disruptive innovation

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帝國為何衰退 ? 企業為何不再卓越 ?:

帝國為何衰退 ? 企業為何不再卓越 ? 江山代有新人出 長江後浪推前浪

Why those well-managed companies that have their competitive antennae up, listen astutely to their customers, invest aggressively in new technologies, but still lose market dominance?:

Why those well-managed companies that have their competitive antennae up, listen astutely to their customers, invest aggressively in new technologies, but still lose market dominance? The following cases are about the failure of companies to stay atop their industries when they confront certain types of core competence change both in market and technologies.

為何硬碟機市場領導廠商無法持續領先創新 ?:

為何硬碟機市場領導廠商無法持續領先創新 ? 硬碟機市場曾經歷過14吋、8吋、5.25吋、3.5吋、2.5吋不同形式產品階段,但每一階段的領導廠商大都無法在下一階段繼續領先創新 硬碟機市場的領導廠商大都非常積極的從事技術創新,領導廠商的特徵就是在技術能力上具有競爭優勢 硬碟機產品生命週期短促,產品功能提升極為快速,過去20年 Price per megabyte 幾乎每季下降5%

Case of Disruptive Technological Change in the Mechanical Excavator Industry:

Case of Disruptive Technological Change in the Mechanical Excavator Industry Leading firms have successfully adopted a series of sustaining innovations, both incremental and radical, in components and architecture, but almost the entire population of cable-actuated mechanical shovel manufacturers was wiped out by a disruptive technology --- hydraulic --- that the leaders’ customers and their economic structure had caused them initially to ignore.

Why the cable shovel manufacturers miss the opportunities of hydraulic product?:

Why the cable shovel manufacturers miss the opportunities of hydraulic product? 原有領先廠商並沒有犯錯、因為液壓動力技術的挖土機產品當時並不不合現有主流市場顧客的需求、對於廠商創造競爭優勢沒有幫助、自經營策略面來看也是不應該投入在開發這樣的產品技術 當 Disruptive Innovation 出現時、比較當時主流市場的技術產品、這種創新產品市場僅能生存於周邊的小規模利基市場、由於市場領導廠商主要專注於主流市場的競爭、因此將無暇兼顧這種新技術市場的開發與改進創新

Why the cable shovel manufacturers miss the opportunities of hydraulic product?:

Why the cable shovel manufacturers miss the opportunities of hydraulic product? Disruptive innovation 屬於一種破壞性的創新、對於原有市場與領導廠商帶來利益上的威脅、原有領導者必然會奮力防禦既有利益、全力投入在既有技術領域上的持續創新( so call sustaining innovation) Disruptive innovation 初期造成的威脅與影響極小、主流市場的領導廠商並不以為意、但往往等到威脅已成為全面的市場替代、此時領導廠商想再跟進、經常已無力回天

Case of Disruptive Mini-mill Steel Technology in the US Steel Industry:

Case of Disruptive Mini-mill Steel Technology in the US Steel Industry North American’s steel minimills are the most efficient, lowest-cost steel makers in the world. In 1995, the most efficient minimill required 0.6 labor-hours per ton of steel produced; the best integrated mill required 2.3 labor-hours. In the product categories in which they compete, the average minimill can make product of equivalent quality at about a 15% lower cost than the average integrated mill. In terms of capital cost per ton of steel making capacity, integrated mills are more than four times as costly to build.

As a result, mini-mills’ share of the North America market has grown from nothing in 1965 to 19% in 1975, 32% in 1985, 40% in 1995, and estimated 50% in 2000.:

As a result, mini-mills’ share of the North America market has grown from nothing in 1965 to 19% in 1975, 32% in 1985, 40% in 1995, and estimated 50% in 2000. Yet not a single one of the world’s major integrated steel companies to date has built a mill employing mini-mill technology. Why would none of them do something that makes so much sense? Because mini-mill steel-making is a disruptive technology, therefore it is not make sense to the incumbent market leaders which focus on sustaining innovation.

為何一貫鍊鋼廠不願使用小型電爐煉鋼製程技術 ?:

為何一貫鍊鋼廠不願使用小型電爐煉鋼製程技術 ? 在1970年以前、小型電爐煉鋼之產品品質不佳、僅適合低級市場產品、且利潤微薄 雖然小型電爐煉鋼技術仍在不斷創新精進、而且還不斷的擴大侵蝕鋼品市場、但一貫煉鋼技術也可以不斷的創新、而且上層主流市場產品的利潤更加豐厚 除非小型電爐煉鋼製程技術能在上層主流市場威脅取代一貫煉鋼技術、否則將很難令大鋼廠願意放棄既有的優勢地位轉向迎合這種雖有潛力但次佳的新技術

以下為幾項驅動企業發展與經營決策的基本定律,成功企業經理人基本上是很難抗拒這樣的定律,因而導致其困難進行所謂的斷裂型創新。:

以下為幾項驅動企業發展與經營決策的基本定律,成功企業經理人基本上是很難抗拒這樣的定律,因而導致其困難進行所謂的斷裂型創新。 定律一:企業是依循主流市場顧客需求與投資股東利益目標,來進行各項經營資源的配置決策。因此不符和顧客需求與股東利益的創新投資計畫,一般都很難獲得經營階層的支持。 定律二:對一家領導市場發展的成功企業,主流市場才是成長與獲利的主要來源,因此旁支新興小市場很難成為成功企業的經營焦點。 定律三:對一個尚充滿不確定的新興市場,重視決策評估的企業將很難對其進行客觀理性的市場評估與投資決策。 定律四:成功企業的成功經驗以及所形成的核心能力,恰恰是制約其投入斷裂型創新產品市場的最大障礙。

以下我們以3.5吋迷你硬碟機之開發為例,說明為何5.25吋硬碟機市場的領導廠商Seagate會錯失商機:

以下我們以3.5吋迷你硬碟機之開發為例,說明為何5.25吋硬碟機市場的領導廠商 Seagate 會錯失商機 Disruptive technologies were first developed within established firms: Seagate 在1985年完成3.5吋硬碟機的雛形機產品,隨後相繼後開發出8種雛形機。不過這是研發單位的自主創新,尚未正式提到產品會議中討論決策。 Marketing personnel then sought reactions from their lead customers: 當這項新產品送到市場進行測試,果然顧客反應不佳,因為他的容量不夠,同時讀取速度也不夠快。桌上型個人電腦已保留5.25吋硬碟機的放置空間,迷你型無法增益其價值。而筆記型電腦市場還在發展初階,規模不大,如為這樣小規模市場投資生產迷你型硬碟機,利潤太低,將不符合公司經營上的利益。而且目前看起來迷你型硬碟機容量太小、實用價值不高、讀取速度也不佳、生產成本卻很高,因此經營層與行 P 人員對它都興趣缺缺,最後果然被束之高閣。

Slide 22:

Established firms step up the pace of sustaining technological development : Seagate 主管認為要強化競爭優勢,關鍵在容量、讀取速度、低成本高品質,而不是在於體積的縮小。因此將技術創新重點放在如何進一步強化5.25吋硬碟機的關鍵零件開發與相關技術之創新,在以後的三年中, Seagate 之5.25吋新機型不斷的被推出,並且在產品技術創新上獲致重大成果。 New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error: 同一時間市場上開始有一些已開發3.5吋迷你硬碟機的新廠商設立,其中有許多是來自於5.25吋硬碟大廠離職員工所創立的。這些新設立之廠商在市場上尋找可能的區隔市場與潛在的客戶,雖然剛開始的時候市場不確定性極高,但幾年下來他們也逐漸摸索出一條市場道路,同時產品技術也在不斷的精進中。

Slide 23:

The entrants moved upmarket: 這些3.5吋廠在立足於次級市場後,開始不斷的提昇產品功能,容量以每年50%速度成長,讀去速度與穩定不都大幅提昇,不久以後,他的容量已能符合桌上型電腦市場的需求,而較小的體積與較穩定的品質,反而成為主流市場的寵兒。 Established firms belatedly jumped on the bandwagon to defend their customer base: 此時, Seagate 的5.25吋硬碟機市場開始不斷的被3.5吋產品侵蝕流失。當 Seagate 警覺到這樣的危機,再將重新推出3.5吋產品時,為時已晚。這時3.5吋產品以成為主流市場產品 ,而 Seagate 雖然在市場上也仍有一席之地,但已經不再是市場的領導廠商。

Established firms step up the pace of sustaining technological development : Seagate主管認為要強化競爭優勢,關鍵在容量、讀取速度、低成本高品質,而不是在於體積的縮小。因此將技術創新重點放在如何進一步強化5.25吋硬碟機的關鍵零件開發與相關技術之創新,在以後的三年中,Seagate之5.25吋新機型不斷的被推出,並且在產品技術創新上獲致重大成果。 New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error: 同一時間市場上開始有一些已開發3.5吋迷你硬碟機的新廠商設立,其中有許多是來自於5.25吋硬碟大廠離職員工所創立的。這些新設立之廠商在市場上尋找可能的區隔市場與潛在的客戶,雖然剛開始的時候市場不確定性極高,但幾年下來他們也逐漸摸索出一條市場道路,同時產品技術也在不斷的精進中。 :

Established firms step up the pace of sustaining technological development : Seagate 主管認為要強化競爭優勢,關鍵在容量、讀取速度、低成本高品質,而不是在於體積的縮小。因此將技術創新重點放在如何進一步強化5.25吋硬碟機的關鍵零件開發與相關技術之創新,在以後的三年中, Seagate 之5.25吋新機型不斷的被推出,並且在產品技術創新上獲致重大成果。 New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error: 同一時間市場上開始有一些已開發3.5吋迷你硬碟機的新廠商設立,其中有許多是來自於5.25吋硬碟大廠離職員工所創立的。這些新設立之廠商在市場上尋找可能的區隔市場與潛在的客戶,雖然剛開始的時候市場不確定性極高,但幾年下來他們也逐漸摸索出一條市場道路,同時產品技術也在不斷的精進中。

技術創新可區分為持續型的技術創新(sustaining innovation)與斷裂型的技術創新 (disruptive innovation),前者屬於在同一市場或技術軌跡上,持續往前推進的技術創新,後者則是在完全不同市場與技術軌跡上的創新,但同時後者具有取代前者市場的技術成長潛力。:

技術創新可區分為持續型的技術創新( sustaining innovation) 與斷裂型的技術創新 ( disruptive innovation), 前者屬於在同一市場或技術軌跡上,持續往前推進的技術創新,後者則是在完全不同市場與技術軌跡上的創新,但同時後者具有取代前者市場的技術成長潛力。 持續性創新也可能是一種重大的技術創新 ( radical innovation), 他的特徵是這種創新表現在產品功能提昇上,能夠明顯增益主流市場顧客的利益。但斷裂型創新發展初期,由於產品技術尚不成熟,產品性能較差,不能符和主流市場顧客的需求,短期間也無法產生增益的效果。很明顯的,企業將資源投入在持續性技術創新在短期間的利益要遠遠大於投 J 在斷裂型的技術創新 。

以下列舉幾項屬於所謂斷裂型創新的技術: :

以下列舉幾項屬於所謂斷裂型創新的技術:

The Innovator’s Dilemma:

The Innovator’s Dilemma the logical, competent decisions of management that are critical to the success of their companies are also the reasons why they lose their positions of leadership.

成功為失敗之母 ? 當企業達到事業成長高峰點的時刻,也正是他邁向衰退的開始。成功企業之衰敗並非經理人無能,亦非做出錯誤之決策,問題主要出在成功企業經理團隊仍然延續其過去成功的路線,無法轉軌至新生初階尚未具有比較利益的新事業,而這類新事業往往將可能在未來取代成功企業的產品市場。:

成功為失敗之母 ? 當企業達到事業成長高峰點的時刻,也正是他邁向衰退的開始。成功企業之衰敗並非經理人無能,亦非做出錯誤之決策,問題主要出在成功企業經理團隊仍然延續其過去成功的路線,無法轉軌至新生初階尚未具有比較利益的新事業,而這類新事業往往將可能在未來取代成功企業的產品市場 。

The concept of the value network:

The concept of the value network --- the context within which a firm identifies and responds to customers’ needs, solves problems, procures input, reacts to competitors, and strives for profit --- is central to this synthesis. Within a value network, each firm’s competitive strategy, and particularly its past choices of markets, determines its perceptions of the economic value of a new technology. In established firms, expected rewards, in their turn, drive the allocation of resources toward sustaining innovations and away from disruptive ones.

.每一個成功的企業都有其相對應的價值網絡,這個價值網絡是由其市場特性、顧客需求、營運模式、競爭型態、邊際利潤水準等所組成的,當一項新技術產品與企業當前的價值網絡相違背,這項技術創新舊很難為企業所引用。 一般而言,越成功的企業其價值網絡對經營決策的影響力就越強大,而Disruptive Innovation是與企業現有價值網絡相衝突,因此就無法為成功企業所接受。 :

. 每一個成功的企業都有其相對應的價值網絡,這個價值網絡是由其市場特性、顧客需求、營運模式、競爭型態、邊際利潤水準等所組成的,當一項新技術產品與企業當前的價值網絡相違背,這項技術創新舊很難為企業所引用。 一般而言,越成功的企業其價值網絡對經營決策的影響力就越強大,而 Disruptive Innovation 是與企業現有價值網絡相衝突,因此就無法為成功企業所接受。

Technology Supply > Market Demand:

Technology Supply > Market Demand 一般而言,技術創新的速度要大於市場對於產品功能需求的成長,因此今天屬於上無法滿足主流市場顧客對產品功能需求的低階產品技術,在明天可能就可以滿足了,原因就是技術創新將導致產品功能快速的成長。原來屬於簡單、低功能、低成本的技術產品,在明天可能就會因技術創新導致功能提昇,而取代今天複雜、高功能、高價格的主流產品。

許多時候,disruptive technology 在發展初期比較現有主流市場技術尚屬於低層次技術,只能在二級市場求取微薄利潤。不過由於技術創新速度很快,不久以後這項技術就會進步到足以滿足主流市場的需求,並帶來替代的效果。 個人電腦如今已完全取代當初迷你電腦的市場,就是一個典型的例子。在PC剛要發展的初期,Digital以不入流的態度看待這項產品技術,在功能上根本無法與迷你電腦相抗衡,也無法滿足企業顧客市場的需求。因此1986年的Digital 仍然將整個研發創新的重點放在迷你電腦功能的持續強化與提昇,76億美金的龐大商用市場營業收入,不可能讓Digital經理人分心於尚處發展初期的PC市場。 :

許多時候, disruptive technology 在發展初期比較現有主流市場技術尚屬於低層次技術,只能在二級市場求取微薄利潤。不過由於技術創新速度很快,不久以後這項技術就會進步到足以滿足主流市場的需求,並帶來替代的效果。 個人電腦如今已完全取代當初迷你電腦的市場,就是一個典型的例子。在 PC 剛要發展的初期, Digital 以不入流的態度看待這項產品技術,在功能上根本無法與迷你電腦相抗衡,也無法滿足企業顧客市場的需求。因此1986年的 Digital 仍然將整個研發創新的重點放在迷你電腦功能的持續強化與提昇,76億美金的龐大商用市場營業收入,不可能讓 Digital 經理人分心於尚處發展初期的 PC 市場。

討論問題:

討論問題 由於電動機車技術將是一種斷裂型的創新,如果你是機車產業之領導廠商(例如光陽機車) ,你將採取怎樣的因應對策,以避免在未來喪失領導地位 ? 請歸納企業無法從事 Disruptive Innovation 的原因 請問你要如何判斷這是一種 Disruptive Innovation

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