LAS RAICES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

LAS RAICES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: 

LAS RAICES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL HANS LORENZO GAMARRA MORENO 07170177

INTRODUCCION: 

INTRODUCCION Los conceptos actuales sobre administración se ha ido generando paulatinamente con el aporte de hombres ilustres y de métodos que surgen desde los tiempos mas antiguos, estos antecedentes comienzan desde el año 1880. A continuación presentaremos una visión histórica general del pensamiento administrativo y luego su relación con la estrategia militar que es fuente esencial de la estrategia empresarial.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: 

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO LOS AUTORES CLÁSICOS Los autores clásicos, pertenecientes al inicio de este siglo, tenían un enfoque “cerrado” del mundo, enfoque que se limitaba a optimizar recursos, teniendo en cuenta solamente lo que ocurría dentro de la empresa. Entre los autores clásicos tenemos los siguientes: TAYLOR (1856-1915) : Abogado e ingeniero, se le considera el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. Esta nueva concepción elimino pérdidas de tiempo, de dinero y de materiales, ya que no se basaba en hombres excepcionales, sino en un método científico.

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Para Taylor el principal objetivo de la administración debía ser “asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el trabajo como para el empleador. Además su importancia también se debió al aporte de libros y artículos para la Administración científica. Los principales aportes de Taylor son: Concepto de ciencia aplicado a la empresa. Planificar separado del hacer. Organización funcional.

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HENRI FAYOL Fue el primero en elaborar la teoría de la organización para los dirigentes, basándose en ideas muy difundidas en su época y que tuvieron vigencia durante muchos años antes de evolucionar. FRANK Y LILIAN GILBRETH Este matrimonio partió de los estudios y experimentos de Taylor, se especializaron en el detalle de las técnicas de trabajo, el cual buscaban la “manera mejor y mas humana de realizar una tarea”.

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LYNDALL URWICK Sostenía que un gerente es un generalista, coordinador de especialistas. Según su estudio realizado, se concluye que las cuatro instituciones (Fuerzas Armadas, Estado, Empresa e Iglesia) compartían principios comunes, lo que motivo a los autores a desarrollar la llamada “Teoría Clásica de Organización”. MARY PARKER FOLLET Desarrollo ideas revolucionarias como responsabilidad compartida, liderazgo múltiple, “poder con” en vez de “poder sobre”. Quiso demostrar que un sistema democrático era el mejor sistema posible de administración.

ELTON MAYO Y LOS PSICOLOGOS Y SOCIOLOGOS ORGANIZACIONALES: 

ELTON MAYO Y LOS PSICOLOGOS Y SOCIOLOGOS ORGANIZACIONALES Elton Mayo era psicólogo clínico de la Escuela de Negocios de Hardware y se lo recuerda principalmente por los experimentos realizado en la planta industrial de la Western Electric. La conclusión principal (que contradecía la concepción de Taylor) es que el simple hecho de prestar atención positiva a las personas tiene gran influencia sobre la productividad. Mayo y sus discípulos de Harvard establecieron la psicología social en el medio industrial.

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Uno de sus discípulos, DOUGLAS MC’GREGOR hizo un importante aporte; se lo recuerda como el creador de las “Teorías X e Y”, además denunció el enfoque racionalista de Taylor, que consideraba a la autoridad como el arma indispensable y primordial del control administrativo y sostuvo que ala autoridad es solo una de las diversas formas de influencia social. CHESTER BARNARD y PHILIP SELZNICK , presintieron que el ejecutivo tenia un papel decisivo para lograr el objetivo de desarrollar el máximo esfuerzo del conjunto del personal.

HERBERT SIMON Y LOS LIMITES DE LA RACIONALIDAD: 

HERBERT SIMON Y LOS LIMITES DE LA RACIONALIDAD Las obras de Simon se refiere a campos muy diversos: administración, economía, ciencia política, psicología, sociología, matemática, lógica y computación. Pero es indudable que su obra fundamental es “El comportamiento administrativo ”. En esta obra, expone el teorema de la racionalidad limitada, en el que sostiene que la racionalidad absoluta no puede alcanzarse por tres causas: Nunca pueden considerarse todas las alternativas, aún cuando se consideren la mayoría de ellas Aun cuando se consideran la mayoría de ellas, no pueden tenerse en cuenta todas las consecuencias de cada una. Las consecuencias pertenecen al futuro, por ende, como no hay certeza interviene la imaginación.

LA APARICION DE LA ESTRATEGIA: 

LA APARICION DE LA ESTRATEGIA Hasta fines de la década de los cincuenta, la estrategia era vista como una variable que pertenecía exclusivamente al ámbito militar. En los sesenta aparecen dos gigantes: ALFRES CHANDLER , quien propone separar el pensamiento estratégico de la gerencia de línea, e IGOR ANSOFF el segundo, fue el que introdujo el concepto de “administración estratégica”. El punto de partida de estas nuevas teorías era aceptar los limites de la racionalidad y a partir de algunos conceptos básicos sobre las necesidades de las personas dentro de las organizaciones: La necesidad de encontrar una razón de ser La necesidad de un poco de control. La necesidad de refuerzo positivo. La formación de las actitudes y creencias por las acciones y las conductas, y no a la inversa.

MATRIZ DE LA BCG (Boston Consulting Group) : 

MATRIZ DE LA BCG (Boston Consulting Group) CUADRANTE 1: Estrellas (“ stars ”). Productos lideres en un segmento que crece rápidamente. Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios importantes. CUADRANTE 2: Dilemas (“problem children ”). Productos con débil participación en un mercado en expansión. Exigen una inversión para financiar el crecimiento. Algunos se concretan y otro no. CUADRANTE 3: Vacas lecheras (“cash- cows ”). Productos cuyos segmentos crecen débilmente, pero en donde la empresa tiene una alta participación. Proporcionar fondos líquidos. El objetivo es “cosechar”. CUADRANTE 4: Pesos muertos (“dogs”). Productos con baja participación en un segmento de mercado que envejece. Son negocios no rentables. Lo conveniente es retirarse.

MATRIZ DE ATRACTIVO/ POSICION COMPETITIVA: 

MATRIZ DE ATRACTIVO/ POSICION COMPETITIVA Fue desarrollada en forma conjunta por McKinsey y la General Electric. Estrategias sugeridas para cada cuadrante: CUADRANTE 1: crecer, buscar dominar, maximizar inversión. CUADRANTE 2: evaluar la posibilidad de liderazgo por segmentación. FODA CUADRANTE 3: especializarse, buscar nichos de protección. CUADRANTE 4: Identificar segmentos de crecimiento, invertir fuerte, mantener la posición de cualquier manera. CUADRANTE 5: Identificar segmentos de crecimiento, especializar selectivamente las inversiones. CUADRANTE 6: especializar, buscar nichos de protección, considerar salir. CUADRANTE 7: sobre todo mantener posición, recaudar fondos, invertir a niveles de mantenimiento. CUADRANTE 8: reducir productos, minimizar inversión, prepararse a desinvertir en caso necesario. CUADRANTE 9: tiempo de salida y de inversión.

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La gran diversidad de investigaciones sobre estrategia empresarial en la década del 80, puede resumirse agrupando los temas mas importantes: Globalización: las contribuciones esenciales de Porter y Ohmae han sido profundizadas por otros autores, entre los que se destaca Gary Hamel, de la London Business School. Alianzas estratégicas: la cuestión de cómo obtener recursos a través de las alianzas ha sido fuertemente difundido por Kathryn Rudie Harrigan de Columbia University. Estrategias de desarrollo de nuevos productos: Richard Foster de Mckinsey e lan Macmilian de Wharton School han logrado reconocimiento en esta temática.

RELACION CON EL AMBITO MILITAR: 

RELACION CON EL AMBITO MILITAR KARL VON CLAUSEWITZ escribió una obra que lleva por titulo Sobre la Guerra donde se describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales. Las armas podrán ser otra, pero la guerra en sí se basa en dos características inmutables: estratégica y táctica . Su clara exposición de los principios estratégicos de la guerra bien podría guiar a los jefes militares del siglo XXI.

LA GUERRA COMPETITIVA: 

LA GUERRA COMPETITIVA Quizás Clausewitz tenia razón cuando comparaba el mundo de los negocios con el ámbito militar. Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del interés publico que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de los negocios. Sintéticamente, la libre empresa implica algún tipo de guerra comercial, por lo que si se desea participar en el juego, conviene aprender primero los principios que lo rigen.

EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA: 

EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA A veces, cuando el negocio requiere desesperadamente de grandes pensadores, opta por un camino equivocado; la diversificación y la descentralización no hacen mas que empujar la estrategia por la escalera. El mundo actual de los negocios clama por mas “generales”, mas hombres y mas mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirgir todo un programa comercial. A continuación se reflexionará acerca de algunas de las cualidades que de reunir un buen "general” para encabezar una guerra.

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FLEXIBILIDAD : Un conductor debe ser lo bastante flexible como para ajustar la estrategia ala situación y no a la inversa. Un buen conductor no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. Dice Sun tzu : “ Es sensato el jefe que es capaz de reconocer las circunstancias cambiantes y actúa adecuadamente”. B. CORAJE: La diferencia entre los buenos conductores y los mediocres es el tipo de valor: Un “general” competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores e iguales que puedan sostener un enfoque diferente. Es bastante frecuente encontrar rasgos de necedad del tipo “nadie va a decirme como debo actuar”, sin embargo, este tipo de conductor puede ser un buen líder, aunque no un buen estratega. Si se es bueno actuando se puede ser tanto un buen líder como un estratega competente.

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C. INTREPIDEZ : Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. En lugar de coraje físico, los gerentes requieren intrepidez. Cuando la ocasión es oportuna, deben ser capaces de atacar rápida y decididamente. Muy a menudo, sin embargo, cuando avanzan por la escalera del éxito, pierden su espíritu intrépido. Muchos generales tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando están en situación desventajosa y demasiada precaución cuando controlan la situación. D. CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS: Según se supone, realmente no es necesario conocer detalles para elaborar una gran estrategia. De hecho, el especialista es tratado con cierto desdén en los peldaños superiores de la gerencia, es decir, hay poca confianza en quien sabe bastante de algún campo, ya que no se cree que tenga una visión amplia. Un buen gerente establece su estrategia desde la base hasta el punto mas alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se haya completado, será simple aunque no necesariamente resultara la respuesta obvia.

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E. BUENA SUERTE: La suerte juega una amplio papel en el resultado de una talla comercial. Después del planeamiento y el ataque hay que ser afortunado, aunque cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte esta de su parte. Un buen estratega de una empresa debe saber cuando retirarse. Ningún propósito sirve cuando se gastan recursos para conservar egos; es mejor admitir la derrota y cambiar de guerra. F. CONOCIMIENTO DE LAS REGLAS: Los conductores aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrase en los competidores . Como los buenos hábitos, las reglas se aprenden para olvidarlas después.

LAS PRIMERAS DECADAS DE APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO: 

LAS PRIMERAS DECADAS DE APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO La formulación de la estrategia tenia que ver con utilizar un buen conjunto de herramientas y modelos que permitían a los “estrategas” de la empresa definir cual seria la estrategia que se seguiría en el corto, mediano y largo plazo. En los años 60’ y 70’, se separaba las funciones de “formular e “implementar”. Se asocio demasiado a la formulación de la estrategia que no se llegaba a implementar. En los años 80’, se desarrollaron modelos para la implementación de la estrategia. En la actualidad hay un enfoque hacia la “formación de la estrategia”. Proceso que integra la formulación e implementación, haciendo que fluya a través de la organización. En síntesis: el planeamiento estratégico se asocio demasiado al concepto de “formulación” de estrategias. Pero no daba respuestas en términos de “implementación”. Es decir la estrategia “se decía” pero no “se hacía”.

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MUCHAS GRACIAS !