C.Contrôle de Gestion

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le controle de gestion est importatnt pour l entreprise

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Cours de M.LOULID 1 Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1- DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE. 2-LES COUTS 3-LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (CENTRES D’ANALYSE). 4-METHODE DIRECT COSTING Sommaire

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Cours de M.LOULID 2 Chapitre 3 : L’analyse des écarts Chapitre 4 : LE TABLEAU DE BORD. Chapitre 5 1- LA GESTION BUDGETAIRE ? LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION

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Cours de M.LOULID 3 Résultats – Données prévues « L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». Ecarts = mesures correctives Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION

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Cours de M.LOULID 4 Efficience Résultats / Moyens Efficacité Résultats / Buts « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Performance

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Cours de M.LOULID 5 Efficience\ Efficacité - L'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis. - L'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

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Cours de M.LOULID 6 Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion Dans la gestion de l’entreprise, le contrôleur de gestion a un rôle fondamental, il a en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple : valoriser les objectifs, contrôler les plans d’actions, suivre leur exécution, analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations, proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.

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Cours de M.LOULID 7 Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction  Il s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec une norme, une autorisation, ou un règlement. Toute déviation constatée devient source de sanctions.

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Cours de M.LOULID 8 2- Les objectifs du contrôle de gestion - Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale Faciliter l’action des opérationnels Servir de support au dialogue hiérarchique

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Cours de M.LOULID 9 Le rôle du contrôleur de gestion: 1ère étape : - Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la direction de l’entreprise, - Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies. 2ème étape  : Il s’agit de découper les plans stratégiques en court terme. La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir. 3ème étape  : L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. 4ème étape  : Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus.

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Cours de M.LOULID 10 Principaux outils du contrôle de gestion 1- La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique. (Voir chapitre 2) Elle a pour objectif : - Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts - Apports aux dirigeants et aux gestionnaires d’informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation

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Cours de M.LOULID 11 2. Budgets (Voir chapitre 3) Gestion budgétaire "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l'Entreprise reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire".

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Cours de M.LOULID 12 3- Tableaux de bord (Voir chapitre 4) Un tableau de bord Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.

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Cours de M.LOULID 13 Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION De la comptabilité générale à la comptabilité analytique. La comptabilité générale a deux objectifs bien déterminés : - un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur l'état du patrimoine de l'entreprise à un moment donné. - un objectif économique car elle mesure les performances de l'entreprise par l'intermédiaire du compte de résultat. Cependant si on se posait la question de savoir si la comptabilité générale était un bon outil de gestion, il n’y aurait certainement pas de réponse définitive.

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Cours de M.LOULID 14 Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion) « La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour répondre aux questions suivantes : -Qui consomme quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ? »

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Cours de M.LOULID 15 Production Distribution Stock MP Stock PF Coût et cycle d’exploitation . - Le coût d'achat des matières premières - Inventaire des stocks de matières premières - Coût de production des produits finis - Inventaire des stocks des produits finis - Coût de revient des produits finis vendus Approvisionnement

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Cours de M.LOULID 16 La méthode des sections analytiques (centres d’analyse). Charges directes Charges Indirectes Sections principales Sections auxiliaires Produits Prestations réciproques Répartition Secondaire Répartition Primaire Répartition Primaire Affectation Imputation Schéma : le fonctionnement de la méthode des sections analytiques

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Cours de M.LOULID 17 3-1 Charges directes/ Charges indirectes Les charges directes constituent des charges qu’on peut affecter à un coût sans calculs préalables. Ce sont des charges dont la destination est connue. Exemples  : Les charges de main d’œuvre, La matière première. Les charges indirectes, toutes charge qui ne peuvent être affectées à un coût. C'est une charge commune à plusieurs activités ou plusieurs comptes de coûts. C’est une charge à imputer aux différents coûts. Exemples : Les frais d’administration, entretien, amortissement.

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Cours de M.LOULID 18 3-2- Sections analytiques. «  La section est une division de l'unité comptable où sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des différents produits intéressés" . La section peut correspondre : - Soit à une division réelle de l'entreprise (Exemple : Un service , atelier), ce qui équivaut à un centre de travail. Ce type de section peut aider à la responsabilisation et au contrôle des différents services de l'entreprise. - Soit à une division fictive de l'entreprise indépendamment de sa structure, c'est à dire une section qui totalise des charges ayant un comportement commun.

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Cours de M.LOULID 19 Cette méthode distingue, généralement, deux catégories de sections : - Sections principales : Ces sections fournissent des prestations directement aux activités principales de l'entreprise (Approvisionnement, Production, Distribution).Elles se caractérisent par la possibilité de mesurer leur activité par une unité de mesure physique appelée unité d’œuvre (u.o) par exemple tonnes de matières consommées, heures de main d’œuvres directes. - Sections auxiliaires : se sont des sections dont l’activité profite à d’autres sections (Principales et/ou auxiliaires) Exemple : Entretien, force motrice, comptabilité…etc.

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Cours de M.LOULID 20 3-3 Répartition primaire des charges indirectes: Elle consiste à répartir les charges indirectes entre l’ensemble des sections analytiques (auxiliaires et principales) . Les charges indirectes concernent : - Plusieurs sections : Dans ce cas, leurs répartition pose problème et on recours à des clés de répartition qui permettent de répartir ces charges entre les différentes sections. Exemple de clés de répartition . . La surface (m²) pour répartir les frais d'éclairage et l'amortissement des constructions. . Nombre de poste de téléphone pour la facture de téléphone. Application :

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Cours de M.LOULID 21 Le tableau de répartition des charges indirectes : Charges Total Sect auxil Sections principales Sect de struture Entretien Approv Atelier 1 distrib Adm. générale Achats non stockés. Locations et ch loc. Entretien. Prime d’assurance. Rémunération des int Transports. Services bancaires. Impôts et taxes. Rémunération du per. Charges sociales. Dotations aux amort. 25000 32000 15700 10000 8700 4000 3600 17000 250000 30000 80000 10% 20% - 0,20 - - - - 10% 10% 25% 20% 20% 10% 0,10 1 1/ 2 - - 10% 10% - 20% - 80% 0,40 2 - - - 40% 40% 25% 20% - 10% 0,20. 5 - - - 10% 10% 50% 30% 60% - 0,10 2 1/ 2 100% 100% 30% 30% - Totaux répart primaire 476000 ? ? ? ? ?

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Cours de M.LOULID 22 3-4 Répartition secondaire. C’est la répartition des sections auxiliaires entre les différentes sections (section principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ). Au terme de cette répartition on ne dispose des charges que dans des sections principales. alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties (total = 0). Application : Soit le tableau de répartition suivant après répartition primaire : Eléments Totaux Sections auxiliaires Sections principales Administration Entretien Approvis Distribution T.R.P Administration Entretien 310000 56000 - 20% 14000 10% - 100000 40% 40% 140000 50% 40%

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Cours de M.LOULID 23 On constate qu’il y a prestation réciproque entre les sections auxiliaires . Pour résoudre le problème, on va utiliser la méthode algébrique, qui consiste à établir et à résoudre autant d’équations qu’il y a de sections concernées par les prestations réciproques. Donc : Soient: - Administration = A ; - Entretien = E. * A = 56000 + 20%E. * E = 14000 + 10% A. On remplace dans la première équation E par : A = 56000 + 0,2 ( 14000 + 0,1 A ). A = 56000 + 2800 + 0,02 A. A – 0,02 A = 58800. 0,98 A = 58800. A = 58800 / 0,98 = 60000 DH. E = 14000 + (0,1 x 60000) = 14000 + 6000 = 20000 DH. Donc : *Administration = 60000 DH. *Entretien = 20000 DH.

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Cours de M.LOULID 24 Éléments Totaux Sections auxiliaires Sections principales Administration Entretien Approvis. Distribution T.R.P Administration Entretien 310000 56000 -60000 4000 14000 6000 -20000 100000 24000 8000 140000 30000 8000 T.R.S. 310000 0 0 132000 178000 La répartition secondaire des charges indirectes

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Cours de M.LOULID 25 3-5 L'imputation des charges indirectes aux coûts: Les deux phases précédentes (Répartition primaires et secondaire) ont permis de regrouper toutes les charges indirectes dans les sections principales, il est temps maintenant d'imputer ces charges aux coûts concernés. Cette imputation se fait proportionnellement au nombres d'unités d’œuvres nécessaires pour chaque produit ou opération, l'imputation passe donc par trois étapes :

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Cours de M.LOULID 26 Le choix de l'unité d’œuvre (u.o) adéquate. L’unité d’œuvre permet de mesurer l'activité d'une section sur la base d’une étude technico-comptable de son activité. Exemple : d'unité d’œuvre : . Kg de matières traitées. . Le nombre de produits. . L'heure de travail dans un atelier Il est impossible parfois de déterminer une unité de mesure physique pour une section. Dans ce cas on utilisera une base monétaire, assiette de frais. Exemple : chiffre d’affaires, coût de production des produits vendus.

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Cours de M.LOULID 27 Calcul du coût d’uo ou du taux de frais. Une fois les unités d'œuvre et les assiettes de frais déterminées on calcule respectivement :

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Cours de M.LOULID 28 Imputation des charges indirectes aux coûts. Enfin on impute les charges des sections principales aux coûts au prorata des unités d’œuvres et assiettes de frais consommées. .Coût d'unités d’œuvres x nombre d'unités d’œuvres consommées. Total des charges à imputer = .Taux de frais x proportion d'assiette de frais

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Cours de M.LOULID 29 4- Méthode Direct costing. 1- Les charges variables / Les charges fixes Les charges variables -C.V.- (charges opérationnelles, charges d'activité). Ce sont des charges qui réagissent directement aux variations du volume d'activité , l'évolution de ces charges dépend étroitement du degré d'utilisation, de l'intensité et du rendement dans l'emploi des capacités et moyens disponibles. Exemple : Main d’œuvre, Matières premières, énergie…

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Cours de M.LOULID 30 Les charges fixes –CF-(charges de structure, charges de période ou de capacité). Les charges fixes sont des «charges liées à l'existence de l'entreprise et correspondent, pour chaque période de calcul, à une capacité de production déterminée. L'évolution de ces charges avec le volume d'activité est discontinue. Ces charges sont relativement "fixes" lorsque le niveau d'activité évolue peu au cours de la période » ( [1] ). Exemple : - Les dotations aux amortissements. - Les primes d'assurance. [1] Plan Comptable Marocain Volume Titre V, p 93

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Cours de M.LOULID 31 2 Direct Costing simple (coût variable). Le D.C prend en considération cette distinction fondamentale, en n'incorporant dans les coûts d'un produit que les charges variables et considère les charges fixes (de production, d'administration et de vente ... etc.) comme des frais de période qui ne doivent plus être inclus dans le coût de revient . La marge de contribution appelée également marge sur coût variable est calculée au niveau de chaque activité élémentaire, elle résulte de la différence entre chiffre d'affaire généré par l'activité de l'entreprise et les charges variables directement identifiables à cette activité.

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Cours de M.LOULID 32 Le direct-costing permet : -De simplifier les calculs ; -De faciliter la préparation de la décision ; -De mieux définir les responsabilités du fait de l'exclusion des charges de structure qui posent le problème d'analyse et d'imputation

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Cours de M.LOULID 33 Application : Une entreprise qui produit des lessives vend trois marques par l’intermédiaire de trois canaux de distribution différents. Eléments Canal 1 Marque A Canal 2 Marque B Canal 3 Marque C Chiffre d’affaires 150 000 200 000 250 000 Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000 Marge sur coût variable 50 000 40 000 - 20 000 Marge sur coût variable globale 70000 Charges fixes - 50 000 Résultat 20 000

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Cours de M.LOULID 34 3 Direct Costing évolué (méthode du coût variable évolué, méthode des marges et apports par produit, coût direct mixte). Cette méthode est un perfectionnement de la précédente en affinant l'approche contributive par la combinaison des critères «variable-fixe» et «Direct-indirect». Le direct costing évolué distingue : - Charges fixes spécifiques, c'est à dire propre à chacun des produits, services .. etc. et qui y sont affectables. - Et charges fixes communes à l'ensemble des services, produits (frais de siège, frais d'administration générale ... etc.).

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Cours de M.LOULID 35 Le direct costing évolué dégage deux marges: - La première c'est à dire la marge sur coût variable déjà calculée au niveau du D.C. simple. - La deuxième, c'est à dire la marge sur coût spécifique qui montre la contribution de chaque élément à la couverture des charges fixes communes.

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Cours de M.LOULID 36 Application : Prenons l’exemple précédent de la société qui produit la lessive, le service contrôle de gestion a mené une étude lui permettant de distinguer les charges fixes spécifiques (directes) Eléments Canal 1 Marque A Canal 2 Marque B Canal 3 Marque C Chiffre d’affaires 150 000 200 000 250 000 Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000 Marge sur coût variable globale 50 000 40 000 - 20 000 Charges fixes spécifiques directes - 5 000 -25 000 - 10 000 Contribution des produits à la couverture des chges de structure 45 000 15 000 -30 000 Charges fixes communes (indirectes) - 10 000 Résultat + 20 000 Le direct costing constitue donc un instrument pour guider les choix (politique de vente et politique de production)

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Cours de M.LOULID 37 Chapitre 4  : PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGETISATION DES LA DEMARCHE ACTIVITES COMMERCIALES, DE PRODUCTION, DES INVESTISSEMENTS..). 1-La gestion budgétaire ? "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l'Entreprise reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire".

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Cours de M.LOULID 38 2- Le rôle des budgets : "Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire après". De ce fait, le budget se présente comme étant : - Un instrument d'aide à la décision : Il permet de chiffrer les effets de la mise en oeuvre d'un programme - Un instrument de motivation : le fait d'associer de façon décentralisée les différents collaborateurs à l'élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d'obtenir un consensus. - Un instrument de décentralisation et de cohérence : Le budget général reflète les buts poursuis par la direction, son élaboration et plus encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différents niveaux (fondement d'une direction par objectifs) - Un instrument de contrôle : un système d'information , permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d'induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation.

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Cours de M.LOULID 39 3-1-Budget des ventes « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d'activité des services commerciaux... et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l'entreprise» Principes La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures : - en quantités - en valeur - en parts de marché - en échéances En tenant compte - des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise (facteurs exogènes) - des décisions de politique générale de l’entreprise Les prévisions des ventes sont nécessaires à la fois pour le court et le long terme - à long terme, elles permettent d’envisager les investissements et leur financement ; -à court terme, elles permettent d’établir des programmes de production et d’approvisionnements et le budget de trésorerie

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Cours de M.LOULID 40 3-1-2 Techniques de prévision. 3-1-2-2 La méthode des moyennes mobiles Cette méthode permet de corriger les phénomènes accidentels en assurant un lissage des informations observées. Ce faisant il s’agit de substituer aux valeurs observées des valeurs ajustées compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens. Application : Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle: ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1 2 3 4 1000 1050 1100 1250 1200 1350 1450 1650 1400 1500 1700 1850 1150 1300 1400 1550

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Cours de M.LOULID 42 ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1 2 3 4 1250 1362.50 1518.75 1281.25 1400 1556.25 1194 (1) 1306.25 1431.25 1219 1325 1475.4 1194 = ¼ [ ½ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + ½ (1050) ] Tableau des valeurs ajustées : Les limites de cette méthode : - elle élimine les informations de début et de fin de période elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut permettre des prévisions faciles.

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Cours de M.LOULID 44 3-1-2-3 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés : Recherche des paramètres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée Yi et la valeur ajustée Y’i. Il est possible de présenter les différentes méthodes en référence aux cycles habituels des produits, secteurs et firmes. Phase 1 : LANCEMENT Fonction exponentielle Phase 2 : CROISSANCE Fonction linéaire puis logarithmique Phase 3 : MATURITE Fonction constante Phase 4 : DECLIN Fonction décroissante Ajustement par une droite y = ax + b On démontre Et

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Cours de M.LOULID 45 3-1-2-4 Les séries chronologiques : Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Les composantes d’une série chronologique sont au nombre de quatre : - la tendance à long terme ou trend (notée T) : la tendance du phénomène est exprimée sur le long terme. - le mouvement cyclique (noté C) : il exprime les fluctuations liées à la succession des phases des cycles économiques ou conjoncture. - les variations saisonnières (notées S) : se sont des fluctuations périodiques qui se superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples (phénomènes socioculturels, climatiques,…). Il convient de calculer des coefficients saisonniers.

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Cours de M.LOULID 46 Méthode de calcul des coefficients saisonniers : Nous ne présenterons ici que la méthode la plus utilisée ; celle des rapports au trend. - déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ; - calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ; - faire le rapport entre y et y’ pour chaque observation ; - prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la période. Application : Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle: ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1 2 3 4 1000 1050 1100 1250 1200 1350 1450 1650 1400 1500 1700 1850 1150 1300 1400 1550 Équation de la droite des moindres carrés : y = 35.5882 x + 1066.25

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Cours de M.LOULID 47   Xi Yi XiYi X²i   1 1000 1000 1   2 1200 2400 4   3 1400 4200 9   4 1150 4600 16   5 1050 5250 25   6 1350 8100 36   7 1500 10500 49   8 1300 10400 64   9 1100 9900 81   10 1450 14500 100   11 1700 18700 121   12 1400 16800 144   13 1250 16250 169   14 1650 23100 196   15 1850 27750 225   16 1550 24800 256 Somme 136 21900 198250 1496 Moyenne 8.5 1368.75 12390.625 93.5

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Cours de M.LOULID 49 Valeurs ajustées par la droite : ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1 2 3 4 1101.84 1244.19 1386.54 1528.90 1137.42 1279.78 1422.13 1564.49 1173.01 1315.37 1457.72 1600.07 1208.60 1350.96 1493.31 1635.66 Tableau des rapports au trend : ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 1 2 3 4 0.9076 0.8439 0.7933 0.8176 1.0550 1.0549 1.0196 1.0547 1.1935 1.1404 1.1662 1.1562 0.9515 0.9623 0.9375 0.9476 Coefficients saisonniers arrondis 0.84 1.05 1.16 0.95

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Cours de M.LOULID 50 Prévision des ventes : Il s’agit de connaître les ventes des quatre trimestres de l’année 5 sous réserve de deux hypothèses: La tendance générale reste identique ; Les coefficients saisonniers sont calculés de façon correcte. ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 5 1403.85 (1) 1792.18 2021.22 1689.11 Y(17) = ( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84 On remarquera que cette méthode a pour principal inconvénient qu’elle donne la même importance aux observations, indépendamment de leur ancienneté. Il y a là un risque non négligeable d’erreur dans un environnement turbulent.

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Cours de M.LOULID 51 3-2 Budget de production Des questions ? ‑ Combien faut‑il produir e pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes techniques de fabrication ? Les méthodes de programmation linéaire permettent d'y répondre. ‑ Combien faut‑il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande prévue ? Le calcul des besoins en composants donne la réponse. ‑ Comment et combien faut‑il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour que la production corresponde aux besoins ? 3-2-1 Prévision de la production : établissement d’un programme de production Il doit y avoir ajustement et cohérence entre production et ventes. Le budget de production sera établi en faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se heurte l’entreprise.

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Cours de M.LOULID 52 - contraintes de marché  : concurrence, force de vente, circuits et canaux, consommateurs ; - contraintes de production  :- moyens matériels de production (se reporter aux décisions d’investissements) - matières pour lesquelles l’entreprise est tributaire de marchés - main d’œuvre (aspects quantitatifs et qualitatifs) L’un de ses éléments peut constituer un goulot d’étranglement ou un facteurs de non qualité et de criticité de l’offre de l’entreprise. Un seul goulot peut gripper l’ensemble avec des effets forts sur la relation de l’entreprise à ses marchés (rupture de stock par exemple) L’organisation de la production constitue un problème complexe faisant intervenir des techniques de programmation variées (recherche opérationnelle).

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Cours de M.LOULID 53 Budget d’approvisionnement. Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre : la fabrication et la vente dans le cas de produits finis ; les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières et les composants ; 3-4-1 Les fondements économiques de la gestion des stocks : Le rôle de la fonction approvisionnement  : Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités suffisantes Travailler au coût le plus bas possible Coûts générés par les stocks : Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes Les coûts liés à la possession du stock  : taux annuel de possession appliqué à la valeur du stock moyen Les coûts liés à l’insuffisance des stocks  : liés au coût de rupture (nombre et temps de rupture)

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Cours de M.LOULID 54 Méthodes de suivi administratif des stocks : Le but est de déterminer les composantes de stocks qui doivent faire l’objet d’un suivi particulièrement précis de la part des services approvisionnements. 3-4-2 Les modèles : Modèle de gestion des stocks en avenir certain :Modèle de WILSON Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement. Paramètres : - Inconnues : C  : consommation annuelle en quantité. Q  : quantité économique. F : coût d’obtention d’une commande. N  : nombre de commandes.(N= C/ Q) t  : coût de possession du stock/an. p : coût d’un article stocké .

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Cours de M.LOULID 55 Le coût d’obtention des commandes, noté Ct = f x N = f x C/Q. Le coût de possession du stock, noté Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen ) Le coût de gestion du stock, noté Cg = Ct + Cp. Le coût du stock, noté Cs = coût d’achat des articles + coût de gestion. Cs = ( C x p ) + Cg. Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q notée Q* égal à : Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N* est égale à : N* = C/ Q*. Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à

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Cours de M.LOULID 56 Application : Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût d’obtention des commandes f = 240 DH et un taux de possession du stock t = 10%. Le prix de l’article p =60 DH. - La quantité économique : - Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes. -Coût d’obtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 = 3600 DH. - Coût de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH. - Coût de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH. - Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.

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Cours de M.LOULID 57 3-4-3 budgétisation des approvisionnements. Elle s’effectue sous deux formes - En quantité : Sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ; - En valeur  : Les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard. Exemple : Méthode comptable. Période constante. La recherche des éléments s’effectue à l’aide d’un tableau :

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Cours de M.LOULID 58 Mois Consom. Stock avec rupture Entrées Stock Rectifié Date de Livraison Date de commande Quantité Déc 800 Janv 800 0 2100 2100 15 Janv 1 er Janv 2100 Fév 1200 900 15 Fév 3300 Mars 1800 -900 3300 2400 1 er Mars Avril 2400 0 1400 1400 15Mars 1 er Avril 1400 Mai 1000 400 15 Mai 400+X Juin 800 -400 400+ X X 1 er juin Juillet X

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Cours de M.LOULID 59 Les éléments connus sont les consommations qui sortent tout au long du mois, les entrées apparaissent en début de période (mois, semaine..), et les stocks sont exprimés en fin de mois. Budget des approvisionnements. Mois Janv Fév Mars Avril Mai Juin Date de commandes 1er 15 1er 15 Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400 Livraison 2100 3300 1400 400+X Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800 Stock final 2100 900 2400 1400 400 X

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Cours de M.LOULID 60 Tableau récapitulatif encaissements -décaissements LIBELLES 01 02 03 04 05 06 REPORTS BILAN FIN DE PERIODE Encaissements : - provenant du bilan de la période précédente. - provenant des opérations de la période budgétaire X1 y1 X2 Y2 X3 Y3 Y4 Y5 Y6 Yr : libéllé TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6 Décaissements : - provenant du bilan de la période précédente. - provenant des opérations de la période budgétaire S1 T1 S2 T2 S3 T3 T4 T5 T6 Tr : libéllé TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6

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Cours de M.LOULID 61 BUDGET GENERAL DE TRESORERIE LIBELLES 01 02 03 04 05 06 Trésorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5 Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6 Décaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6 Trésorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6

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Cours de M.LOULID 62 Chapitre 5 : LE CONTRÔLE DES RÉALISATIONS 1- LES COÛTS STANDARD OU PRÉÉTABLIS ET LES ANALYSES D’ÉCARTS A.LES GRANDES LIGNES DE LA MÉTHODE 1.L’élaboration des coûts préétablis a.Les différents types Standard moyen Il s'agit d'une extrapolation pure et simple des coûts observés lors de la période précédente ou d'une moyenne de ces coûts pour les périodes récentes. C'est admissible pour fixer les éléments quantitatifs, encore que ce ne soit guère stimulant ; mais c'est très discutable en ce qui concerne les prix unitaires des différents éléments de coûts.

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Cours de M.LOULID 63 Standard normal Les coûts sont alors déterminés en tenant compte de conditions d'exploitation normale et de l'évolution économique prévisible mais il y a une très grande part de subjectivité. Dans le cas particulier où ces coûts sont calculés dans le cadre d'une gestion budgétaire, on parle de o coûts budgétés ». Standard idéal C'est le coût que l'on supporterait dans les meilleures conditions techniques et économiques envisageables ; ce qui risque de représenter une référence impossible à réaliser et d'entraîner le découragement. NB: Quelle que soit l'optique choisie, il est nécessaire de redéfinir les standards quand les conditions de fabrication changent (gammes de fabrication ou normes techniques) ou quand les prix ou les rémunérations évoluent (matières, énergie, main-d'oeuvre...).

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Cours de M.LOULID 64 b. Les composantes Charges variables directes Charges fixes directes Charges indirectes Ecart/Coût - Ecart/ Quantité Fig : Ecart sur charges directes   Quantités coûts Cr Cp Qp Qr Ecart/Budget(1) Ecart/Activité(2) Ecart/Rendement(3) Cr Fig  : E cart sur charges indirectes Cp Qp Qr coûts Quantités

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Cours de M.LOULID 65 2. Détermination des écarts globaux a. Mode de calcul Pour chaque élément de coût, on fait le produit d'une quantité par un « prix» unitaire. Le coût réel s'écrira Pr. Qr ; le coût standard Ps . Qs ; l'écart global Ps Qs - Pr Qr

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Exercice d’ECHELLE D’INTERETS : 

Cours de M.LOULID 67 Exercice d’ECHELLE D’INTERETS Date de valeur Débit Crédit Soldes Nombres de jours Nombres Débit Crédit Débiteurs Créditeurs 1 /4 20 000 3 60000 4/4 62 000 42 000 6 252000 10/4 120 000 78 000 16 1248000 26/4 56 000 22000 14 308000 10/5 12 000 10000 1 10000 11/5 45 000 35000 10 350000 21/5 36 000 1000 1 1000 22/5 37 000 36000 16 576000 7/6 45 000 9000 17 153000 24/6 20 000 11000 7 77000 Total 232 000 1255000 1780000 Intérêts débiteurs : 11% Commissions du plus fort découvert : 0,05% Commissions du mouvement  : 0,025% TVA 10% Total agios du trimestre :

ECHELLE D’INTERETS: 

Cours de M.LOULID 68 ECHELLE D’INTERETS Commentaires : Les Intérêts Débiteurs sont calculés à partir des nombres débiteurs. Les Nombres débiteurs sont obtenu en multipliant chaque solde débiteur (ou découvert) par le nombre du jours correspondant. Exemple le solde débiteur de 42000 reste inchangé pendant 6 jours, le nombre débiteur correspondant est : 42 000 x 6 = 252 000

ECHELLE D’INTERETS: 

Cours de M.LOULID 69 ECHELLE D’INTERETS Pour calculer les intérêts débiteurs on multiplie le total des nombres débiteurs par le taux et on divise par 36 000. En effet l’intérêts I produit par plusieurs capitaux C1, C2,….placés respectivement pendant n1, n2, ….jours, au taux t est donné par la relation : I = (C1n1 + C2n2 +…….)x t / 36 000

ECHELLE D’INTERETS: 

Cours de M.LOULID 70 ECHELLE D’INTERETS L’expression C1n1 + C2n2 +……. Représente le total des nombres débiteurs.) Le taux du découvert appliqué par la banque étant de 11%, on a : 1 255 000 x 11 /36 000 =383,47 Les soldes créditeurs n’ont pas d’utilité, les banques ne rémunérant pas les S.C.

ECHELLE D’INTERETS: 

Cours de M.LOULID 71 ECHELLE D’INTERETS La commission du plus fort découvert est calculé pour chaque mois, à partir du plus fort découvert mensuel. On a donc CPFD = (42 000 +36 000 +36 000) x 0,05 % = 57 La commission du mouvement a été calculé à partir du total des débits : 232 000 x 0,025% = 58 elle est soumise à la TVA (10%) 58 x 10% = 5,8

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Cours de M.LOULID 72 Gestion budgétaire "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l'Entreprise reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire".

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 73 Le budget de trésorerie A- Définition Le budget de trésorerie est un document prospectif expliquant les variations de trésorerie à l’intérieur de chacune des périodes planifiées dans le plan de financement. Exemple :

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 74 Le budget de trésorerie B -Démarche . Elle doit être en mesure d'identifier les mouvements futurs influençant les encaissements ou décaissements de la période analysée. Elle doit respecter une hiérarchie budgétaire traditionnellement organisée de la façon suivante : La Liasse Budgétaire BUDGET DES VENTES BUDGET DES ACHATS BUDGET DES AUTRES APPROVISIONNEMENTS BUDGET DES FRAIS DE PERSONNEL BUDGET DE T.V.A. BUDGET DE TRESORERIE Il est évident que d'autres budgets peuvent être insérés à l'intérieur de ce schéma. Une entreprise peut présenter plusieurs budgets des ventes ou d'achats. En contrôle de gestion, l'étude présente un caractère plus exhaustif.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 75 Le budget de trésorerie §1- Le budget des encaissements ( Le budget des ventes) Le budget des ventes est le plus important puisqu'il conditionnera les moyens que l'entreprise mettra en œuvre pour pouvoir réaliser les ventes projetées. La phase préliminaire consiste donc à prévoir les ventes d'abord en volumes puis en valeurs pour les périodes retenues (généralement des mois).

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 76 Le budget de trésorerie Exemples : Une entreprise qui commercialise des motos, janvier 500 motos, février 800, mars 850. Si le prix de vente unitaire de la moto de 28 000 Dh en janvier, 30 000 Dh en février, et mars, le chiffre d’affaires de l'entreprise sera de : Janvier : 500 x 28 000 Dh = 14 000 000 Dh Février : 800 x 30 000 Dh = 24 000 000 Dh Mars : 850 x 30 000 Dh = 25 500 000 Dh Lorsque le chiffre d'affaires est dégagé, il faut présenter son impact sur la trésorerie de l'entreprise. Elle doit d'abord considérer qu'elle encaissera non seulement le produit de ses ventes, mais également la T.V.A qui sera calculée sur ce chiffre d'affaires.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 77 Le budget de trésorerie Mois Janvier Février Mars Quantités vendues 500 800 850 Prix de vente unitaire 28 000 30 000 30 000 C.A (H.T en K.Dh) 14 000 24 000 25 500 T.V.A (20%) 2 800 4 800 5 100 C.A T.T.C 16 800 28 800 30 600

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 78 Le budget de trésorerie En fonction des cadences d’encaissements observées ou probables, il est possible de prévoir les périodes d'encaissements du chiffre d'affaires. Exemple le chiffre d'affaires de janvier peut être encaissé sur le mois de janvier ou pour moitié en janvier le reste en février ou selon toute autre cadence. Supposons que le chiffre d'affaires du mois soit encaissé de la façon suivante : 50 % au comptant, le solde le mois suivant. Le budget des ventes encaissées serait présenté de la façon suivante :

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 79 Le budget de trésorerie Mois Janvier Février Mars Avril Quantités vendues 500 800 850,00 Prix de vente unitaire 28 000 30 000 30 000 Chiffre d'affaires (HT. en K.Dh.) 14 000 24 000 25 500 T.V.A. collectée (en K.Dh.) 2 800 4 800 5 100 Chiffre d'affaires T.T.C 16 800 28 800 30 600 Encaissement des ventes de janvier 8 400 8 400 Encaissement des ventes de février 14 400 14 400 Encaissement des ventes de mars 15 300 15 300 Total encaissements (en K.Dh.) 8 400 22 800 29 700 15300

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 80 Le budget de trésorerie §2- Le budget des décaissements Sa structure est identique à celle des budgets précédents, avec les mois en colonne et les différents types de décaissement en ligne : décaissements directement liés à l’exploitation (achats, frais de personnel, etc.), et autres décaissements (paiements de dividendes, remboursements d'emprunt, acquisitions d’immobilisations, placements financiers, etc.). Il faut là encore prévoir une colonne supplémentaire pour repérer les postes de dettes à court terme du bilan prévisionnel générés par des décalages dans le temps entre engagements et règlements (par exemple, les achats à crédit génèrent un poste "fournisseurs').

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 81 Le budget de trésorerie REMARQUES les dotations aux comptes d'amortissement ou de provisions n'entraînent pas de décaissement ; ne pas oublier la TVA à décaisser, ni le paiement des impôts (par exemple, pour l'LS, acomptes provisionnels et liquidation du solde);

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 82 Le budget de trésorerie a) Le budget des achats L’entreprise doit maintenant prévoir ses achats pour faire face à la production et la commercialisation de ses motos. Après analyse, supposons que les achats en valeurs représentent compte tenu des ventes et de la politique de stockage: Janvier 5 000 KdH, février 10 000 Kdh, mars 11 500 Kdh. Les achats sont réglés â 30 jours fin de mois (TVA à 20 %).

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 83 Le budget de trésorerie Mois Janvier Février Mars Avril Achats 5 000 10 000 11 500 T.V.A. déductible 1 000 2 000 2 300 Achats T.T.C 6 000 12 000 13 800 Achats décaissés Janvier 6 000 Achats décaissés Février 12 000 Achats décaissés Mars 13 800 Total décaissés K.Dh 6 000 12 000 13 800

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 84 Le budget de trésorerie b) Le budget des frais de personnel On doit également prévoir le budget des frais de personnel. Si l’on suppose que l'entreprise doit supporter des frais de personnel de 145 en janvier, 148 en février, 150 en mars pour fabriquer ou commercialiser la production de la période (charges sociales patronales 40 %, charges sociales salariales 25 %). Les charges sociales sont décaissées le mois suivant et les salaires en fin de mois.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 85 Le budget de trésorerie Mois Janvier Février Mars Avril Frais personnel (1) 145 148 150 Salaires bruts (2) = 1/1,40 103,57 105,71 107,14 Décaissements salaires (3) = 2 x 0,75 77,68 79,28 80,35 Charge sociales salariales (4) = 2 - 3 25,89 26,43 26,79 Charges patronales (5) = 1 – 2 41,43 42,29 42,86 Total charges sociales (6) = 4 + 5 67,32 68,72 69,65 Décaissements charges sociales 67,32 68,72 69,65

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 86 Le budget de trésorerie c)LE BUDGET DE LA T.V.A. A DECAISSER Compte tenu des règles de déductibilité de la TVA, il vaut mieux, en pratique, chiffrer dans un budget annexe la TVA à décaisser mensuellement, ce poste étant ensuite repris dans le budget des décaissements. Rappelons que l'entreprise assure pour le compte du Trésor public la collecte de la TVA. Elle facture à ses clients de la TVA sur le montant de son chiffre d'affaires. Le client règle le montant de sa facture TTC. Mais, par ailleurs, l'entreprise paie également ses propres fournisseurs TTC, et acquitte donc, en plus de ses achats hors taxe, de la TVA. Cette TVA est déductible et représente une créance sur l'Etat.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 87 Le budget de trésorerie Périodiquement (en principe chaque mois dans le régime général), l'entreprise remplit sa déclaration de chiffre d'affaires et calcule le montant de la TVA qu'elle doit reverser à l'Etat en retranchant la TVA déductible sur les achats de la TVA collectée sur les ventes. Cette "TVA à décaisser" est versée au fisc dans le courant du mois suivant, d'où un décalage, la TVA au titre du mois m étant en fait décaissée en m+1. La TVA à décaisser au titre du mois de décembre N+l figurera donc au bilan prévisionnel à fin N+l, et sera réglée en janvier N+2.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 88 Le budget de trésorerie En janvier, on décaissera la T.V.A figurant au bilan à fin N T.V.A au titre de décembre N+1 qui sera décaissée en janvier N+2 Eléments Jan N+1 Fév N+1 … Déc N+1 Bilan prévisionnel T.V.A. facturée sur les ventes du mois + + T.V.A. récupérable sur les achats des biens et services du mois précédent - - T.V.A. récupérable sur les immobilisations acquises dans le mois - - T.V.A. à décaisser = =

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 89 Le budget de trésorerie L'entreprise souhaite faire l'acquisition d'un investissement de 5 000 K.dh. H.T. en janvier (TVA 20%) Mois Janvier Février Mars Avril T.V.A. Collecté 2 800 4 800 5 100 T.V.A. Déductible 1 000 2 000 2 300 T.V.A. Déductible sur investissements 1 000 T.V.A. à payer 800 2 800 2 800 T.V.A à décaisser 800 2800 2800

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 90 Le budget de trésorerie d) Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie apparaît à cette étape comme un simple budget de synthèse des budgets antérieurs. L'entreprise disposait à l'origine d'une trésorerie de 1 000 DH.

Le budget de trésorerie : 

Cours de M.LOULID 91 Le budget de trésorerie Mois Janvier Février Mars Encaissements des ventes de la période 8 400 22 800 29 700 Décaissements des achats de la période 6 000 12 000 Décaissements des salaires 77,68 79,28 80,35 Décaissements charges sociales 67,32 68,72 T.V.A. à décaisser 800 2 800 Investissements 6 000,00 Solde du mois 2 322,32 15 853,40 14 750,93 Trésorerie initiale 1 000,00 3 322,32 19 175,72 Trésorerie finale 3 322,32 19 175,72 33 926,65 Cette illustration nous a permis de comprendre la démarche budgétaire. Dans la réalité les rubriques relatives aux encaissements et décaissements peuvent être très nombreuses.

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