Administracion I

Administración de Negocios Internacionales : 

Administración de Negocios Internacionales Administración y gestión de Empresas I

Contenido : 

Contenido Bibliografia Desarrollo de contenido Competencias del curso Fundamentacion del curso

Fundamentación del curso : 

Fundamentación del curso El curso se centra en la evolución de la teoría administrativa y, principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control.   El curso sensibiliza al participante con relación a la importancia del proceso administrativo y genera las competencias vinculadas con el diseño y desarrollo de procesos de gestión de recursos disponibles en las organizaciones empresariales. Además se elabora un Plan de Desarrollo de un producto, en base a los trabajos del Taller de Creatividad.

Competencias del curso : 

Competencias del curso Formular planes empresariales teniendo en cuenta las características de cada empresa. Diseñar documentos de gestión, atendiendo los recursos y objetivos de la empresa. Evaluar los diseños y elegir la estructura organizacional de la empresa, teniendo en cuenta sus características y necesidades. Evaluar los resultados de la gestión de las diversas áreas de la empresa.   .

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA : 

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

El Proceso Administrativo : 

El Proceso Administrativo El alumno debe tomar en cuenta que algunos autores definen estos como elementos del proceso administrativo y otros como funciones, como el citado y también en el libro de administración de Stephen Robbins.

Funciones de la administración : 

Funciones de la administración Según Fayol, toda empresa cumple seis funciones: Técnicas.- Relacionadas con la producción de bienes y servicios. Comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Financieras.- Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Seguridad.- Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas. Contables.- Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. Administrativas.- Relacionada con la coordinación de las demás funciones de la dirección.

Alcances de las contribuciones fayoleanas : 

Alcances de las contribuciones fayoleanas Desde entonces hasta hoy (91 años después) administrar significa aplicar el proceso administrativo. Igualmente las empresas hasta hoy se conciben tal como las pensó Fayol y es improbable encontrar alguna empresa cuya estructura no responda al enfoque funcional.

Objetivos : 

Objetivos Comprender la importancia que tienen la tecnología y la competencia como variables para la formulación de estrategias. Identificar las estrategias de supervivencia y crecimiento vinculadas con el mercado, la tecnología y la competencia. Comprender el manejo y la aplicación de las estrategias relacionadas con el mercado, la tecnología y la competencia.

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL : 

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL ADMINISTRACIÓN Y GERENTES

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QUE NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ? ADMINISTRACION MARKETING FINANZAS CONTABILIDAD ECONOMÍA COMERCIO EXTERIOR TRIBUTACIÓN MATEMÁTICA VENTAS PERSONAS

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COMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS Escucharlos Motivarlos a dar ideas Confiar en ellos Enseñarles Que quieran brindar valor agregado Lograr que amen su trabajo

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QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? DOS O MÁS PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS Y DE MANERA ESTRUCTURADA PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN

ADMINISTRACIÓN : 

ADMINISTRACIÓN Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la empresa, así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la organización.

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EL ENTORNO NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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ADMINISTRAR ES: PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas. ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas . DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas. CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.

LA ADMINISTRACIÓN ES: : 

LA ADMINISTRACIÓN ES: El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas

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ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO

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UNIDAD DE GRUPO UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPO SITUA A CADA UNIDAD DE NEGOCIO EN UNA POSICIÓN QUE PERMITE AL GRUPO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

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REFLEXIONEMOS “Siembra un pensamiento, cosecha una acción. Siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter. Siembra un carácter, cosecha un destino”. PROVERBIO CHINO

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PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Modelo Antiguo Responsabilidad personal. Trabajo – obligación. Empleo inestable – corto plazo. Un director = dictador. Administración centralizada. Decisiones verticales. La calidad, responsabilidad de un área. Modelo Actual Responsabilidad colectiva. Trabajo – desarrollo persona. Empleo estable - largo plazo. Un líder = director. Administración descentralizada. Decisiones en ambos sentidos. La calidad, responsabilidad de todos.

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PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Modelo Antiguo Especialistas. Organización rígida. Economías nacionalistas. Explotación irracional de recursos. Mercado de vendedores. Empresas individualistas. Modelo Actual Dominio en varias áreas. Organización flexible. Economías globalizadas. Respeto al ecosistema. Mercado de compradores. Alianzas estratégicas.

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Gerentes de alto nivel: Responsable de la administración general de la organización. Gerentes de línea media: Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones. Gerentes de primera línea: Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes. TIPOS DE GERENTES: Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos

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ESTRUCTURA Y JERARQUÍA INV.MERCADOS HABILIDAD OPERATIVA PUBLICIDAD GERENTE DE MARKETING HABILIDAD ADMINISTRATIVA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL LOGÍSTICA GERENTE ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD TESORERÍA GERENTE DE FINANZAS GERENCIA GENERAL HABIILIDAD ESTRATEGICA ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA GERENCIA 1ra. LINEA

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CONCEPTUALES Habilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización. HUMANAS Habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos. TÉCNICAS Habilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico. Conceptuales Humanas Técnicas Conceptuales Humanas Técnicas Gerente de Primera Línea Gerente de nivel medio Gerente de nivel superior TIPOS DE DESTREZA:

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A través de: EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS De cambio e innovación Internacionalización de los negocios Importancia de la calidad Interés del público por la ética en los negocios Creciente diversidad de la fuerza laboral ¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?

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“ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA? ROLES INTERPERSONALES INFORMATIVAS DECISORIAS

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ROLES GERENCIALES

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EFICIENTE VS EFICAZ DISPONE DEL TIEMPO HACE LAS COSAS CORRECTAMENTE SE ESFUERZA PARA CUMPLIR TRABAJOS ES BUENO OPTIMIZA USO DE RECURSOS ADMINISTRA TIEMPO HACE LAS COSAS CORRECTAS BRINDA VALOR AGREGADO ES MEJOR

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CUANDO NOSOTROS HACEMOS LAS COSAS CON EFICIENCIA Y EFICACIA SER EFECTIVO

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HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA SER PROACTIVO EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE PONER PRIMERO LO PRIMERO PENSAR EN GANAR / GANAR ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDOS, COMPRENDER SINERGIZAR AFILAR LA SIERRA SU INTELIGENCIA ESPIRITUAL ( CONCIENCIA )

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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Nicolás Maquiavelo (1525) : 

Nicolás Maquiavelo (1525) 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

SUN TZU FILÓSOFO CHINO : 

SUN TZU FILÓSOFO CHINO El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en 1949. Principios : Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN : 

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA : 

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 ) OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCION. EXPONENTES FREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecánico, Dedico 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo. Técnicas diferentes para el mismo trabajo Producción podía aumentar, solo 30% Fundamentó administración en estudio de tiempos Estableció las tasas diferenciales Trabajadores ganarán mejores sueldos y gerentes obtendrán más utilidades.

PRINCIPIOS DE TAYLOR : 

PRINCIPIOS DE TAYLOR Determinar el mejor método para realizar las tareas. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA : 

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA EXPONENTES HENRY GANTT, ( 1861-1919 ) Ing. Industrial. apoyó a Taylor. Sistema Bonificación Gráfica de Gantt ( L.123) Método de ruta critica CPM Técnica de revisión y evaluación de programas PERT.

GRÁFICA DE GANTT : 

GRÁFICA DE GANTT Resolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo. Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA : 

EXPONENTES FRANK Y LILIAN GILBRETH ( PSICÓLOGA ) OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD HUMANA Y EVITAR LA FATIGA. Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo Primeros en utilizar películas de movimiento Diseñaron un sistema de clasificación para 17 movimientos básicos manuales que llamaron therbligs ( gilberth al revés) ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN : 

ESCUELA CLÁSICA ( 1921 ) OBJETIVO: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMA HENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo. Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. Estableció 14 principios. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIOS DE FAYOL : 

PRINCIPIOS DE FAYOL División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general Remuneración Grado de descentralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal

ESCUELA CLÁSICA : 

ESCUELA CLÁSICA EXPONENTES MAX WEBER, (1864-1920) BUROCRACIA Sociólogo Alemán, Organización compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades. Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos. Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA : 

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA Reglas y normas formales Impersonalidad Orientación profesional División del trabajo Jerarquía de autoridad Selección formal

ESCUELA CLÁSICA : 

MARY PARKER FOLLET, (1868-1933) TRABAJO EN EQUIPO Introdujo elementos en el campo de las relaciones humanas y la estructura de organización. Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización. ESCUELA CLÁSICA “ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"

ESCUELA CLÁSICA : 

CHESTER BARNARD,(1886-1961) Sociólogo y filósofo OBJETIVO RELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CON ORGANIZACIONALES Personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales ESCUELA CLÁSICA Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN : 

ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925) Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADOR ELTON MAYO, (1880-1949) Dar atención especial Comprensión de supervisores reforzó, motivó ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN Empleados trabajarán con más tesón si gerencia se preocupaba por su bienestar

ESCUELAS CONDUCTISTA : 

ABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES Superación personal de los individuos Personas pretendían obtener algo más que recompensas. Aplicación en Marketing. ESCUELAS CONDUCTISTA

ESCUELAS CONDUCTISTA : 

DOUGLAS MC GREGOR, LA PERSONA COMPLEJA Teoría X , Y Todas las personas son distintas : Presentan distintas reacciones Adoptan posiciones contrarias con respecto a compromiso Gerencia debe asumir distintas formas para lograr desempeño ESCUELAS CONDUCTISTA

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LA PERSONA COMPLEJA LA TEORIA X ASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA: TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO. TRABAJEN EN EQUIPO, SEAN PROACTIVOS. COLABOREN. TRABAJEN. LA TEORIA Y ASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA: SER MÁS CREATIVOS. TRABAJAR EN EQUIPO OBTENER BUENOS RESULTADOS COLABORAR. BRINDAR VALOR AGREGADO. SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN : 

TEORIA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación Robert McNamara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960 Charles Thorton, la aplicó en Litton ind. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

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ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN : 

ENFOQUE DE SISTEMAS ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE SER MÁS PRODUCTIVO AL INTERACTUAR CON OTRAS ÁREAS CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

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MODELO CONCEPTUAL DE UN ENFOQUE DE SISTEMAS TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS O SERVICIOS FINALES PERSONAS, INSUMOS M. PRIMA TECNOLOGÍA INFORMACIÓN CAPITAL EL MERCADO FEEDBACK O RETROALIMENTCIÓN

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS : 

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN : 

ENFOQUE DE CONTINGENCIA TECNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONES CONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVO TENER UN PLAN B COMPROMISO DINÁMICO CONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN “CUAL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE, LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”

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LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS 1. UNA META Sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser. 2. UN PLAN Toda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas 3. LOS RECURSOS Las organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas. Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos:

AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES : 

AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES EL MERCADO LUGAR EN DONDE SE REUNEN OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA, CÓMO? ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE

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Productos Organización Insumos Materia prima Dinero Mano de obra Tecnología Ambiente de acción directa ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Ambiente de acción indirecta

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LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS DE EMPRESAS SE INTERESAN POR LOS CAMBIOS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL. ES LA INTERACCIÓN DINÁMICA CON CLIENTES COMPETENCIA, PROVEEDORES, ASÍ COMO CON AMBIENTE NATURAL. LOS EMPRESARIOS DEBERÁN ASUMIR CON ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SUS DECISIONES FRENTE A LA SOCIEDAD EN EL TIEMPO.

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AMBIENTE ORGANIZACIONAL EMPLEADOS ACCIONISTAS GERENTES GRUPOS DE INTERÉS INTERNO CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO COMPETENCIA MEDIOS INST. FINANC. GRUPOS DE INTERÉS EXTERNO ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA

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AMBIENTE ORGANIZACIONAL CRECIMIENTO POBLACIÓN ESTILOS DE VIDA VARIABLES SOCIALES POLÍTICAS FISCALES AHORRO E INVERSIÓN VARIABLES ECONÓMICAS LEYES ESTABILIDAD MONETARIA VARIABLES POLÍTICAS DESARROLLO PROD.NUEVO VARIABLES TECNOLÓGICAS ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA MAQUINARIA

ENTORNOS ORGANIZACIONALES : 

ENTORNOS ORGANIZACIONALES Ambiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables. Insumos: Recursos, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional. Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.

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ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

ENTORNOS ORGANIZACIONALES : 

ENTORNOS ORGANIZACIONALES Ambiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización. Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.

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ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Son elementos que influyen directamente en las actividades de una organización : Grupos de interés internos: Empleados Gerentes Accionistas y Consejos de directores

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ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Elementos que influyen directamente en actividades de una organización Grupos de interés externos: Clientes Proveedores Competidores Gremios y Sindicatos Instituciones financieras Medios de comunicación Grupos de interés especial

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA : 

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Grupos de interés: Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos. Grupos de interés externos: Grupos o personas del ambiente externo de la organización que afectan las actividades de ésta. Grupos de interés internos: Grupos o personas que no forman parte del entorno de una organización, en términos estrictos, pero que caen dentro de la responsabilidad de un gerente.

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Redes y alianzas: Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización. Papel de la administración: La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo. RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS Roles múltiples: Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización.

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ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

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Factores socio-culturales: Cambios en el estilo de vida. Variables demográficas. Conducta ética. Estado y desarrollo de la educación. Religión. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA Factores económicos: Oferta de capitales productividad. Ahorro personal y de empresas. Déficit comercial y tasa de cambio. Niveles de precios e inflación. Calidad y salarios de fuerza laboral. Políticas fiscales y tributarias.

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Variables tecnológicas: Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización. Beneficios: Mayor variedad de productos y estándares más altos de vida. Medida y crecimiento de la productividad. Tecnología informativa. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

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ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA Variables internacionales: Relaciones internacionales. Conflictos entre países. Empresas transnacionales. Tratados de libre comercio. Asociaciones de países. Variables político-legales: Políticas gubernamentales y leyes. Las actividades de legisladores y líderes políticos. Movimientos sociales y políticos. Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales. Fomento a la investigación y desarrollo. Protección a algunas empresas.

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Variables ecológico – naturales: Están constituidas por todo lo que nos rodea. Ecología: Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente. Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

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ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTAL A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa? B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta? C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno? Análisis y diagnóstico del entorno A. Análisis ambiental: Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas. Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos. Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos. B. Diagnóstico ambiental: Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.

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El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas. Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono. Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida. Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño). AMBIENTES NATURALES

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MODELOS DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL NATURAL Marco del costo beneficio (tradicional): Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles). Marco del desarrollo sostenible: Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática. “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.

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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL PLANEACIÓN

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES. CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO. DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO. PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES. MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA. INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS. BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO. ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.

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LA IMPORTANCIA DE LAS METAS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓN PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS GUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE

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RESISTENCIA A LA PLANEACIÓN NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ? NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER. PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES. ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS? PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ? UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE. RUMBO AL FRACASO

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS AL INTERIOR EMPRESA VISIÓN MISIÓN DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO ANÁLISIS DEL ENTORNO

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PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGA DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA ANÁLISIS DEL ENTORNO Y NUESTROS PROVEEDORES? POSIBLES CLIENTES

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ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA PLANES JERARQUÍA ESTRUCTURA

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ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios. Las preguntas básicas son: ¿En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

TIPOS DE PLANES : 

TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto OPERATIVOS Planes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales

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METAS Y PLANES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Dónde quiere estar la organización en el futuro ? Involucra a organización como un todo. Planes estratégicos Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos Define actividades de organización y asignación de recursos Son a largo plazo

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METAS Y PLANES TÁCTICOS Objetivos tácticos - Aplicables a los gerentes medios - Definen los resultados que las divisiones y departamentos mayores deben lograr Planes tácticos Están diseñados para ayudar a ejecutar los planes estratégicos Tienen un horizonte temporal más corto que el de los planes estratégicos

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METAS Y PLANES OPERATIVOS Objetivos operativos Resultados específicos y razonables Deben ser logrados por departamentos, grupos de trabajo e individuos Planes operativos Especifican los pasos a seguir para lograr los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización Herramienta para las operaciones diarias Cronogramas son importante componente

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OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA PROGRAMA PROYECTO PRESUPUES. PLANES PARA UNA SOLA VEZ POLITICA REGLAS PROCEDIMI. PLANES PERMANENTES PLANES OPERATIVOS ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL LA VISIÓN FILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA. ES PENSAR LA MISIÓN GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN. ES HACER

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MISIÓN Y VISIÓN QUÉ BUSCA? INNOVACIÓN. TOMA DE DECISIONES RÁPIDAS SENTIDO DE RESPONSABILIDAD PARTICIPACIÓN DE TODOS

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COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ( FODA ). Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.

LA MISIÓN : 

LA MISIÓN La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; Es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.

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¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN? El concepto de la organización. La naturaleza de sus actividades. La razón de su existencia. La gente a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales.

LA APLICACIÓN DE LA MISIÓN : 

LA APLICACIÓN DE LA MISIÓN Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes. Poder compararla con todos los planes. Constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés ( población, trabajadores y gobierno ).

LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITE : 

LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITE Mantener la consistencia del propósito de la empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes. Obtener un compromiso de todos los trabajadores Atraer la comprensión y el apoyo de personas que sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓN : 

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓN ¿Quiénes somos ? ¿ Qué buscamos ? ¿ Porqué lo hacemos ? ¿ Para quiénes trabajamos ? ¿ Cuáles son nuestros valores ?

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COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓN Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes? Mercados. ¿Dónde compite la empresa? Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa? Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma? Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves? Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

Características de la Misión : 

Características de la Misión BREVE OPERATIVA DIFERENCIAL AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

LA VISIÓN : 

LA VISIÓN Es la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN : 

Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización? Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados? PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN

VISIÓN COMPARTIDA : 

VISIÓN COMPARTIDA Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

Características de la Visión : 

Características de la Visión BREVE OPERATIVA DESAFIANTE TRASCENDENTE RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

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FILOSOFÍA CORPORATIVA La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas. Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional. Ej. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado

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- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social. Ser reconocidos en el 2006 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú. Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios. EJEMPLOS VISIÓN

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- Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores. Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal. Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario. EJEMPLOS MISIÓN

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CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS LIDERAZGO DE COSTOS PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL DIFERENCIACIÓN. BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN OFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO

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MATRIZ FODA - DOFA SIRVE PARA LA APLICACÓN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA. SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS. COMPARAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA. SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.

FODA : 

FODA

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MATRIZ FODA - DAFO LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE PARA: APROVECHAR OPRTUNIDADES. ANULAR AMENAZAS. CONTRARRESTRAR DEBILIDADES. AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.

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MATRIZ FODA-DAFO ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS: FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO FORTALEZAS - AMENAZAS. FA DEBILIDADES - AMENAZAS. DA

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FACTORES CLAVES FACTOR INTERNO EXCESO DE CAPITAL GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. CAPACIDAD INSUFICIENTE BAJO ESTADO DE ÁNIMO DE EMPLEADOS. FACTOR EXTERNO MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR. SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES. NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES. FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL

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PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZ HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA

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EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES La información debe ser: 1. Relevante 2. Veraz 3. Oportuna Investigar la situación. 2. Desarrollar alternativas 3. Evaluar alternativas 4. Elegir la mejor 5. Implantar la decisión 6. Monitorearla.

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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL ORGANIZACIÓN

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ORGANIZACIÓN PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS PARA LOGRAR METAS COMUNES. CONSISTE EN DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR ACTIVIDADES PUEDE SER ALTA O PLANA. TENDENCIA ES TENER ESTRUCTURA PLANA, CON POCOS NIVELES Y NO MUCHAS JERARQUÍAS. SI LA ORGANIZACIÓN CRECE ADQUIERE OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS.

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DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diseño organizacional: Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización. Estructura organizacional: Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización. Organigrama: Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE FACILITA SUPERVISIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTO DIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.

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ESTRUCTURA MATRICIAL Gerente General PROYECTOS Marketing Finanzas Producción Com Exterior RRHH Proyecto a Proyecto C Proyecto B Proyecto D Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4 Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4 Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4 Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4 Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4 Asist 1 Asist 3 Asist 2 Asist 4

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Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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GERENCIA MARKETING FINANZAS PRODUCCION RECURSOS HUMANOS LOGISTICA ORGANIGRAMA FUNCIONAL

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GERENCIA ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE ORGANIGRAMA GEOGRÁFICO

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GERENCIA ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTO JUGUETES ROPA ZAPATOS MUEBLES

ORGANIZACIONES : 

ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción. MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable

ESTRATEGIAS : 

ESTRATEGIAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO CREATIVIDAD E INNOVACIÓN VALOR AGREGADO

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PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZAR DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE. DEPARTAMENTALIZACIÓN AGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD JERARQUÍA CADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN, COORDINACIÓN MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

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DIVISIÓN DEL TRABAJO Definir funciones a cubrir Definir puestos estratégicos para empresa Personas a contratar Definir presupuesto para planilla Priorizar actividades Organizar a empresa.

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EJEMPLO DE ORGANIGRAMA ASISTENTE SECRETARIA JEF. DPTO A AUXILIARES GERENCIA FUNCIONAL B JERARQUIA GERENCIA JEF DPTO B GERENCIA FUNCIONAL A

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DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN ACTITUDES ESPECIALIZACIÓN ESTILOS COORDINACIÓN COMPLEMENTAR OBJETIVOS Y METAS COMUNES

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA : 

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Organizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología PRODUCCIÓN UNITARIA PRODUCCIÓN POR PROCESOS PRODUCCIÓN EN MASA

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STATUS QUO FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO TECNOLOGÍA NUEVA MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD COMPETENCIAS DE GRUPOS PRESIÓN DE SUPERVISORES NORMAS PARA LOS RESULTADOS DE GRUPOS TEMOR AL CAMBIO COMPLACENCIA DE MIEMBROS HABILIDADES BIEN APRENDIDAS NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO

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Razones para el cambio: Cambios en el ambiente exterior Alcanzar nuevas metas. Tecnología más sofisticación Incremento de información. Globalización de las organizaciones. Mantener status quo puede ser fatal. CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

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“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez” ADMINISTRANDO EL CAMBIO

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PODER Capacidad de cambiar la actitud y conducta de un grupo de personas. TIPOS DE PODER: PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR PODER COERCITIVO, SANCIONAR. PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS. PODER REFERENTE, QUIERE SER COMO ÉL

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AUTORIDAD Capacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas. CONDICIONES PARA ACEPTARLA Que entienda comunicación. Que tenga lógica con objetivos organizacionales Que sea compatible con intereses personales Que cuente con capacidad para cumplir indicación.

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TIPOS DE AUTORIDAD LINEAL, RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA

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MANUAL DE FUNCIONES Es la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio. Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos. El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.

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MANUAL DE FUNCIONES IDENTIFICACIÓN DEL CARGO DENOMINACIÓN: CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU CARGO UBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES. IMPORTANTE PERIODICAS. EVENTUALES. REQUISITOS EDUCACIÓN EXPERIENCIA

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PRINCIPIOS GENERALES DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES DE LA CAPACITACIÓN DEL HORARIO DE TRABAJAO DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DE LAS VACACIONES DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO DE LAS RECLAMACIONES LABORALES CASOS NO CONTEMPLADOS. RECOMENDACIONES REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL DIRECCIÓN

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DIRECCIÓN CONSISTE EN MEDIR LA ACTUACIÓN QUE CUMPLEN LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN UNA SOLA DIRECCIÓN EN BASE A UNA BUENA MOTIVACIÓN, UN LIDERAZGO EFECTIVO, UN BIEN SINCRONIZADO TRABAJO EN EQUIPO Y UNA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFICAZ.

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PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales. Los equipos no ocurren por que sí. El trabajo en equipo no hace el trabajo más fácil. Los equipos son organizaciones voluntarias. El trabajo en equipo requiere más que una buena actitud.

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SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario” . No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma. El trabajo en equipo exige,tolerancia, espontaneidad, consenso,creatividad. Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”. Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo. Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos! Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados. El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento. La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .

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DELEGACIÓN EFECTIVA DEFINIR TAREAS A DELEGADAS ESTABLECER REQUISITOS OTORGAR RECURSOS NECESARIOS PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

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UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR CUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS AYUDAR A QUE SE LOGRE EL CLIMA LABORAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL Expresión dinámica en constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad. Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización. “Como se hacen las cosas aquí”

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LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR A QUE LES DEN ALGO, DEBEN OFRECER MEJORAS PARA SU EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA RECOMPENSA CULTURA EMPRESARIAL

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OBJETIVO ORGANIZACIONAL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL CALIDAD INTERNA CLIMA ORGANIZACIONAL MOTIVACIÓN LIDERAZGO PERSONAL SATISFECHO Y LEAL CALIDAD EXTERNA LOGRO DE METAS ORGULLO ORGANIZACIONAL PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

RECURSOS EMPRESARIALES : 

RECURSOS EMPRESARIALES MANO DE OBRA INSUMOS CAPITAL TECNOLOGÍA INFORMACIÓN ESPÍRITU EMPRENDEDOR ÉXITO EMPRESARIAL ?

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REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS UN PRODUCTO DE CALIDAD ÚNICO EN SU GENERO OFRECERLO EN EL MOMENTO OPORTUNO CONTAR CON CAPITAL ADECUADO RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS ADMINISTRACIÓN EFICAZ

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CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Conflictos en responsabilidades Error en administración de recompensas Problemas de comunicación Problemas en líneas de autoridad Burocracia en las reglas Incompetencia Condiciones de trabajo inadecuadas Falta de trato adecuado y motivador

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LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES. La confianza es un elemento vital en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones. La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes. La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes. La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.

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NUEVOS ENFOQUES EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO COACHING, APRENDE PARA ENSEÑAR KAIZEN, KAI = CAMBIO ZEN = BUENO “MEJORA CONTINUA” EXITO

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COACHING ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS, FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR DESEMPEÑO. ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO CULTURAL

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COACHING UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD. ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

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FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE PODER A LA GENTE. LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN. SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO. FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES. EMPOWERMENT

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MENTOR ESTABLECE UNA RELACIÓN PERSONALIZADA A TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU TIEMPO EN COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS PARA QUE EL MENTORIZADO ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS, FORMAS DE PENSAR Y DESARROLLE TODO SU POTENCIAL COMO PERSONA Y PROFESIONAL. MENTORING

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QUE ES EL KAIZEN? Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas : Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor

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CALIDAD Calidad es “adecuación al uso”, El producto o servicio satisface las necesidades del cliente? Es el valor que le asigna el consumidor. Uso es relativo, varía de un cliente a otro. El consumidor no puede tolerar la variación de calidad. El productor debe especificarla, alcanzarla y mejorarla en el tiempo.

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CALIDAD Debe construirse en cada fase, recepción de materia prima, producción e incluso en manos de cliente Inspección final no podrá hacer nada para brindar calidad, ya estaría ausente; sólo se tomará nota.

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PROCESO DE CALIDAD

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BENCHMARKING Proceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa PUEDE SER COPIAR Y MEJORAR

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REVITALIZACION Implica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio. Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.

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REVITALIZACIÓN SIGNOS VITALES PODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización ? IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización ? CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven ? APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?

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ROMPER PARADIGMAS Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo? Si cambiamos y no funciona? Es costoso, no vale la pena. La Competencia no lo emplea y no les va mal. Mejor esperemos un poco mas.

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QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJAR HACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPO ORIENTARSE A RESULTADOS CULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUAL FOMENTAR EL LIDERAZGO DESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ

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MOTIVACIÓN LOS GERENTES DEBEN ESFORZARSE POR MANTENER LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL NO SOLO CON INCENTIVOS ECONÓMICOS, UN RECONOCIMIENTO Y FELICITACIÓN POR UN TRABAJO BIEN REALIZADO ES IMPORTANTE.

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TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores Higiénicos, satisfactores Teoría ERG

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EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES. ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE PRESIONES. ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS. COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS DE AYER PARA PODER PLANIFICAR. MOTIVACIÓN

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LIDERAZGO SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS. EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN CON GUSTO. EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS SUBORDINADOS. EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.

Definición de líder : 

Definición de líder Aquella persona que tiene la capacidad de ejercer influencia sobre un equipo o de hacer que otros modifiquen su conducta de una manera voluntaria e informal

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FUNCIONES DEL LÍDER APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS. LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS. MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO. GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA. EVITANDO LAS DISPUTAS Y LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO. LIDERAZGO

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AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES. CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA LAS DECISIONES. DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES ESTBLECIDOS TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS TRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .- MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS ESTILOS DE LIDERAZGO

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REFLEXIONEMOS Existe una fórmula para indicar cuándo ser duro o cuándo ser blando? Qué nos lleva directamente al éxito ? Será duro/blando-gerenciar/liderar ? Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

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SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTO CAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADES CAPACIDAD DE POSICIONAMIENTO CAPACIDAD DE EXPRESIÓN CAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGE CAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL

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PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLES MALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOS GRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN” TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTE FALTA DE IMAGINACIÓN. EGOÍSMO INTEMPERANCIA DESLEALTAD INSISTIR EN EL TÍTULO.

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ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER CONSTANCIA. Aún con problemas siguen adelante. CONGRUENCIA. Líderes practican lo que predican. CONFIABILIDAD. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan. INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.

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REFLEXIONEMOS UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡ UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡

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GERENCIAR VS LIDERAR Gerencias es decir a la gente que hacer Gerenciar restringe Gerenciar sofoca Gerenciar inhibe Gerencia instruye Gerenciar es una ciencia Los gerentes empujan Los gerentes exigen Los gerentes dicen Son autocráticos Liderar es lograr que quieran hacerlo Liderar extiende Liderar estimula Liderar realza Liderar inspira Liderar es un arte Los líderes jalan Los líderes sugieren Los líderes venden Son democráticos

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REFLEXIONEMOS LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS OJOS José Marti

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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL CONTROL

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CONTROL EFECTIVO GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A PROYECTADAS. PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS. SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ ACTIVIDADES. SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS. DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN FINANCIERA Y DE PERSONAL.

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PROCESO DE CONTROL ESTABLECER NORMAS PARA MEDIR EL CONTROL MEDIR LOS RESULTADOS EVALUAR DESEMPEÑO TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

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La empresa tiene que evaluar la situación financiera de la empresa teniendo en cuenta los siguientes ratios: RENTABILIDAD LÍQUIDEZ ROTACIÓN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO CONTROL

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RAZONES PARA APLICAR CONTROL CREAR MEJOR CALIDAD ENFRENTAR EL CAMBIO PRODUCIR MAS RÁPIDO MEJORAR LA ATENCIÓN AGREGAR VALOR FACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS

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ESTADOS FINANCIEROS ESTADOS DE RESULTADOS Balance General Estado de resultados ESTADOS DE PROYECCIÓN Presupuesto Flujo de caja

ESTADOS FINANCIEROS : 

ESTADOS FINANCIEROS BALANCE GENERAL Es la fotografía de la posición económica y financiera de una empresa en un momento dado. Activo = Pasivo + Patrimonio

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ESTADOS FINANCIEROS ESTADO DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS Y GANACIAS Es el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo periodo.

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ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipulado Presupuesto de marketing Presupuesto de operaciones Presupuesto financiero Presupuesto de ventas

ESTADOS FINANCIEROS : 

FLUJO DE CAJA Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final ESTADOS FINANCIEROS

CONTROL DE ACTIVIDADES : 

CONTROL DE ACTIVIDADES

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MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES DICEN QUE LOS EMPRESARIOS NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER NACEN, NO SE HACEN TIENE QUE SER COMO EL IDEAL SOLO NECESITAN DINERO SON FALTOS DE PREPARACIÓN LO QUE SE NECESITA ES SUERTE CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

Bibliografia : 

Bibliografia HD 31 K19. 1988. Kast, Freemont E. Administración en las organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias -- 2a. ed. -- México, D.F. : Mc Graw-Hill,   HD 31 K82 1991. 1991. Koontz, Harold. Elementos de administración -- 4a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill, HD 31 S96. 1991. Sverdlik, Mario. Administración y organización -- Miami : Harper Collins,   HD 31 S88 1996. 1996. Stoner, James A. F. Administración -- 6a. ed. -- México, D.F. : Prentice-Hall,     HD 31 T23. 1985. Taylor, Frederick Winslow. Principios de la administración científica -- México, D.F. : Herrero Hnos.,   HD 31 T32. 1987. Terry, George R. Principios de administración -- México, D.F. : Continental,   HD 31 K82A. 1985.Koontz, Harold. Administración. -- 3a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill,

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