Strategii şi Tehnici de Atragere a Finanţării Europene :Strategii şi Tehnici de Atragere a Finanţării Europene Curs 10 Evaluarea şi monitorizarea proiectelor în cadrul Fondurilor Structurale


I. Evaluare şi monitorizare la nivel de proiect :I. Evaluare şi monitorizare la nivel de proiect


Monitorizarea :Monitorizarea Colectarea, analizarea şi utilizarea informaţiei cu scopul de a asigura controlul managerial şi luarea deciziei Oferă informaţie managementului pentru: identificarea problemelor în implementare rezolvarea problemelor evaluarea progresului proiectului faţa de plan. Activitate managerială sistematică Are loc la toate nivelurile manageriale Foloseşte raportări formale şi se axează pe comunicare informală Concentrată asupra resurselor, activităţilor şi rezultatelor cuprinse în proiect (Matricea Cadru Logic)


Clasificări ale monitorizării :Clasificări ale monitorizării I. După tipul de parametrii monitorizaţi: monitorizarea activităţilor monitorizarea obiectivelor monitorizarea rezultatelor etc. II. După tipul de organisme implicate în activitatea de monitorizare Monitorizarea internă a proiectului ( realizată de către managerul de proiect şi responsabilii nominalizaţi din echipa de implementare a proiectului) Monitorizarea externă a proiectului (realizată de către reprezentanţii specializaţi ai Finanţatorului)


Evaluarea :Evaluarea Evaluarea - verificare sistematică şi obiectivă, a unui proiect în desfăşurare sau finalizat, din perspectiva analizării designului, eficacităţii implementării şi a rezultatelor sale. Evaluarea constă în aprecierea (de regulă independentă de organizaţia care face implementarea) a impactului pe care proiectul îl are asupra mediului (ecologic, economic, social, demografic, legal etc.) Pe lânga studierea impactului, evaluatorul culege informaţii de la toate partile implicate in proiect sau afectate de acesta. Raportul de evaluare conţine fapte, concluzii, recomandări, lecţii invatate


Clasificări ale evaluării :Clasificări ale evaluării I. După momentul evaluării: 1. Evaluare ex-ante (analiza ideii proiectului – Studiu de fezabilitate) 2. Evaluare interimară 3. Evaluare ex-post (Finală si Evaluare de Impact) II. După organizaţiile implicate în activitatea de evaluare: 1. Evaluarea internă (realizată de către echipa de implementare a proiectului ) 2. Evaluare externă a proiectului (realizată de către reprezentanţii organismului de finanţare a proiectului)


Diferenţa între evaluare şi monitorizare :Diferenţa între evaluare şi monitorizare Evaluarea nu se suprapune monitorizarii, nici in timp nici ca obiect de activitate. Obs! Unele organizaţii internaţionale consideră chiar monitorizarea o formă de evaluare – este drept, cea mai simplă dintre forme – lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere managerial, deosebirea este fundamentală: în timp ce monitorizarea este o funcţie a managementului proiectului, evaluarea este exterioară managementului proiectului.


Auditul proiectului :Auditul proiectului Extern managementului de proiect, ca şi evaluarea, auditul este diferit de aceasta din urmă prin obiective: evaluarea urmareşte impactul pe când auditul este preocupat exclusiv de respectarea, în cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite


Pentru monitorizarea obiectivelor/activităţilor/ rezultatelor proiectului, vă propunem abordarea următorilor paşi: :Pentru monitorizarea obiectivelor/activităţilor/ rezultatelor proiectului, vă propunem abordarea următorilor paşi: 1. Identificarea obiectivelor/activităţilor/ rezultatelor proiectului (conform cererii de finanţare) 2. Definirea indicatorilor ce cuantifică atingerea obiectivelor/activităţilor/ rezultatelor 3. Estimarea datei la care se consideră îndeplinite obiectivele/activităţile/ rezultatele 4. Identificarea datei la care se realizează monitorizarea 5. Stabilirea procentului de realizare a indicatorilor la data monitorizării 6. Identificarea potenţialelor variaţii faţă de reperele stabilite iniţial (dacă este cazul)


Slide 12:7. Prezentarea justificărilor şi a observaţiilor (dacă este cazul) 8.Redactarea raportului de monitorizare la data realizării controlului 9.Trimiterea raportului spre validare către responsabilii de monitorizare, sau direct managerului de proiect (conform structurii de monitorizare a proiectului) 10.Stabilirea strategiilor de acţiune manageriale şi de remediere a factorilor perturbatori (dacă este cazul)


Raportul periodic de monitorizare al proiectului, trebuie să conţină: :Raportul periodic de monitorizare al proiectului, trebuie să conţină: 1. Informaţii despre mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţionala şi orice schimbări majore survenite în perioada de monitorizare 2. Activităţi majore derulate şi resurse folosite în timpul perioadei de raportare, inclusiv comparaţia cu planificarea iniţială a proiectului 3. Identificarea constrângerilor şi eşecurilor înregistrate şi prezentarea metodelor prin care problemele au fost rezolvate, sau dacă nu au fost rezolvate –prezentarea motivelor 4. Evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv identificarea întarzierilor (daca este cazul)


Slide 14:5. Evoluţia generală catre conceptul de sustenabilitate şi masurile întreprinse în acest sens 6.  Concluziile şi perspectivele identificate pentru următoarea perioadă (focalizare, cele mai importante aspecte, resurse necesare, etc.), identificarea lecţiilor ce trebuiesc luate în considerare 7.  Observaţii cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi


Slide 15:Planul unui raport de evaluare


Exemplul 1 - Monitorizarea şi evaluarea proiectului utilizând programe specializate IT :Exemplul 1 - Monitorizarea şi evaluarea proiectului utilizând programe specializate IT


Graficul GANT al proiectului (forma integrală) :Graficul GANT al proiectului (forma integrală)


Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner :Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner Primavera Scheduling and Leveling Calculations -- Scheduling Report Page: 1 Scheduling Statistics for Project TEST in Project Group BASE: Project schedule mode - Recognize external relationships. Schedule calculation mode - Retained logic Schedule calculation mode - Contiguous activities Float calculation mode - Use finish dates SS relationships - Use early start of predecessor Number of activities.................. 16 Number of activities in longest path.. 5 Started activities.................... 16 Completed activities.................. 2 Number of relationships............... 16 Percent complete...................... 15.0 Number of early constraints........... 1 Number of external relationships...... 2 Data date............................. 24 OCT99 Start date............................ 19 JUN 99 Imposed finish date................... Latest calculated early finish........ 02SEP00


Analizând datele furnizate de către raport putem conchide asupra următoarelor aspecte: :Analizând datele furnizate de către raport putem conchide asupra următoarelor aspecte: Data de începere a proiectului a fost 19 iunie 1999 Data de referinţă a proiectului este 24 octombrie 1999 Numărul de activităţi prognozate de a începe – 16 Numărul de activităţi începute – 16 Procentul de îndeplinire al acestora – 15% Numărul de activităţi care deja s-au finalizat - 2 Pe această bază se pot calcula întârzierile (respectiv procentul de realizare), pentru fiecare activitate în parte, în acest context managerul de proiect având un control optim asupra derulării acestuia


Exemplu de marjă totală de timp pozitivă :Exemplu de marjă totală de timp pozitivă


Graficul de timp modificat pentru marjă totală pozitivă (exemplul precedent) :Graficul de timp modificat pentru marjă totală pozitivă (exemplul precedent)


Exemplul II – Utilizarea fişelor clasice de monitorizare a proiectului. Proiect SAPARD –Modernizarea unei fabrici de carne :Exemplul II – Utilizarea fişelor clasice de monitorizare a proiectului. Proiect SAPARD –Modernizarea unei fabrici de carne 3. Echipa de monitorizare a proiectului Manager de proiect (Responsabil legal) - Şef echipă monitorizare proiect Responsabil tehnic Responsabil financiar Indicatori direct verificabili pentru obiectivele monitorizării proiectului 4 rapoarte lunare de monitorizare a evoluţiei proiectului (un raport săptămânal); 3 rapoarte de achiziţie (un raport achiziţie servicii şi două rapoarte achiziţie bunuri); 2 rapoarte de execuţie: un raport intermediar şi un raport final; 2 declaraţii de cheltuieli; 2 cereri de plată: una intermediară şi una finală.


Monitorizarea obiectivelor :Monitorizarea obiectivelor


Monitorizarea rezultatelor :Monitorizarea rezultatelor


Monitorizare financiară :Monitorizare financiară


II. Evaluare şi monitorizare la nivel de program, pentru Fonduri Structurale :II. Evaluare şi monitorizare la nivel de program, pentru Fonduri Structurale


Exemplu indicatori de monitorizare pentru un Program Operaţional Sectorial (POS Creşterea Competitivităţii Economice) :Exemplu indicatori de monitorizare pentru un Program Operaţional Sectorial (POS Creşterea Competitivităţii Economice)


Indicatori de monitorizare pentru POS -Creşterea Competitivităţii Economice :Indicatori de monitorizare pentru POS -Creşterea Competitivităţii Economice Prioritatea II M2.1-M2.3 Impact: Creşterea cheltuielilor CD publice şi private ca procent din PIB Rezultat: Numar si pondere de locuri de munca suplimentare create in firme sau institutii ca rezultat al proiectelor CDI finantate Numar de produse / tehnologii rezultate Măsura 2.1 Stimularea aplicării CDI Rezultat: Finanţarea CDI de către firmele implicate în proiectele susţinute (%) Numar de afaceri care utilizeaza consultanta specializata a entitatilor asistate pentru transfer tehnologic si inovare Numar de brevete internationale finantate si marci dezvoltate de unitatile asistate Numar de start-up-uri high-tech si spin-off-uri beneficiare ale schemelor de fonduri de risc Ieşire: Număr de firme care primesc finanţare pentru proiecte CDI Număr de entităţi de transfer tehnologic şi de inovare a căror servicii sunt susţinute prin proiecte Număr de entităţi CD sau firme sprijinite pentru brevetare internaţională, pentru activităţi de creare a mărcilor proprii etc.


Slide 29:Măsura 2.2 Stimularea investiţiilor în infrastructura de CDI Rezultat: Numar cercetatori / studenti / profesori (din care barbati/femei) care utilizeaza infrastructura entitatilor asistate Ieşire: Număr de entitati sprijinite prin proiecte de infrastructura CD Numar de entitati sprijinite prin proiecte de infrastructura inovarii Măsura 2.3 Îmbunătăţirea colaborării Rezultat: Numar produse/ tehnologii rezultate din proiectele comune finantate Numar de specialisti de varf la nivel internationali atrasi prin proiecte CD Ieşire: Număr proiecte CDI realizate in parteneriat intre intreprinderi si institutii CD/ universitati Numar de proiecte complexe de CD in domeniul serviciilor si produselor cu valoare adaugata ridicata


Indicatori de programare pentru POS - Creşterea Competitivităţii Economice :Indicatori de programare pentru POS - Creşterea Competitivităţii Economice Decalaj = valoare indicator RO – media UE25 (scalat de la 1-minim la 7-maxim ) Indicator scalat = 6*(valoarea originală – minim)/(maxim – minim) + 1 Capacitatea de inovare (decalaj de -1,0) Capacitatea de propagare şi valorificare a inovării (decalaj de -1,8) Vanzarea de produse noi la nivelul firmei, dar nu si la nivelul pietei (% din cifra de afaceri) (decalaj de -4,2) Vanzarea de produse noi la nivelul pietei (% din cifra de afaceri) (decalaj de -2,1) Cheltuielile firmelor pentru Cercetare-Dezvoltare (% GDP) (decalaj de -3,2) Ponderea capitalului de risc destinat start-up-urilor in PIB (decalaj de -1,7) Existenta pe plan local a serviciilor de cercetare si de pregatire profesionala specifica (decalaj de -0,9) Cooperarea in domeniul cercetarii intre universitati si industrie (decalaj de -1,1) IMM-uri implicate in actiuni de cooperare in vederea inovarii (% din numarul total de IMM) (decalaj de -1,5)