PERT

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By: NaviRP (33 month(s) ago)

Muy bena presentación gracias a muchos sacas de apuros. ;D

By: BEN2500 (36 month(s) ago)

MUY BUENA MEN, LO QUE NECESITABA

Presentation Transcript

Método PERT : 

Método PERT Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas Alumnos: Aguilar Guzmán Jessica Berenice De La Cruz Falcón Marco Antonio García García Carlos Mancilla Flores Arturo Rafael Muciño Muñoz Maciel Armando Samayoa Landín Fernando

INTRODUCCIÓN : 

INTRODUCCIÓN Los grandes proyectos, resultan retos difíciles para los ingenieros y administradores. Los riesgos son altos, un retraso puede significar pérdidas por miles de pesos o millones de éstos, dependiendo la magnitud del proyecto. Los proyectos especiales usualmente se desarrollan fuera del sistema normal de producción, y para ellos se establecen grupos especiales de trabajo. La administración de grandes proyectos involucra tres fases: Planeación Programación Control

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Existen dos técnicas para administración de proyectos: La técnica de evaluación y revisión del programa (Program Evaluation and Review Technique ) PERT. Método de la ruta crítica (Critical Path Method) CPM. Ambas fueron desarrolladas a finales de los 50 para apoyar el trabajo de programación, seguimiento y control de proyectos grandes y complejos. CPM llegó primero en 1957 como una herramienta desarrollada en la compañía Dupont para ayudar en la construcción y mantenimiento de las plantas químicas de las empresas. PERT fue desarrollado un año después por U.S. Navy.

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El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. El PERT/CPM expone “la ruta crítica de un proyecto”. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura, esto es, pueden empezarse mas tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.

ANTECEDENTES : 

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, en 1958. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos productores, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. ANTECEDENTES

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El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de proyectos Especiales. La actividad demostró tanta utilidad, que ha ganado amplia aceptación tanto en el sector gobierno como en el privado. “El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología” La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

DEFINICIÓN : 

DEFINICIÓN El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

USOS : 

USOS El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener mejores resultados, debe aplicarse a proyectos que posean las siguientes características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo sin variaciones, es decir, en el tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo posible.

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Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades tales como: Construcción de presas, Apertura de caminos, Pavimentación, Construcción de casas, Edificios, Reparación de buques/aeronaves/ferrocarriles/autos Investigación de mercados, Auditorías, Distribución de tiempos de salas de operación Ampliaciones de fabrica Planes de venta Censos de población. Entre otros

DIFERENCIA ENTRE EL PERT Y CPM : 

DIFERENCIA ENTRE EL PERT Y CPM Como se ha mencionado con anterioridad, la principal diferencia entre el PERT y el CPM es la manera en que se realizan los tiempos estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

METODOLOGÍA : 

El método del camino crítico consta de dos ciclos. METODOLOGÍA

1.DEFINICIÓN DEL PROYECTO : 

En toda actividad a realizar, se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual puede utilizarse el método del camino crítico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles. 1.DEFINICIÓN DEL PROYECTO

2.LISTA DE ACTIVIDADES : 

2.LISTA DE ACTIVIDADES Es la relación de actividades físicas o mentales que forma parte de procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades de cada uno de ellos. En términos generales, se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas, en forma continua sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

3.MATRIZ DE SECUENCIAS : 

3.MATRIZ DE SECUENCIAS Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes: Se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparezcan en la lista. Debe tenerse cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos un antecedente, excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0). b) Por secuencias: Se les preguntará a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto, debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0), que servirá para indicar solamente el punto de partida de los demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

4.MATRIZ DE TIEMPOS : 

4.MATRIZ DE TIEMPOS En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: TIEMPO MEDIO (tm): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. TIEMPO ÓPTIMO (to): Representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran, es decir, la actividad en el menor tiempo. TIEMPO PÉSIMO (tp): Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente, como consecuencia de actividades, falta de suministros, retardos, causas no previstas, etc. Tiempo Esperado (te): Es el tiempo idóneo para terminar el proyecto.

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Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses, años, con la condición de que se tenga la misma medida todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la formula PERT, obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t), que recibe la influencia del pésimo y del óptimo a la vez. La fórmula es la siguiente:

MATRIZ DE INFORMACIÓN : 

MATRIZ DE INFORMACIÓN Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada “matriz de información, que sirve para construir la red medida.

5.RED DE ACTIVIDADES : 

5.RED DE ACTIVIDADES Se le llama red, la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método, sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto.

HOLGURA : 

HOLGURA La holgura total es de suma importancia para el director del proyecto, quien toma la responsabilidad de terminarlo a tiempo. Para calcular las holguras, se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura, y después en sentido contrario, como segunda lectura Se comienza con el tiempo cero (0) que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. Cuando dos o mas eventos convergen en un nodo, se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento.

EJECUCION Y APROBACION DEL PROYECTO : 

EJECUCION Y APROBACION DEL PROYECTO Aprobación del proyecto. Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos, y distribución de los recursos humanos y materiales, deben aprobarse el mismo.

MÉTODO PERT : 

MÉTODO PERT Representación de una red el conjunto de actividades de un proyecto, respetando las relaciones de procedencia entre estas actividades. Las actividades se representan por flechas. Los círculos representan nodos o etapas.

REGLAS DE CONSTRUCCIÓN DE UNA RED PERT : 

REGLAS DE CONSTRUCCIÓN DE UNA RED PERT Hay un sólo nodo de inicio del proyecto y uno final. Dos actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino. El caso anterior se soluciona una flecha ficticia. Hay solo otra razón para una ficticia: distinguir precedencias.

ACTIVIDADES FICTICIAS : 

ACTIVIDADES FICTICIAS Las actividades ficticias consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a través de más de una flecha.

APLICACIÓN DEL MÉTODO PERT CASO PRÁCTICO : 

APLICACIÓN DEL MÉTODO PERT CASO PRÁCTICO La constructora estatal de aviones AVICI, considerada como una de las mejoras constructoras y productoras de aeronaves localizada en China, programa el ensamble de sus aeronaves de motor a pistón (en días) de la siguiente manera.

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El gerente de operaciones, le pidió al jefe de producción supervisar las tareas y entregarle un informe resumido que señale: El Tiempo total que se requiere desde el principio del proyecto hasta que la aeronave se encuentre en las manos del distribuidor. Diseñar la red del proyecto a partir de las actividades dadas. La ruta o camino crítico para finalizar el proyecto. Las fechas específicas de inicio y terminación de cada tarea.

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a) Se calcula primeramente los tiempos esperados (te) de cada una de las actividades mencionadas, a partir de la formula: *hay que utilizar el editor de ecuaciones hasta te(7,8)

Una vez calculado el te de cada actividad, se vacían los datos obtenidos en otra columna. : 

Una vez calculado el te de cada actividad, se vacían los datos obtenidos en otra columna.

b) Posteriormente, una vez calculados los te, se diseña la construcción de la red, la cual puede quedar de la siguiente manera.Nótese que los números que se encuentran sobre las flechas, son los tiempos esperados que se obtuvieron al aplicar la formula, esto quiere decir que dichos tiempos son los que se esperan para finalizar cada actividad. : 

b) Posteriormente, una vez calculados los te, se diseña la construcción de la red, la cual puede quedar de la siguiente manera.Nótese que los números que se encuentran sobre las flechas, son los tiempos esperados que se obtuvieron al aplicar la formula, esto quiere decir que dichos tiempos son los que se esperan para finalizar cada actividad.

c) Después se obtiene la ruta crítica (Rc) obteniendo el flujo máximo a su vez se van etiquetando los tiempos que se requieren en cada actividad, esto con el fin de calcular las holguras totales . Esto se detallará mas adelante. : 

c) Después se obtiene la ruta crítica (Rc) obteniendo el flujo máximo a su vez se van etiquetando los tiempos que se requieren en cada actividad, esto con el fin de calcular las holguras totales . Esto se detallará mas adelante. Como puede observarse, la ruta crítica obtenida es de 41 días es decir:Rc=1-2-3-5-6-8Te= 6+9+8+9+9= 41 2 3 4 1 6 5 5 7 6 8 7 8 6 9 8 8 9 7 10 9 8 (0,6) (0,7) (0,8) (6,15) (6,12) (15,23) (15,22) (8,18) (22,30) (22,31) (23,32) (23,31) (32,41) 9 (I.A,T.A) (I.T,T.T) 6 (8,14) (I.A,T.A): Iniciación Anticipada, Terminación Anticipada (I.T,T.T): Iniciación Tardada, Terminación Tardada

Una vez determinada la ruta crítica, se procede a realizar de manera inversa las etiquetas hacia atrás, tomando en consideración el menor valor.Concluida las etiquetas tanto hacia delante como hacia atrás, se determina las holguras totales restando las iniciaciones anticipadas de adelante como las de atrás. Ejemplo:Actividad 1-2, se tiene que hacia delante es (0,6) y hacia atrás (0,6) al restar las Iniciaciones Anticipadas respectivamente, se tiene que0-0=0, así sucesivamente en cada una de las actividades como se muestra en la siguiente tabla : 

Una vez determinada la ruta crítica, se procede a realizar de manera inversa las etiquetas hacia atrás, tomando en consideración el menor valor.Concluida las etiquetas tanto hacia delante como hacia atrás, se determina las holguras totales restando las iniciaciones anticipadas de adelante como las de atrás. Ejemplo:Actividad 1-2, se tiene que hacia delante es (0,6) y hacia atrás (0,6) al restar las Iniciaciones Anticipadas respectivamente, se tiene que0-0=0, así sucesivamente en cada una de las actividades como se muestra en la siguiente tabla

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Concluyendo, el camino crítico que se obtuvo fue de 41 días como máximo para que la aeronave este terminada

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Montaño Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico, México, Trillas, 1972. Moskowitz Herbert y Gordon P. Wright. Investigación de Operaciones. México, Prentice Hall Hispanoamericana,1982. Taha Hamdy A. Investigación de Operaciones, México, Alfaomega, 1989.