CLASE_11 conflicto

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CLASE 11 CAMBIO ORGANIZACIONAL

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CAMBIO ORGANIZACIONAL Administración de conflicto Negociación efectiva Cambio en el trabajo Resistencia al cambio Manejo del cambio

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ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Concepto de conflicto El conflicto en las organizaciones Orígenes Consecuencias Estrategias básicas Evitar Asumir Derivar

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EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR CONFLICTOS Esencialmente, un conflicto, como toda situación problemática, deberá ser encarada en ámbitos empresarios poniendo en juego una metodología en la que lo “racional” prive sobre lo “emocional” Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar RECONOCER Cuál es el conflicto Entre quienes ANALIZAR JURISDICCIONES Idoneidad Competencia Autoridad Responsabilidad Posibilidad DECIDIR EVITAR DERIVAR ASUMIR ANALIZAR ESTRATEGIAS ELEGIR ESTRATEGIA

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ACEPTAR (-/+) CONTENER (-/-) DESARROLLAR (+/+) ENFRENTAR (+/-) TRANSAR Nivel de competencia (Necesidad de satisfacer los propios intereses) Nivel de colaboración (Necesidad de satisfacer los intereses de la otra parte) + - - + ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA MANEJO EFICIENTE DE CONFLICTOS

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ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Estrategias de negociación Competencia Colaboración Modelo de competencia / colaboración Contener Aceptar Transar Enfrentar Desarrollar

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SITUACIÓN METODOLOGÍA MECANISMO COMPETENCIA PURA OBJETIVOS PARCIALMENTE ENCONTRADOS COOPERACIÓN PURA NO HAY NEGOCIACIÓN Prevalece el uso de la fuerza. Agresión - Fuga A. NEGOCIACIÓN POSICIONAL (TRADICIONAL) Prevalece la amenaza del uso de la fuerza B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA (EN BENEFICIO MUTUO) Prevalece la integración de intereses respectivos / sinergia. NO HAY NEGOCIACIÓN Prevalece la solidaridad. Los aportes no se evalúan EL CONFLICTO SE PROCESA PRIMITIVAMENTE Por eliminación o sometimiento CONFLICTOS PERMANENTES Que se procesan civilizadamente NO HAY CONFLICTO CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Modelo de Análisis)

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EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA PLANEAMIENTO DESARROLLO SITUACIÓN A NEGOCIAR ACCIONES Y TACTICAS INTER PERSONALES RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN OTRAS ACCIONES DE LAS PARTES O TERCEROS EVALUACIÓN DE CONSECUEN - CIAS PROBABLES SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE SITUACIÓN

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NEGOCIACIÓN EFECTIVA Proceso Modelo Harvard de negociación en beneficio mutuo (ganar - ganar)

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CONDUCTA DE APOYO Naturaleza del cambio Proceso Amenaza Respuesta Cambio Aspectos humanos Individuales Grupales Antecedentes personales Impacto generalizado Situación en el trabajo Reacciones grupales Actitudes Homeostasis Respuesta

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RESISTENCIA AL CAMBIO Tipos de resistencia Lógicas Psicológicas Sociológicas Costos / Beneficios Tolerancia al cambio Aspectos psíquicos / salud

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MANEJO DEL CAMBIO Percepción del cambio Reconocimiento Interpretación Anticipación Tipos de cambio Cambio incremental Cambio transicional Cambio transformacional

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CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Objeciones lógicas y racionales Tiempo requerido para adecuarse Esfuerzo adicional para reaprender Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo, capacidad a menor nivel Costos económicos del cambio Factibilidad técnica del cambio puesta en duda Actitudes psicológicas y emocionales Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio Falta de confianza en otros Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo Factores sociológicos; intereses de grupo Coaliciones políticas Valores de grupo de oposición Criterio anticuado y estrecho Intereses establecidos Deseo de conservar amistades existentes

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Aspectos críticos ¿Cuándo cambiar? ¿Cuánto cambiar? ¿Cómo cambiar? ¿Cómo comunicarlo? ¿Qué pasa si no cambiamos? ¿Cómo consolidarlo? Manejo de cambio y desarrollo organizacional MANEJO DEL CAMBIO

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Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados como los siguientes: … frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” del cambio. POR QUÉ FRACASAN LOS CAMBIOS?

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La visión del cambio es interpretada consistentemente y compartida por todos El diseño de la organización y los sistemas de administración del desempeño están alineados para direccionar los comportamientos a soportar la nueva visión - La cultura y los valores del actual entorno son entendidos y tomados en cuenta para definir el nuevo entorno Hay una estructura que soporte el negocio en la transición y en el nuevo entorno Los líderes que se muestran alineados con la visión del negocio. Los líderes tienen las habilidades para direccionar el cambio Hay un plan de comunicación en marcha para generar compromiso, comunicar los avances y responder las inquietudes de la gente Se toman acciones para proveer a la gente las habilidades y el conocimiento para entender el negocio y trabajar en forma eficiente individualmente y como equipo 2. Visión del cambio MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSO

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PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE: Sistemas cerrados Orientación materialista Poder centralizado Motivación extrínseca Actitudes negativas hacia la gente Enfocado a las necesidades de la organización Disciplina impuesta Papel gerencial autoritario A: Sistemas abiertos Orientación humana Poder distribuido Motivación intrínseca Actitudes positivas hacia la gente Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organización Autodisciplina Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo

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TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES ESTABLES Y DINÁMICOS M á s administraci ó n por objetivos M á s administraci ó n a trav é s de las normas MEDIDA DEL DESEMPE Ñ O M á s apoyo M á s autocr á tico MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL M á s multidireccional M á s vertical COMUNICACI Ó N Mayor consideraci ó n M á s estructura ESTILO DE LIDERAZGO Mayor enriquecimiento del trabajo M á s especializaci ó n SISTEMA DE PRODUCCI Ó N M á s flexibles (proyectos y matrices) Jerarqu í a m á s r í gida ESTRUCTURA CAMBIANTE O DIN Á MICO ESTABLE CARACTER Í STICAS ORGANIZACIONALES M á s administraci ó n por objetivos M á s administraci ó n a trav é s de las normas MEDIDA DEL DESEMPE Ñ O M á s apoyo M á s autocr á tico MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL M á s multidireccional M á s vertical COMUNICACI Ó N Mayor consideraci ó n M á s estructura ESTILO DE LIDERAZGO Mayor enriquecimiento del trabajo M á s especializaci ó n SISTEMA DE PRODUCCI Ó N M á s flexibles (proyectos y matrices) Jerarqu í a m á s r í gida ESTRUCTURA CAMBIANTE O DIN Á MICO ESTABLE CARACTER Í STICAS ORGANIZACIONALES

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El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.

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GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MEDIO AMBIENTE

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GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Prevención y Control de Riesgos Control Total de Pérdidas Integración a la Gestión del Negocio

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GESTIÓN DE RIESGOS ELIMINARLOS MINIMIZARLOS CONTROLARLOS / SOLUCIONARLOS REDUCIRLOS PREVENIRLOS TRANSFERIR COSTO (ASEGURAR) ASUMIRLOS COMUNICARLOS EVALUARLOS / ANALIZARLOS CONOCERLOS / IDENTIFICARLOS IGNORARLOS GENERARLOS AUMENTARLOS

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GESTIÓN DE SEGURIDAD – MARCO CONCEPTUAL Concepto de Accidente Causas Concepto de Riesgos Estrategias de Gestión de Riesgos Programas de Control Indicadores de Gestión

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GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE Impactos significativos Impacto económico de la Gestión Ambiental Ecoeficiencia Integración al Negocio

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GESTIÓN AMBIENTAL Impactos Ambientales de la Actividad Humana Afectación de Calidad de Vida Relación Creciente de Impactos Transferencia de Costos y Penalizaciones a las Actividades Contaminantes Gestión Ambiental en la Empresa Ecoeficiencia o Ahorro de Recursos o Ahorro de Energía Imagen Percibida

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El “Efecto Laser ”en Seguridad y Medio Ambiente Combate de incendios Combate de Combate de incendios incendios Concientización en Seguridad y Medio Ambiente Concientización Concientización en en Seguridad y Seguridad y Medio Ambiente Medio Ambiente Cultura de S y M.A. Cultura de Cultura de S y M.A. S y M.A. Implementando Sistemas de Gerenciamiento Implementando Implementando Sistemas de Sistemas de Gerenciamiento Gerenciamiento Todos operando en el contexto del Sistema de Gerenciamiento Todos operando Todos operando en el contexto del en el contexto del Sistema de Sistema de Gerenciamiento Gerenciamiento Performance de S y MA Clase Mundial Performance Performance de de S y MA S y MA Clase Mundial Clase Mundial COMO ESTÁ NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN?

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Cuando todos los componentes están presentes, el cambio Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente = Confusión = Corrupción = Difusión = Frustración = Fatiga = Lentitud = Dudas PRODUCIENDO EL CAMBIO

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