LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR Laissez-faire: dejar hacer
"No importa si lo haces o no lo haces" Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la consecución
de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar decisiones. Abdica de
sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los
demás hagan lo que quieran. Habla continuamente de ponerse a trabajar
pero raramente lo hace. • Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades.
• El mando no es una fuente de influencia en el trabajo.
• Un operario puede hacerse con un papel de líder.
• La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías.
• Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR Dirección por excepción pasiva
"Si algo no está roto, no lo arregles" Actúa cuando algo "ya se ha roto". Consigue aceptación. Fija estándares y sólo
cuando ocurre una desviación interviene.
Espera a que ocurran los problemas.
Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios.
Recurre a métodos correctivos
cuando ocurre la desviación.
Emplea su energía en mantener las cosas como están. • Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin
preocuparles para nada la mejora.
• Los rendimientos son medios o están por debajo de la media.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR Dirección por excepción activa
"Estoy vigilando por si lo haces mal" Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y vigila
hasta que se produce una desviación: entonces interviene. Insiste en el
cumplimiento de las reglas. Enseña a los personas como corregir las
equivocaciones. • Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.
• Las personas sólo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de
los estándares.
• Lleva a rendimientos medios.
• Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si
tuvieran que dar "partes".
• Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son
alcanzables.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR Recompensa contingente
"Si lo haces tal y como quedamos, entonces yo te premiaré"
(o te castigaré si no es así) Procura determinar con claridad cuáles son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar los
resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado
extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el
proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado ("esto va bien", "esto va mal"). Elogia o
reprende cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se preocupa
de proporcionar medios a los personas. • Consigue los resultados esperados, pero no va más allá (lo cual no es poco).
• No funciona con todas las personas.
• Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles.
• Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin
conseguir resultados.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
"Me importas tú personalmente, tu
desarrollo como persona particular" Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades
que supongan desarrollo en los personas. Distribuye ayuda y ánimo en función de las
necesidades de los personas. Ejerce la "escucha activa". Responde a los personas en plazos de
tiempo mínimos. Se relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no sólo por hechos
específicos sino por trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen
iniciativas. Mantiene bien informados a sus personas.. • Las personas quieren desarrollarse profesionalmente.
• Las personas acuden al mando para consultar y también para
realizar aportaciones y sugerencias.
• Las personas se sienten "importantes" al ser escuchadas y
tenidas en cuenta..
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR ESTIMULACION INTELECTUAL
"Si lo intentaras de otra forma..." Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del
pasado. Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos
con su conducta. Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas
de abordarlos diferentes. Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio
pueden parecer inadecuadas. Estimula a sus personas para que utilicen la intuición a
la hora de solucionar problemas. Genera una imaginativa visión global. • Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los
problemas con que se enfrentan cotidianamente.
• Surgen proyectos de mejora específicos.
• Provoca errores "educativos" de los cuales aprender y extraer nuevas
aplicaciones.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL
"Si lo intentas de veras, seguro que
puedes lograrlo" Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar
amenazas como oportunidades. Genera expectativas entre sus personas. Utiliza no sólo hechos
concretos sino símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que
tienen las capacidades y los recursos necesarios para solucionar los problemas. Crea en sus
personas un sentimiento de aceptación de los retos. Crea "profecías “que tienden a su
autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines. • Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios.
• Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar
esfuerzos por encima de lo normal.
• Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando.
• Consigue el efecto Pigmalion en positivo.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR : LIDERAZGO TRANSFORMADOR INFLUENCIA IDEALIZADA
"Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en lo
que nos dice y estoy dispuesto a colaborar con ella. Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un "cultivarse a uno mismo". Invierte
tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra
de los éxitos de las demás personas.
Demuestra dedicación hacia sus personas. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el el
provecho de los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas.
Demuestra un alto nivel de actividad. • Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a
colaborar con su mando para conseguir los objetivos.
• El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden
aprender muchas cosas.
• Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa.
• Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y
personas.