organization structure

Slide 1: 

Struktur Organisasi dan Pengendalian 1 www.humanikaconsulting.com

ROAD to STRATEGY : 

ROAD to STRATEGY Structure (organization of firm’s activities) Leadership (style, staffing, and skills) Culture (shared values creating behavioral norms) 2

WHAT ? : 

WHAT ? 3 Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakan

Strategic competitiveness : 

Strategic competitiveness Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar 4

Slide 5: 

5 Tiga jenis struktur dasar

Slide 6: 

6 Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Multidivisional Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Struktur Fungsional Struktur Sederhana

Slide 7: 

7 Struktur Sederhana Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatan Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas

Slide 8: 

8 Struktur Fungsional

Slide 9: 

9 Struktur Fungsional

Slide 10: 

10 Struktur Fungsional untuk Strategi Kepemimpinan Biaya Operasional adalah fungsi utama Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi

Slide 11: 

11 Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru R&D produk baru ditekankan Sebagian besar fungsi terdesentralisasi Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL : 

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL Strategic Advantages Mencapai efisiensi lewat spesialisasi Mengembangkan keahlian fungsional Membedakan dan mendelegasikan keputusan operasi harian Mempertahanklan pengendalian secara sentralistik Mengkaitkan struktur dengan strategi secara ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai unit terpisah Strategic Disadvantages Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi menciptakan persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen) Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan antarfungsi Membatasi general managers Berpotensi kuat menciptakan konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh bisnis 12

Slide 13: 

13 Struktur Multi-Divisional

Slide 14: 

14 Struktur Multi-Divisional

Slide 15: 

15 Struktur Multi-Divisional

Slide 16: 

16 Variasi Struktur Multi-Divisional Struktur Multi-Divisional (M-form) Related-Constrained Strategy Related-Linked Strategy Unrelated /Holding Company Strategy

Slide 17: 

17 Perencanaan Stratejik Lab R&D Perusahaan SDM Perusahaan Urusan Hukum Pemasaran Perusahaan Keuangan Perusahaan Bentuk Kerja Sama Related-Constrained Strategy Urusan Pemerintah Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat Budaya yang menekankan pembagian kerjasama

Slide 18: 

18 Presiden Unit Bisnis Stratejik A Bentuk UBS Related-Linked Strategy Unit Bisnis Stratejik C Unit Bisnis Stratejik B Unit Bisnis Stratejik D Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi

Slide 19: 

19 Bentuk Persaingan Unrelated /Holding Company Strategy Presiden Urusan Hukum Keuangan Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan Auditing

Slide 20: 

20 Struktur Multi-Divisional

Slide 21: 

21 Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur

Slide 22: 

22 Amerika Utara Australia Eropa Asia Amerika Latin Afrika Produk A Produk B Produk C Produk D Produk A Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf)

Slide 23: 

23 Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik Evolusi Struktur Multi-Divisional Amerika Utara Australia Eropa Asia Amerika Latin Afrika Produk A Produk B Produk C Produk D Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf)

Slide 24: 

24 Penerapan Strategi Multidomestik Struktur Wilayah Geografis Dunia Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi

Slide 25: 

25 Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf)

Slide 26: 

26 Penerapan Strategi Global Struktur Divisional Produk Dunia Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat

Slide 27: 

27 Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produk Evolusi Struktur Multi-Divisional

Slide 28: 

28 Jaringan Stratejik

Slide 29: 

29 Strategic Center Firm

Slide 30: 

30 Jaringan Stratejik Strategic Center Firm Perusahaan Jaringan

Slide 31: 

31 Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm

Slide 32: 

32 Strategic Center Firm Strategic Outsourcing Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah

Slide 33: 

33 Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm

Slide 34: 

34 Kapabilitas dan Teknologi Strategic Center Firm

Slide 35: 

35 Strategic Center Firm Fungsi Penting Strategic Center Firm

Slide 36: 

36 Strategic Center Firm Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran

Slide 37: 

37 Jaringan Stratejik Terdistribusi Main Strategic Center Firm Distributed Strategic Center Firms

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) : 

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyun Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi: Otomotif: Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault Spd motor: Honda Jasa keuangan Peralatan berat Berbasis kayu Agribisnis Elektronika Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari es) Sistem holding company: Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983: Kontrol kualitas yg komprehensif Kontrol kualitas produksi Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan) Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi 38

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) : 

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Budaya Korporat Menjadi aset negara Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Menghargai individu & mengembangkan kerja tim Terus mencapai yang terbaik Managerial & struktur kepemilikan: 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak) 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga) 1989: IFC mulai masuk 1990: go public di BEJ Sejak 1993: multiple ownership Pemodal swasta domestik Organisasi keuangan pemerintah Pemodal asing Publik (masyarakat) Manajer & organisasi karyawan AI 39

Berkarya untuk … : 

Berkarya untuk … 1NDONESIA 40