km

Chapter 7 : 

1 Chapter 7 การฝึกอบรมตามแนว Competency

หลังจากเราได้ Competency Gap แล้ว ……. : 

หลังจากเราได้ Competency Gap แล้ว ……. หลังจากเราทำ Competency Gap (หรือ ส่วนต่างระหว่าง สมรรถนะที่องค์กรคาดหวังกับสมรรถนะที่พนักงานมีอยู่ในปัจจุบัน) แล้ว เราต้องกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรบรม เพื่อลด Competency Gap ลง หรือกล่าวในทางกลับกันก็คือ ช่วยให้พนักงานได้รับการพัฒนา Competency ให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวังนั่นเอง

ขั้นตอนในการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมตามแนว Competency : 

ขั้นตอนในการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมตามแนว Competency การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมขององค์กรที่เป็น Competency based training หมายถึง การจัดหลักสูตรฝึกอบรมให้สอดคล้องกับ Competency Model ขององค์กร เพื่อลด Competency Gap และ พัฒนาให้พนักงานมีความสามารถในระดับที่องค์กรต้องการ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้ 1) ตัดสินใจว่า Competency ใด ควรพัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวพนักงาน เป็นการตัดสินใจว่า องค์กรควรพัฒนาพนักงานให้มี Competency ใด และ Competency ใดที่พัฒนาที่พัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวพนักงานได้ยาก ไม่คุ้มค่าที่จะทุ่มเททรัพยากรในการพัฒนา Competency นั้น ๆ ในกรณีเช่นนี้ องค์กรจะได้สรรหาบุคคลที่มี Competency ดังกล่าวอยู่แล้ว เข้ามาเป็นพนักงานขององค์กร เพราะเป็นวิธีที่ง่ายและคุ้มค่ามากกว่าการพยายามพัฒนาปลูกฝังในพนักงานที่ขาดลักษณะดังกล่าว หลักการง่าย ๆ ก็คือ ควรมุ่งสรรหาบุคคลที่เหมาะสมมากกว่ามุ่งพัฒนาคนที่ขาดคุณสมบัติ

Slide 4: 

2) เลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เป็นการเลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับองค์กรและผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งมีหลายวิธีการ เช่น การให้ข้อมูลป้อนกลับมายังศูนย์ฝึกอบรม (Development Center Feedback) การกำหนดแนวทางพัฒนาตนเอง (Self-Development Resource Guides) การฝึกอบรมโดยอาศัยคอมพิวเตอร์ (E-Learning) การมอบหมายงาน (Job Assignment) ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System) อื่น ๆ แต่ละองค์กรย่อมเลือกระบบที่เหมาะสมกับองค์กรนั้น ๆ แตกต่างกันออกไป

Slide 5: 

3) การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมและกิจกรรมการพัฒนาที่สอดคล้องกับ Competency Dictionary องค์กรต้องจัดทำแผนฝึกอบรมแม่บท (Training Road Map) ซึ่งมีหลักสูตรต่าง ๆ ที่สามารถรองรับการพัฒนาบุคลากรทุกคน โดยทุก ๆ ระดับของ Competency แต่ละตัวจะมีหลักสูตรเฉพาะ ที่จะช่วยพัฒนา Competency ระดับนั้น ๆ ให้เกิดขึ้น (ดูตัวอย่างจากสไลด์ในหน้าถัดไป) องค์กรต้องให้การสนับสนุนทรัพยากรการฝึกอบรม เพื่อส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตนเองตามวิธีการต่าง ๆ ในขั้นตอนที่ 2

องค์ประกอบของ Competency Development Roadmap ประกอบด้วย 4 ส่วน ดังนี้ : 

องค์ประกอบของ Competency Development Roadmap ประกอบด้วย 4 ส่วน ดังนี้ ส่วนที่ 1 ระดับความเชี่ยวชาญ (Proficiency Level: PL) เราพบว่า ขีดความสามารถที่เหมือนกัน ไม่จำเป็นที่ระดับความเชี่ยวชาญจะเหมือนกัน สำหรับการกำหนดระดับความเชี่ยวชาญมักจะแบ่งเป็น 4-5 ระดับ (ในการเรียนนี้ จะใช้ 5 ระดับ) ได้แก่

Slide 9: 

ส่วนที่ 2 รายละเอียดพฤติกรรม (Behavior Indicators: BI) หมายถึงพฤติกรรมการแสดงออกที่กำหนดขึ้นในแต่ละระดับความเชี่ยวชาญ ซึ่งเกณฑ์ที่ใช้กำหนด BI มีรายละเอียดดังนี้ พฤติกรรมบ่งชี้ต้องสามารถสังเกตเห็นได้ พฤติกรรมบ่งชี้ต้องวัดและประเมินได้ พฤติกรรมบ่งชี้ต้องตรวจสอบได้จากบุคคลอื่น ๆ พฤติกรรมบ่งชี้ต้องเป็นสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวัง พฤติกรรมบ่งชี้ต้องมีผลต่อความสำเร็จในการทำงาน ขั้นตอนที่ 1 & 2 เราทำผ่านมาแล้ว ในการทำ Competency Dictionary เรามาลองดูตั้งแต่ขั้นที่ 3 เรื่อยไป

Slide 10: 

ส่วนที่ 3 Training การฝึกอบรมในชั้นเรียน หมายถึงเครื่องมือการพัฒนาความสามารถของพนักงาน ด้วยการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรมที่กำหนดขึ้นแตกต่างกันออกไปตามรายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังในแต่ละระดับของขีดความสามารถ ทั้งนี้ลักษณะทั่วไปของการจัดฝึกอบรมในชั้นเรียน ได้แก่ เกิดขึ้นภายในช่วงเวลาและสถานที่ที่จำกัด ฝ่ายบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดฝึกอบรม ความรู้ที่เกิดขึ้นในผู้เรียนเป็นความรู้ระยะสั้น (Short Term Learning) ความรู้จะอยู่ติดตัวผู้เรียนไม่มากนัก ประมาณ 1-2 สัปดาห์

Slide 11: 

ส่วนที่ 4 Non-Training การพัฒนาที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมในชั้นเรียนอันหมายถึงเครื่องมือการพัฒนาความสามารถของพนักงานนอกเหนือจากการฝึกอบรมในชั้นเรียน แบ่งเป็น 2 ส่วนหลัก ได้แก่ 1) การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) เป็นการพัฒนาความสามารถที่เน้นให้ผู้เรียนศึกษาจากตำรา หนังสือ CD VCD Tape ด้วยตนเอง สื่อข้างต้นจะต้องกำหนดชื่อเรื่องที่เกี่ยวข้อง พร้องทั้งชื่อผู้แต่งหรือผู้จัดทำเอาไว้ให้ชัดเจนและเรียงตามระดับพฤติกรรมที่คาดหวังในแต่ละ Competency 2) เครื่องมือพัฒนาอื่น ๆ เป็นเครื่องมือการพัฒนาที่ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้รับผิดชอบเครื่องมือพัฒนานี้ พบว่า เครื่องมือพัฒนาอื่น ๆ ที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมในห้องเรียนจะช่วยให้ผู้เรียนเกิดการเรียนรู้ในระยะยาว (Long Term Learning) เครื่องเหล่านี้ได้แก่

ตัวอย่าง การสื่อสาร : 

ตัวอย่าง การสื่อสาร

Slide 14: 

จากตัวอย่างที่ผ่านมา จะเห็นว่า พอเรากำหนด Competency ขึ้นมา 1 ตัวแล้ว เราต้องกำหนดหัวข้อการอบรม (ให้ความรู้)และแนวทางการพัฒนา (ทักษะ) ที่สอดรับกับ Competency นั้น ๆ ขึ้นมาด้วย การเรียนรู้ได้จาก ในห้องเรียน และ การศึกษาด้วยตนเอง (หนังสือและCD/VDO/Tape) การพัฒนาคือการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ เช่น ที่แสดงไว้ในหัวข้อเครื่องมืออื่น ๆ อันจะทำให้ทั้งได้ความรู้และเป็นการพัฒนาทักษะตนเองให้ดีขึ้น จากนั้นก็กำหนดเวลาที่จะเปิดการอบรมทั้งปีขึ้นมา

Slide 15: 

ไปซื้อเล่มนี้มาครับ ชีวิตคุณจะง่ายขึ้น Competency Development Roadmap (CDR) แต่งโดย ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ ราคา 300 บาท

สมมติการกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมให้แต่ละ Competency : 

สมมติการกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมให้แต่ละ Competency

Slide 18: 

เมื่อเราได้หลักสูตรในการฝึกอบรมของแต่ละ Competency แล้ว ให้ทำการแยกออกมาเป็นกลุ่ม ๆ และเป็นเรื่อง ๆ เช่น จากตัวอย่างนี้ ระดับที่ 1 ประกอบด้วย 1 มาตรฐานงาน 2 Basic QC Tool 3 QC Process Chart (Workshop) 4 ระบบบริหารคุณภาพขององค์กร

Slide 19: 

ระดับที่ 2 ประกอบด้วย 1 Seven QC Tools 2 กระบวนการแก้ปัญหาโดยการวิเคราะห์ข้อมูลและใช้ QC Tools (Workshop) 3 เทคนิคการสอนงานแบบ OJT (Workshop) ระดับที่ 3 ประกอบด้วย 1 Basic Statistic for Quality Improvement 2 การตรวจประเมินคุณภาพ 3 ผู้นำกลุ่ม QCC (Workshop)

Slide 20: 

ระดับที่ 4 ประกอบด้วย 1 การลดต้นทุนและความสูญเปล่าในงาน 2 Lean System (Workshop) 3 Kaizen (Workshop) ระดับที่ 5 ประกอบด้วย 1 Six Sigma 2 การบริหารและปรับปรุงกระบวนการด้านคุณภาพ (Workshop) 3 การบริหารความเปลี่ยนแปลง

Slide 21: 

จากนั้น เราก็จับเรื่องที่ต้องให้การอบรมทั้งหมดของแต่ละระดับมาจัดเรียงกัน ทำรายละเอียดออกมาว่า ระดับที่ 1 หรือ ขั้นต้นมีเรื่องอะไรบ้าง ระดับที่ 2 หรือ ขั้นที่ 2 มีเรื่องอะไรบ้าง ไล่ไปให้ครบ 5 ระดับ จากนั้นทำการ Map เข้ากับ Competency แต่ละตัว ดังตัวอย่างในรูปหน้าถัดไป จะทำให้เราเห็นว่า Competency แต่ละตัวนั้น ต้องฝึกอบรมในเรื่องใดบ้าง เราจะเห็นว่า เราควรจัดอบรมจากระดับ 1 ก่อน ระดับ 5 เพราะ บางเรื่องของระดับสูงขึ้นไปนั้น จำเป็นต้องอาศัยความรู้ระดับที่ต่ำกว่ามาเป็นพื้นฐาน เว้นแต่ว่า เรื่องที่ต้องอบรมนั้นไม่เกี่ยวข้องกัน ก็สามารถจัดเวลาใดก็ได้ ดังนั้น เราจึงทำหมายเหตุระบุไว้ด้านท้ายว่า ก่อนเข้ารับการอบรมเรื่องนี้ ผู้เข้ารับการอบรมต้องผ่านการอบรมเรื่องใดมาก่อน

Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (1) : 

Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (1) กำหนดเรื่องที่ต้องผ่าน การอบรมก่อน

Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (2) : 

Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (2)

Slide 24: 

จากนั้นก็ทำการกำหนดระยะเวลาในการอบรม เช่น Week ที่ 1 ของปี 2009 เราจะอบรมเรื่อง มาตรฐานงาน Week ที่ 2 จะอบรมเรื่อง Basic QC Tool เป็นต้น การทำเช่นนี้ เราเรียกว่า Training Roadmap อาจะเพิ่มด้านซ้ายเข้าไปอีกสองช่องก็ได้ว่า ชื่อวิทยากรคือใคร และเป็นการอบรมภายในองค์กร หรือ ภายนอกองค์กร

Slide 25: 

การกำหนดรายชื่อวิทยากรจะได้มาจาก การสำรวจภายในองค์กรว่า ใครที่มี Competency เรื่องที่ต้องการอบรมสูงพอที่จะเป็นวิทยากรได้ จะได้เชิญมาเป็นวิทยากร ถ้าไม่มีก็จะได้จัดเตรียมหาจากภายนอก

Slide 26: 

5 การฝึกอบรมพนักงาน ขั้นตอนนี้ก็เป็นการฝึกอบรมพนักงานตามโปรแกรม 6 การวัดผลหลักสูตรการฝึกอบรม การประเมินผลหลักสูตรตามแนว Competency ประกอบด้วยการประเมินการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมในงาน (On-the-job Behavior Change) และผลลัพธ์อื่น ๆ เช่น การบริการลูกค้า การลดลงของข้อร้องเรียน เป็นต้น

พึงระลึกไว้ว่า : 

พึงระลึกไว้ว่า พนักงานนั้นเป็น “ผู้ใหญ่” มิใช่เด็ก ๆ หรือผู้ยินดีจะเปิดใจในการเรียนรู้ หรือ “รับ” ทุกสิ่งจากวิทยากรผู้สอน ดังนั้น องค์กรจะต้องเข้าใจ “หลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่” เสียก่อน เพื่อจะได้กำหนดทางเลือกในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรได้อย่างเหมาะสม Malcom Knowles ได้กล่าวถึงสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญ 4 ประการ เอาไว้ในหนังสือ “The Adult Learner: A Neglected Species” ดังนี้ 1) ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่า “ทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้” ในเรื่องหนึ่ง ๆ 2) ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Directing) 3) ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก 4) ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้เมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับให้ต้องรู้ หรือ สามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้ เพื่อให้ผลงานมีประสิทธิผลและน่าพึงพอใจมากขึ้น

Slide 28: 

Knowles ได้เสนอรูปแบบการศึกษาสำหรับผู้ใหญ่ว่า จะเป็นรูปแบบที่มีลักษณะเป็นกระบวนการ ไม่ใช่รูปแบบที่เป็นเนื้อหาล้วน ๆ ดังนั้น ผู้สอนจะต้องทำหน้าทีเป็นผู้อำนวยความสะดวก เป็นผู้ให้คำปรึกษาหรือเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง โดยเตรียมการในกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ 7 ประการดังนี้ 1) สร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ 2) จัดโครงสร้างหรือกลไกสำหรับการวางแผนการเรียนรู้ร่วมกัน 3) วิเคราะห์ความต้องการการเรียนรู้ของผู้เรียน 4) กำหนดวัตถุประสงค์ และเนื้อหาที่สนองต่อความต้องการการเรียนรู้ของผู้เรียน 5) ออกแบบประสบการณ์เพื่อการเรียนรู้ของผู้เรียน

Slide 29: 

6) ดำเนินการให้เกิดประสบการณ์การเรียนรู้ ด้วยวิธีการและสื่ออุปกรณ์ที่เหมาะสม 7) ประเมินผลการเรียนรู้และวิเคราะห์ความต้องการการเรียนรู้อีกครั้ง เพื่อดูว่าความต้องการการเรียนรู้นั้น ๆ ได้รับการสนองตอบหรือไม่

Slide 30: 

การกำหนดหลักสูตรในการฝึกอบรม ต้องสอดคล้องกับหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังได้กล่าวผ่านมาแล้วในตอนต้น สามารถทำตามแนวทางดังต่อไปนี้ ก) Competency ที่ต้องการพัฒนาจะต้องสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งงาน (Job Goals) ของพนักงาน และส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน ข) ต้องเกี่ยวข้องกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของผลงานตน ค) ต้องจำลองมาจากสถานการณ์ทำงานจริง หรือ มีความใกล้เคียงกับปัจจัยที่มีในการทำงาน ง) ต้องทำให้พนักงานทราบว่า จะประยุกต์การเรียนรู้ใช้กับงานได้อย่างไร

กิจกรรมการพัฒนา Competency : 

กิจกรรมการพัฒนา Competency การพัฒนา Competency นั้น ใช่ว่าจะต้องเข้าห้องเรียนแต่เพียงอย่างเดียว เราสามารถจัดกิจกรรมได้หลายอย่าง เช่น 1) การจัดทำแผนพัฒนาตนเอง (Self Development Plan) เป็นกำหนดให้บุคคลพัฒนา Competency อย่างเจาะจง โดยการให้แนวทางต่าง ๆ เช่น การอ่านหนังสือที่กำหนดให้ การเข้ารับการฝึกอบรมตามหลักสูตรที่กำหนดให้ การเข้าร่วมกิจกรรมที่กำหนดให้ การรับมอบหมายงานที่กำหนดให้ การสับเปลี่ยนตำแหน่งงาน เป็นต้น จะใช้แนวทางใดก็ตาม จะต้องสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล และหลักสูตรการฝึกอบรมขององค์กร รวมทั้งโอกาสต่าง ๆ

Slide 32: 

2) ศูนย์การพัฒนา (Development Center) เป็นหน่วยงานที่ใช้แบบทดสอบ และสังเกตผู้เข้ารับการอบรมในสถานการณ์ต่าง ๆ ผู้ทำการประเมินผู้เข้ารับการฝึกอบรม เช่น สร้างสถานการณ์จำลองเกี่ยวกับการแข่งขันธุรกิจ การเจรจาต่อรอง การนำเสนอผลงาน การอภิปรายในกลุ่มที่ไม่มีผู้นำ การแสดงบทบาทสมมติ เป็นต้น เมื่อสิ้นสุดระยะการฝึกอบรม ผู้สังเกตจะให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้เข้ารับการอบรม เกี่ยวกับ Competency ที่ตนแสดงออกมาในกิจกรรมต่าง ๆ ศูนย์พัฒนาจะแตกต่างจากศูนย์ประเมินผล (Assessment Center) ที่จุดมุ่งหมาย คือ ศูนย์พัฒนาจะมุ่งเน้นที่การพัฒนาผู้เข้าฝึกอบรม (หรือ พัฒนา Competency) แต่ศูนย์ประเมินผลจะมุ่นเน้นที่ การประเมินบุคคลเพื่อพิจารณาความเหมาะสมในการจ้างงาน การมอบหมายงาน การเลื่อนตำแหน่ง (หรือ ก็คือประเมินว่า Competency เหมาะสมหรือไม่)

Slide 33: 

3 การศึกษาด้วยตนเอง (Self Study) ภายใต้กรอบเวลาและความถนัดของแต่ละบุคคล เช่น 3.1 อ่านหนังสือหรือบทความที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา 3.2 ค้นคว้าหาความรู้จากแหล่งต่าง ๆ เช่น Internet 3.3 ศึกษาจากวิดีโอ หรือ วีซีดีที่เกี่ยวข้อง 3.4 เรียนรู้จากผู้ชำนาญ 3.5 อื่น ๆ

Slide 34: 

4 การทำงานแบบคู่หู (Buddy Working) หมายถึง การที่องค์กรสนับสนุนให้พนักงานศึกษาด้วยตนเอง โดยการจับคู่กับเพื่อนร่วมงานที่มี Competency ในระดับเดียวกัน เพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการพัฒนา Competency ของแต่ละคนให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวัง ซึ่งจะทำให้ทั้งคู่มีโอกาสให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) หรือ คำแนะนำที่เป็นประโยชน์แก่กันและกัน

Slide 35: 

5 การสอนงานโดยหัวหน้างาน (On-the-Job Training, OJT) หมายถึง การที่หัวหน้างาน “สอนงาน” แบบ “ตัวต่อตัว” ให้แก่พนักงาน ณ. สถานที่ปฏิบัติงานจริง เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้วิธีการทำงานที่ถูกต้องจนสามารถปฏิบัติงานตามที่หัวหน้างานมอบหมายได้ แบ่งออกได้เป็น 4 ขั้นตอน คือ 5.1 ขั้นตอนเตรียมผู้เรียน เป็นขั้นตอนที่ผู้สอน (หัวหน้างาน) สร้างความเป็นกันเองกับผู้เรียน ด้วยการพูดคุยหรือซักถามเรื่องทั่ว ๆ ไป เพื่อให้ผู้เรียนรู้สึกผ่อนคลาย อีกทั้งยังเป็นการตรวจสอบพื้นฐานของผู้เรียนด้วยว่า เขามีความรู้พื้นฐานในเรื่องที่จะเรียนหรือไม่ และอยู่ในระดับใด 5.2 ขั้นตอนการสอน เป็นขั้นตอนที่ผู้สอนใช้วิธี “อธิบายพร้อมกับการปฏิบัติให้ดู” ทีละขั้นตอนอย่างช้า ๆ

Slide 36: 

5.3 ขั้นตอนทดลองปฏิบัติ เป็นขั้นตอนที่ผู้สอนเปิดโอกาสให้ผู้เรียนทดลองปฏิบัติตามที่ตนพึ่งได้เรียนรู้ผ่านมา และสอบถามข้อสงสัยที่เกิดขึ้นในระหว่างการปฏิบัติแต่ละขั้นตอน 5.4 ขั้นปฏิบัติงานจริง เป็นขั้นตอนสุดท้ายหลังจากผู้สอนมั่นใจว่า ผู้เรียนสามารถปฏิบัติได้อย่างถูกต้องทุกขั้นตอน ผู้สอนจะให้ผู้เรียนปฏิบัติงานจริง โดยผู้สอนจะหมั่นไปสอบถามหรือตรวจดูว่า ผู้เรียนมีข้อสงสัยหรือต้องการความช่วยเหลือในเรื่องใดบ้าง

Slide 37: 

6 การฝึกสอนโดยหัวหน้างาน (On-the-Job Coaching, OJC) การฝึกสอนงาน เป็นการฝึกสอนที่ “หัวหน้า” ทำหน้าที่เป็นครูผู้ฝึกสอนแก่พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของตน เช่นเดียวกับการสอนงานแบบ OJT แต่แตกต่างจาก OJT ตรงที่ หัวหน้างานจะมุ่งเน้น “การแก้ไขปัญหาด้านผลงาน” ที่เป็นข้อบกพร่องของลูกน้องตนเองเป็นหลัก ดังนั้น วัตถุประสงค์ของ Coaching จึงมิได้จำกัดอยู่เพียงแค่การสอนให้พนักงานรู้วิธีการทำงานและสามารถทำงานตามที่ได้รับมอบหมายได้อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังเป็นการ “ฝึก” ให้พนักงานแก้ไขข้อบกพร่องในการทำงานของตน เพื่อสร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีด้วย ซึ่งมีหลายวิธีด้วยกัน เช่น

Slide 38: 

6.1 การมอบหมายงานให้ทำ (Job Assignment) 6.2 การฝึกให้พนักงานกำหนดเป้าหมายในการทำงาน (Goal Setting) และพยายามทำให้เป้าหมายนั้น ๆ บรรลุ 6.3 การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานเป็นระยะ ๆ 6.4 การถกแถลงวิธีการแก้ไขปัญหา หรือ สถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น 6.5 อื่น ๆ

Slide 39: 

7 การสร้างประสบการณ์ในงาน (On-the-Job Experience, OJE) หมายถึง การมอบหมายงานให้พนักงานนำสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการฝึกอบรมหรือการสอนงานของหัวหน้างานมาฝึกปฏิบัติในการทำงานจริง เพื่อเป็นการเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญและประสบการณ์ให้มากยิ่งขึ้น ข้อนี้จะใช้เสริมจาก OJT และ OJC เพราะจะทำให้พนักงานมีทักษะและความชำนาญสูงขึ้น เหมือนตอนเรียนหนังสือ เมื่อครูผู้สอนสอนเนื้อหาแล้ว ก็จะมีตัวอย่างของปัญหายกขึ้นมาแสดงการแก้ไขปัญหาให้ดู จากนั้นครูก็จะให้นักเรียนไปทำโจทย์ปัญหา (เช่น แบบฝึกหัดท้ายบท) เพื่อให้นักเรียนมีทักษะ ความชำนาญ ในการแก้ปัญหาให้มากขึ้น

Slide 40: 

8 การมอบหมายงานเพื่อการพัฒนาพนักงาน (Developmental Job Assignment) เป็นการมอบหมายงานให้กับพนักงานเพื่อช่วยพัฒนา Competency หนึ่ง ๆ เช่น วิศวกรจบใหม่มักมีปัญหาเรื่องการนำเสนองาน (Presentation) เกี่ยวกับข้อมูลและความคิดเห็นต่าง ๆ ของตนเองให้ผู้อื่นฟัง ทำให้เกิดอุปสรรคในการทำงาน เช่น โครงการไม่ได้รับการอนุมัติ เป็นต้น เพื่อแก้ปัญหานี้องค์กรจึงได้กำหนดให้วิศวกรผู้นี้ไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานประชาสัมพันธ์ ซึ่งเป็นทีมงานที่มีความชำนาญในด้านนี้ เพื่อให้เขาได้เรียนรู้ Competency ด้านการนำเสนองาน วิธีการนี้ ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า สามารถทำให้วิศวกรผู้นี้พัฒนา Competency ด้านนี้ขึ้นมาได้ดีภายในเวลา 1 – 2 ปี

Slide 41: 

9 การพัฒนาตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Development Career Path) เป็นวิธีการโยกย้ายพนักงานให้ได้ทำงานต่าง ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ โดยการให้พนักงานได้เรียนรู้ประสบการณ์ในงานใหม่ ๆ (Foreign Experience) เช่น การโยกย้ายพนักงานในสายการผลิตเข้ามาทำงานในสำนักงาน จะช่วยให้พนักงานได้เรียนรู้การทำงานในสำนักงาน และมีประสบการณ์เกี่ยวกับการติดต่อกับพนักงานในสำนักงาน ซึ่งแตกต่างกับการทำงานในสายการผลิต

Slide 42: 

10 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร (Active Participation) เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนา Competency ของตนด้วยการเข้าร่วมกิจกรรมหรือทำงานในโครงการต่าง ๆ ขององค์กร เช่น เป็นคณะกรรมการ 5ส ขององค์กร เป็นคณะกรรมการปรับปรุงคุณภาพขององค์กร เป็นต้น 11 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ นอกองค์กร (External Development Activity) เป็นการกระตุ้นให้บุคคลพัฒนา Competency โดยการเข้าร่วมกิจกรรมภายนอกองค์กร เช่น เป็นสมาชิกชมรมต่าง ๆ มีผลการวิจัยที่แสดงให้เห็นว่า บุคลากรด้านเทคนิคหรือวิทยาศาสตร์มักจะเรียนรู้ Competency ด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency) จากบทบาทผู้นำนอกที่ทำงาน เช่น การเป็นหัวหน้าหน่วยบรรเทาสาธารณภัย เป็นต้น

Slide 43: 

12 การเข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมมนา (Training or Seminar) หมายถึง การให้พนักงานที่ต้องการพัฒนา Competency เข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมมนาที่จัดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกองค์กรก็ตาม ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับที่ต้องการจะพัฒนาตัวเขา 13 การเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ (Learning form Experts) เป็นการพัฒนา Competency ของพนักงานด้วยการเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ มี 2 วิธีคือ 13.1 การเรียนรู้ผ่านระบบ Mentoring ขององค์กร โดยให้ผู้ที่มีความรู้และเชี่ยวชาญใน Competency นั้น ๆ มาเป็นพี่เลี้ยงและพัฒนา Competency นั้น ๆ ให้แก่พนักงาน 13.2 ว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอก ที่เป็นผู้เชียวชาญใน Competency ที่ต้องการมาเป็นผู้ฝึกสอนให้แก่พนักงาน

Slide 44: 

14 การฝึกอบรมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ (Computer-based Training) เป็นระบบที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทใหญ่ ๆ เป็นการจำลองสถานการณ์ต่าง ๆ ขึ้นมา แล้วบันทึกปฏิกิริยาของผู้เรียนในการสนองตอบต่อสถานการณ์นั้น ๆ (เช่น การตอบคำถาม หรือ ใช้กล้องวิดีโอบันทึกภาพ เป็นต้น) จากที่กล่าวผ่านมานี้ จะเห็นว่า การเรียนรู้ของผู้ใหญ่นั้น ทำได้หลายวิธีด้วยกัน ไม่ได้มีเพียงแต่การอบรมกันในห้องเรียนเท่านั้น เราจึงควรเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับตัวพนักงานเป็นราย ๆ ไป และ Competency ที่ต้องการพัฒนาเป็นเรื่อง ๆ ไป

การทำ Competency ที่เราทำขึ้นมาไปใช้งานอื่น ๆ : 

การทำ Competency ที่เราทำขึ้นมาไปใช้งานอื่น ๆ 1) การคัดเลือกพนักงาน 2) การประเมินผลปฏิบัติงาน

การคัดเลือกพนักงาน : 

การคัดเลือกพนักงาน เราสามารถนำ Competency มากำหนดแนวทางการคัดเลือกพนักงานได้อย่างชัดเจน เช่น โดยการสัมภาษณ์ แสดงบทบาท กรณีศึกษา หรือ ปฏิบัติให้ดู

จากนั้น : 

จากนั้น ทำเอกสารแสดงการให้คะแนนดังตัวอย่างหน้าถัดไป จัดเตรียมรายละเอียด Competency ที่มีอยู่แล้วให้กรรมการแต่ละท่านได้ศึกษาทำความเข้าใจ จัดเตรียมเอกสาร เช่น กรณีศึกษาที่ต้องการให้วิเคราะห์ การถามตอบภาษาอังกฤษหรือ เครื่องมือเครื่องใช้ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น Computer ทำการสัมภาษณ์และให้คะแนนลงในเอกสาร

การประเมินผลปฏิบัติงาน : 

การประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมิน Competency เพื่อนำไปใช้ในการประเมินผลงานสามารถทำได้ 4 แนวทางดังนี้ 1) การใช้ดุลยพินิจของผู้ถูกประเมิน หมายถึง การให้ผู้ถูกประเมินใช้ดุลยพินิจของตัวเองในการประเมินว่า ผู้ถูกประเมินมี Competency อยู่ในระดับใด 2) การบันทึกพฤติกรรมประกอบการประเมิน หมายถึง การให้ผู้ประเมินประเมินเพียงคนเดียว แต่ผู้ประเมินจะต้องมีหลักฐานทางพฤติกรรมที่เด่น ๆ ทั้งด้านบวกและลบของผู้ถูกประเมินมาแสดงประกอบกับระดับคะแนนที่ได้

Slide 51: 

3) การประเมินแบบหลายทิศทาง หมายถึง การประเมินโดยใช้ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคน อาจเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้บังคับบัญชาระดับเหนือขึ้นไป หรือผู้บังคับบัญชากับผู้ถูกประเมิน รายอื่น หรือ ผู้บังคับบัญชากับเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น 4) การประเมินแบบ 360 องศา หมายถึง การประเมินแบบรอบทิศทาง ได้แก่ ผู้ถูกประเมินประเมินตนเอง จากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อร่วมงาน ลูกค้า และผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี) ทั้ง 4 แนวทางมีข้อดี ข้อด้อย ดังนี้

ข้อดี ข้อด้อย : 

ข้อดี ข้อด้อย

ตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึก : 

ตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึก

ตัวอย่างการประเมินแบบ 360 องศา : 

ตัวอย่างการประเมินแบบ 360 องศา

ตัวอย่างการสรุปผลการประเมินแบบ 360 องศา : 

ตัวอย่างการสรุปผลการประเมินแบบ 360 องศา

จบหัวข้อ 7 : 

จบหัวข้อ 7 คำถาม ………..