Recursos Humanos

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Powerpoint enviado por el profe Rodolfo Garcia Araoz - rodolfogarciaaraoz@yahoo.com

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Slide 1:

¿POR QUE LA GENTE NO SE DESEMPEÑA BIEN? NO SABE NO PUEDE NO QUIERE

Influencia potencial de la Motivación en el Desempeño:

Influencia potencial de la Motivación en el Desempeño CAPACIDAD DEMOSTRADA 20% AL 30% 80% AL 90% DESEMPEÑO EMPLEADO MOTIVADO DESEMPEÑO MINIMO PARA EVITAR SANCIONES AREA AFECTADA POR LA MOTIVACION

TECNICAS PARA INTERACTUAR CON LA GENTE:

TECNICAS PARA INTERACTUAR CON LA GENTE DESARROLLO Y CONSERVACION DE LA AUTOESTIMA USO DEL REFUERZO Y DEL CASTIGO ESCUCHAR ACTIVAMENTE AFIRMACIONES DE CONDUCTAS Y NO DE PERSONALIDAD COMO MOTIVAR A UN EMPLEADO CON PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

DESARROLLO Y CONSERVACION DE LA AUTOESTIMA:

DESARROLLO Y CONSERVACION DE LA AUTOESTIMA

¿QUE DICE EL PRINCIPIO DE LA AUTOESTIMA?:

¿QUE DICE EL PRINCIPIO DE LA AUTOESTIMA? MIENTRAS MAS ALTA SEA LA PERCEPCION QUE TIENE EL EMPLEADO DE SU COMPETENCIA PERSONAL, MAS EFECTIVO SERA SU DESEMPEÑO LA PERSONA QUE SIENTE QUE PUEDE DESEMPEÑAR BIEN UN TRABAJO LO HARA O ESTARA MOTIVADO PARA HACERLO DE ACUERDO CON ESE SENTIMIENTO

Slide 6:

MAYOR AUTOESTIMA MAYOR CONFIANZA EN MI MISMO MAYOR MOTIVACION Y MAYOR DESEMPEÑO

¿QUE IMPLICANCIAS TIENE EN EL TRABAJO DEL LIDER?:

¿QUE IMPLICANCIAS TIENE EN EL TRABAJO DEL LIDER? EL LIDER QUE LOGRA QUE SU GENTE SE SIENTA COMPETENTE AUMENTA LA MOTIVACION DE ESTOS PARA ACTUAR DE UN MODO COMPETENTE EL JEFE QUE REDUCE LA AUTOESTIMA DE SU GENTE GENERALMENTE OBTIENE RENDIMIENTOS POBRES

COMO MEJORAR LA AUTOESTIMA:

COMO MEJORAR LA AUTOESTIMA ELOGIE TAREAS ESPECIFICAS DELEGUE TARES ESPECIALES MUESTRE APROBACION ESCUCHE ACTIVAMENTE ANOTE LAS IDEAS DE OTROS TOME LAS IDEAS EN SERIO ACEPTE OPINIONES DE OTROS RECUERDE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES EN LA VIDA DE OTROS SALUDE DANDO LA MANO PREGUNTE A LOS OTROS QUE LES INTERESA LLAME A LA GENTE POR SU NOMBRE COMPARTA INFORMACION ARREGLE QUE EL JEFE RECONOZCA EL BUEN TRABAJO PIDA OPINIONES DIGA “TENES RAZON” DIGA “HOLA”

¿COMO ES EL JEFE QUE DESTRUYE LA AUTOESTIMA DE SU GENTE?:

¿COMO ES EL JEFE QUE DESTRUYE LA AUTOESTIMA DE SU GENTE? QUEJOSO GRUÑON AGRESIVO CASTIGADOR NEGATIVO DESMORALIZANTE NOS LLAMA SOLO CUANDO ALGO ANDA MAL

REFUERZO Y CASTIGO:

REFUERZO Y CASTIGO

EL COMPORTAMIENTO ES UNA FUNCION DE SUS CONSECUENCIAS:

EL COMPORTAMIENTO ES UNA FUNCION DE SUS CONSECUENCIAS LA GENTE ESTA MAS INCLINADA A REPETIR UNA ACCION SI SUS CONSECUENCIAS SON POSITIVAS Y MENOS INCLINADA A REPETIRLA SI LAS CONSECUENCIAS SON NEGATIVAS O SI NO HAY NINGUNA CONSECUENCIA POSITIVA

REFUERZO POSITIVO:

REFUERZO POSITIVO ES ANEXAR A UNA ACCION UN SUCESO POSITIVO, GRATO AUMENTA LA PROBABILIDAD DE QUE LA CONDUCTA SE REPITA UNA CONDUCTA QUE SE REFUERZA POSITIVAMENTE TIENDE A REPETIRSE POR LA SIMPLE RAZON DE QUE ES RECOMPENSADA EJEMPLO: UN VENDEDOR AUMENTA SUS VENTAS Y RECIBE UN MONTO DE DINERO MAYOR UN EMPLEADO HACE UN ESFUERZO ADICIONAL Y SU JEFE SE LO RECONOCE Y AGRADECE

CASTIGO:

CASTIGO ANEXA A UNA CONDUCTA NO DESEADA UN SUCESO DESAGRADABLE BUSCA DISMINUIR LA PROBABILIDAD DE QUE ESA ACCION SE REPITA EJEMPLOS: RETAR A UN EMPLEADO QUE LLEGA TARDE

EFECTOS SECUNDARIOS NEGATIVOS:

EFECTOS SECUNDARIOS NEGATIVOS REDUCE AL MINIMO LA CONDUCTA INDESEABLE PERO ESTA VUELVE AL RETIRARSE EL CASTIGO OBLIGA AL JEFE A ACTUAR DE POLICIA TODO EL TIEMPO AUMENTA LAS REACCIONES EMOCIONALES NEGATIVAS LA CONDUCTA NO DESEADA ES REEMPLAZADA POR BRONCA, HOSTILIDAD, DISTANCIAMIENTO, FRUSTRACION Y MIEDO EL CASTIGO NO DESARROLLA EL DESEMPEÑO, LO INHIBE INICIAMOS UNA DINAMICA DE HOSTILIDAD Y REPRESALIAS (QUEJAS, ROBOS, AUSENTISMOS, TRABAJOS MAL HECHOS A PROPOSITO) EN LUGAR DE UNA DINAMICA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

ESCUCHAR ACTIVAMENTE PRIMERO COMPRENDER PARA DESPUES SER COMPRENDIDO:

ESCUCHAR ACTIVAMENTE PRIMERO COMPRENDER PARA DESPUES SER COMPRENDIDO

Slide 16:

¿CUALES SON LAS CONSECUENCIAS DE NO ESCUCHAR A UN EMPLEADO QUE NOS HABLA? ¿DE INTERRUMPIR A ESE EMPLEADO MIENTRAS HABLA? ¿DE INTERRUMPIR Y DAR UN SERMON? ¿DE INTERRUMPIR Y SER HOSTIL?

Slide 17:

NO DIAGNOSTICAMOS EL PROBLEMA Y PROCEDEMOS SUPONIENDO QUE CONOCEMOS SUS CAUSAS IMPEDIMOS QUE EL OTRO ALIVIE SUS EMOCIONES ATACAMOS EL AUTOESTIMA DEL OTRO MANDANDO EL MENSAJE QUE SUS PROBLEMAS E IDEAS NO MERECEN SER ESCUCHADAS ESTIMULAMOS AL OTRO A INTERRUMPIRNOS PORQUE TODAVIA NO FUE ESCUCHADO AGRAVIAMOS AL OTRO Y LO PREDISPONEMOS CERRARSE Y A ACTUAR DE IGUAL FORMA

¿QUE ES ESCUCHAR ACTIVAMENTE? ¿EN QUE ESTA OCUPADA TU MENTE MIENTRAS EL OTRO HABLA?:

¿QUE ES ESCUCHAR ACTIVAMENTE? ¿EN QUE ESTA OCUPADA TU MENTE MIENTRAS EL OTRO HABLA?

Slide 19:

ES UN CAMBIO RADICAL DE FORMA DE SER ESTAMOS ACOSTUMBRADOS A ESFORZARNOS ENORMEMENTE PARA QUE LOS DEMAS NOS COMPRENDAN NO ESCUCHAMOS PARA COMPRENDER SINO PARA CONTESTAR FILTRAMOS TODO A TRAVES DE NUESTROS PROPIOS PARADIGMAS Y MARCOS DE REFERENCIA NUESTRAS CONVERSACIONES SON MONOLOGOS COLECTIVOS Y NUNCA COMPRENDEMOS LO QUE SUCEDE DENTRO DEL OTRO

Slide 20:

YO OTRO

CINCO NIVELES DE ESCUCHA:

CINCO NIVELES DE ESCUCHA IGNORAR, NO ESCUCHAR EN ABSOLUTO FINGIR NO ESCUCHAMOS PERO CONTESTAMOS “SI, ME PARECE BIEN” ESCUCHA SELECTIVA OIMOS SOLO CIERTAS PARTES DE LA CONVERSACION ESCUCHA ATENTA PRESTAMOS ATENCION A LAS PALABRAS QUE SE PRONUNCIAN

CINCO NIVELES DE ESCUCHA:

CINCO NIVELES DE ESCUCHA ESCUCHA EMPATICA ENTRA EN EL MARCO DE REFERENCIA DEL OTRO, VE AL MUNDO COMO ESA PERSONA, COMPRENDE SUS IDEAS Y LO QUE SIENTE NO ES ESTAR DE ACUERDO SATISFACE UNA DE LAS MAYORES NECESIDADES PSICOLOGICAS DEL HOMBRE: SER COMPRENDIDO, AFIRMADO, VALORADO

¿COMO ESCUCHAR ACTIVAMENTE? ¿COMO LOGRAR QUE EL OTRO SE SIENTA COMPRENDIDO?:

¿COMO ESCUCHAR ACTIVAMENTE? ¿COMO LOGRAR QUE EL OTRO SE SIENTA COMPRENDIDO?

¿COMO ESCUCHAR ACTIVAMENTE?:

¿COMO ESCUCHAR ACTIVAMENTE? ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR TRATAR DE ENTENDER EL MENSAJE Y SENTIMIENTOS DEL OTRO POSTERGAR LA FORMACION DE UNA OPINION 3) PONER EL MENSAJE EN MIS PROPIAS PALABRAS Y REGRESARLO AL OTRO PARA VERIFICACION NO ENVIAR NINGUN MENSAJE PROPIO, NO COMENTAR, NI OPINAR, NO DAR CONSEJOS NI SERMONES MOSTRAR EMPATIA

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE:

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE EN MUCHAS OCASIONES LOS SENTIMIENTOS E IDEAS DEL EMPLEADO SON VAGOS, NO SE TRANSMITEN CON FUERZA O SON OCULTADOS POR EL EMPLEADO SI LOS SENTIMIENTOS O MENSAJES DEL EMPLEADO NO SALEN A LA SUPERFICIE EL PROBLEMA PERSISTIRA EN ESTOS CASOS DEBEMOS ESTIMULAR AL EMPLEADO A HABLAR USANDO OTRAS TECNICAS DE ESCUCHA ACTIVA

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE:

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE HACER PREGUNTAS ABIERTAS SON AQUELLAS PREGUNTAS QUE COMIENZAN CON “COMO”, “PARA QUE”, “POR QUE” FUERZAN A REFLEXIONAR Y DAR UNA RESPUESTA ELABORADA SILENCIO EN UNA CONVERSACION ENTRE JEFE Y SUBORDINADO EL SILENCIO INCOMODA A ESTE ULTIMO Y PARA ROMPER ESTA SITUACION EL EMPLEADO HABLA

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE:

OTRAS TECNICAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE PARAFRASIS ES REPETIR EL MENSAJE DEL OTRO CON MIS PALABRAS EJEMPLO: EMPLEADO: “ME SIENTO CANSADO DE SER EL UNICO QUE HACE LAS COSAS” JEFE: “ESTAS HARTO DE SER EL UNICO QUE PONE EL LOMO” REFLEXION ES CONVERTIR EL MENSAJE DEL OTRO EN UNA PREGUNTA EJEMPLO: EMPLEADO: “ME SIENTO CANSADO DE SER EL UNICO QUE HACE LAS COSAS” JEFE: “¿TE SENTIS CANSADO DE SER EL UNICO QUE TRABAJA?”

HACER AFIRMACIONES DE CONDUCTAS Y NO DE PERSONALIDAD:

HACER AFIRMACIONES DE CONDUCTAS Y NO DE PERSONALIDAD

Slide 29:

POR ENOJO, DECIMOS A UN EMPLEADO: “¡SOS UN DESASTRE!” ¿QUE LOGRAMOS AL TRANSMITIR ESTE MENSAJE?

Slide 30:

DAMOS A ENTENDER QUE ESTAMOS ENOJADOS Y DESAHOGAMOS NUESTROS SENTIMIENTOS VIOLAMOS EL PRINCIPIO BASICO DE LA MOTIVACION, LA AUTOTESTIMA ESTIMULAMOS AL EMPLEADO A DEFENDERSE, CERRARSE Y AGREDIRNOS COMUNICAMOS ALGO AMBIGUO, EL EMPLEADO SE PREGUNTARA: ¿POR QUE SOY UN DESASTRE?, ¿QUE HICE MAL?, ¿NO LE CAIGO BIEN AL JEFE?, ¿ESTA LOCO? A PARTIR DE ESTE PUNTO, EL DIALOGO PUEDE DETERIORARSE Y NO SE LLEGARA A TOCAR EL PROBLEMA QUE GENERO LA CONVERSACION

AMBIGUEDAD:

PALABRAS COMO “FLOJO”, “VAGO”, “INESTABLE”, “GENIO”, “CAPO” ESTAN SUJETAS A MULTIPLES INTERPRETACIONES NO INDICAN EN FORMA CLARA, PRECISA E INEQUIVOCA: EL COMPORTAMIENTO INDESEADO O DESEADO EL GRADO DE DESVIO O LOGRO DEL OBJETIVO SOMOS MAS EFECTIVOS CUANDO HABLAMOS USANDO PALABRAS QUE REFIEREN A ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS ESPECIFICOS: “LLEGASTE MEDIA HORA TARDE” EN LUGAR DE “TE FALTA COMPROMISO” “COMETISTE DOS ERRORES EN LA SEGUNDA PAGINA DEL INFORME Y NOS COSTARA $5000” EN LUGAR DE “SOS UN INUTIL” AMBIGUEDAD

MOTIVACION DEL EMPLEADO CON PROBLEMAS DE DESEMPEÑO:

MOTIVACION DEL EMPLEADO CON PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

Slide 33:

LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO DEBEN TRATARSE EN EL ACTO NUNCA ES DEMASIADO PRONTO IGNORAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO SOLO LOGRARA QUE ECHEN MAS RAICES LAS TECNICAS MOTIVACIONALES NO PUEDEN SOLUCIONAR PROBLEMAS CRONICOS NI DE APTITUD

Slide 34:

EL EMPLEADO SE PONDRA MAS A LA DEFENSIVA SI ATACAMOS A SU PERSONA Y NO AL PROBLEMA .... SE DEFENDERA POR MEDIO DE LA NEGACION, BUSQUEDA DE EXCUSAS, PASIVIDAD O AGRESION UNA CONVERSACION PRODUCTIVA SE CENTRA EN EL PROBLEMA Y NO EN LA PERSONA .... MIRA LA MAYOR PARTE DE TIEMPO HACIA EL FUTURO Y LA SOLUCION DEL PROBLEMA Y NO AL PASADO Y LA CAUSA

PASOS DE ACCION:

PASOS DE ACCION DESCRIBA EL PROBLEMA DE DESEMPEÑO, NO ATAQUE AL EMPLEADO HAGA AFIRMACIONES DE ACCIONES, NO DE PERSONALIDAD DE A ENTENDER QUE EL PROBLEMA NO ES NEGOCIABLE Y DEBE RESOLVERSE PIDA AYUDA AL EMPLEADO PARA RESOLVER EL PROBLEMA SI LA PERSONA PARTICIPA EN LA SOLUCION DE UN PROBLEMA LE DA MAS VALOR A ESA SOLUCION EL DUEÑO DEL PROBLEMA SUELE TENER MEJORES IDEAS DE COMO RESOLVERLO HAGA PREGUNTAS ABIERTAS PARA ESTIMULAR AL EMPLEADO A ELABORAR UNA SOLUCION (¿CUALES SON TUS IDEAS?)‏ DESPUES QUE EL EMPLEADO PLANTEO SUS IDEAS EL JEFE PUEDE OFRECER LAS SUYAS

PASOS DE ACCION:

PASOS DE ACCION PONGASE DE ACUERDO SOBRE LOS PASOS QUE CADA UNO DARA Y ANOTELOS ESTO AUMENTA LA PROBABILIDAD DE QUE SE HAGAN LAS COSAS DEMUESTRA QUE VALORAMOS SUS IDEAS Y ESTO AUMENTA SU AUTOESTIMA SI SE RECHAZA ALGUNA IDEA DEBEN DARSE RAZONES EXPRESE QUE TIENE CONFIANZA EN LA CAPACIDAD QUE TIENE EL EMPLEADO PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA SI NOMBRAMOS ALGUN PROBLEMA QUE EL EMPLEADO RESOLVIO EN EL PASADO AUMENTARA LA AUTENTICIDAD DE NUESTRA AFIRMACION AFIRMAR CONFIANZA EN EL EXITO AUMENTA LA PROBABILIDAD DEL EXITO SEMBRAR DUDAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DEL FRACASO

PASOS DE ACCION:

PASOS DE ACCION FIJE UNA FECHA Y HORA PARA LA REVISION REFUERZA EL HECHO DE QUE LA SOLUCION DEL PROBLEMA NO ES NEGOCIABLE ELOGIE AL EMPLEADO (R+) EN CUANTO MUESTRE EL PRIMER INDICIO DE MEJORIA NO MEZQUINAR LOS ELOGIOS PORQUE: PENSAMOS QUE “PARA ESO LE PAGAMOS” DESEAMOS ESPERAR HASTA QUE LA TOTALIDAD DEL DESEMPEÑO MEJORE

ESTILOS DE INTERACCION :

ESTILOS DE INTERACCION BLANDO DURO (INEFECTIVO)‏ DURO (EFECTIVO)‏

ESTILO “BLANDO”:

ESTILO “BLANDO” ELUDE HABLAR EN FORMA CLARA Y FRONTAL LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO USA UN LENGUAJE AMBIGUO, QUE PERMITE A SU GENTE DAR CUALQUIER INTERPRETACION QUE VAYA DE ACUERDO A SUS NECESIDADES EVITA PAGAR LOS COSTOS DE HACER AFIRMACIONES CLARAS E INEQUIVOCAS Y OBLIGA A SU GENTE A “LEER ENTRE LINEAS” GUARDA SILENCIO ANTE LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO DE SU GENTE Y FUNDAMENTA SU SILENCIO EN QUE “LA GENTE SABE LO QUE ESTA BIEN Y LO QUE ESTA MAL”. FINALMENTE, SANCIONA O DESPIDE AL EMPLEADO

ESTILO “DURO” :

ESTILO “DURO” ESTILO DURO (INEFECTIVO) ‏ ES EL DEL JEFE QUE TRATA LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO USANDO AFIRMACIONES DE PERSONALIDAD QUE DETERIORAN LA AUTOESTIMA Y DIGNIDAD DE SU GENTE AGREDE, OFENDE, AMENAZA ATACA A LA PERSONA Y NO AL PROBLEMA ESTILO DURO (EFECTIVO) ‏ SEÑALAR DIRECTAMENTE, CON CLARIDAD, EL PROBLEMA ESPECIFICO, CENTRANDOSE EN COMPORTAMIENTOS, FUERZA AL EMPLEADO A RESPONDER POR SUS ACCIONES ATACA AL PROBLEMA Y NO A LA PERSONA

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RRHH:

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RRHH

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS:

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS PUESTO: QUE COMO CUANDO CON QUE CUAN BIEN QUIEN (PERFIL / COMPETENCIAS) ENTORNO DEL PUESTO

PERFIL DEL PUESTO:

PERFIL DEL PUESTO CONJUNTO DE COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LOGRAR UN BUEN DESEMPEÑO

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION:

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION RECLUTAMIENTO Identificar puesto vacante Autorizar la cobertura del puesto Definir el perfil Elegir el canal de reclutamiento Interno externo Elegir fuentes de reclutamiento Avisos en diario, etc. SELECCION Recepción de CV Análisis de CV Entrevistas Pruebas Verificación de referencias Decisión Oferta Contratación

COMPONENTES DEL SISTEMA DE RyS:

COMPONENTES DEL SISTEMA DE RyS ORGANIZACION PERSONA RECLUTAMIENTO Identificación Atracción SELECCION Evaluación Ajuste y decisión

LA FUNCION DE ARH:

LA FUNCION DE ARH

TRANSICION DE LOS ROLES DE LOS PROFESIONALES DE RRHH:

TRANSICION DE LOS ROLES DE LOS PROFESIONALES DE RRHH De operativos a estratégicos De cualitativos a cuantitativos De policías y domésticos a socios Del corto plazo al largo plazo De orientados a la función a orientados al negocio De centrados en lo interno a centrados en lo externo y el cliente De reactivos a proactivos De centrados en las actividades a centrados en las soluciones

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Atención centrada en el futuro / estratégico Procesos Gente Atención centrada en lo cotidiano / operativo Administración de recursos humanos estratégicos Administración de la infraestructura Administración del cambio Administración de la contribución de los empleados MODELO DE CUATRO ROLES

Administración de recursos humanos estratégicos:

Administración de recursos humanos estratégicos Aporte: Es ayudar a ejecutar la estrategia del negocio a través del diseño y administración de las prácticas de RRHH Actividades: Identificar las prioridades estratégicas del negocio (diagnóstico organizacional) y diseñar las prácticas de RRHH que logran que estas prioridades se concreten Alinear las prácticas de RRHH con la estrategia del negocio

Administración de la infraestructura :

Administración de la infraestructura Aporte: Eficiencia en la gestión, hacer más con menos Realizar las actividades de RRHH más rápido, mejor, a menor costo Encontrar nuevas formas de hacer mejor las cosas Actividades: Diseñar y administrar procesos, prácticas, herramientas eficientes para contratar gente, capacitarla, desarrollarla, cambiarla de puesto, incentivarla Examinar y mejorar los procesos, hacer benchmarking Rediseñar procesos y procedimientos

Administración de la contribución de la gente :

Administración de la contribución de la gente Aporte: Gente que sabe, puede y quiere Actividades: Comprender las necesidades de los empleados y responder a ellas para que aumenten su desempeño Realizar encuestas y reuniones para identificar necesidades Capacitar a la gente, proveer recursos para facilitar el desempeño, diseñar sistemas de incentivos que estimulen el desempeño Relacionarse directamente con la gente y entrenar a los jefes para que lo hagan

Administración de la transformación y el cambio :

Administración de la transformación y el cambio Aporte: La trasformación implica cambios culturales fundamentales Simultáneamente, se debe preservar y cambiar la cultura El cambio se relaciona con mejorar el diseño e implementación de iniciativas El aporte es la capacidad de cambio de la empresa y dominar un proceso para lograr el cambio Actividades: Identificar problemas, diseñar procesos de cambio y llevarlos adelante

Slide 53:

ROL APORTE / RESULTADO METAFORA ACTIVIDAD Administración de recursos humanos estratégicos Ejecutar la estrategia Socio estratégico Alinear la estrategia de RRHH con la del negocio Administración de la infraestructura de la empresa Construir una infraestructura eficiente Experto administrativo Reingeniería de los procedimientos Administración de la contribución de los empleados Incrementar la capacidad y compromiso de la gente Adalid de los empleados Escuchar, responder y aportar recursos a la gente Administración de la transformación y el cambio Crear una organización renovada Agente de cambio Administrar el cambio

Slide 54:

SOCIO ESTRATEGICO EXPERTO ADMINISTRATIVO ADALID DE LOS EMPLEADOS AGENTE DE CAMBIO SOCIO DE NEGOCIOS +

Slide 55:

Atención centrada en el futuro / estratégico Procesos Gente Atención centrada en lo cotidiano / operativo ¿Cuánta responsabilidad y trabajo corresponde al área de RRHH, a la línea, a la gente? ¿RRHH? ¿LINEA? ¿GENTE? ¿TERCEROS?

EL DEPARTAMENTO DE RRHH EN NUESTRA REALIDAD:

EL DEPARTAMENTO DE RRHH EN NUESTRA REALIDAD ORGANIZACION NIVEL JERARQUICO EN LA ORGANIZACION TAMAÑO DEL AREA, CANTIDAD DE SECCIONES FUNCIONES (ROLES) CENTRALIZADAS EN RRHH DESCENTRALIZADAS A LA LINEA TERCERIZADAS PERFIL DE LOS RESPONSABLES DE RRHH CAMBIOS DESDE LA VIEJA OFICINA DE PERSONAL A LA ACTUAL GERENCIA DE RRHH

Slide 57:

ANTIGUOS MITOS NUEVAS REALIDADES Los profesionales de RRHH se dedican a esa función porque les gusta la gente Los departamentos de RRHH no están para actuar como centros de terapia y felicidad. Están para crear empresas más competitivas, no más cómodas. Cualquiera puede dedicarse a los RRHH Las actividades de RRHH se basan en la teoría e investigación, que debe ser dominada. Los RRHH se dedican a aspectos blandos y no deben rendir cuentas Debe medirse el impacto de la función de RRHH sobre los resultados de la empresa RRHH es la policía que controla el cumplimiento de los reglamentos y la patrulla encargada de velar por la salud y felicidad Los gerentes deben exigir obediencia. RRHH debe ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar los sistemas de RRHH El plantel de RRHH se compone de gente agradable RRHH debe crear debates y confrontar si es necesario. RRHH es una tarea de RRHH El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las cuestiones financieras y de mercado.

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