Tablero de control Gerencial

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL : 

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Expositor: Lic. Carlos Méndez Cmendez.academico@gmail.com

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO : 

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La importancia de tener un plan : 

Lo pedido por ventas Lo diseñado por ingeniería Lo requerido por marketing Lo instalado Lo que quería el cliente Lo fabricado por producción La importancia de tener un plan

Definición del planeamiento estratégico : 

Tiene como rol fundamental el proporcionar la dirección y la guía del esfuerzo, orientándolos al logro de los planes de la organización, consolida: Los cambios del medio ambiente Las aspiraciones de los directivos Capacidades y recursos de la organización Definición del planeamiento estratégico

La planificación estrategica : 

La planificación estrategica "planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa“ G. A. Steiner [154]. Planificación de la alta dirección (1991).

Importancia del planeamiento estratégico : 

Importancia del planeamiento estratégico Proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situaciones estratégicas, para discutir las alternativas en un lenguaje común, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de tiempo. Permite encaminar los esfuerzos al logro de la misión y visión (Ejercicio Nro. TCG01)

¿Qué es la Misión? : 

¿Qué es la Misión? La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, Lo que pretende hacer, y El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas

¿Qué es la Visión? : 

¿Qué es la Visión? la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad

Ejemplos de Misión y Visión : 

Ejemplos de Misión y Visión Visión USILLíder en la formación de profesionales éticos y de alta calidad, según estándares nacionales e internacionales. Misión USILFormar profesionales humanistas, emprendedores y líderes con visión empresarial, que investigan y contribuyen al desarrollo sustentable de la sociedad peruana.

Ejemplos de Misión y visión : 

Ejemplos de Misión y visión SUNAT Misión: Gestionar integradamente el cumplimiento de las obligaciones tributarias y aduaneras, así como la facilitación del comercio exterior, de forma eficiente, transparente, legal y respetando al contribuyente o usuario. Visión: Constituirse en una institución moderna e innovadora que facilita el comercio exterior y el efectivo cumplimiento tributario y aduanero brindando servicios de excelencia. INDECOPI Misión Promover y garantizar la leal competencia, los derechos de los consumidores y la propiedad intelectual en el Perú, propiciando el buen funcionamiento del mercado, a través de la excelencia y calidad de su personal. Visión Ser reconocidos como una institución pública líder en el Perú y América Latina que brinda sus servicios de manera oportuna, transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de mercado y el bienestar en la sociedad.

Importancia del planeamiento estratégico : 

Importancia del planeamiento estratégico Mantiene a la vez un enfoque en el futuro y el presente Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios Asigna prioridades en el destino de los recursos Obliga a los ejecutivos a ver el Planeamiento desde la macro perspectiva

Importancia del planeamiento estratégico : 

Importancia del planeamiento estratégico

Contexto del desarrollo del negocio y su plan estratégico : 

Contexto del desarrollo del negocio y su plan estratégico Macro - ambiente Micro - ambiente Competencia indirecta Competidores directos Proveedores Clientes Contexto Político Contexto Socio – Cultural y ambiental Contexto Económico Contexto Tecnológico Misión FODA Valores Objetivos Políticas Visión Planes Recursos

Lista de contexto(ejercicio TCG02) : 

Lista de contexto(ejercicio TCG02)

Análisis FODA : 

Análisis FODA El Análisis FODA o Análisis DAFO (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de 2 factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de 2 factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Análisis FODA : 

Análisis FODA Ejercicio TCG02.01

La cadena de valor : 

La cadena de valor La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

La cadena de valor y la estrategia : 

La cadena de valor y la estrategia Transversales o de apoyo Responsables directos Ejercicio Nro. TCG-03

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL : 

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Definiciones : 

Definiciones “Es un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.

Definiciones : 

Definiciones ...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de Indicador de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos Ejercicio TCG04 Lectura

ANTECESORES AL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL : 

ANTECESORES AL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Tableau de bord : 

Tableau de bord Durante los años sesenta (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

El tablero de General Electric : 

El tablero de General Electric En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrollo un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

El origen : 

El origen En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

¿Por qué necesitan las empresas un tablero de control gerencial? : 

¿Por qué necesitan las empresas un tablero de control gerencial?

Algunas características del Tablero de Control Gerencial : 

Algunas características del Tablero de Control Gerencial Incluye Indicador financieras y no financieras Incluye Indicador referidas al corto y largo plazo Incluye Indicador que reflejan los resultados de esfuerzos pasados e inductores de la actuación financiera futura. Los Indicadores responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo. CPC Mario Apaza Meza 2003

Necesidad e importancia del Tablero de Control Gerencial : 

Necesidad e importancia del Tablero de Control Gerencial Clarifica la estrategia y obtiene el consenso sobre ella Comunicar la estrategia a toda la organización Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia Vincular los objetivos estratégicos con los demás objetivos y el presupuesto anual. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Comparando con los sistemas tradicionales : 

Comparando con los sistemas tradicionales Diseñados por los expertos financieros. Inclinado al control. Ambiente de pocos cambios. Era industrial Enfoque al pasado Teoría PUSH (Empujar) Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados. Diseñados por toda la organización. Enfoque a la Estrategia. Ambientes de cambios continuos Era del Conocimiento Enfoque presente y futuro Teoría PULL (Jalar) Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visión

ELEMENTOS DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL : 

ELEMENTOS DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Elementos : 

Elementos MISION VISION VALORES PERSPECTIVAS MAPAS ESTRATEGICOS OBJETIVOS INDICADORES INDUCTORES

LAS PERSPECTIVAS : 

LAS PERSPECTIVAS

Las Perspectivas Financieras : 

Las Perspectivas Financieras Indican si la estrategia de una empresa, su ejecución están contribuyendo a la mejora de los objetivos financieros, como por ejemplo la rentabilidad, el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de efectivo, entre otros.

La Perspectiva del Cliente : 

La Perspectiva del Cliente Los directivos identifican los segmentos de cliente y de mercado, siendo entonces los indicadores fundamentales: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, y la cuota de mercado de los segmentos seleccionados

La Perspectiva del Proceso Interno : 

La Perspectiva del Proceso Interno Se identifican los procesos críticos del negocio en los cuales debemos ser excelentes, estos procesos permitirán: Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán al cliente de los segmentos de mercado seleccionado. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. NO ES SUFICIENTE ENFOCARSE EN LOS PROCESOS ACTUALES, TAMBIEN SE DEBEN INCLUIR PROCESOS INNOVADORES.

La Perspectiva de Formación y Crecimiento : 

La Perspectiva de Formación y Crecimiento Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para el largo plazo. Esta procede de tres fuentes principales: Las personas Los sistemas Los procedimientos Para los negocios significa: Invertir en capacitación, Potenciar sistemas y tecnologías de información. Coordinar procedimientos y rutinas de la organización

PERSPECTIVAS : 

PERSPECTIVAS Visión, Misión y Estrategia La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo. La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

Slide 42: 

Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA FINANCIERA LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO. ¿qué debemos hacer para Satisfacer las Expectativas de los accionistas ¿qué debemos hacer para Satisfacer las Necesidades de Nuestros clientes? ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades ¿qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Slide 43: 

Tan importante como medir, es saber que se va a medir

Causa y efecto y su relación con la calidad : 

Causa y efecto y su relación con la calidad

ELEMENTOS DE LAS PERSPECTIVAS : 

ELEMENTOS DE LAS PERSPECTIVAS

Elementos en las perspectivas : 

Elementos en las perspectivas Kaplan y Norton en su publicación “Using the Balanced Scoredcard as a Strategic Management System 1996 HBR ”, en lugar de metas indican blanco y en lugar de Inductor indican iniciativas

Los Indicadores : 

Los Indicadores Expresión cualitativa o cuantitativa para medir hasta qué punto se consiguen los objetivos fijados previamente, requiere la definición de métricas para ello.

Los Indicadores : 

Los Indicadores Los indicadores no sólo son necesarios, sino fundamentales. Si no podemos medir, menos podemos controlar. Si no podemos controlar, menos podemos gerenciar. Si no podemos gerenciar, no podemos mejorar. Thomas Davenport

Los indicadores y las métricas : 

Los indicadores y las métricas Es la correspondencia de un dominio empírico (mundo real) a un mundo formal, matemático. La medida incluye el valor numérico o nominal asignado al atributo de un ente por medio de dicha correspondencia. Las métricas son valores obtenidos de observaciones o resultados anteriores, que permiten verificar el comportamiento de los indicadores. También se conocen como benchmark.

Ruta metodológica para el establecimiento de indicadores(Fuente:Mario Vogel) : 

Ruta metodológica para el establecimiento de indicadores(Fuente:Mario Vogel)

Ejemplos de indicadores : 

Ejemplos de indicadores

Perspectiva Financiera : 

Perspectiva Financiera ROE Rendimiento sobre el patrimonio Utilidad neta Patrimonio ROA Rendimiento de los activos totales Utilidad antes de participación e impuestos Activo Total EVA Economic Value Added Valor Contable de al Activo x Rentabilidad del activo – costo Promedio del capital

Perspectiva Financiera : 

Perspectiva Financiera Rotación del Activo Ventas Activo Total Crecimiento de las venta netas Ventas netas año 2 - 1 Ventas netas año 1

Perspectivas del Cliente : 

Perspectivas del Cliente Ratios de cuota de mercado Ventas Netas Ventas totales del sector Ratio de expansión Ventas netas Ventas netas del ejercicio anterior Ventas unitarias del ejercicio Ventas unitarias del ejercicio anterior

Perspectivas del Cliente : 

Perspectivas del Cliente Ratio de ventas por cliente Ventas netas Total de clientes Ventas unitarias del ejercicio Total de clientes

Perspectiva del Cliente : 

Perspectiva del Cliente Ratio de crecimiento de la clientela Clientes nuevos Total de clientes Retención de clientes Total de clientes clave – Clientes nuevos Total de clientes Porcentaje de clientes Clave Clientes Clave Total de clientes

Perspectivas del Cliente : 

Perspectivas del Cliente Ratio de descuentos en ventas Descuentos en ventas Ventas netas Grado de satisfacción Cantidad de reclamos Cantidad de ventas Ratio de devoluciones de clientes Devoluciones Ventas totales

Perspectivas de procesos internos : 

Perspectivas de procesos internos Ratio de Producción Costo de producción Activo Fijo Ratio de rendimiento Unidades producidas en el ejercicio Activo Fijo Ratio de rotación de Inventarios Consumo de MP en el ejercicio Saldo promedio Inv. MP

Perspectivas de procesos internos : 

Perspectivas de procesos internos Calidad Productos rechazados Total producción Innovación Ventas de nuevos productos Total Ventas Gastos en Tecnología de información sobre empleados Gastos en TI Total empleados

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento : 

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Ratio de ventas por empleado Ventas netas Numero de empleados Ratio de utilidad por empleado Utilidad neta Numero de empleados Remuneración media por empleado Planilla Total Numero medio de empleados

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento : 

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Grado de capacitación Personal Capacitado Total del personal Índice de absentismo Personal ausente Total de personal Índice de accidentes Cantidad de accidentes Cantidad de trabajadores

Los Inductores : 

Los Inductores Se pueden definir como indicadores causa, por su relación con los indicadores efecto o de resultados, en otras palabras son las iniciativas que permiten tener resultados a largo plazo Los indicadores de una perspectiva se convierten en inductores de indicadores de otras perspectivas, esto se conoce como CAUSA-EFECTO

Relación entre el objetivo y la acción : 

Relación entre el objetivo y la acción Objetivo Indicadores Metas Inductor Planes de acción Dirección deseada Control del nivel de logro Resultado esperado Planes o proyectos para lograr el objetivo Implementación, avance de Inductor y aprendizaje ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos? ¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Ejemplo(Ejercicio Nro. TCG05) : 

Ejemplo(Ejercicio Nro. TCG05) Dirección Indicador Metas Inductor ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo? ¿Cómo logro la meta? ¿Qué quiero lograr? Objetivos Indicador Metas Inductor Proyecto Plan Acción incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU Ofreciendo becas a los 50 primeros puestos con altos Puntajes PSU Tener al menos el 10% de los alumnos con los mejores puntajes nacionales Porcentaje de incremento de publicidad de la excelencia académica de la universidad Programas de publicidad Acreditación de carreras -Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que Institución: Universidad Local Visión: Ser la mejor universidad del País Estrategia: Captar a los mejores alumnos del medio, los cuales realzaran la imagen de la institución con sus logros profesionales. Esto no es correcto, Ya que la oferta de becas debe considerarse como un inductor Cantidad de alumnos con calificación sobresaliente en la PSU

Elaborar los indicadores para: : 

Elaborar los indicadores para: Objetivo estratégico: Reducir los reclamos por productos defectuosos

Ejemplos de objetivos e índices : 

Ejemplos de objetivos e índices Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigación y la prestación de servicios. % m2 digitalizados y actualizados. Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. Nº puestos/Alumnos. Nº proyectos puestos en marcha. Desarrollar las capacidades de las personas. Nº profesores que imparten docencia en otros campus. Nº y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en egresar. Nº profesores que viajan al extranjero al año. % Contratos-Programa evaluados. Nº memorias elaboradas al año. Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje. % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. % asignaturas revisadas anualmente después de la implantación. % de titulaciones con perfil de competencias. Mejorar los procesos de investigación, innovación y transferencia tecnológica. % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Nº Publicaciones ISI Nº proyectos investigación. Nº investigadores en concursos. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Procesos Internos Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos. Nº de quejas y participaciones. • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. • Grado satisfacción usuarios.

Ejemplos de objetivos e índices : 

Ejemplos de objetivos e índices Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios) Fidelización Del Alumno Egresado Buzón sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. Nº de cursos. Nº de alumnos participantes. Nº de egresados que participan en formación continua Progresar en la relación y en el compromiso de la Universidad con su entorno Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria. Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados. Nº de profesores por alumno Evaluación docente Nº de matrículas en cursos efectivamente realizados Mejorar la situación Financiera de la USACH • Nº proyectos financiados con bancos. • Nº entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes. Perspectiva Cliente Perspectiva Financiera Optimización de recursos Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

Relaciones causa-efecto : 

Relaciones causa-efecto El modelo de Ishikawa o diagrama de pescado Ejercicio TCG06

Slide 69: 

Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Entrega puntual de pedidos Fidelidad del cliente Rentabilidad Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas

Slide 70: 

Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Rentabilidad Social Relación causa-efecto de la estrategia Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica Acreditación del proceso Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Fidelidad del cliente Acreditación social

Traducción de la estrategia en la perspectiva financiera : 

Traducción de la estrategia en la perspectiva financiera Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Diversificación de los ingresos Incrementar el valor para el cliente Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos

El Mapa Estratégico : 

El Mapa Estratégico

Definición : 

Definición Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance.

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS : 

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS

Slide 76: 

Ejemplo Teórico de Canales Mercados Masivos CANTV Procesos Internos Aprendizaje Organizacional Fomentar cultura de orientación al cliente Incrementar la base de clientes de los servicios de voz mediante la combinación de tecnologías ATENCION AL CLIENTE Estimular la atención vía Centros de Llamadas Reducir los tiempos de atención al cliente VENTAS DIRECTAS Comercializar nuevos productos y servicios Actualizar permanentemente las pericias de atención, ventas y de negociación Mejorar la motivación del personal VENTAS A TRAVÉS DE TERCEROS Agilizar Procesos Pagos de comisiones Procesos rápidos para realizar la ventas a través de AA y CDC Cliente Financiera Obtención sistematizada de opinión del cliente Simplificar los procesos de venta

Slide 79: 

Ejercicio TCG07

Metodología para la construcción y aplicación del cuadro de control Gerencial : 

Metodología para la construcción y aplicación del cuadro de control Gerencial

Pasos para la implementación : 

Pasos para la implementación Primer Paso: Definir el sector y el papel de la empresa Cuarto paso: Desglosar la visión en las perspectivas y formular metas Quinto paso: Identificar los factores críticos de éxito Sexto paso: Establecer indicadores Causa-Efecto Segundo paso: Definir y confirmar Misión y visión Séptimo paso: Elaborar un mapa estratégico Tercer paso: Establecer las perspectivas Octavo paso: Establecer metas Noveno paso: Elabore un plan o cronograma Décimo paso: Implemente el cuadro

El lanzamiento del proyecto : 

El lanzamiento del proyecto Comunicando y vinculando Planificación y establecimiento de objetivos Feed back Estratégico y de formación Aclarando y Traduciendo la Visión y la estrategia Tablero de control Gerencial

Barreras en la implementación del Tablero de Control Gerencial : 

Barreras en la implementación del Tablero de Control Gerencial

Barreras : 

Barreras Visión y estrategia no procesables Estrategia no vinculada a objetivos individuales, de equipo o departamento La estrategia no esta vinculada a la asignación de recursos Feed back táctico y no estratégico

Bibliografía y links de interés : 

Bibliografía y links de interés Título Cómo utilizar el cuadro de mando integral: Para implantar y gestionar su estrategia Autor Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Editorial Madrid, Gestión 2000, 2001, 410 p. Título Indicadores de gestión y cuadro de mando Autor Salgueiro, Amado Editorial Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 2001, xvi, 94 p. Título Cómo implementar una nueva estrategia sin trastornar su organización Autor Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Revista Harvard Deusto - Business Review, ES (145): 24-36, abr., 2006 Título El cuadro de mando integral Autor Kaplan, R. S.; Norton, D. P. Editorial Barcelona, Gestión 2000, 2000, 321 p. Titulo Implementando y gestionando el cuadro de mando integral Autor Nils Göran Olve Editorial Gestión 2000. Titulo Cuadro de Mando integral Autor Robert Kaplan y David Norton Editorial Gestión 2000. Titulo Balanced Scorecard Gerencia Estratégica y del valor Autor CPC Mario Apaza Meza Editorial Pacifico editores. http://www.axsellit.com/balancedscorecard.htmll