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四大面向看龍與虎的互補 就購買力而言:未來十年，中國和印度將會成為全球最大與第三大的經濟體；2006年，他們在全球貿易所占的比率為15％，但到了2016年，將達到40％左右。
以歷史面而言:中國與印度兩國一直有深厚的經濟、宗教與文化關係。在印度常會聽到這麼一句口號：「印度中國親如兄弟」。這句口號在2006年，中國總理溫家寶參觀德里的印度理工學院時，又說了一次。
以經濟面而言:鄰國之間的貿易通常會比其他國家更多。一個為了鼓勵中印商務往來而成立的官方委員會日前表示，中印雙邊貿易在2010年將達到五百億美元。
以策略面而言:中國與印度各自發展的方式有互補性，降低了彼此的競爭性。中國擅長的，不是印度的強項，反之亦然。例如: 在許多情況下，中國利用政府的力量扶植創業。印度民間企業蓬勃發展，政府則效率不彰。全球找不到有哪兩個國家，像中國與印度一樣這麼互補。
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三個路徑看龍與虎的合作 印度進入中國:三年前，印度的牽引機與汽車製造商馬辛卓判斷，在中國生產牽引機，會比在印度生產便宜，而且，唯有如此，才有機會進入快速成長的中國市場。於是，馬辛卓與南昌市政府合資成立馬恆達（中國）拖拉機有限公司。如今, 這套牽引機不僅打入中國市場, 也因價格低廉, 打入美國業餘農夫的市場。
中國進入印度:中國的電訊設備製造商華為公司也利用印度軟體設施，
來維持本身領先思科等西方巨擘的全球優勢。1999年，華為在印度設立了一家公司，已成公司約7％研發工作的重要據點，部分原因就是印度據點的優異能力。2003年8月，華為的印度公司獲得軟體業夢寐以求的CMML5認證，這是軟體製造商最高品質的等級。
兩國國營機構的合作:兩國政府在2006年1月簽署協議，同意合作投標能源資源，雙方的石油公司也簽署合作備忘錄。原本大家認為中國和印度公司會競標而大幅推升石油資產價格，現在他們卻為了雙方的最大利益而合作。
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多國籍企業各取所長的成功經營模式 奇異:試驗商業模式
若要結合中國與印度，最簡單、最有效的方法就是運用中國的硬體與印度的軟體。現在奇異醫療集團的做法正是如此。例如，高階變形桿菌放射線系統，共有719個零件，奇異在十多個國家開發這些零件，其中，在班加羅爾設計軟體演算法與掃描器的產生器，北京則負責零件的製造與組裝。一位高層主管跟我說，他們在這兩個國家分別組成技術熟練的工程人才團隊，可以讓他們提升產品開發效率，很符合奇異的競爭文化。
微軟:分頭測試新產品
舉例來說，中國的行動電話使用數大於印度，但印度的電腦使用量大於中國。所以， 微軟決定在中國開發以手機為基礎的電腦，如果這項實驗在中國能夠成功，微軟就會設法將FonePlus推廣到全球。
微軟在印度的試驗Windows XP入門版可以鎖定新用戶為目標，或吸引非用戶嘗試功能完整的產品，如此，微軟中國公司未來會推出入門版。
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開拓新興市場 微軟的「無限潛能」計畫（Unlimited Potential）打算協助缺乏電腦技能與工作機會的社區學習這些技能，並創造電腦相關的工作機會。
微軟已擴大這項計畫，探討如何把中國消費者使用的產品銷售到印度、把印度消費者使用的產品賣到中國，以及哪些產品可以銷售到全球其他新興市場。 企業不應裹足不前，而應體認中國與印度之間的互補性，
並在這個快速變化的世界中，從這兩國中尋求競爭優勢。
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本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第16期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版
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