PE- LAS RAÍCES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

LAS RAÍCES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL : 

Bengolea Rodriguez , Ray LAS RAÍCES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN: 

INTRODUCCIÓN Como en todas las ramas del conocimiento, la formación del conjunto de conceptos actuales sobre administración se ha ido generando paulatinamente, con el aporte de hombres ilustres y de métodos que surgen desde los tiempos más antiguos.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: 

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Los autores clásicos Taylor realizó una serie de experiencias. Se lo considera el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. Esta nueva concepción eliminó pérdidas de tiempo, de dinero y de materiales, ya que no se basaba en hombres excepcionales, sino en un método científico. Afirmaba que el principal objetivo de la administración debía ser “asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el trabajador como para el empleador”.

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Los principales aportes de Taylor son: Concepto de ciencia aplicado a la empresa. Planificar separado del hacer Organización funcional.

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Henri Fayol , que fue el primero en elaborar una teoría de la organización para los dirigentes basándose en ideas muy difundidas en su época y que mantuvieron vigencia durante muchos años antes de evolucionar. El matrimonio formado por Frank y Lilian Gilbreth , que partió de los estudios y experimentos de Taylor, se especializó en el detalle de las técnicas de trabajo. Buscaban la “manera mejor y más humana de realizar una tarea”.

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Elton Mayo y los psicólogos y sociólogos Organizacionales La conclusión principal (que contradecía la concepción de Taylor) es que el simple hecho de prestar atención positiva a las personas tiene gran influencia sobre la productividad.

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Mc’Gregor denunció el enfoque racionalista de Taylor, que consideraba a la autoridad como el arma indispensable y primordial del control administrativo y sostuvo que la autoridad es sólo una de las diversas formas de influencia social. Chester Barnard y Philip Selznick presintieron que el ejecutivo tenía un papel decisivo para lograr el objetivo de desarrollar el máximo esfuerzo del conjunto del personal.

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Herbert Simon y los límites de la racionalidad Su obra fundamental es El comportamiento administrativo, donde expone el teorema de la racionalidad limitada, en el que sostiene que la racionalidad absoluta no puede alcanzarse por tres causas: • nunca pueden considerarse todas las alternativas • aún cuando se consideren la mayoría de ellas, no pueden tenerse en cuenta todas las consecuencias de cada una • las consecuencias pertenecen al futuro, por ende, como no hay certeza interviene la imaginación.

LA APARICIÓN DE LA ESTRATEGIA: 

LA APARICIÓN DE LA ESTRATEGIA Hasta fines de la década de los cincuenta, la estrategia era vista como una variable que pertenecía exclusivamente al ámbito militar. El concepto de estrategia empresarial es una evolución del concepto de “política de negocios”, término de uso muy difundido que implica un enfoque más orientado a cuestiones intelectuales que a los problemas prácticos de implementación. El punto de partida de estas nuevas teorías era aceptar los límites de la racionalidad y partir de algunos conceptos básicos sobre las necesidades de las personas dentro de las organizaciones: 1. la necesidad de encontrar una razón de ser 2. la necesidad de un poco de control 3. la necesidad de refuerzo positivo, y 4. la formación de las actitudes y creencias por las acciones y las conductas, y no a la inversa.

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Hay dos ideas que merecen destacarse porque entrelazan las teorías en administración: • Las empresas que se destacan, se caracterizan por tener una cultura original, y • Una empresa triunfa por una evolución dirigida, pero específicamente impredecible. La teoría actual carece a la vez tanto de rigor como de flexibilidad. No es tan rigurosa, porque acepta a la cultura y los valores compartidos como la principal fuente de acción y estabilidad.

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En Asia, el personaje más prominente es Kenichi Ohmae , quien dirigiera la filial de McKinsey en Japón La gran diversidad de investigaciones sobre estrategia empresarial en la década del 80, puede resumirse agrupando los temas más importantes: • Globalización: las contribuciones esenciales de Porter y Ohmae han sido profundizadas por otros autores, entre los que se destaca Gary Hamel , de la London Business School . • Alianzas estratégicas: la cuestión de cómo obtener recursos a través de las alianzas ha sido fuertemente difundido por Kathryn Rudie Harrigan de Columbia University . • Estrategias de desarrollo de nuevos productos: Richard Foster de McKinsey e Ian Macmillian de Wharton School han logrado reconocimiento en esta temática.

RELACIÓN CON EL ÁMBITO MILITAR: 

RELACIÓN CON EL ÁMBITO MILITAR Las armas podrán ser otras, pero la guerra en sí se basa en dos características inmutables: estrategia y táctica . Su clara exposición de los principios estratégicos de la guerra bien podría guiar a los jefes militares del siglo XXI. La guerra competitiva Quizás Clausewitz tenía razón cuando comparaba el mundo de los negocios con el ámbito militar. Acaso la lucha comercial sea 1una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo es ganar la batalla. Si comparamos un partido de fútbol con una lucha competitiva entre dos empresas, el equipo que hace más goles gana el partido, así como el equipo comercial que obtiene más ventas gana el juego competitivo.

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Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del interés público que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de los negocios. Sintéticamente, la libre empresa implica algún tipo de guerra comercial, por lo que si se desea participar en el juego, conviene aprender primero los principios que lo rigen.

EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA: 

EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA El mundo actual de los negocios clama por más “generales”, más hombres y más mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa comercial. A continuación haremos unas breves reflexiones acerca de algunas de las cualidades que debe reunir un buen “general” para encabezar una guerra competitiva.

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a. Flexibilidad Un conductor debe ser lo bastante flexible como para ajustar la estrategia a la situación y no a la inversa. En muchos casos se hace exactamente lo opuesto: se empieza con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y después se analiza la situación, tratando de ajustar la situación a la estrategia. b. Coraje La diferencia entre los buenos conductores y los mediocres es el tipo de valor. Un “general” competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores e iguales que puedan sostener un enfoque diferente. c. Intrepidez Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado. Muchísimos generales han tratado de hacer este papel y han pagado, por su imprudencia, con una derrota o bajas excesivas.

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d. Conocimiento de los hechos Según se supone, realmente no es necesario conocer los detalles para elaborar una gran estrategia. De hecho, el especialista es tratado con cierto desdén en los peldaños superiores de la gerencia, es decir, hay poca confianza en quien sabe bastante de algún campo, ya que no se cree que tenga una visión amplia. e. Buena suerte La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla comercial. Después del planeamiento y el ataque hay que ser afortunado, aunque cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte está de su parte. f. Conocimiento de las reglas Para jugar bien, primero hay que aprender las reglas o principios del juego y, segundo, hay que olvidarlas: es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas.

LAS PRIMERAS DÉCADAS DE APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO : 

LAS PRIMERAS DÉCADAS DE APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Hasta hace algunos años, existía una diferencia conceptual entre lo que se daba por llamar “formulación” e “implementación” de la estrategia. Rápidamente se llegó al enfrentamiento entre la estructura organizacional y las áreas dedicadas a la “estrategia”, donde los gerentes de línea, más preocupados por la subsistencia en el día a día que por “mirar el contexto y los competidores”, rechazaban los planes elaborados por los “teóricos sin experiencia y sin responsabilidades en la implementación concreta de la estrategia”.

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En síntesis: el planeamiento estratégico se asoció demasiado al concepto de “formulación” de estrategias. Pero no daba respuestas en términos de “implementación”. Es decir, la estrategia “se decía” pero no “se hacía”.

Matriz de Atractivo / Posición Competitiva : 

Matriz de Atractivo / Posición Competitiva ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA CADA CUADRANTE Cuadrante 1: crecer, buscar dominar, maximizar inversión. Cuadrante 2: evaluar la posibilidad de liderazgo por segmentación, FODA Cuadrante 3: especializarse, buscar nichos de protección. Cuadrante 4: identificar segmentos de crecimiento, invertir fuerte, mantener la posición de cualquier manera. Cuadrante 5: identificar segmentos de crecimiento, especializar selectivamente las inversiones. Cuadrante 6: especializarse, buscar nichos de protección, considerar salir. Cuadrante 7: sobre todo mantener posición, recaudar fondos, invertir a niveles de mantenimiento. Cuadrante 8: reducir productos, minimizar inversión, prepararse a desinvertir en caso necesario. Cuadrante 9: tiempo de salida y desinversión. Fue desarrollada en forma conjunta por McKinsey y la General Electric.

Matriz de la Boston Consulting Group: 

Matriz de la Boston Consulting Group Cuadrante 1. Pesos muertos (“ dogs ”). Productos con baja participación en un segmento de mercado que envejece. Son negocios no rentables. Lo conveniente es retirarse. Cuadrante 2. Vacas lecheras (“cash- cows ”). Productos cuyos segmentos crecen débilmente, pero en donde la empresa tiene una alta participación. Proporcionan fondos líquidos. El objetivo es “cosechar”. Cuadrante 3. Dilemas (“ problem children ”). Productos con débil participación en un mercado en expansión. Exigen una inversión para financiar el crecimiento. Algunos se concretan y otros no. Cuadrante 4. Estrellas (“ stars ”). Productos líderes en un segmento que crece rápidamente. Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; debido a su ventaja competitiva, generarán beneficios importantes.