A Estratégia do Oceano Azul

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A Estratégia do Oceano Azul Como criar n ovos m ercados e tornar a c oncorrência i rrelevante

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A estratégia do oceano azul “A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.” O crescimento do Cirque du Soleil sucedeu num setor decadente . O Cirque du Soleil não concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Bailey´s Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado , que tornou irrelevante a concorrência.

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Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. No entanto, conta-se com pouca orientação prática sobre como criar os oceanos azuis. Sua criação continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia.

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Fonte: Livro A Estratégia do Oceano Azul

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O foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho . A s raízes da estratégia empresarial sofrem forte influencia da estratégia militar . A estratégia significa enfrentar um adversário e combatê-lo para a conquista de um determinado território limitado e constante. Criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes como modelos. Em vez disso, adotaram lógicas estratégicas diferentes, que denominamos inovação de valor .

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A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência . Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Nunca se pode falar em estratégia sem risco. A estratégia sempre envolverá oportunidades e risco, seja uma iniciativa de oceano vermelho , seja uma iniciativa de oceano azul .

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Ferramentas e modelos de análise As ferramentas e modelos apresentados são usados em todo o livro à medida que analisamos os seis princípios da formulação e execução da estratégia do oceano azul . O administrador deve se perguntar: “como escapar desse oceano vermelho de competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado ?”

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A matriz de avaliação de valor Um instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul . Captar a situação atual no espaço de mercado conhecido. Organizar as suas opções e pontuar de acordo com fatores pré - determinados baseados no conceito do projeto. Quando a curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes, isso significa que ela se perdeu no oceano vermelho .

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O modelo das quatro ações Fonte : livro A Estratégia do Oceano Azul

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Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Matriz das quatro ações (eliminar-reduzir-elevar-criar) do Cirque du Soleil Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Três características da boa estratégia Foco: o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez . Singularidade: não se deve tentar “imitar” outros modelos. Mensagem consistente: a boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente. Deve também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse.

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Formulando a estratégia do oceano azul O primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se liberar da concorrência e criar oceanos azuis. Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos , as empresas devem romper as seis fronteiras vigentes que definem as formas de competição.

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Primeira fronteira: examine os setores alternativos Num sentido geral, as empresas não competem apenas com outras do mesmo setor. Por exemplo, o cinema é uma alternativa ao teatro que é uma alternativa ao restaurante que por sua vez é uma alternativa a assistir a um filme na tv. “Quais são os setores alternativos ao seu próprio setor? Porque os clientes fazem escolhas entre setores? Existe a possibilidade de oferecer os atuais serviços que sua empresa esta oferecendo atualmente, a outros setores ?”  

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Segunda fronteira: examine os grupos estratégicos dentro dos setores Dentro de cada setor de atividade existem grupos de empresas ou de profissionais cujo desempenho é bastante distinto dos demais concorrentes. Analise as qualidades competitivas excepcionais de grupos estratégicos dentro de seu setor de atividade e tente adequá-las à sua realidade.

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Terceira fronteira: examine a cadeia de compradores É preciso entender quem é na verdade o comprador-alvo de seu produto ou serviço.   Por exemplo, a Novo Nordisk empresa dinamarquesa produtora de insulina que criou um oceano azul em seu setor . Ela percebeu que poderia desvencilhar-se dos concorrentes e desbravar um oceano azul , deslocando o foco tradicional do setor, até então concentrado nos médicos, para os próprios pacientes, criando a Novo Pen.

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Quarta fronteira: examine as ofertas de produtos e serviços complementares Uma maneira simples de examinar é pensar no que acontece antes, durante e depois de uso do produto ou serviço . Os sites de busca como o Google e Yahoo, e os diversos sites de relacionamento, entre muitos outros conteúdos oferecidos atualmente na internet, surgiram através da oferta de serviços complementares na internet.  

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Quinta fronteira: examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores Algumas empresas focam seus argumentos de vendas em apelos práticos e outras, em argumentos emocionais. Por exemplo, essência da estratégia do oceano azul da QB House é a transformação do setor de barbearias na Ásia, de emocional para altamente funcional . Ela eliminou os fatores emocionais, reapresentados pelas toalhas quentes, pelas massagens nos ombros e pelo chá e café e concentrou-se na atividade básica.

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Sexta fronteira: examine o transcurso do tempo É fundamental examinar o transcurso do tempo para se antecipar às tendências de mercado que podem vir através de mudanças tecnológicas, mudanças sociais, estilo de vida, comportamentos ou ate mesmo de mudanças provocadas por novas regulamentações governamentais . A “ lei seca”, por exemplo, está causou uma mudança social importante,   criando um novo mercado para determinadas áreas, como entretenimento e transporte alternativo.

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O modelo das seis fronteiras Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Os quatro passos para a visualização estratégica Fonte: livro Estratégia do Oceano Azul

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Mapa pioneiro-migrante-conformado (PMC) Deve-se sempre tentar se manter na ponta do mapa, na área dos pioneiros , que são os negócios que oferecem valor sem precedentes. Os migrantes são os negócios melhores que a maioria do mercado, já os conformados são empresas imitativas e conformistas. Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Vá além da demanda existente Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis , as empresas precisam avançar em direção oposta. Devem focar nos não-clientes e focar nos níveis que promovem maior impacto no momento. Primeiro nível: não-cliente “quase convertido”. Segundo nível: não-cliente “resistente” Terceiro nível: não-cliente inexplorado Fonte: livro Estratégia do Oceano Azul

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Sequência estratégia do oceano azul Fonte: livro Estratégia do Oceano Azul

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As seis alavancas da utilidade Fonte: livro A E Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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A precificação estratégica Essa etapa garante que os compradores não só vão querer compra o produto ou serviço, mas que também terão poder aquisitivo para pagar o preço . Deve-se identificar o corredor de preço da massa, ou seja, observar os produtos e serviços do mesmo setor e analisar o valor pago pelo público alvo. O Cirque du Soleil captou clientes de um amplo espectro de atividades noturnas. Por exemplo, bares e restaurantes têm poucas características físicas em comum com circos. No entanto, apesar dessas diferenças na forma e função, as pessoas têm o mesmo objetivo : desfrutar uma noite fora de casa.

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Da precificação estratégica para o custo-alvo Para atingir a meta de custo, as empresas dispõem de três importantes alavancas A primeira envolve a dinamização das operações e a implementação de inovações de custo, desde a fabricação até a distribuição . Uma segunda alavanca a ser utilizada pelas empresas para atingir suas metas de custo são as parcerias. A terceira alavanca é mudar o modelo de precificação do setor. Quando apareceram os primeiros filmes em videocassete, seus preços giravam em torno de US$ 80. A Blockbuster, contudo , contornou o problema , ao mudar o modelo de precificação de venda para aluguel.

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Modelo de lucro da estratégia do oceano azul

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Executando a estratégia do oceano azul Para navegar em oceanos azuis é preciso romper com as barreiras das organizações e, portanto, sacudir o estado atual; uma tarefa que requer mais que dedicação. Fonte: livro Estratégia do Oceano Azul

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Liderança no ponto de desequilíbrio Para alcançar esse resultado com eficácia, o segredo é virar a sabedoria convencional de cabeça para baixo, por meio do que chamamos liderança no ponto de desequilíbrio . Faz com que as pessoas experimentem a dura realidade em primeira mão. “No campo das experiências, os estímulos positivos reforçam o comportamento, enquanto estímulos negativos mudam atitudes e comportamento ”. Tirar gestores do conforto dos escritórios e colocá-los em contato direto com os problemas operacionais e com clientes desgostosos é uma forma de romper com a barreira cognitiva nas organizações.

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Liderança no ponto de desequilíbrio Feita a mudança cognitiva, as organizações são defrontadas por uma das barreiras mais conhecidas do mercado: a falta de recurso . Os líderes do ponto de desequilíbrio concentram-se na multiplicação dos recursos disponíveis . Pontos quentes Pontos frios Barganha A ideia é valorizar os pontos quentes , redistribuindo recursos dos pontos frios para essas ações e atividades com alto desempenho e baixo custo e barganhar recursos entre departamentos/áreas/unidades.

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Os empregados Para tornar o desafio superável, divida o problema em “átomos” que podem ser enfrentados por empregados nos diferentes níveis organizacionais. Os resultados dependem do desempenho de todos , do topo às linhas de frente . Emocionalmente, as pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como “ mão-de-obra ”, “pessoal” ou “recursos humanos ”. Para resolver isso, usa-se o processo justo .

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Os três “Es” do processo justo Três princípios se reforçam reciprocamente e definem o processo justo : envolvimento , explicação e clareza de expectativas. Envolvimento significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam. Explicação significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. A clareza das expectativas exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo .

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O processo justo e seus efeitos Fonte: livro A Estratégia do Oceano Azul

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Conclusão A criação de estratégias do oceano azul não é uma realização estática, mas um processo dinâmico. Depois que a empresa desbrava um oceano azul e descobre as suas consequências em termo de desempenho poderoso, mais cedo ou mais tarde surgem imitadores no horizonte . A estratégia do oceano azul em si já envolve consideráveis barreiras à imitação. Algumas delas são operacionais e outras, cognitivas. Em geral, as estratégias do oceano azul resistem dez ou 15 anos sem enfrentar grandes desafios. Oceanos azuis devem ser constantemente criados para manter-se o nível de uma empresa. São desafios constantes.

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Integrantes Adalberto Rodrigues Andrey Antunes Gabriel Colombo Gabriel Kadota Luiz Henrique Mateus Martins Vinícius Lima

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