La solución de CCPM para multiproyectos.

¿Cómo proteger los proyectos en entornos de multiproyectos? ¿Cómo protegerlos los unos de los otros?:

Una aportación desde CCPM - Critical Chain Project Management- ¿Cómo proteger los proyectos en entornos de multiproyectos ? ¿Cómo protegerlos los unos de los otros? Barcelona, 2.011.

Entornos mono y multiproyectos.:

1 Entornos mono y multiproyectos . Para que se de la problemática de un entorno multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos, hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos. En entornos de multiproyectos los jefes de proyecto compiten por los mismos recursos. Equipos dedicados = monoproyectos simultaneos . Recursos compartidos = multiproyectos .

Los objetivos de la gestión en Multiproyectos.:

2 Los objetivos de la gestión en Multiproyectos . El mayor obstáculo para conseguir ser rápidos es la no disponibilidad de los recursos cuando se necesitan. El mayor obstáculo para conseguir buenas productividades es la presión que ejercen los jefes de los proyectos solicitando prioridad en la asignación de los recursos. Velocidad Productividad

¿Con qué problemas debemos convivir?:

¿Con qué problemas debemos convivir? Existe una muy baja productividad de los recursos . Los proyectos sufren retrasos y algunos empiezan ya más tarde de los previsto . Falta predictibilidad, habilidad para poder predecir, que facilite la toma de decisiones. 3 ¿Cuáles son las principales causas? Existe una gran presión por ofrecer plazos cada vez más cortos que son muy difíciles de cumplir. Alcance , presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. Es difícil estimar la duración exacta de las tareas y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea .

¿Cuáles son las soluciones más habituales utilizadas por los gestores?:

¿Cuáles son las soluciones más habituales utilizadas por los gestores? Habitualmente: se alarga exageradamente la jornada laboral y se realizan muchas horas extra, pagadas o no, y se ejerce mucha presión en todos los recursos. Ello conlleva otros problemas: El ambiente de trabajo no es bueno. Se dan demasiadas situaciones de estrés. La rotación del personal es muy alta. Los trabajadores están desmotivados. Los clientes están insatisfechos . Y de hecho la relación con los clientes se basa a menudo en la desconfianza. 4

¿Podría ser este conflicto el problema de fondo?:

¿Podría ser este conflicto el problema de fondo? Para « Gestionar la organización con éxito » debemos « Aceptar las nuevas demandas de los clientes » y « Proteger los proyectos en curso ». Para « Aceptar las nuevas demandas de los clientes » debemos « Empezar los nuevos proyectos lo antes posible ». Para « Proteger los proyectos en curso » debemos « No empezar los nuevos proyectos lo antes posible » Y « Empezar los nuevos proyectos lo antes posible » y « No empezar los nuevos proyectos lo antes posible » es contradictorio e imposible de conseguir al mismo tiempo. 5 D Empezar nuevos proyectos lo antes posible. B Aceptar las nuevas demandas de los clientes. C Proteger los proyectos en curso. D’ No empezar nuevos proyectos lo antes posible. A Gestionar la organización con éxito.

¡Eureka: Ya tenemos la línea de la solución!:

¡Eureka: Ya tenemos la línea de la solución! Necesitamos un mecanismo de sincronización de los proyectos que nos permita: Priorizar las tareas, y así evitar la multitarea. Decidir cuando debemos empezar un nuevo proyecto para acabarlo lo antes posible. 6

Analogía de la cadena.:

Nuestra organización es como una cadena : cada eslabón sería como un departamento y la presión ejercida por la demanda repercutiría en todos los eslabones. En el caso de la cadena la resistencia viene siempre determinada por un solo eslabón, el eslabón más débil , y por lo tanto si queremos aumentar la resistencia de la cadena deberemos hacer que el eslabón más débil sea más resistente. Una mejora en cualquier eslabón -mejoras locales- no tiene porqué ser una mejora en la resistencia -mejoras globales- de la cadena. El método de mejorar la efectividad de la organización es enfocándose en las mejoras locales que tengan un impacto global. 7 Analogía de la cadena.

Los 5 pasos del Proceso de Mejora Continua.:

Los 5 pasos del Proceso de Mejora Continua. Para obtener una mejora continua de la resistencia de mi cadena necesito focalizarme en el siguiente proceso: 1. Identificar la limitación del sistema. 2. Decidir como explotar la limitación del sistema. 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. 4. Elevar la limitación del sistema. 5. Si en alguno de los pasos anteriores se ha logrado romper la limitación, regresar al paso 1 pero no permitir que la inercia sea causa de una limitación del sistema. 8

Pasos previos: Dibujar el PERT de cada proyecto.:

9 Pasos previos: Dibujar el PERT de cada proyecto.

Pasos previos: Dibujar el Gantt de cada proyecto.:

10 Pasos previos: Dibujar el Gantt de cada proyecto.

Pasos previos: Planificar cada proyecto.:

11 Pasos previos: Planificar cada proyecto.

Paso 0: Agregar todos los proyectos de la cartera de proyectos.:

12 Paso 0: Agregar todos los proyectos de la cartera de proyectos. Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Paso 1. Identificar la limitación del sistema: el Pacing Resource.:

Paso 1. Identificar la limitación del sistema: el Pacing Resource . Utilizaremos el recurso más cargado como mecanismo de sincronización de proyectos y lo llamaremos el Pacing Resource . Lo llamaremos Pacing Resource pues marcará el ritmo del lanzamiento de cualquier proyecto en que participe. El Pacing Resource da respuesta a una pregunta clave: ¿Cuál es la capacidad de mi empresa para abordar nuevos proyectos ? 13

Paso 1: Identificar el recurso más cargado, el Pacing Resource.:

14 Paso 1: Identificar el recurso más cargado, el Pacing Resource .

Paso 2: Nivelar la carga del Pacing .:

15 Paso 2: Nivelar la carga del Pacing .

Paso 3: Sincronizar el lanzamiento de los proyectos en función de la nivelación de la carga del Pacing Resource.:

16 Paso 3: Sincronizar el lanzamiento de los proyectos en función de la nivelación de la carga del Pacing Resource .

Comparativa de funcionamiento sin y con CCPM.:

17 Comparativa de funcionamiento sin y con CCPM. 15 30 0 2B 4C 1A 3B 5A 7B 9C 6A 8B 10A 15 30 45 60 75 90 105 4C 4C 2B 2B 1A 1A 3B 3B 5A 5A 9C 9C 7B 7B 6A 6A 8B 8B 10 A 10 A 60 15 30 45 2B 3B 7B 8B 15 30 0 2B 3B 7B 8B 60 15 30 45 2B 4C 1A 3B 5A 7B 9C 6A 8B 10A Sin CCPM Con CCPM

Resultados con CCPM.:

18 Resultados con CCPM. Planificaciones realistas y confianza en los compromisos. Conocimiento de los requerimientos de recursos. Sincronización entre proyectos. Gestión de tareas y recursos con prioridades claras. Visibilidad y control del estado del proyecto con identificación de causas para facilitar la toma de decisiones. Conocimiento, cumplimiento y mejora de plazos. Mejora de la calidad de vida en el trabajo. Información para guiar el proceso de mejora. Mejores productividades de los recursos.

Bibliografía / Recursos.:

Bibliografía / Recursos. Newbold , R.: Project Management in the Fast Lane. Applying the Theory of Constraints. St. Lucie Press. 1.998. Goldratt , E.: Cadena Crítica . Diaz de Santos. 2.001. teocé consultors : Gestió de Projectes amb Cadena Crítica . CIDEM. 2.006. Newbold , R.: The billion dollar solution. ProChain Press. 2.008. Andreas Scherer.: Be fast or be gone. ProChain Press. 2.011. www.teoce.com. www.focus5.co.uk. www.prochain.com www.billiondollarsolution.com http://andreasscherer.com/ www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=3080587 19

¡Muchas gracias por su atención!:

¡Muchas gracias por su atención! Xavier Tusquets Socio de teocé consultors , s.l. xaviertusquets@teoce.com www.teoce.com