Présentation Henry Mintzberg version 8 mars 2012 version envoi

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Planification et gestion scolaire ETA 6947:

Planification et gestion scolaire ETA 6947 Présentation sur les théories de Henry Mintzberg et des théoriciens qui ont orienté ses thèses organisationnelles. Présenté à: M. Jean-Louis Fortin et au groupe de classe le 14 mars 2012

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Présentation et élaboration par: Michelet Beauvais Claude Khoury Hiba Daher Paul-Philippe Paquet

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Henry Mintzberg

Biographie académique et professionnelle:

Biographie académique et professionnelle Henry Mintzberg est né à Montréal en 1939 Baccalauréat en génie mécanique à l ’ université McGill en 1961 Maîtrise en management du MIT Sloane school of management en 1965 Doctorat en management du MIT Sloane school of management en 1968

Biographie académique et professionnelle:

Biographie académique et professionnelle En début de carrière il a appliqué ses connaissances d ’ ingénieur au Canadien National Il est professeur de gestion depuis plus de 30 ans à l ’ Université Mc Gill, où il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d ’ administration Il est professeur invité à l ’ Institut européen d ’ administration des affaires (INSEAD) à Fontainebleau H. Mintzberg a été président de la Strategic Management Society et a reçu deux fois le McKinsey Award pour le meilleur article de la Harvard Business Review

Théories générales de Mintzberg:

Théories générales de Mintzberg Mintzberg rappelle que Taylor a précisé que seuls les processus parfaitement compris pouvaient être programmés Or l'élaboration de la stratégie n'est pas totalement éclaircie Selon Mintzberg, les trois hypothèses du modèle sont porteuses d'erreurs

Théories générales de Mintzberg:

Théories générales de Mintzberg L'erreur de prédétermination : L'environnement n'étant ni stable ni contrôlable sauf dans des cas particuliers (oligopoles, etc…), les prévisions n'étant pas fiables, le processus de planification ne peut pas prédéterminer les stratégies. L'erreur de détachement de la stratégie et des opérations: Afin de permettre aux stratèges d'élaborer une stratégie sans être en même temps absorbés par le quotidien de l'exécution des tâches. L'image habituelle est celle de la forêt qu'on ne peut voir qu'en s'élevant au-dessus des arbres. Mintzberg répond alors qu'il vaut mieux bien connaître les arbres pour réellement comprendre la forêt.

Publications marquantes:

Publications marquantes HENRY MINTZBERG Dans cet ouvrage marquant, Henry Mintzberg décortique la vraie nature de la gestion telle qu'elle est vécue par ceux qui la pratiquent aujourd'hui. S'appuyant sur l'observation de 29 gestionnaires issus de divers pays, organisations et industries, il montre que la vision idéalisée du gestionnaire véhiculée par les ouvrages sur le sujet est totalement démentie par la réalité.

Publications marquantes:

Publications marquantes L'auteur pose des questions essentielles : - Comment réfléchir quand le tourbillon est incessant ? - Où est passé l'esprit critique ? Ciblant 12 facteurs-clés du management, Henry Mintzberg dépeint sa propre vision d'une gestion efficace. En définitive, Gérer (tout simplement) est peut-être l'ouvrage le plus éloquent jamais écrit sur le travail du gestionnaire. La vision d'Henry Mintzberg est une bouffée d'air frais qui donnera des ailes aux bons gestionnaires. The Observer

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Un incontournable du management, accessible à tous en version poche. Ce livre présente l'essentiel des travaux de Mintzberg, l'un des plus grands spécialistes mondiaux des organisations. Destiné aux étudiants comme aux professionnels, il donne une vue complète du management.

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Le livre regroupe les 12 entrevues de Jacinthe Tremblay publiées dans La Presse en 2007 et 2008 où Henry Mintzberg abordait des questions comme la pertinence des MBA, le « communautéship » (les wiki) et le syndrome de la superefficacité. Elle a même assisté à une formation sur le leadership dans le domaine de la santé avec une vingtaine de têtes dirigeantes de prestigieuses institutions du monde entier, au chalet de Henry Mintzberg. Une section du livre brosse un portrait plus personnel de cette sommité mondiale.

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Elle publie également la traduction d ’ un texte de Mintzberg : Comment la productivité a tué l ’ entreprise américaine . C ’ est dans ce texte, qui date de 2006, qu ’ il analyse les causes de la crise de 2008. « Contrairement à tous ceux qui disent que le Québec n ’ est pas assez productif et qu ’ il faudrait être plus comme les Américains, Mintzberg lui, croit qu ’ on s ’ en sort bien. Ça veut dire qu ’ on est pas devenu complètement cinglé. On essaie de cultiver d ’ autres valeurs au Québec ce qui fait de nous une société plus équilibrée. On s ’ occupe d ’ économie mais aussi d ’ enjeux sociaux et de culture… »,

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Des managers, des vrais ! Pas des MBA est une pierre dans le jardin souvent complaisant des écoles de gestion. Quiconque a ce diplôme, veut l'avoir, ou se demande juste pourquoi on en parle tant, devrait impérativement le lire. THE ECONOMIST Beaucoup de professeurs sont doués pour trouver des questions pertinentes. Ce qui distingue Mintzberg est qu'il sait mettre au point des réponses. FAST COMPANY Tout le monde court après les MBA : les recruteurs, les candidats, les écoles de commerce... Mais que vaut vraiment ce diplôme ? Forme-t-il des managers, ou plutôt des arrivistes inadaptés aux exigences concrètes des postes de direction?

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Henry Mintzberg mène une immense enquête dans le monde des dirigeants et conclut à la nécessité d'en finir avec les MBA. Il ne s'arrête pas là et s'interroge sur les moyens de former les dirigeants. Des programmes adaptés et utiles existent déjà ; il est possible et souhaitable de les développer. Son livre, unique par son ampleur et sa profondeur, est à la fois un pamphlet impitoyable contre la folie de la mode des MBA, et un guide pratique pour ceux qui veulent faire autre chose.

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Cette analyse fouillée et novatrice des structures de l'entreprise intègre les résultats des recherches les plus récentes des sciences du management, de l'économie, de la sociologie et de la psychologie. Les notions classiques d'organigramme et de division du travail sont éliminées au profit de concepts de coordination, de flux ou courants d'échanges, d'identification des différentes pièces qui constituent, comme un jeu de construction, les configurations possibles de toute organisation vivante. Ce livre a été écrit pour tous ceux qui s'intéressent à la façon dont les organisations se structurent : les cadres qui agissent dans ce domaine, les spécialistes qui les conseillent, les professeurs qui y consacrent leurs recherches, et les étudiants qui veulent l'apprendre. Un livre intelligent, au sens de "" qui a la faculté de connaître et de comprendre "" (Petit Robert) et de ce fait, il vaut la peine d'être lu tant par les théoriciens que les praticiens du management.

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Henry Mintzberg apporte dans ce brillant ouvrage la réponse à la question-clé : comment travaillent les cadres ? A partir de recherches empiriques : études des agendas et observation détaillée du déroulement des tâches quotidiennes, analyse des dossiers et des études par échantillon, ce livre décrit les dix rôles de base ainsi que les caractéristiques du travail du cadre. Il montre que la façon dont le cadre travaille a un impact profond sur l'ensemble de l'entreprise. Mieux il comprend son propre travail et mieux il se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance. Il est devenu un classique dans la littérature de gestion en langue française.

Selon Henry Mintzberg:

Selon Henry Mintzberg « Les entreprises sont des institutions sociales, des communautés. Elles sont à leur meilleur quand des êtres humains engagés travaillent ensemble dans des relations de collaboration, dans le respect et la confiance. Détruisez ces conditions et c ’ est toute l ’ institution des affaires qui s ’ écroule. » (Entretiens avec Henry Mintzberg, 2010)

En plus :

En plus On ajoute au schéma précédent, l ’ IDÉOLOGIE Elle est composée par: Les Croyances Les Traditions Les Normes Les Valeurs La Culture

Définition de la structure de Mintzberg:

Définition de la structure de Mintzberg 5 configurations structurelles de Henry Mintzberg Structure simple

Définition de la structure de Mintzberg:

Définition de la structure de Mintzberg Bureaucratie mécaniste

Définition de la structure de Mintzberg:

Définition de la structure de Mintzberg Bureaucratie professionnelle

Définition de la structure de Mintzberg:

Définition de la structure de Mintzberg Structure divisionnalisée

Définition de la structure de Mintzberg:

Définition de la structure de Mintzberg Adhocratie

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http://www.groupe-prospica.com/navigation.php?categorie=169&sous_categorie=470&sous_sous_categorie=494

Dérives tendancielles du modèle de Mintzberg:

Dérives tendancielles du modèle de Mintzberg

Selon Mintzberg, à quel type de structure appartient une commission scolaire?:

Selon Mintzberg, à quel type de structure appartient une commission scolaire?

Une structure divisionnalisée:

Une structure divisionnalisée

Organigramme de la Commission scolaire de Montréal:

Organigramme de la Commission scolaire de Montréal

Les 10 rôles du cadre:

Les 10 rôles du cadre Rôles impersonnels 1 - Chef symbolique 2 – Leader 3 - Agent de liaison (contact avec l'extérieur)

Les 10 rôles du cadre:

Les 10 rôles du cadre Rôles liés à l'information 4 - Observateur actif 5 - Diffuseur d'informations en interne 6 - Porte-parole (à l'extérieur de l'entreprise)

Les 10 rôles du cadre:

Les 10 rôles du cadre Rôles décisionnels 7 - Entrepreneur 8 - Régulateur (en environnement perturbé) 9 - Répartiteur de ressources

Les 10 rôles du cadre:

Les 10 rôles du cadre Le plus important : 10 - Négociateur

Tom Peters:

Tom Peters

Biographie:

Biographie Né à Baltimore, en novembre 1942 Obtient en 1965 un baccalauréat en génie civil et en 1966 une maitrise de l ’ université Cornell Sert de 1966 à 1970, dans la Marine des États-Unis A étudié la gestion à Standford (MBA et Ph. D) Reçoit en 2004, un doctorat honorifique de l ’ université d ’ état de Moscou A travaillé, de 1973 à 1974, comme conseiller à la Maison Blanche

Biographie:

Biographie Travaille de 1974 à 1981, comme conseiller en gestion à McKinsey & Co. Il quitte en 1981 McKinsey pour devenir consultant indépendant Il est honoré en 1990 par le Ministère Britannique du commerce comme l ’ un des gourous de la qualité dans le monde.

Principales publications:

Principales publications 1982 Le prix de l ’ excellence (coécrit avec R. H Waterman) 1985 La passion de l ’ excellence (avec Nancy Austin) 1987 Le chaos management 1992 L ’ entreprise libérée 1997 Le cercle de l ’ innovation 2003 Ré-imaginé! L ’ excellence en affaire dans un âge de camouflage Dans ses livres les plus récents, il encourage la responsabilité individuelle en réponse à la « Nouvelle économie »

Base théorique:

Base théorique Peters s ’ appuie sur le modèle des 7S de l ’ organisation de McKinsey, nommé aussi l ’ atome du bonheur Ce modèle décrit de façon holistique et efficiente l ’ organisation Ces facteurs déterminent le mode de fonctionnement de celle-ci

Le modèle de McKinsey:

Le modèle de McKinsey

Le modèle des 7S de Mckinsey :

Le modèle des 7S de Mckinsey Le modèle permet de déterminer si une organisation est capable d ’ atteindre les objectifs fixés. L ’ analyse se fait à travers 7 éléments interdépendants caractéristiques de l ’ efficacité: 3 éléments tangibles (hard) STRUCTURE: la manière dont l ’ organisation est structurée (niveaux hiérarchiques, coordination des activités, contrôle, prise de décision) STRATEGY (Stratégie): la politique élaborée pour faire face à la concurrence et garder l ’ avantage concurrentiel SYSTEMS (Systèmes): les processus et procédures mis en œuvre au quotidien (RH, finances, gestion, contrôle, communication, réunions etc…)

Le modèle des 7S de Mckinsey :

Le modèle des 7S de Mckinsey 4 éléments « culturels » (soft) SHARED VALUES : les valeurs partagées (point de jonction de l ’ entreprise, valeurs et aspirations, idées fondamentales autour desquelles l ’ entité est construite) SKILLS: les savoirs-faire (ce qui distingue l ’ organisation, ce qu ’ elle fait de mieux par rapport aux autres concurrents) STAFF: les ressources humaines (gestion des RH, recrutement, formation, attitude, moralité, comportement, motivation) STYLE: le style de management

Le Prix de l’excellence:

Le Prix de l ’ excellence Publié en 1982, cet ouvrage a connu un succès planétaire Fruit des années d ’ enquête auprès d ’ entreprises, cet ouvrage part à la recherche des règles d ’ excellence synthétisées en huit principes fondamentaux: Privilégier l ’ action Rester à l ’ écoute du client Favoriser l ’ autonomie et l ’ innovation Asseoir la productivité sur la motivation du personnel Se mobiliser autour des valeurs-clés Préserver une structure simple Allier souplesse et rigueur S ’ en tenir à ce qu ’ on sait faire

L’entreprise libérée:

L ’ entreprise libérée Livre révolutionnaire Peters veut libérer l ’ entreprise : -Du poids écrasant de la hiérarchie -De l ’ hypertrophie des services centraux -De l ’ héritage de l ’ entreprise classique qui étouffe la curiosité, l ’ initiative et l ’ imagination. Seule l ’ entreprise qui se déstructure, qui sait se former et se transformer au gré des besoins du marché et qui donne pouvoir aux unités de terrain a quelques chances de survivre.

Le chaos du management:

Le chaos du management Remise en question de tous les concepts du management La flexibilité et la passion du changement doivent remplacer notre préférence pour la production de masse fondée sur des prévisions relativement fiables Les champions de demain iront au devant du chaos Le chaos et l ’ incertitude vont ouvrir de nouvelles perspectives aux entrepreneurs avisés Le succès dépendra de l ’ aptitude à s ’ adapter aux soubresauts du marché

Le chaos du management:

Le chaos du management Les 6 thèmes du livre sont: La révolution: une nécessité incontournable Clients: réponses à 200% L ’ innovation à grande vitesse Les hommes: rendre l ’ entreprise flexible en leur donnant du pouvoir Les leaders: la passion du changement Systèmes: une conception adaptée au chaos

Conclusion:

Conclusion Le client, l ’ action, l ’ innovation, l ’ adaptation sont au cœur de la pensée de Peters Peters propose une approche pragmatique axée sur l ’ action, l ’ adaptation et l ’ innovation à différents niveaux de l ’ organisation Pour que le changement puisse se produire en contexte de marché de plus en plus instable, voire chaotique, tous doivent être impliqués à tous les niveaux de l ’ entreprise

Question de réflexion:

Question de réflexion Les idées de Peters sur la technologie, le client, l ’ innovation, l ’ adaptation, l ’ action, la structure, la motivation, l ’ autonomie, le fait de faire ce qu ’ on sait faire et les valeurs, sont-elles applicables à l ’ école québécoise?

Michael Eugene Porter:

Michael Eugene Porter

Michael Eugene Porter:

Michael Eugene Porter Présentation de l ’ auteur Le modèle de Michael Porter L ’ avantage concurrentiel La chaîne de valeur Les trois stratégies génériques de Porter La notion de valeur partagée

Présentation de l’auteur :

Présentation de l ’ auteur Né en 1947, à Ann Arbor dans le Michigan. Fils d ’ un officier de l ’ armée américaine Spécialiste de l ’ économie du développement Professeur de stratégie d ’ entreprise de l ’ université Harvard Business School depuis 1973 Considéré comme l ’ un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde

Son cheminement universitaire:

Son cheminement universitaire 1969 Diplôme d ’ ingénieur en mécanique aéronautique à Princeton University 1971 MBA en stratégie à Harvard University 1973 Ph D en économie à Harvard University

Ses principaux thèmes de recherche:

Ses principaux thèmes de recherche La stratégie concurrentielle, la stratégie des groupes La compétitivité des nations, des états, des villes et des régions L ’ impact de la réglementation relative à l ’ environnement sur la compétitivité La compétitivité dans le domaine de la santé Le développement économique des communautés désavantagées

Ses activités d’enseignement:

Ses activités d ’ enseignement Professeur de gestion à l ’ unité C. Roland Christensen de Harvard 1990 à aujourd ’ hui Professeur de gestion, université d ’ Harvard, 1982-1990 Professeur associé de gestion, université d ’ Harvard, 1973-1982 Conférencier en économie, université d ’ Harvard, 1973 à aujourd ’ hui Création du groupe "compétitivité et stratégie" de la Harvard Business School

Ses activités d’enseignement :

Ses activités d ’ enseignement Professeur de stratégie concurrentielle et de compétitivité nationale au MBA de Harvard Créateur des "ateliers CEO", un programme intensif pour les CEO de grandes entreprises Formateur auprès de décideurs économiques et politiques internationaux

Ses activités de conseil:

Ses activités de conseil Conseiller en stratégie auprès de multinationales, dont: 
Alcan, AT&T, Credit Suisse First Boston, Dow Jones, DuPont, Montedison, Navistar, Procter & Gamble, Royal Dutch, Shell… Conseiller en stratégie auprès de gouvernements: États-Unis d ’ Amérique et d ’ autres pays dont le Canada, les sept pays d ’ Amérique centrale, la Nouvelle Zélande, le Portugal, Taiwan, l ’ Espagne...

Ses activités dans les conseils d’administration :

Ses activités dans les conseils d ’ administration Membre du conseil d ’ administration des sociétés  
Parametric Technology, R&B Falcon et Thermo Quest Sociétés de réflexion, de presse et d ’ enseignement Directeur de la Strategic Management Society Rédacteur en chef de The Journal of Business Strategy Membre du comité de rédaction du European Management Journal Conseiller pour le comité de rédaction de la Antitrust Law and Economics Review Conseiller pour le comité de rédaction de la revue Long Range Planning

Distinctions:

Distinctions Doctorat honorifique de l ’ école de gestion HEC, Paris, France, 1999 Distinguished Award pour la contribution de Porter au développement du management stratégique, International Academy of Management , 1998 Adam Smith Award pour la contribution exceptionnelle de Porter au développement du métier d ’ économiste, National Association of Business Economists , 1997 McKinsey Award pour le meilleur article de la Harvard Business Review , 1996

Distinctions:

Distinctions American society for competitiveness Award pour la contribution de Porter à la compétitivité des États-Unis, 1994 Charles Coolidge Parlin Award pour la contribution au développement du marketing stratégique, American Marketing Association , 1991 McKinsey Award pour le meilleur article de la Harvard Business Review ,1987 George R. Terry Book Award (Academy of Management) pour la contribution importante du livre L ’ avantage concurrentiel au développement du management stratégique, International Academy of Management , 1985 Graham and Dodd Award de la Financial Analysts Federation , 1980 McKinsey Award pour le meilleur article de la Harvard Business Review , 1979

Publications:

Publications Le Japon peut-il être Concurrentiel ? Sur La Concurrence Stratégie : Rechercher et conserver l'avantage concurrentiel International Competitive Advantage: A New Strategic Concept for Switzerland Le Canada au croisement: La réalité d'une nouvelle condition de concurrence

Le modèle de Porter:

Le modèle de Porter Le modèle de Porter a été élaboré en 1979 pour représenter schématiquement l ’ environnement concurrentiel d ’ une firme. Il remet en perspective les menaces concurrentielles d ’ une firme et dont l ’ analyse permet de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs. La veille concurrentielle est primordiale dans le but d ’ anticiper toute évolution qui mettrait la firme en position de danger.

Le modèle de Porter:

Le modèle de Porter

Le modèle de Porter:

Le modèle de Porter Ce modèle, comme le montre le schéma, repose sur cinq forces, soit : Le pouvoir de négociation des clients qui se traduit par leur capacité à influencer le prix d ’ acquisition et les conditions d ’ achats (vision de leur point de vue), le prix et les conditions de ventes (vision du point de vue du fournisseur). Le pouvoir de négociation des clients est fonction du niveau de concentration de ces derniers versus celui des fournisseurs . Il est aussi facteur de la standardisation de l ’ offre et banalisation des produits et services.

Le modèle de Porter:

Le modèle de Porter Le pouvoir de négociation des fournisseurs est « l ’ image inversée » du pouvoir de négociation des clients, en fonction de la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions au marché. Pouvoir de négociation des clients et pouvoir de négociation des fournisseurs sont souvent inversement proportionnels. La menace de substitution . Les produits de substitution sont les produits qui représentent une solution alternative à l ’ offre. La menace de nouveaux entrants. Cette entrée est influencée par l ’ attractivité du secteur et modérée par les éventuelles barrières à l ’ entrée. Les firmes déjà installées vont placer des barrières afin d ’ empêcher de nouvelles firmes de s ’ installer.

Le modèle de Porter:

Le modèle de Porter La concurrence au sein du secteur est la concurrence la plus permanente.Les firmes déjà en place vont faire concurrence pour maintenir leur position .

L’avantage concurrentiel:

L ’ avantage concurrentiel Selon Michael Porter, l ’ élaboration de la stratégie d ’ une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel qui permet d ’ avoir une longueur d ’ avance sur ses concurrents, en d ’ autres termes de surpasser la concurrence. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation . Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d ’ avantage pour un segment de marché considéré.

L’avantage concurrentiel :

L ’ avantage concurrentiel Par avantage concurrentiel par les coûts, on sous-entend tout ce qui permet à une entreprise d ’ offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence. Par avantage par la différenciation, il doit être entendu tout ce qui permet à l ’ entreprise d ’ offrir une solution optimum en terme de performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client. Porter nous prévient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu ’ en faisant référence à un secteur ou segment et n ’ est à priori pas transposable à d ’ autres.

La chaîne de valeur :

La chaîne de valeur Il s ’ agit un outil d ’ analyse qui permet d ’ identifier les activités clés parmi l ’ ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment afin d ’ obtenir un avantage concurrentiel. Il y a trois grandes catégories d ’ activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien, les activités primaires liées à la production et les activités primaires liées à la vente et au contact client. La chaîne de valeur permet de mettre en évidence celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents.

La chaîne de valeur:

La chaîne de valeur Le processus d ’ élaboration d ’ une telle chaîne doit permettre à l ’ entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la chaîne de valeur idéale pour réussir cette stratégie, le positionnement des chaînes de valeur des concurrents et de l ’ entreprise par rapport à celle-ci, et enfin connaître ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses décisions stratégiques.

La chaine de valeur:

La chaine de valeur

Les trois stratégies génériques de Porter :

Les trois stratégies génériques de Porter La différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges. La domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents. La focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

La notion de valeur partagée:

La notion de valeur partagée But : les entreprises prennent en main le management de leur responsabilité sociale. Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la société en répondant à ses besoins et à ses défis.

La notion de valeur partagée :

La notion de valeur partagée Il y a 3 grandes voies de création de « la valeur partagée » Reconcevoir ses produits et ses services Reconsidérer sa chaîne de valeur Le développement de « clusters » collaboratifs ou pôles de compétitivité.

La notion de valeur partagée :

La notion de valeur partagée En redéfinissant ses modes opératoires, la firme va élever sa compétitivité et rechercher, dans le même temps, l'élévation des conditions de vie de sa communauté environnante. Il lui faudra identifier et exploiter ces recoupements, comme elle a su le faire pour créer de la valeur courante en dégageant des revenus supérieurs aux coûts de production. Le cercle vertueux est possible tant que les besoins de la société sont immenses. « Est-ce que notre produit est bon pour nos clients ou les clients de nos clients ? », est la question qu'il ne faut pas perdre de vue, explique M. Porter.

Capsule vidéo résumant la pensée de Mintzberg:

Capsule vidéo résumant la pensée de Mintzberg http://www.youtube.com/watch?v=r_8HkrG41zo

Des questions?:

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