_Unidad 4

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© 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com 1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS CONTEMPORANEAS (7th edition, John Wiley & Sons Ltd., 2010) Robert M. Grant Unidad 4 Implementar Estrategias Corporativas: Gerenciar una Empresa con Múltiples Negocios

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Gobernabilidad e Infraestructura de la Corporación Multinegocios Teoría de la forma ¨M¨ El reto de la gobernabilidad corporativa El Role de la Gerencia Corporativa Gerencia del Portafolio de la Corporación Técnicas de planificación del portafolio Creación de valor a través de la restructuración corporativa Gerencia de Negocios Individuales Gerencia de Vínculos Internos Tendencias Recientes Gerenciar la Corporación Multinegocios 2 CONTENIDO © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Ventajas en eficiencia de la firma multidivisional: Adaptada a una racionalidad limitada—Toma de decisiones descentralizadas reconoce límites cognitivos de los gerentes Asignación eficiente de toma de decisiones: —Decisiones operativas de alta frecuencia en niveles divisionales —Decisiones estratégicas de baja frecuencia en niveles corporativos Reduce costos de coordinación: libera a la gerencia corporativa de la participación continua en decisiones de las unidades de negocios Limita conflicto de objetivos: divisiones buscan rentabilidad, no objetivos funcionales Por tanto, la estructura multidivisional resuelve 2 problemas centrales de la gobernabilidad corporativa: Asignación de recursos: el mercado de capitales interno asigna los recursos por criterios financieros y estratégicos, no de política interna Resolución de problemas de representatividad: la oficina central de la corporación puede actuar como un representante efectivo de los accionistas La Estructura Multidivisional: Teoría de la Forma ¨M¨ 3 © 2010 Robert M. Grant ¨M¨ estructura organizacional multidivisional www.contemporarystrategyanalysis.com

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Cuales son los derechos de los accionistas? Transferir acciones, accesar información de la compañía, elegir directores, participar en guanacias , votar decisiones estratégicas . A pesar del potencial de las divisiones para desarrollar estrategias y estructuras distintivas, la corporación puede imponer uniformidad. Cuál es la responsabilidad de los directores de la compañía? Actuar en el mejor interés de la compañía y sus accionistas Dirigir estrategia, presupuestos, rendimiento gerencial, etc. Qué ha salido mal? Falla de directores en prevenir que los gerentes busquen sus intereses más que los de los accionistas(eje. Excesiva compensación) Falla de la directiva en tomar en cuenta el interés social/nacional Cuáles otros problemas enfrentan las corporaciones multidivisionales? Falta de descentralización de la toma de decisiones hacia los gerentes divisionales Estandarización de los sistemas gerenciales a través de las divisiones El Reto de la Gobernabilidad de la Corporación 4 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Presidentes de Compañías de USA con Mayores Ingresos 2003-2007 5 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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—Decisiones sobre diversificación, adquisición, desinversión —Asignación de recursos entre los negocios — Formulación de estrategias de negocios — Seguimiento y control al desempeño de los negocios — Compartir y transferir recursos y capacidades Gerenciar los vínculos entre los negocios Gerenciar las unidades individuales de negocios Gerenciar el Portafolio de la Corporación Las Funciones de las Gerencias Corporativos 6 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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PIMS: Process Industry Modeling System Finales de 1960: GE se encuentra con problemas de dirección, coordinación, control y rentabilidad Respuestas de planificación corporativa: Modelos de Planificación del Portafolio —marco de trabajo basado en matrices para evaluar desempeño de unidades de negocio, formular estrategias de negocio y asignar recursos Unidades Estratégicas de Negocio—GE se reorganizó en UENs (Negocio que comprende un grupo estratégicamente distinto de productos estrechamente relacionados) PIMS —base de datos que cuantifica el impacto de las estrategias en el rendimiento. Usada para evaluar el rendimiento de UENs y guiar la formulación de estrategias El Desarrollo de Técnicas de Planificación Estratégica: General Electric e los 70’s 7 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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ROI: Return Over Investment Asignación de recursos- El análisis indica ambas cosas, los requerimientos de inversión de los diferentes negocios y su probable beneficio Formulación de estrategias de unidades de negocio – El análisis genera recomendaciones simples de estrategias (ejem. ¨crecer¨, ¨mantener¨, o ¨cosechar¨) Fijar objetivos de rendimiento- El análisis indica probables resultados de rendimiento en términos de flujo de caja y ROI Balance de portafolios- el análisis puede ayudar a los objetivos corporativos, tales como un flujo de caja equilibrado y el equilibrio de las empresas en crecimiento y en declive. Modelos de Planificación de Portafolio: Sus Usos en Formulación de Estrategias 8 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Criterios de Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios - Tamaño del mercado - Cuota de mercado (domestico, - Crecimiento del mercado global, y relativo) - Rentabilidad de la industria - Posición competitiva - Recuperación de inflación - Rentabilidad relativa - Tasa de ventas al extranjero Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz de GE/ McKinsey 9 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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ALTO BAJO BAJO Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Cuota relativa del mercado ALTO Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz BCG de Crecimiento y Participación 10 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com BCG: Boston Consulting Group

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Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Participación relativa del mercado Posición en 2003 Aplicación de la Matriz BCG a la Empresa Time Warner Inc. 11 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Position in 2000. (Área del círculo proporcional a ventas en $)

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BAJO ALTO BAJO ALTO Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Despliegue del Portafolio Ashridge : potencial para ventajas de apoyo 12 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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NUCLEO VITAL BORDE DEL NUCLEO VITAL LASTRE TRAMPA DE VALOR TERRITORIO EXTRAÑO LOW HIGH LOW HIGH Cadena de rest. C Cadena de rest. D Cadena de rest. B Cadena de rest. A Pubs y bares Hoteles Cadena de cafés Clubs de tenis Spas Cadena licores Tamaño del círculo representa volumen de ventas Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Portafolio Ashridge Aplicado a una Compañía de Ocio Diversificada 13 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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VENTAJAS Simplicidad: Pueden ser preparadas rápidamente Panorama general: Permite la representación condensada del portafolio de la corporación y el posicionamiento estratégico de cada negocio Analíticamente versátil: Aplicable a negocios, productos, países, canales de distribución Puede ser aumentado: Un punto de partida útil para análisis más sofisticados DISADVANTAGES Simplicidad: Sobre simplifica los factores que determinan los atractivos de la industria y las ventajas competitivas Ambiguo: El posicionamiento de un negocio depende fundamentalmente de como el mercado es definido Ignora la sinergia: El análisis no toma en cuenta las interdependencias entre los negocios 14 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Los Modelos de Planificación de Portafolio Ayudan o Dificultan la Formulación de Estrategias Corporativas?

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Diferentes Estilos de Gerencia Corporativa 15

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Reestructuración Corporativa para Crear Valor: El Pentágono de McKinsey 16 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Revisión Económica Revisión Energética Plan de Negocios Discusión con director de enlace Aprobación por el Comité de Gerencia Revisión Administrativa Bases de Administración Pronóstico Financiero Plan Corporativo Reevaluaciones de Inversión Presupuesto anual Proceso de Planificación Estratégica de Exxon 17 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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2 enfoques básicos Control de entrada Supervisar y aprobar decisiones del nivel de negocios Control de salida (control del desempeño) Fijar y supervisar el cumplimiento de los objetivos de desempeño Principalmente a través de sistemas de planificación estratégica y sistemas de aprobación de gastos de capital Principalmente a través sistemas de gestión del desempeño , incluyendo evaluaciones de presupuestos de operaciones y de RRHH Control Corporativo Sobre el Negocio 18 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Estilos Gerenciales Corporativos Según Goold & Campbell’s : Control Estratégico y Financiero 19 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Especificar metas de rendimiento —Alimentar datos estratégicos e industriales de la unidad de negocios en el modelo de regresión del PIMS, genera patrones de rendimiento para el negocio (PAR ROI) Formular estrategia de la unidad de negocios — El modelo en PIMS puede simular el impacto de cambiar las variables estratégicas Asignar fondos de inversión entre los negocios — El Scan de atractivo estratégico del PIMS permite comparar el atractivo estratégico de las diferentes unidades de negocio y sus características de flujo de caja Gerencia Corporativa Aplicación de Análisis PIMS 20 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com PAR ROI: valor calculado del indicator de retorno sobre la inversión

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Gerenciar Vínculos entre Negocios 21 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Qué Actividades de Gerencia Empresarial Están Implícitas en Los Conceptos de Estrategias Corporativas de Porter 22 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

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Las más Grandes Fusiones y Adquisiciones, 1999-2009 23

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