PPT FINAL-PLAN DE NEGOCIOS

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Taller de Plan de NegociosIdeas Introductorias : 

Taller de Plan de NegociosIdeas Introductorias ALFREDO ESTRADA MERINO Mg. Direccion de Negocios Internacionales y Comercio Exterior

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Perspectiva General Los buenos Planes de Negocios no aseguran el éxito del negocio - La implementación efectiva lo complementa. Un buen Plan de Negocios Representa lo que se Anticipa. Un buen emprendedor adapta el Plan a lo inesperado.

Desarrollo y metodología del taller : 

Desarrollo y metodología del taller Formación de grupos. Definición de objetivos empresariales : Modelo de negocio Propuesta de Valor Medición de Viabilidades

Conceptos iniciales : 

Conceptos iniciales

¿Qué es un plan de negocios? : 

¿Qué es un plan de negocios? Un documento que define las ideas básicas de un negocio y consideraciones iníciales. - Propuesta de Valor: Identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios. - Modelo de Negocios: Presenta el enfoque del emprendedor para explotar la oportunidad.

La Necesidad de un Plan de Negocios : 

La Necesidad de un Plan de Negocios Para el inversionista, proporciona: - Disciplina, - Claridad y Articulación de los objetivos y estrategias. Sirve como “documento de venta” para conseguir financiamiento.

Usuarios del plan de negocios : 

Usuarios del plan de negocios

Tipos de Planes de Negocios : 

Tipos de Planes de Negocios Plan Resumen - Forma corta de un plan que presenta sólo los temas mas importantes y proyecciones del negocio. Plan Completo - Un Plan de Negocios que proporciona análisis a profundidad de los factores críticos de éxito, junto con los supuestos básicos.

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Un buen plan de Negocios Reconoce las necesidades de los inversionistas VAN, TIR Demuestra enfoque en un número limitado de productos y servicios. Tiene un buen posicionamiento en el mercado.

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Un MAL Plan de Negocios Soberbia con el producto o servicio respecto al mercado. Basados en proyecciones financieras poco probables en la industria. Proyecciones de crecimiento no realistas. Necesita una ingeniería muy complicada.

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Preparando el Plan de Negocios Dos temas críticos al Preparar el Pan de Negocios: Escritura clara que comunique el contenido del Plan. -Soporte de datos para los conceptos y propuestas.

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Contenido de un Plan de Negocios Pagina de Titulo Tabla de Contenido Resumen de Visión, Misión y Valores. - Incluir Propuesta de Valor y Modelo de Negocio. Resumen de la Compañía. Plan del Producto o Servicio. Plan de Marketing Plan Operativo Apéndices con documentos de soporte

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El Resumen Ejecutivo Resumen conciso del Negocio. Debe capturar el plan ya ha sido completado Elementos primarios: -Propuesta de Valor: Mercado / Oportunidad -Modelo de Negocios: -Problema/ Solución -Resumen financiero -Otros temas de interés: Administración, etc.

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La Empresa Descripción general y concisa del negocio. Competencias medulares. Estado del desarrollo actual. Oportunidades de salida. Descripción de la forma e historia. Esquema de la estructura del capital.

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La Administración Listado del Directorio y Plana Gerencial Demostrar experiencia relevante. Reconocer necesidades futuras.

Elección de ideas preliminares del modelo de negocio : 

Elección de ideas preliminares del modelo de negocio

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El Producto Incluye descripción de Productos y servicios. - ¿Por qué el Producto Será aceptado? - ¿Dónde entra en el mercado? Precios Estado del desarrollo del producto.

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La demanda del sector Incluye descripción del comportamiento del mercado. Mide las necesidades del mercado. Genera fuentes de oportunidades de negocio. Permite tener la proyección de ventas a final del plan elaborado.

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Demanda y Oferta Actual Las fuentes de oportunidad de mercado se dan en función de las necesidades del mercado. Cruzando el análisis con las propuestas ya existentes en el mercado , es decir los competidores directos o indirectos que tienen una alternativa de mercado tangible.

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Competitividad de producto y de empresa Competitividad estratégica - Cuando una empresa formula e implementa exitosamente una estrategia creadora de valor. Estrategia - Un juego de compromisos y acciones coordinadas diseñadas para explotar las competencias medulares y ganar ventaja competitiva. Ventaja competitiva - Una estrategia que sus competidores no pueden duplicar o les es muy costoso imitar.

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Competitividad del Producto y de la empresa Riesgo - Probabilidad de desacierto sobre las ganancias o pérdidas de una inversión particular. Rendimientos promedio - Rendimientos iguales a los que el inversionista espera de otras inversiones con nivel de riesgo similar. Retornos sobre el promedio - Retornos superiores a lo que el inversionista espera ganar de otras inversiones con niveles de riesgo similares.

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Competencia Identificar competidores. - Directos e indirectos Analizar Fortalezas y Debilidades - Precios - Funciones del producto - Calidad/ Servicio - Administración - Estrategia - Recursos - Flexibilidad Barreras de Ingreso. Análisis FODA Matriz Competitiva. Sustitutos con amenaza fuerte Sustitutos con amenaza débil

MODELOS DE ANÁLISISESTRATÉGICO : 

MODELOS DE ANÁLISISESTRATÉGICO

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El Modelo I/O Modelo de la Organización Industrial (I/O) - Importancia del ambiente externo. - Propiedades críticas de la Industria Economías de escala Barreras de acceso al mercado. Diversificación Diferenciación de productos. Grado de concentración de empresas en la industria.

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Supuestos del Modelo I/O El ambiente externo impone presiones y restricciones que determinan las estrategias a seguir. La mayoría de empresas que compiten en una industria controlan recursos estratégicos similares y siguen estrategias similares. Los recursos usados para ejecutar las estrategias son altamente móviles entre empresas. Se asume que los decisores son racionales y comprometidos con el mejor interés de la empresa(maximizan utilidades).

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Modelo I/O La estrategia es dictada por el ambiente externo de la empresa ¿Qué oportunidades existen? 2. Las empresas desarrollan habilidades internas requeridas por el ambiente externo. ¿Qué puede hacer la empresa con estas oportunidades?

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Modelo I/O 1. Estudiar el ambiente externo, especialmente: Economías de escala Barreras de ingreso al mercado Diversificación Diferenciación de Productos. Grado de concentración de empresas en la industria.

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Modelo I/O 2. Localizar una industria atractiva con alto potencial de “Rendimientos superiores al promedio”. Industria Atractiva: Sus características estructuras sugieren “Rendimientos superiores al promedio”.

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Modelo I/O 3. Identificar la estrategia apropiada para la industria atractiva. Formulación estratégica: Selección de una estrategia para una industria en particular.

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Modelo I/O 4. Desarrollar o adquirir activos y habilidades necesarias para implementar la estrategia escogida.

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Modelo I/O 5. Use las fortalezas de la empresa (activos y habilidades, adquiridas o desarrolladas) para ejecutar la estrategia.

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Modelo I/O

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El Modelo de las 5 fuerzas La rentabilidad de una industria resulta de la interacción de las siguientes fuerzas: - Poder negociador de los proveedores - Poder negociador de los compradores - Rivalidad competitiva entre las empresas que operan en la industria. - Existencia de Productos Sustitutos. - Amenaza de ingresantes potenciales a la industria

MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICOS : 

MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICOS

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El Modelo Basado en Recursos Supuestos del Modelo - Cada empresa cuenta con recursos y capacidades únicos, que son la base de su estrategia. - Las capacidades evolucionan y deben ser manejadas dinámicamente. - Las diferencias en rendimientos (entre empresas) se deben a estos recursos y habilidades únicos antes que a las características estructurales de la industria.

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Modelo Basado en Recursos La estrategia es dictada por los recursos y capacidades únicas de la empresa. 2. Se debe encontrar un Entorno donde explotar estas fortalezas (¿dónde están las mejores oportunidades?)

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Recursos y Capacidades Recursos - Insumos para el proceso productivo: Bienes de capital Habilidades de empleados individuales. Patentes Finanzas Gerentes talentosos Capacidades - Es un juego de recursos que funcionan de manera integral. - Una capacidad no es: Tan simple que pueda ser imitada. Tan compleja que dificulta en manejo y control interno.

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Modelo Basado en Recursos Identificar los recursos de la empresa-fortalezas y debilidades- comparadas con la competencia.

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Modelo Basado en Recursos 2. Determinar las capacidades de la empresa - ¿Qué puede hacer mejor que los competidores?

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Modelo Basado en Recursos 3. Determinar el potencial de los recursos y capacidades de la empresa en términos de Ventaja Competitiva.

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Modelo Basado en Recursos 4. Localizar una industria atractiva.

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Modelo Basado en Recursos 5. Seleccione una estrategia que permita a la empresa usar sus recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades del entorno.

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Modelo Basado en Recursos

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Criterios para que los Recursos y Capacidades se conviertan en Competencias Medulares Competencias Medulares Valiosas al Cliente Raras( No abundantes) Difícil de Sustituir Costoso de imitar

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¿Por qué 2 Modelos? Modelo de la Organización Industrial (I/O) - Enfocado en el entorno Modelo basado en Recursos - Enfocado al interior de la empresa Una Formulación e Implementación Estratégica es exitosa sólo cuando la empresa usa ambos modelos.

MARKETING MIX : 

MARKETING MIX

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Marketing Estratégico y Marketing Mix Describir el Mercado Objetivo. - Existente o a ser creado. - Tamaño y Tasa de Crecimiento. - Oportunidades de Expansión y diversificación. Clientes Meta - Usuario final, Distribuidores - Motivación de compra. - Sensitividad del cliente al precio, calidad, etc… Tiempo para llegar al Mercado. Penetración de mercado.

Marketing Mix Internacional : 

Marketing Mix Internacional

PRODUCTO : 

PRODUCTO

Producto : 

Producto

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Investigación y Desarrollo del Producto Estado del Desarrollo del Producto. Capacidad de crear Productos basados en Ideas. Experiencia de la Administración. Disponibilidad de Ingenieros y Científicos. Recursos de Capital requeridos.

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Capacidad Exportadora del Producto ¿Puede ser Manufacturado? ¿subcontratado? ¿Tenemos recursos Económicos suficientes? ¿Contamos con Capacidades Gerenciales?

COMPONENTES DEL PRODUCTO : 

Composición fisicoquímico La marca Empaque Embalaje La forma de uso Bienes y servicios conexos COMPONENTES DEL PRODUCTO

Plaza : 

Plaza

ESTRATEGIAS DE LA PLAZA : 

ESTRATEGIAS DE LA PLAZA

Promoción : 

Promoción

Estrategias de Promoción : 

Estrategias de Promoción

El rol de la promoción : 

El rol de la promoción

Precio : 

Precio

Precio : 

Precio

En función del ciclo de vida del producto y del mercado. : 

En función del ciclo de vida del producto y del mercado.

Precio y Ciclo de Vida del Producto : 

Precio de penetración Según estrategia Crecimiento o madurez Precio en baja Maximizar beneficios en le corto plazo Desinversión Tiempo Ventas Introducción Crecimiento Madurez Declive Precio y Ciclo de Vida del Producto

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA : 

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

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Organización y Operaciones Se describe el conjunto de personas de la organización y su interrelación en la misma, mediante un organigrama funcional. Se especifican los recursos necesarios para la implementación del proyecto: locales, instalaciones, maquinaria y equipo, instrumentación , insumos , capital humano.

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Organización y Operaciones. Aspectos Estructura de la organización Descripción de funciones de los participantes. Identificación de perfiles Organigrama funcional. Políticas de trabajo Visiones Misiones Recursos físicos e instalaciones.

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Visión y Misión Visión - Una imagen duradera de lo que la empresa quiere ser y lograr. Declaraciones de Visión efectivas: - Desarrolladas por un grupo de personas de toda la organización. - Claramente vinculada al entorno interno y externo. - Consistente con las decisiones y estrategias de los lideres de la organización.

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Visión y Misión Misión: - Especifica los negocios en que la empresa intenta competir y los clientes a servir. - Es más concreta que la Visión. - Es más efectiva cuando promueve estándares éticos fuertes.

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Líderes Estratégicos Personas localizadas en diferentes partes de la empresa que emplean el proceso estratégico de gestión para que la empresa logre su visión y misión. Prerrequisitos del liderazgo: - Trabajo intenso - Análisis a conciencia - Honestidad - Deseo de logro - Sentido común

Estructura y Calculo DE COSTOS : 

Estructura y Calculo DE COSTOS

Cálculo del costo total unitario (CTU) : 

Cálculo del costo total unitario (CTU) CTU = CFU + CVU Costo fijo unitario (CFU) = Costos fijos totales / Número de unidades producidas en un periodo de tiempo Costo variable unitario (CVU) = Costos variables totales / Número de unidades producidas en un periodo de tiempo

Determinación del precio de venta (PV) : 

Determinación del precio de venta (PV) PV = CTU + G Donde: G = ganancia

Margen de Contribución y Punto de equilibrio : 

Margen de Contribución y Punto de equilibrio MARGEN DE CONTRIBUCION = PRECIO DE VENTA – COSTO VARIABLE UNITARIO

Punto de equilibrio : 

Punto de equilibrio PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES=COSTO FIJO TOTAL = CANTIDAD MARGEN DE CONTRIBUCION Punto de equilibrio en nuevos soles = Cantidad en el X Precio de Venta en Punto de equilibrio nuevos soles

Aspectos Financieros : 

Aspectos Financieros

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Aspectos Financieros El desarrollo del plan financiero, tiene como objetivo conocer la inversión o financiamiento, y el tiempo Requerido para alcanzar el punto de equilibrio. Estado de resultados Balance general Indicadores Financieros: VAN TIRE BIDIMENSIONALIDAD

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Un proyecto es rentable para un inversionista si el VAN es mayor que cero. VAN > 0  Proyecto Rentable (realizarlo) VAN < 0  Proyecto NO Rentable (archivarlo) VAN  0  Proyecto Indiferente Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios. A medida que es mayor la tasa de interés, menos importantes son los costos e ingresos que se generan el futuro y mayor importancia tiene los costos cercanos al inicio del proyecto. No toma en cuenta la duración del proyecto. VAN: Valor Actual de los Flujos Netos

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Ventajas: Puede calcularse utilizando únicamente los datos correspondientes al proyecto. No requiere información sobre el costo de oportunidad del capital, coeficiente que es de suma importancia en el cálculo del VAN. Desventajas: Requiere finalmente ser comparada con un costo de oportunidad de capital para determinar la decisión sobre la conveniencia del proyecto. TIR: Tasa Interna de Retorno

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Se aceptará un proyecto en el cual la tasa de interna de retorno, es mayor que la tasa de descuento del inversionista (tasa pertinente de interés). El criterio de la TIR no es confiable para comparar proyectos. Sólo nos dice si un proyecto es mejor que la rentabilidad alternativa. TIR: Tasa Interna de Retorno

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RIESGOS Reconocimiento de riesgos que afectan al mercado: Crecimiento menor al esperado. Incertidumbre propia del sector del negocio. Costos mayores a los previstos ES NECESARIO INCLIUR MEDIDAS CONCRETAS PARA HACER FRENTE A DICHOS RIESGOS Y UNA VALORACION ALTERNATIVA DE LA COMPAÑÍA SI SE VARIAN ALGUNO DE LOS PARAMETROS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO.

El Plan de Negocios : 

El Plan de Negocios MUCHAS GRACIAS ALFREDO ESTRADA MERINO Mg. Direccion de Negocios Internacionales y Comercio Exterior

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