmación mediante Confirmación mediante
objeto de la revisión para alcanzar la aportación de el suministro
unos objetivos establecidos que se han cumplido los de evidencia objetiva de
requisitos especificados que se han cumplido los
requisitos para una utilización
o aplicación especifica
prevista.
Inspección
Evaluación de la conformidad
por medio de observación
y dictamen acompañada ensayo / prueba
cuando sea apropiado por Determinación de
medición ensayo / prueba o una o más características
comparación con patrones de acuerdo con un
procedimiento.
slide 121: 120
Conceptos relativos al examen
Cliente de la auditoria programa de la auditoría Auditado
Organización o persona Conjunto de una o más auditores Organización
Que solicita una auditoria planificadas para un periodo de que es auditada
tiempo determinado y dirigidas hacia
un propósito especifico
Auditoria Hallazgos de la auditoria
Proceso sistemático independiente
y documentos para obtener evidencias Resultados de una auditoria
de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva de la evidencia de la auditoria
con el fin de determinar la extensión en que recopilada frente a los criterios de auditoria
se cumplen los criterios de auditoria
Criterios de auditoria Equipo auditor Evidencia de la auditoria
Conjunto de políticas procedimientos Uno o más auditores que Registros declaraciones de hechos o
o requisitos utilizados como referencia llevan a cabo una auditoria cualquier otra información que son pertinentes
para los criterios de auditoria y que son
verificables.
Experto técnico Auditor Conclusiones de la auditoria
auditoria personas que aporta Persona con la competencia Resultado de una auditoria
experiencia o conocimientos específicos para llevar a que proporciona el equipo auditor
con respecto a la materia que se cabo una auditoria. tras considerar los hallazgos de la
vaya a auditar auditoria
slide 122: 121
Conceptos relativos a la auditoria
Proceso de medición
Conjunto de operaciones que permiten
determinar el valor de una magnitud
Confirmación metrológica
Conjunto de operaciones necesarias
para asegurar que le equipo Función metrológica
de medición cumple con los Función con responsabilidades en la
requisitos para su uso previsto organización para definir e implementar
el sistema de control de las mediciones
Sistema de control de las
Mediciones
Conjunto de elementos interrelacionados o que
interactúan necesarios para lograr la
confirmación metrológica y el control
continuo de los procesos de medición
Equipo de medición
Instrumento de medición software
patrón de medición material
de referencia o equipos auxiliares o
combinación de ellos necesarios para
llevar a cabo un proceso de medición.
Características metrológicas
Rasgo distintivo que puede
Influir sobre los resultados
de la medición
slide 123: 122
ANEXO 2 VOCABULARIO TECNICO
Cliente: El receptor de los servicios y/o productos suministrados por un proveedor y este
puede ser interno ó externo a la organización.
Indices de desempeño. Es un parámetro de evaluación fijado previamente para medir el
desempeño de la Compañía en los proyectos que ejecuta considerando el cumplimiento
en tiempo costo y calidad.
Manual de Calidad. Es un documento que establece la política de calidad y describe el
sistema de calidad de una organización.
Manual de Proyecto. Es el documento que contiene la estructura organizacional del
proyecto el plan de calidad los procedimientos específicos por aplicar en un proyecto la
matriz de secciones aplicables. Deberá estar disponible en cada Gerencia involucrada en
el proyecto.
Plan de Calidad: Es el documento que establece las prácticas relevantes específicas de
calidad recursos secuencia de actividades y los procedimientos a través de los cuales el
Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa tendrá su aplicación
específica en un proyecto en particular.
Precio Alzado: modelo de contrato de obra pública en cuyo caso el importe de la
remuneración o pago total fijo que deba cubrirse al contratista será por la obra totalmente
terminada y ejecutada en el plazo establecido. Los contratos que contemplen proyectos
integrales se celebran a precio alzado.
Precios Unitarios: modelo de contrato de obra pública donde el importe de la
remuneración o pago tal que deba cubrirse al contratista se hará por unidad de concepto
de trabajo terminado
Proveedor: Organización que provee un producto y/o servicio a través de una orden de
compra.
Subcontratista: Organización que provee un servicio subcontratado a través de un
contrato. Persona o empresa a la cual se asigna y encomienda la ejecución de parte o
partes de los trabajos.
slide 124: 123
ANEXO 3 INTRUCTIVO DE COLOCASIÓN DE PISO
Colocación de loseta cerámica en piso
A lo largo del tiempo la fabricación de pisos ha cambiado drásticamente este cambio
obedece a mejorar la resistencia de los recubrimientos a través de procesos de cocción a
temperaturas muy elevadas llevándonos a tener productos de nula absorción de humedad
impermeables.
La apariencia del piso de cerámica depende en gran parte de su instalación ya que
esta loseta no se pule es primordial que quede perfectamente colocado desde el inicio es
por eso que es muy importante seguir el instructivo paso a paso para asegurarse de una
buena instalación.
“Para que las cosas salgan bien hay que ¡echarle muchas ganas ponerle
corazón al trabajo utilizar las herramientas adecuadas los mejores materiales y
mantenerse actualizado”. Martín García Sánchez Maestro Albañil
Selección del adhesivo:
Para la colocación de loseta cerámica de nula absorción en espesor de hasta 15 mm.
es necesario que el adhesivo cuente con:
Resistencia a la humedad y cambios bruscos de temperatura
Pasta muy cremosa y de fácil incorporación
Tiempo de vida en charola de 6 hrs.
Ajustabilidad de 50 min.
Tiempo abierto de 60 min.
Deslizamiento vertical nulo
Nota: Las características de la junta deben ser a base cemento para juntas menores a 3
mm. formulado para instalaciones a hueso con formula anti-hongos firmeza en sus
colores con sellador incorporado resistencia al manchado lavable de fácil aplicación y de
elevada dureza.
Para la selección de la Herramienta adecuada es muy importante consultar la tabla
de formato de piso y determinar la llana.
Tabla de Formato de Piso
Formato Llana
20 X 20 cms. 8 X 8 mm.
30 X 30 cms. 10 X 10 mm.
50 X 50 cms. 12 X 12 mm.
30 X 20 cms. 8 X 8 mm.
Loseta
30 X 60 cms. 12 X 12 mm.
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Material Necesario:
Piezas de cerámica
Adhesivo
Junta o boquilla
agua
Herramientas necesarias:
Llana dentada para adhesivo
Mazo de goma
Esponja
Llana para emboquillar
Nivel
Cortadora de agua
Flexometro
Artesa o mezclera
Separadores
Plomada
Tira líneas
Cortadoras eléctricas tipo pulidora
Cubeta
Cuchara tipo albañil
Cortadora manual
Escoba
Bote alcoholero
Jerga
Cincel
Maceta
Flota de hule duro
Manta de cielo
Plástico
Cinta adhesiva
Antes de iniciar la colocación de piezas de cerámica abra varias cajas para observar
la tonalidad que presenta el material ya que en algunos casos trae variedad de tonos. Es
importante lo anterior ya que al hacer la colocación de las piezas deberá hacerlo
alternadamente o mezcladas en caso de que se tengan varias tonalidades. También debe
estudiarse el despiece según lo indique el plano o croquis de la obra y la superficie del área
de trabajo asegurándose de que esta a nivel y que no tiene grasa aceite selladores ni
basura.
A simple vista pudiera parecer que una superficie esta nivelada pero si tiene
variaciones o relieves aunque sean muy pequeños las losetas quedarán a diferente nivel y
tendrán topes en las uniones. Asegure la nivelación correcta de la superficie con niveles de
gota y reglas. En caso de que la superficie no este nivelada ó tenga relieves nivela con una
mezcla de cemento y arena luego vuelva a revisar la nivelación.
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Si esta por instalar el firme utilice guías de apoyo para “reglear” la mezcla de
cemento. No aplane la superficie ya que esto puede ocasionar una redistribución de la
mezcla y crear relieves.
Es un error empezar a instalar sin antes verificar la limpieza de la superficie y
pensar que el adhesivo va esconder las impurezas. Inicie la limpieza utilizando un raspador
de superficies para quitar los abultamientos de restos de cemento yeso goma pegamento
etc. barra con escoba la superficie raspada para eliminar los polvos o residuos que impidan
que el adhesivo funcione correctamente.
Si el firme esta muy seco o tiene tiempo de haberse vaciado humedézcalo sin
encharcarlo. En caso de ser necesario se deberán reconocer las juntas de expansión ó
dilatación para respetar las secuencia de instalación en función de dichas juntas y así evitar
levantamientos abombamientos ó fisuras de las losetas.
Secuencia de instalación
Define el área donde comenzará a instalar siguiendo un patrón lineal. Continúe con
instalaciones paralelas posteriores. No se recomienda instalar cortes a cartabón ni tomar
como referencia una escuadra inicial.
Preparación de adhesivo
En una artesa prepare el adhesivo que haya elegido siguiendo las indicaciones
impresas en el empaque. Prepare una cantidad de adhesivo que pueda aplicar en un periodo
de 4 a 6 horas para evitar que se endurezca y desperdicie. Tenga agua limpia en un
recipiente. Agregue el polvo mezclando hasta lograr una pasta homogénea con una
consistencia como pasta dental y deje reposar durante unos 15 min. Utilizar más agua de la
necesaria en la mezcla provocando el hundimiento de las piezas.
Instalación de la loseta
Con el lado liso de la llana extienda la mezcla procurando que amarre engruese sin
alisar aplique la cantidad de adhesivo necesaria para colocar dos losetas así asegurará que
el tiempo abierto sea el óptimo así que cubra solo aquella superficie que pueda trabajar en
los próximos 20 min. Como máximo. Maneje las losetas con cuidado para evitar que se
fracture o se despostille.
Sin inclinar demasiado la sección dentada de la llana proceda a formar surcos sobre el
adhesivo recién aplicado procurando que siempre sean rectos y en la misma dirección
paralelos y de 5 mm. Es importante que el espesor del pegamento sea constante de 3
mm. a 8 mm. aproximadamente. No distribuya el adhesivo en forma de abanico ni en líneas
circulares esta comprobado que la forma antigua de hacerlo provoca abultamientos que
dificulta la nivelación de la loseta quedan burbujas de aire y luego no pega bien.
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Si por alguna razón la mezcla de pegamento de su artesa ha empezado a fraguar no
intente agregar agua y utilizarla tírela y haga otra. Al agregar agua nuevamente el adhesivo
pierde sus propiedades y la loseta se desprenderá o quedara hueca.
Deje caer la loseta suavemente sobre la capa de adhesivo. Presione con movimientos
perpendiculares o en dirección contraria a los surcos para sacar el aire y asegurarse que la
loseta quede cubierta y tenga mayor contacto. El adhesivo deberá cubrir no menos del 95
de la pieza instalada. No debe girarse la loseta y eventualmente levante el recubrimiento
para cerciorarse de que tenga cobertura completa de adhesivo por la parte posterior si no es
así cambie a una llana de dientes más grandes.
Posteriormente retire el adhesivo que se encuentre en el contorno de la loseta y aplique
la siguiente pieza. Inserte los separadores entre cada loseta y ajuste la última loseta respecto
a los separador. Se deben utilizar separadores de plásticos calibrados a la medida. Evite el
uso de cualquier otro material para separar las piezas. A medida que vaya aplicando las
losetas verifique la nivelación entre cada pieza sintiéndolas con las manos. No debe haber
topes entre ellas. En caso de ser necesario use el mazo de goma para ajustar los relieves o
topes que se presenten. Evite golpear las piezas fuertemente ya que esto pudiera hundirlas.
No use otra herramienta que no sea el mazo de goma ya que la pieza puede dañarse.
Revise los contornos de la loseta respecto a las anteriormente instaladas de tal forma
que la instalación entre pieza y pieza este lo más uniforme posible. Levante las piezas que
no se ajuste perfectamente y gire sus lados hasta lograr un mejor ajuste entre pieza y pieza
levante la pieza con cuidado para no mover las ya instaladas. Regularmente se utiliza una
cuchara mezcladora introduciéndola por la parte inferior haciendo presión hasta arriba y
retirando el adhesivo de la pieza.
Cuando ya está terminada el área de trabajo se limpia con una esponja húmeda para
quitar los excesos de adhesivo. Hay que limpiar bien las juntas pero cuidado la esponja no
debe estar escurriendo si le queda agua de más cuando ponga la boquilla se le va cambiar
el color.
Aplicación de la boquilla
Deje pasar 24 horas y proceda a lechalear o emboquillar a menos que haya usado el
adhesivo de secado rápido. La boquilla con sellador constituye el toque maestro al acabado
de la obra y dará firmeza y resistencia a la instalación. Esta boquilla es muy fácil de limpiar
y para que usted lo sepa el sellador no brilla nomás sella. Evite tráfico en la instalación
durante este tiempo.
Con una jerga limpie perfectamente la superficie de la instalación con el objeto de
retirar restos de adhesivo y polvo que pudiera contaminar la boquilla. Al asentar las piezas
sobre el pegamento este tiende a subir por el ancho de la boquilla. Se debe cuidar que la
profundidad de la boquilla quede en medio centímetro para que al emboquillarse se logre
una buena adherencia de la misma. Cuando no se deja esta profundidad en la boquilla se
desprenderá la mezcla quedando una unión pobre y de mala apariencia.
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Nota: Dentro de la colocación de piezas cerámicas se encuentra el zoclo que es la pieza que
se coloca sobre el muro en su parte inferior para la protección de éste. Existen tres tipos de
piezas para zoclo Especial estándar y cortadas y se colocan de dos formas en el caso de
piezas especiales se colocan sobre el firme y en el caso de las estándar o cortadas se
colocan sobre las piezas colocadas sobre el piso las piezas especiales de zoclo se colocan
primero que el piso.
Se pone agua limpia en una charola 2 litros por cada 10 Kg. De producto
aproximadamente se agrega el material a la charola y se bata bien y deje reposar unos 15
min. Si después de haberse mezclado no se usa por un rato y se empieza a endurecer bátase
de nuevo sin agregar agua.
Usando una flota a 45 grados se aplica la mezcla a la junta en cantidad suficiente para
llenar sin dejar agujeros o bolsas de aire se recomienda instalar en áreas de 2 a 3 metros
cuadrados. Procure que la mezcla de la boquilla penetre entre las punta haciendo presión
con movimientos diagonales con la flota. Con la flota a 90 grados quite el exceso.
Si en algún sitio no quedo bien o falto material como aún está fresco el producto se
procede a resanar y con una esponja mojada suavemente se termina la junta.
Una vez terminada toda la superficie espera a que la boquilla seque parcialmente de
diez a veinte minutos. Retire cuidadosamente los excesos con una esponja ligeramente
húmeda. Tenga especial cuidado en la cantidad de agua ya que el exceso pueda hacer variar
los tonos y el acabado final de la boquilla si después de este paso persiste una capa de
polvo o boquilla seca sobre la loseta utilice una esponja seca para limpiarla.
Curado de la boquilla.
Una vez que la instalación ya este lista y hayan transcurrido ocho horas la boquilla
sin arena se deberá mantener hidratada de manera uniforme en toda la instalación es decir
se deberá de cuidar lo excesos de humedad para evitar algún cambio de tonalidad en la
boquilla sin arena. La hidratación se hará durante tres días con la idea de que alcance sus
características óptimas. Se puede humedecer con una esponja o un trapeador limpio.
El curado de la boquilla es para que esta no se agriete o se vaya a desmoronar.
Un trabajo mal hecho son mínimo cinco malas recomendaciones en cambio
una chamba bien hecha luego luego te trae más clientes. Martín García Chávez
Maestro de Albañil.
Mantenimiento de pisos y limpieza
Si se siguen las recomendaciones hechas en estos elementos de aprendizaje para la
colocación de piso de cerámica se evitara el empleo de ácidos en los trabajos de limpieza.
Es importante que el trabajo que hagamos sea de la mejor calidad posible ya que esto
ayudará a que el tiempo invertido en la limpieza sea mínimo.
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Como ya sabemos existen piezas de cerámica para pisos esmaltadas y no
esmaltadas estas últimas son más difíciles de limpiar en cambio las esmaltadas debido a
su recubrimiento se facilita la limpieza.
En caso de que el piso quede demasiado sucio se recurrirá a la limpieza con ácidos
cuando las piezas no esmaltadas se manchan con cemento se recomienda utilizar ácido
muriático rebajado con agua en una proporción de 1 a 5.
Si ese mismo tipo de pieza se mancha con color o emboquillador se recomienda
usar ácido clorhídrico en la misma proporción.
Si se trata de piezas esmaltadas utilice el ácido muriático o el ácido clorhídrico
según sea el caso pero con una proporción de 1 a 8 es decir suna solución más rebajada.
Para limpiar el piso con estas soluciones deberán haber pasado por lo menos 10 días
después del emboquillado ya que es tan fuerte la reacción que provoca el ácido que si se
hace antes se puede disolver el emboquillador y resultara más difícil la limpieza.
Para preparar y aplicar la solución utilice guantes de plástico y zapatos de uso rudo.
Si el área del piso esta muy manchada trabaje en áreas de 2.00 X 2.00 mts. Si el área del
piso es chica y no esta muy manchada limpié toda de una vez.
El procedimiento de limpieza es el siguiente: vierta la solución en el piso con la
cubeta casi pegada a este para evitar salpicaduras. Antes de aplicar el ácido proteja los
materiales que pudieran ser afectados por el ácido aluminio etc.. Extienda la solución y
deje que actué durante 10 minutos aproximadamente.
Extienda la solución con un sepillo de raíz. No deje el ácido después de esto más de
5 minutos pues de lo contrario la mugre y el cemento que se han desprendido volverán a
impregnarse con mayor fuerza.
Jale la solución hacia un extremo de la habitación utilizando el hule jalador. Evite
que regrese colocando jergas alrededor lo mas rápido posible y con otra jerga absorba la
solución y deposítela en la cubeta hasta retirarla totalmente.
Vierta cubetazas de agua sobre el piso para quitar totalmente el ácido. Talle
nuevamente con el sepillo de raíz y recoja el agua. Si el piso aún conserva la mugre o el
cemento repita una vez más la operación.
Después de la limpieza del piso con ácido la limpieza o mantenimiento rutinario es
muy simple pues sólo necesita agua y jabón. Lave los pisos por lo menos una vez a la
semana para eliminar la película de gras.
Los limpiadores a base de aceite como el pino ejercen una buena acción
desinfectante pero a la larga el aceite se acumula formando una película de grasa.
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Los ácidos muriáticos deben ser puros ya que su formula puede estar contaminada
con ácido fluorhídrico el cual ataca directamente al esmalte de las losetas.
Para eliminar residuos de adhesivo y boquilla en piso también se recomienda el
ácido sulfámico.
Para una limpieza critica utilice vinagre y bicarbonato.
Cuando exista sobre el piso otro tipo de suciedades como goma de mascar
límpielas con alcohol.
Si el piso se ha manchado con algún producto de petróleo grasa o aceite vierta
sobre el área una solución de mucho detergente y poca agua y déjelo reposar unos minutos.
Conceptos y definiciones
Absorción de humedad: Capacidad de un recubrimiento cerámico de absorber o retener
agua en su interior.
Tiempo abierto: Tiempo durante el cual el adhesivo permite pegar recubrimientos sin
perder propiedades.
Tiempo de ajustabilidad: Tiempo en el que el adhesivo permite mover o alinear los
recubrimientos.
Esfuerzo cortante: Fuerza o resistencia que presenta el adhesivo unido al recubrimiento
cuando se aplica una fuerza longitudinal.
Eflorescencia: Presencia de sales en la superficie de los adhesivos y boquillas causado
principalmente por la evaporación del agua.
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CONCLUSIONES
Cuando los países se integran en la dinámica de la globalización los hombres y mujeres de
las empresas deben de tomar la decisión de continuar haciendo el trabajo como siempre lo
han hecho o modificar las estrategias para lograr ser competitivas.
Es sencillo continuar con los mismos conceptos y que el cambio no es aceptado por
las personas que piensan que el futuro es solamente una consecuencia de lo sucedido en el
pasado. Para lograr resultados en el nuevo entorno se requiere hacer cambios que
provoquen estar a la vanguardia en los mercados en que se requiere un líder.
Si se quiere lograr esto se tiene la opción de implantar un sistema de aseguramiento
de la calidad que permita que las empresas tengan beneficios que den valor agregado con
respecto a la competencia. Cabe hacer la aclaración de que los sistemas no tienen la
capacidad por si solos de asegurar su éxito comercial aunque ayudan a conocer mediante
los propios sistemas procedimientos su medición el manejo de la información el estado
que guardan sus procesos y su traslado a los objetivos con el fin de ser competitivos. En
primera instancia la norma es un medio introspectivo para mejorar el estado de la empresa
y ya que se tiene la cultura y con esto la confianza de ver hacia el exterior se vuelve una
compañía que se vuelca hacia el exterior con sus clientes y hacia el mercado.
En el “Grupo Edificador Teotihuacano S. A. de C. V:” nos preocupamos por que las
personas sepan y puedan hacer su trabajo bien y a la primera así como difundir la calidad
en nuestra gente por lo que esta metodología empleada reflejada en el resultado del
manual de calidad la ponemos a disposición de cualquier empresa que quiera iniciar su
camino por la calidad a los estudiantes de administración o carrera a fin a catedráticos
como material de apoyo y a todos aquellos encargados de implementar un sistema de
gestión de calidad en sus empresas.
Es importante que las empresas vean en la certificación del sistema de gestión de la
calidad una oportunidad de tener clientes satisfechos ya que estos nos traerán sin duda un
aumento a nuestra rentabilidad para poder conservar y aumentar la cartera de clientes.
En la Empresa “Grupo Edificador Teotihuacano S. A. de C. V:” se ha logrado
reducir desperdicios aumentar la efectividad laboral y de competencia y se mantiene un
sistema de calidad que coadyuva al crecimiento del Estado de Hidalgo.
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ISO 10012-1:1992 Requisitos de Aseguramiento de la calidad de los Equipos de
medida. Parte 1:Sistema de confirmación metrológica de los Equipos de Medida.
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ISO /TR 10017:1999 Directrices relativas a Técnicas Estadísticas Aplicables a las
Normas ISO 9001:1994
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