104.03.28-EAP員工協助方案聯合服務運作模式-企業大學基金會-詹翔霖教授

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員工協助方案 聯合服務運作模式

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EAP 方案服務模式 - 整合 式 整合式是為擷取內置式與外置式的優點而設計的一種服務模式 。 員工 能直接與公司內的 EAP 服務提供單位聯繫,並決定接受該單位服務,或是推薦外部的 EAP 服務公司 。 多 據點的公司也開始建立多元化的服務管道,員工可利用電話來尋求當地的服務提供者的服務 。 此 種模式不僅考慮到公司內部的發展及組織文化,同時也能充分的保障員工的隱私權 。 能有效的符合工作場合,並提供多元化與廣泛性的服務內容。

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此種服務模式對於希望能有員工協助方案服務但又受限於規模不大、資源不足的職場組織特別適用,對中小企業職場組織佔多數的台灣而言確有其適用性。 台灣本土曾發展出的聯合服務模式的員工協助方案案例,特別是由政府部門藉由專案計畫所建置的服務模式,比如行政院人事行政局(現改組為行政院人事行政總處)的「公務人員網路諮商服務網」、中部科學園區管理局的「中部科學園區員工協助中心」以及台中市勞工局的「台中市員工協助方案」等。

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+ 品質五大缺口

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工會模式及聯合服務模式 由工會提供 EAP 服務, EAP 服務單位獨立於公司系統之外,而設置於工會之中 。 而 聯合服務模式則是因同一工業區或辦公大樓有許多人數較少的公司,無法一一設置或是與外部 EAP 單位進行合作,所以,便聯合不同的中小型企業以大樓或工業區為單位,共同設置或與外部 EAP 單位共同簽訂服務,以降低相關的服務成本 。

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採用 EAP 的服務 的選擇 考慮到公司內的特性,包括有工會、員工意見、員工士氣、政府規範、及支出/利潤考量,這些因素都會影響企業在推行 EAP 時的壓力及員工的擔心 。 這些 考量會提供員工一個安全的工作環境,及使用 EAP 解決個人問題的勇氣。在設計與推行 EAP 服務時,應考量員工個人及組織的需求,並在兩者中找尋安全及不傷及彼此利益的平衡點( Cagney , 1999 )。

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企文的影響 也 必須要進一部考慮到公司的組織文化、對於服務的定位與期待及經費預算的限制 。 多數 的外部 EAP 服務提供公司或單位都可以協助公司設計出不同的服務系統與內容,但一樣的服務內容給不同的公司推動出來的成效也不盡相同 。 而 在決定服務系統之後,管理人員訓練與 EAP 的宣傳便成為推動 EAP 服務中重要的工作。

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員工協助方案的規劃 自己動手(內部模式,人力資源部、總經理室) 優:較熟悉公司狀況與問題、節省經費 缺:專業、人力不足、不夠客觀、政治運作 學術機構(大專院校、研究機構) 優:專業、客觀、節省單位人力、價錢適中 缺:學術包袱、進度掌握效率 顧問公司 優:專業、客觀、效率、節省單位人力 缺:品質不一、要價不一 外部顧問 + 內部相關人員

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國內提供整合式員工協助方案服務較具特色的職場組織包括 台積電 台灣康寧 旺宏電子 聯發科等

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EAP 方案服務 模式比較 項目 內置 外置 整合 優點 1. 了解組織文化與政策 2. 問題反映即時 3. 行政配合度高 4. 員工求助容易 5. 發展符合組織需求的服務方案 6. 行政管理容易 低人事成本 服務方案多元化 服務專業度高 資料保密性高 員工信任度較高 專業資源較為完整 熟悉組織文化與政策 服務方案多元化並能依需求自行發展服務方案 發現員工問題與員工求助的管道多 可作立即性的處置 缺點 1. 人事及服務成本高 2. 服務項目容易受限 3. 求助保密性低 4. 員工信任感不足 1. 對組織文化與政策的不了解 2. 服務反應速度較慢 3. 服務較制式化 1. 服務總成本較外置式高 2. 服務責任容易重疊

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三種 EAP 模式之服務比較 外部 EAP 服務單位 可以提供之服務 內置 外置 整合 服務輸送系統建置 ○ ○ ○ 員工問題評估分析 × ○ △ 個案管理工作 × ○ △ 報表及成效評估 × ○ ○ 內部行銷規劃 × ○ ○ 各服務方案規劃執行 × ○ △ 專業資源整合 ○ ○ ○ 相關教育訓練及活動 △ ○ △ *○:由外部 EAP 單位提供、 × :企業自行提供、 △:企業與外部 EAP 單位共同執行

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台灣 電力公司 - 個案研析 一、公司概況 1. 產業別:電力事業。 2. 人數:約 26,000 人。 3. 地區分布:遍佈全台各地。

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二、推行 現況 1 . EAPs 主要負責部門及人數: 台電公司人力資源處(前人事處)>員工關係組(前勞資關係組)>主管員工協助(前主管諮商輔導), 3 位專員負責制度規章之籌劃制定,統籌共 75 個同心園地 580 位園丁同仁,一同執行員工協助業務。

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2. 與 EAPs 有關部門: 人資處、工會、福利會、公安、財務、法務、政風、會計等 。 3. EAPs 的服務對象: (1) 服務對象為台電全體同仁。 (2) 外部專業資源:每位員工每年有 8 個小時由公司付費的專業心理諮商時數,間接包含眷屬,以員工本人的時數為主。

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4. 目前運行的服務 方案 ( 1) 民國 77 年建立「同心園地」制度,推行「員工諮商輔導」; (2) 民國 97 年加入:「新進人員協助方案」、「法律諮詢協助方案」與「理財諮詢協助方案」;部分單位依同仁需求,推行「工作與生活健康提升方案」、「健康醫療方案」等; (3) 民國 98 年計畫推動「管理諮詢服務」。 (4) 台電 EAP 實施之方案內容詳見附件: 【97 年度大觀電廠法律諮詢協助方案實施計劃 】 【 台南區營業處 97 年員工理財諮詢協助方案 】

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5. 採用的服務模式: 台電以「內部設置」兼「與外界專業資源連結」雙軌進行之方式,辦理員工協助服務方案 。 6. 目前大約的使用量: (1) 97 年度的諮詢與使用為 5990 人次,使用量高達 23% 。 (2) 97 年度同心園地教育訓練(培訓班與進階班),共 446 人( 1 人 27 小時)。

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三、 EAPs 準備階段 1. 何時開始推動 EAPs : ( 1) 赴日觀摩:民國 77 年,台電赴日本大企業觀摩勞資關係相關業務,發現企業若主動關懷員工,員工問題在醞釀期即能得到疏導與協助。 (2) 組織需求:發現同仁私領域的困擾常囿於人力及助人技巧不足而無法得到紓解,進而影響工作表現,甚至「牽一髮而動全身」衝擊組織氛圍與績效。 (3) 設置:民國 77 年 12 月,仿照救國團「義務張老師」模式創設「同心園地」、設置「兼任員工輔導員」、建立「員工諮商輔導制度」,普獲內部同仁支持與認同。 (4) 轉型: 96 年 10 月行政院協助所屬機關學校推動員工協助方案,台電於 96 年 12 月 31 日由「員工諮商輔導制度」正式轉型為「員工協助方案」。

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2. 當初獲取 EAPs 訊息的 管道 民國 87 年起勞委會積極推動 EAP ,台電跟隨政府推動腳步,亦積極擴展內部同心園地的功能與效用,致力於內外資源之連結,民 96 年正式轉型「員工協助方案」。

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3. 決定推動 EAPs 的 原因 ( 1) 民 77 年員工諮商輔導:電力事業為高危險工作,台電公司需要穩定士氣、增進福祉、安定員工生活問題,因此規劃辦理多項員工輔導及福利項目。 (2) 民 96 年轉型:爲順應時代潮流、配合政府政策、拓展服務面向與內容,從「諮商輔導制度」轉型為「員工協助」,從點的關注與個別心理層面的著重,擴展為面的服務與組織整體層面的重視。

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4. 當初對於 EAPs 的 期待 ( 1) 協助員工穩定。 (2) 在工作場域中增加相互關懷的組織文化,協助同仁賦予自己工作意義與價值。 (3) 穩定員工身心狀態、致力於關懷工作,當員工需求被穩定與滿足時連帶提升工作績效。

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5. 決定推行服務方案的 因素 ( 1) 員工需求:從員工需求出發,選擇與日常生活相關的「法律諮詢協助方案」、「理財諮詢協助方案」。 (2) 組織需求:爲避免人事成本耗費,組織需要能有效率地訓練、幫助新進人員適應組織文化,「新進員工協助方案」幫助新員工快速進入工作狀態、發揮效能。

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6. 決定服務的模式與評估的 過程 ( 1) 人事成本:台電轄區幅員遼闊,無法每個工作點都設專業協助人員。 (2) 既有基礎:「同心園地」累積多年成果、受同仁信賴,與外部資源亦有連結,因以此為基礎、加入員工協助新概念與制度。 (3) 內置模式的限制:民 89 年結合外界專業資源(如張老師、新竹市生命線員工協助服務中心)推行「員工諮商轉介服務」,每位員工每年有 8 小時由公司付費的心理諮商,互補內置模式的限制如專業能力不足、隱私保密、雙重關係等不足之處。

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7. 決定服務提供者與評估的 過程 ( 1) 決定因素:內部設置協助員的優勢── i . 善用人力資源、提高人力價值,有廣大人力來推展預防工作; ii. 具初步晤談功能,分析問題與需求、連結內部資源,若不足再轉介外部專業資源,節省龐大的經費; iii. 形成組織關懷文化。

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(2) 服務 提供 台電 EAP 負責單位為「員工關係部主管員工協助」、服務提供者為各單位「同心園地」與「園丁」(現改稱為「協助員」,由各同心園地推舉或志願同仁擔任)。

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(3) 分工合作 i . 同心園地與協助員是第一前線,接觸個案、轉介難處理個案至主管員工協助作後續資源連結; ii. 主管員工協助提供服務與資源給同心園地,如:專題演講、基層座談、讀書會、卡拉 OK 、協助員訓練(培訓班、進階班)、分區觀摩會(分台北、台中、台南區處)、分區座談會- EAP 宣導(總處、台中、鳳山區)、諮商轉介、軟體的提供(書、 DVD 、 CD )。

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四、 EAPs 服務系統建 構 1 . 將 EAPs 介紹給員工及主管的宣傳方式: (1) 宣傳方式:宣導說明會、分區觀摩會(分台北、台中、台南區處)、分區座談會- EAP 宣導(總處、台中、鳳山區)、各種集會場合、 E-mail 、網頁、公布欄、宣傳海報、電話訪問等。 (2) 集會場合:台電特別重視在各種集會中的宣導機會,協助員積極參與會議、進行宣導,專員則在 EAP 轉型期間「全省走透透」,親訪全省 69 個同心園地,推動同仁重視 EAP 議題與觀念養成,加速組織內部達成共識。

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2. 宣傳工作所配合的部門與活動: 台電 EAP 負責部門與人資、工會、福利會、公安、財務、法務、政風、會計等部門有良好串連,整合公司組織之內部資源。當同仁發出求助訊息時,先透過內部資源解決,若有不足轉介外部免費資源,最後才使用外部付費資源 。 3. 員工預約與接受服務的管道: 有需求之同仁可與其所屬單位之「同心園地」的協助員、主管、或人資員工關係部聯繫。

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五、 EAPs 評估階段 1. 員工對於 EAPs 服務的廣知率及滿意度: 台電固定對員工實施需求與意見調查,對每個個別的方案或活動都有其滿意度統計。以下為台電內部統計: (1) 台電 97 年度員工協助方案的諮詢與使用為 5990 人次,使用量高達 23% ; (2) 97 年度台電同心園地園丁教育訓練(培訓班與進階班),共 446 人( 1 人 27 小時)。

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2. 服務提供者最能協助的 部份 ( 1) 發揮功能:各同心園地都致力於宣導 EAP 概念、預防的功能、與個案服務,充分發揮自助助人的員工協助理念。 (2) 自助助人的多元化價值:協助員關心、幫助同仁,雙方皆進步與成長,因而得著內在收穫,激發其內在價值,熱情於工作,也熱情於生活。這正是台電期盼能傳遞給同仁的「多元化價值」,除了工作與升遷,還有更多面向的價值與意義。

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3. EAPs 對於公司的效益及 貢獻 ( 1) 協助穩定同仁,提供全方位、全人關懷的員工協助; (2) 協助管理人員處理棘手員工問題,讓需求者有可信任的管道與資源相連結; (3) EAP 除了反映、滿足員工與組織需求,更創造需求,使得員工與組織重視生活面、健康面議題,並且在組織內部醞釀關懷與合諧的柔和文化。

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4 . 承辦 人認為評量 EAPs 推行是否成功的 指標 ( 1) 難以量化評估的特性: EAP 的工作對象是「人」,然而「人的問題」難以用量化數據評估,因為問題是否被紓解來自員工主觀感受,受限於專業倫理規範,個案問題無法完整地公開呈現。

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(2) 評估 方法 由 施行前與後的意見調查數據做比對、呈現 EAP 服務使用量。台電藉由主管支持度與參與度、方案本身的適切性(藉由問卷等形式,於推動後確認其方案是否符合同仁需求)、協助員的付出、與同仁的參與度來評估 EAP 推行成效。

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六、 EAPs 未來規劃: 1. 公司 EAPs 未來可以再加強: 協助 員是員工在本職工作之額外承接的無給薪義務性工作,因此無法嚴格地篩選;但一個好的協助員需具備熱誠,應發展一套簡單的、標準化的篩選機制,評量其性格、談話風格、待人處事態度等是否適合。

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2. 公司 EAPs 未來規劃 方向 ( 1) 從基層需求作調整:依方案推動之成效與回饋,運用問卷或協助員關懷的機會,蒐集基層員工關切的議題,補充方案不足之處,推動更切合同仁需要的方案。 (2) 整合內外資源:持續更新、擴大資源連結庫,加強與資源間的聯繫與連結,當同仁有需求時才能立即接上資源端,發揮協助功效。

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3. EAPs 服務提供者可再改進或 加強 同心 園地協助員甄選應建立一篩選標準,保障服務品質。

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4 . 承辦 人對於想要推動 EAPs 公司的建議 ( 1) 承辦者心理建設: EAP 承辦人要有面對批評、責難與挑戰的心理準備。員工協助業務貢獻度不易量化、成效礙於保密原則難以彰顯,亦常有以為諮商是萬靈丹、神化協助員、期待過高的同仁,期望破滅後一概否認 EAP 的效用。

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(2) 積極面對 問題 承辦 人可能面臨高層主管不重視、專任人員流動、運作方式不符合同仁需求等問題。不要因打擊而放棄,積極針對缺失加強補足。例如,舉凡觀摩會、座談會、績優單位活動均邀請各單位主管參與,爭取主管人員支持與重視;凡事從小做起,積沙成塔,視自己的工作是有意義且有價值的,終有一日目標必會達成。

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(3) 進修增能:不斷培訓專業能力,鞏固輔導與員工協助人力資源,增進創新能力 。 (4) 培養組織文化: EAP 不只是福利方案,更是組織文化養成的推手,加強與各部門之溝通協調、建立主管員工與組織之全體共識,能醞釀組織內部文化(如台電公司相互關懷、協助的大家庭氛圍與文化)之建立。

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