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Educar é mais importante, que apenas treinar A META da Educator é GENTE !

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Prof. Eng. Claudiney Fullmann GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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Externa - O mundo mudou e continua mudando, como em um caleidoscópio em alta rotação. Nem se fixou um cenário, outro novo já está se formando... - Os clientes, hoje mais preparados, estão cada vez mais exigentes e intolerantes... REALIDADE

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Externa - As cadeias logísticas, que abrangem do fornecedor primário ao usuário final, estão se integrando cada vez mais para reduzir ciclos e custos... - Mais e melhores concorrentes estão surgindo em uma competição mais feroz... REALIDADE

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Externa - O diferencial de hoje vai além de preço, qualidade, tecnologia, serviço e atendimento ao cliente. Velocidade e Pontualidade são os essenciais... “On Time Delivery” REALIDADE

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Interna - A mistura de inúmeros sistemas, filosofias e práticas gerenciais acabaram perdendo o foco no propósito da organização... - A busca da lucratividade pela via fácil de corte de pessoal, desvirtuou o crescimento das empresas... REALIDADE

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Interna - Diretrizes incoerentes criando confusão nas bases operacionais... - Desintegração e deterioração das relações com a liderança... REALIDADE

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Interna - Conflitos interdepartamentais com perda de motivação e entusiasmo ... - Produção produz o que não se vende e Vendas vende o que não se produz... - Atendimento ruim mesmo com estoques elevados... REALIDADE

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Interna - Falta de sincronismo nas operações ... - Leadtimes longos... - Horas extras em excesso... - Fretes de urgência elevados... “Capable to Promisse?” REALIDADE

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Externa - Interna - Falta de clareza das necessidades e especificações... - Falta de comunicações sobre o progresso e satisfação dos objetivos... - Mudanças de última hora dos clientes e engenharia... REALIDADE

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“Subir uma escada rolante em movimento de descida - mais sacrifício para ficar no mesmo lugar”... “Loucura” REALIDADE

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SABEDORIA “Encarar a Realidade como ela é, não como foi ou gostaríamos que fosse”... Jack Welch, no livro: Controle Seu Destino Antes que Alguém o Faça

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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O mundo mudou. Nós, nem tanto! MUDANÇA

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Concentração no Mundo Industrial MUDANÇA

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De: Modelo T da Ford “qualquer cor...desde que seja preto” Para: MUDANÇA Personalização

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Product Out = Market In

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Capacidade Balanceada = Fluxo Balanceado

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Mundo dos Custos = Mundo dos Ganhos

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MUDANÇA Ir à mercearia = Hipermercado em casa

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MUDANÇA Apresentação de Venda = Venda Diagnosticada

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MUDANÇA Administração Autocrática = Administração Participativa

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“As pessoas logo percebem o nível de desempenho que deixará a sua gerência satisfeita e gravitam para ele. Pelo seu lado, os gerentes assumem que esse é o nível mais alto que sua gente será capaz de atingir, desistindo de incetivá-la a crescer. Assim, cada lado reforça a crença do outro”... Ron Willingham, no livro: Gente - O Fator Humano (Lei do Desempenho Limitado) SABEDORIA

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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Propósito da Criação Problemas Impacto (importância do problema) 1- Propósito => META => $ 2- Medidores => Possibilitam julgar o impacto das decisões/ações locais na meta da organização. MUDANÇA

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Qual é a perspectiva do Dono? Meta da Organização

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Qual é a perspectiva do Dono? Ganhar mais dinheiro agora e no futuro. Meta da Organização

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Ganhar Mais Dinheiro Hoje e Sempre! CONDIÇÕES NECESSÁRIAS: — Satisfazer Clientes Hoje e Sempre!! — Satisfazer Empregados Hoje e Sempre!! — Satisfazer Sociedade, Governo, Ambiente Hoje e Sempre !! Organização de Produção

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Vendedor de Latinhas de Cerveja na Praia Enigma da Lucratividade

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GANHO = VENDA - CUSTO LUCRO = GANHO - DESP. OPERACIONAL Gelo Alimentação Transporte INVENTÁRIO Protetor Solar Impostos  Custo Comissões  Custo Isopor Calção Boné “Reider” Custo - O que se gasta com a venda. Desp. Operacional - Ocorre mesmo quando nada se vende. Inventário - Tenho e que posso vender um dia.

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DECISÕES BASEADAS EM TREINAMENTO, NORMAS OU INTUIÇÃO? Enigma da Lucratividade

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MP DO GANHO MÁQUINA DE GANHAR DINHEIRO

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Matéria-Prima Despesas Operacionais $$$ Inventário $ MP Vendas Ganho Medidores Globais

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Inventário - o dinheiro que está no sistema no momento. Ganho - o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Despesa Operacional - o dinheiro que se gasta para transformar Inventário em Ganho. Medidores Globais

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Inventário Ganho Despesa Operacional Medidores Globais

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(G-DO) / I = Retorno Sobre Investimento G-DO = Lucro Líquido G/DO = Produtividade Medidores Globais

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“Diga como você me mede e eu me comportarei de acordo”... Claudiney Fullmann, no curso: Formação de Preço da Educator SABEDORIA

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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- Produção em Larga Escala - Lote Econômico - Estoques Elevados Utilização Máxima dos Recursos Eficiência Medir Tudo - Reduzir Tudo Administração

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Despesa Operacional Ganho Inventário Mundo dos Custos Tradicional

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TOC - Teory Of Constraints TQM - Total Quality Management JIT - Just-In-Time KAIZEN - TPM - MTM diversos modismos Filosofias

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Despesa Operacional Ganho Inventário TQM

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Despesa Operacional Ganho Inventário JIT

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Despesa Operacional Ganho Inventário Mundo dos Ganhos TOC Teoria das Restrições

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De: Centro de Custo Para: Centro de Lucro FALÁCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS

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TOC ou Teoria Das Restrições é uma abordagem de bom senso para gerenciar uma organização. O que é TOC?

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Sempre existe uma restrição? Ela é ruim? Devemos substituí-la? O que fazer? O que é Restrição?

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Corpo Humano Estrada Tubulação Hidráulica Condutor Elétrico Corrente O que é Restrição?

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O que determina a força de uma corrente? “ A corrente é apenas tão resistente quanto seu elo mais fraco” Chamamos o elo mais fraco de “Restrição”! CONCEITO DA CORRENTE

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Qual o resultado final deste sistema? CAPACIDADES 60 – 70 – 30 – 50 – 40 - 60

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CONCEITO BÁSICO: “Gerenciamento do todo pelo pouco que restringe atingir ou superar A META de uma organização”. GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES

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EVOLUÇÃO: 1 - Tudo é importante 2 - 20% dos elementos representam 80% do todo (Paretto) 3 - Menos de 1% dos elementos representam mais de 99% do todo (Corrente) GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES

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QUEBRA DE PARADIGMAS: - “Balancear o FLUXO, não a Capacidade”. - “Mundo dos Custos  Mundo dos Ganhos”. - “Processo de Raciocínio: Intuição, Bom Senso e Lógica”. GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES

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MUDANÇA Capacidade Balanceada = Fluxo Balanceado

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VARIÁVEL T DIVERGENTE V LINHA I CONVERGENTE A FLUXO LÓGICO

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EXPEDIÇÃO MP MP = MATÉRIA PRIMA / COMPONENTES COMPRADOS FLUXO “V”

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- Grande Inventário de Produto Acabado - Atendimento ao Cliente abaixo do Esperado - Aparente Mudança Constante de Demanda - Manufatura parece Não-Responsiva - Conflitos Inter-Departamentais são Comuns CARACTERÍSTICAS “V”

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MP = MATÉRIA PRIMA / COMPONENTES COMPRADOS EXPEDIÇÃO MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP FLUXO “A”

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- Montagem Apresenta Falta de Peças Continuamente - Excesso de Hora-Extra Não Planejada - Utilização Insatisfatória dos Recursos - Gargalos Mutantes - Operação Inteira parece Fora de Controle CARACTERÍSTICAS “A”

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Manufatura de Componentes Estoque de Componentes Montagem Final Produto Acabado EXPEDIÇÃO MP = MATÉRIA PRIMA / COMPONENTES COMPRADOS MP MP MP MP FLUXO “T”

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- Grande Inventário de Produto Acabado e Materiais em Processo - Baixo Desempenho de Entrega no Prazo - Longos Lead Times de Fabricação - Baixa Utilização dos Recursos - As plantas de Fabricação e Montagem agem separadamente, sem Sincronismo CARACTERÍSTICAS “T”

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1. Identificar a(s) Restrição(ões) do sistema. 2. Explorar a(s) Restrição(ões) do sistema. 3. Subordinar tudo mais à(s) Restrição(ões). 4. Elevar a(s) Restrição(ões) do sistema. 5. Retornar ao passo 1, se num dos passos anteriores a Restrição for elevada. (Mas não permita que a Inércia seja a maior restrição do sistema!) PLANEJAMENTO BASEADO NA RESTRIÇÃO

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Demanda: 50 Unidades por Semana 95 70 80 60 80 75 50 120 MP MP 2 3 4 5 6 7 8 1 Qual é a Capacidade deste sistema ? Que Recursos limitam a saída da planta ? Etapa 1: IDENTIFICAR a Restrição Taxas Semanais PLANEJAMENTO BASEADO NA RESTRIÇÃO

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Etapa 2: EXPLORAR a Restrição MP Maximizar o desempenho do Recurso Restrição de Capacidade - Maximizando seu uso (Intervalos, Horas Extras, Almoço...) - Alocando os melhores Recursos Humanos - Economizando Setups neste recurso - Jamais despreze a restrição FOCO ! 95 70 80 60 80 75 50 120 R MP 2 3 4 5 7 8 1 Demanda: 50 Unidades por Semana PLANEJAMENTO BASEADO NA RESTRIÇÃO

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R 95 70 80 60 80 75 50 120 Pulmão de Tempo MP MP … Contra o que? 2 3 4 5 7 8 1 Protegendo a Restrição com um Pulmão de Tempo… Problemas nas máquinas 4 e 5... Fluxo à prova de MURPHY Demanda: 50 Unidades por Semana PROTEGER A RESTRIÇÃO

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Protegendo a entrega no prazo prometido com pulmões de montagem e expedição... 95 70 80 60 80 75 50 120 MP MP R 2 3 4 5 7 8 1 Demanda: 50 Unidades por Semana Fluxo à prova de MURPHY Pulmão de Tempo PROTEGER A PONTUALIDADE

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R MP Libere 50 unidades: “Data Prometida - TP (1,2,3,8)” 95 70 80 60 50 120 80 75 Pulmão de Tempo MP 2 3 7 8 1 4 5 Libere 50 unidades: “Data Prometida - TP (4,5,R,7,8) - Pulmão de Tempo” Demanda: 50 Unidades por Semana Etapa 3: SUBORDINAR tudo à Restrição TP = Tempo de Produção PLANEJAMENTO BASEADO NA RESTRIÇÃO

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R 95 70 80 55 40 120 80 75 DRUM BUFFER MP MP Programação do TAMBOR Protege o ganho do sistema com PULMÕES Controla a liberação de material com a CORDA PULMÃO de EXPEDIÇÃO Questões: - Como saber QUANDO reagir a um problema ? - Quais os efeitos do TPC nos “ tempos de ciclo” e nos LUCROS ? TAMBOR – PULMÃO - CORDA

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- TAMBOR (DRUM) - As restrições ditam o ritmo de produção de toda a fábrica. - PULMÃO (BUFFER) - As restrições são protegidas de distúrbios que acontecem em todos os outros recursos. - CORDA (ROPE) - A velocidade de liberação dos materiais é controlada para estar em sincronismo com a velocidade das restrições. TAMBOR – PULMÃO - CORDA

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“Gerenciar é uma tarefa fácil, desde que se saiba Planejar, Liderar, Organizar e Controlar”... Claudiney Fullmann, no curso: Competência Gerencial SABEDORIA

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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Estratégias da Educator HDS VSS DPS PLANEJAR SUCESSO FUTURO

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DPS Dynamic Production Strategy Estratégia de Produção Dinâmica Estratégias da Educator Aspectos tecnológicos para Maximizar o Fluxo Produtivo e o Desempenho do Sistema como um todo.

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VSS Value Selling Strategy Estratégia para Vender Valor Estratégias da Educator Aspectos psicológicos da Compra para Desenvolvimento de Vendas

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Estratégias da Educator HDS Human Development Strategy Estratégia de Desenvolvimento Humano Aspectos comportamentais para Desenvolvimento de Competências

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Apontar a Solução Simples

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS - Gerenciamento Das Restrições - Lean Manufacturing - Just-In-Time - Kanban - Kaizen - MTM - TPM Adequação O melhor de cada técnica e filosofia moldados à real necessidade de cada empresa.

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS - Velocidade e Estabilidade no chão de fábrica - Operações Sincronizadas - Gerenciamento Proativo - Comprometimento com datas confiáveis (Capable To Promise) - Decisões Estratégicas são tomadas antevendo os impactos no chão de fábrica Classe Mundial

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Meta Entregar SEMPRE no PRAZO (On Time Delivery), com o MENOR PRAZO (Lead Time) (melhor do que a concorrência) Maximizar G (Ganho) Reduzir I (Inventário) Reduzir DO (Despesa Operacional)

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Dicas Preliminares Você pode ignorar a restrição, mesmo assim, ela determinará seus resultados; Um minuto ganho na restrição, é um minuto ganho em todo o sistema; Nenhum recurso deve produzir mais do que a restrição (TAMBOR);

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Dicas Preliminares Nunca deixar a restrição parar (PULMÃO); Só libere materiais quando houver pedido de vendas (CORDA); Só trabalhe se houver material; Se não tiver materiais, nada faça. Quando chegar material, trabalhe o mais rápido possível (Box Fórmula 1)

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Diagnóstico das Necessidades* Dicas Preliminares

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- Identificar a realidade face à lucratividade esperada; - Descobrir as causas que impedem superar as metas; - Propor soluções simples que ataquem as causas; - Avaliar efeitos colaterais da implantação; - Monitorar e prognosticar melhoria contínua. Diagnóstico das Necessidades *

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Essência da Implantação Diagnóstico das Necessidades * Avaliação e Definição do Modelo de Produção Dinâmica Treinamento pertinente em diversos níveis** Avaliação e Definição do Software Thru-put (APS) Implementação da interface APS/ERP Simulação/Teste do modelo Definição de novas funções e responsabilidades Implementação (alto comprometimento) Gerenciamento dos pulmões Melhoria contínua

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Essência da Implantação Diagnóstico das Necessidades * Avaliação e Definição do Modelo de Produção Dinâmica Treinamento pertinente em diversos níveis**

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- Disseminar conceitos e informações nos diversos níveis; - Treinar, praticar e planejar ações; - Medir resultados; - Avaliar progresso face as metas; - Estabelecer novas metas. Treinamento Pertinente ** Ciclo da Competência

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DPS Estratégia de Produção Dinâmica DPS Essência da Implantação Diagnóstico das Necessidades * Avaliação e Definição do Modelo de Produção Dinâmica Treinamento pertinente em diversos níveis** Avaliação e Definição do Software Thru-put (APS) Implementação da interface APS/ERP Simulação/Teste do modelo Definição de novas funções e responsabilidades Implementação (alto comprometimento) Gerenciamento dos pulmões Melhoria contínua

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“Por mais complexa que seja uma situação, para melhorá-la é necessária uma solução simples e uma decisão rápida”... Claudiney Fullmann, Consultoria de Implantação SABEDORIA

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“Evolução das filosofias gerenciais e a mudança de paradigmas para enfrentar a realidade global para superar as metas da organização”. OBJETIVO

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- Hardware - Thoughtware - Humanware - Software EVOLUÇÃO

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Energizar Indivíduos Fortalecer Equipes 1) Agir no comportamental 2) Disseminar - Informação - Conhecimento 3) Promover Entendimento 4) Obter Comprometimento 5) Elaborar Plano de Ação Manter a Motivação Motivação = Vontade + Emoção Engrandecer Empresas

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Educar é mais importante, que apenas treinar A META da Educator é GENTE !

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Livros: A META Um processo de Raciocínio A TOC NA CONTABILIDADE GERENCIAL Um Relatório Independente

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Livros: ESTRATÉGIAS KAIZEN Para Atendimento ao Cliente A SOLUÇÃO QUADRANTE A Novela de Negócio que Soluciona o Mistério do Sucesso de Vendas

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Livros: GENTE O Fator Humano BRAINSTYLES Mude Sua Vida sem Mudar Quem Você é

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Livros: NAS ONDAS DA CULTURA Como entender a Diversidade Cultural nos Negócios O CURSO DA CONFIANÇA Sete Passos para Auto-Realização

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Livros: O TRABALHO DAS NAÇÕES Preparando-nos para o Capitalismo do Século XXI LIDERANÇA BASEADA EM VALORES Reconstruindo o Compromisso, O Desempenho e a Produtividade do Empregado

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Livros: CONTROLE SEU DESTINO ANTES QUE ALGUÉM O FAÇA Como Jack Welch está Tranformando a GE na Empresa mais Competitiva do Mundo O MOTOR DA LIDERANÇA Como as Empresas Vencedoras Formam Líderes em Cada Nível da Organização

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Livros: COMO AS ORGANIZAÇÕES APRENDEM Uma Estratégia Integrada Voltada para a Construção da Capacidade de Aprendizagem ATIVAÇÃO A Competência Básica

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Livros: CATCH FIRE Ganhar Nova Energia, Minimizar o Estresse e Potencializar Sua Carreira CRESCIMENTO IMPLACÁVEL Como Utilizar as Estratégias Inovadoras do Vale do Silício em Benefício da Sua Empresa

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Livros: TECENDO CAMPOS DE LUZ Em Busca de Equilibrio e Harmonia BRASIL 500 ANOS DE MAU ATENDIMENTO

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Educator Editora e Desenvolvimento Empresarial Rua Vergueiro, 1855 – Cjs. 77/79 – Paraíso 04101-904 – São Paulo – SP – Brasil Fone: (11) 5573-1233 Fax: (11) 5573-1616 e-mail: educator@aeducator.com.br Site: www.aeducator.com.br