餐飲經營管理-管理價值:台塑王品 V.S. 海底撈-詹翔霖教授-上海

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管理價值 台塑王品 V.S. 海底撈 :

管理價值 台塑王品 V.S. 海底撈 詹翔霖副教授 101- 上海 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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王品餐飲集團的戴勝益

公司簡介 集團成立於1990年,相繼開創11個品牌 :

公司簡介 集團成立於 1990 年,相繼開創 11 個品牌 目前共有 211 家連鎖直營店王品牛排 TASTy 西堤牛排 陶板屋和風創作料理 原燒優質原味燒肉 聚 北海道昆布鍋 藝奇 新日本料理 夏慕尼新香榭鉄板燒 品田牧場日式豬排 ‧ 咖哩 石二鍋 石頭鍋 ‧ 涮涮鍋 舒果 新米蘭蔬食 曼咖啡

經營理念S.T.I.S:

經營理念 S.T.I.S 1. 誠實 (SINCERITY) :對人對事,以誠實為第一要務。對公司誠實、 對同事誠實、對廠商誠實、對顧客誠實、 對家人誠實。 2. 群力 (TEAMWORK) :群策群力,團隊精神,發揮相乘的團隊力量。確信在群體的激勵之下,每一個人的潛能,才能發揮到極致。 3. 創新 (INNOVATION) :創意無限,不守舊,敢於向傳統挑戰。不迷信、不陳腐。任何決定以客觀數字作分析。 4. 滿意 (SATISFACTION) :凡事要讓顧客滿意、讓公司滿意、讓家人滿意、讓周圍所有的人都滿意。當然,也要自我滿意。但此非自滿,而是自謙。

創業歷程:

創業歷程 在家族企業待 11 年的戴勝益,進入老爸創設的三勝製帽,且職務為公司的副總經理直到 39 歲那年有感家族第二代的接班問題,因此毅然而然地放棄家族企業的職位,獨自出走另創事業 。 從第一座台灣駝鳥ㄅㄧㄅㄧ樂園、大非洲野生動物園、外蒙古全羊大餐餐廳、一品肉粽連鎖店、 到金氏世界博物館 … 經歷了連串的失敗直至第十次創業的王品台塑牛排,才真正奠定起事業成功的基石。 信念是「一個人做事成功要快一點,失敗也要快一點,這樣才知道什麼是可行,什麼是不可行,及時轉彎,不把生命浪費在無謂中去挫折自己,做人要痛痛快快的,盡興並全力以赴」。

王品集團的成長階段:

王品集團的成長階段 成長曲線動力來源 第一條 利基商品 第二條 多角化 第三條 全球化 公司成長階段 導入 成長 成熟 成熟 期間 1993 年 11 月王品牛排 1999 年生產標準化後,品質大幅提升,業績才大幅成長 1.2001 年 7 月 西堤牛排 2.2002 年 5 月 陶板屋 3.2004 年 9 月 聚火鍋,北海道昆布鍋 4.2005 年 7 月 IKKI ,創意懷石料理 1.2001 年以來 2.2001 年起進軍美國西部 3.2003 年起 進軍大陸

標準化管理制度的建立:

標準化管理制度的建立 營運成本低:生產標準化 1999 年,王品集團開始進行一連串的標準化作業,全面導入麥當勞的管理架構和組織,例如:店面分為排班、訓練、維修、訂貨和接待五個組,「就好像打仗,要有人(排班組)、有戰力(訓練組)、有槍(維修組)、子彈(訂貨組),還要了解敵人(接待)。」 標準化的前提 菜式簡單化、價格單一化,節省不必要的備料,從點菜、製作到出菜的流程,都可以在最有效率的情況下運作,反映在採購成本和作業流程,就是成本下降、利潤增加。

海豚領導哲學 即時獎勵:

海豚領導哲學 即時獎勵 馴獸師的立即獎勵,是海豚願意往火圈裡跳的最大誘因 「如果海豚跳玩火圈後,馴獸師跟牠說,每個月底結算給你二十隻魚,保證海豚不會繼續跳,牠會罷工!這是 『 魚性 』 , 『 人性 』 也一樣!他從海豚跳火圈領悟到的「即時獎勵、立即分享」的道理。 立即分享的股利分紅制度 舉例來說每一家分店,店長主廚以上主管,包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股,而且門市一旦開始賺錢,所有出資者皆依持股比率分紅。

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在王品集團,「我的努力跟收穫成正比」的貼近人性獎賞制度,讓員工有更多、更高的誘因,這也使得王品集團內的全職員工離職率每年均在 2% 以下,兼職員工也只有 4% ,在餐飲業中算很很低。 每月分紅 王品集團對於各店員工提撥各分店當月盈餘的固定比率(王品 16% 、西堤 22% )分紅,強調的是「即時的回饋」和員工凝聚「命運共同體」的信念。 獎勵制度

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「志願加盟」式的內部創業 例如,一家店開店成本 600 萬元,店長拿 66 萬元出來認股 11% 。為了達到合理的誘因,董事長也分配原店 3 ~ 5% 的乾股給這位願意出走打拚的新店長。 其他認股比率分別為主廚 7% 、區經理每家店 2% 、行政部門的總監(協理)每店 1 ~ 2% 、其他公司一級主管每人 1 ~ 5% 、總經理 20% 、副董事長 13% ,剩下的大約 26% 由董長戴勝益出資。

留住人才的策略 醒獅團計畫:

留住人才的策略 醒獅團計畫 從中國隋唐以來民間盛行節慶的舞獅藝陣得到靈感,提出了所謂「醒獅團計畫」。 「醒獅團計畫」具體做法,每一年開設一個類別的餐廳,走多品牌路線 主張應該用二 ○ %的精力,開發八 ○ %的市場。並且當舊有的餐飲品牌在市場開發接近成熟後就收手,然後在換新的標的發展。

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員工招募 非親條款 不准挖關係企業牆腳:公司規定,被挖角來的六職等以上高階主管,一律禁止再向其原任公司挖角。也不准帶隊跳槽。 訓練 員工學分制度,包括接待、領台、受訓、甚至爬山都訂有學分,員工只要在五年內修滿 150 個學分(滿分是 206 個學分),就有機會升任店長,成為「下一個老闆」。

差異化行銷―多品牌的經營概念:

差異化行銷 ― 多品牌的經營概念

客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕:

客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕 為符合客觀化的定位,「只做市場接受的東西」。 集團旗下的品牌,不管是牛排(王品台塑牛排、陶板屋、西堤)、火鍋(聚)或燒烤(原燒),都是消費者慣用的餐點。 差異化的優越性則是要求不同於一般經驗的特色,利用產品特性、品牌利益、個性、體驗和承諾這五個品牌洞察力來建立差異化。

領導風格:

領導風格 誠實 ─ 對人對事,須以誠實為第一要務。不僅對家人、公司、同事、甚至廠商和客戶。 群力 ─ 群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應,發揮團隊精神。 創新 ─ 創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰,不迷信、不陳腐。任何決定以科學數字作分析。 滿意 ─ 凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意;當然,也要自我滿意。但此非自滿,而是自謙。

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決策中樞:中常會 別人的故事,自己的抉擇 套用國民黨的名稱 共識決 小心近親繁殖 聆聽顧客心聲的企業 對部屬的領導 不擾民 不能買百萬元名車 不聽小報告 時間管理 業外事不能太忙 對於政治,敬謝不敏 領導型態

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表 1 :王品憲法 1. 道德瑕疵處罰條例。 (1) 公司所有同仁處理公務不得「從中謀利」或「接受饋贈」或「接受招待請客」。 (2) 上述所列「謀利」、「回扣」、「饋贈」、「招待」、「請客」,其價值在新台幣 100 元以上皆屬之。 (3) 任何人碰到對方明示或暗示將給予上列好處時,需要 24 小時內向上反應至董事長處為止。 (4) 公司同仁不得代收廠商饋贈公司禮品,如有上述情 況,需要 24 小時內向上反應至董事長處為止, 並迅速寄回或親自送回禮品。 (5) 任何同仁違反上列條例時,應呈報中常會討論並查明屬實者,依下列方式處理之: ‧ 即刻開除,並登報之。 ‧ 若為股東,則收其所有股份。 ‧ 在各點的公布欄公布其犯罪事蹟及被開除時間 ‧ 向法案提出侵佔告訴。 (6) 上述所謂「同仁」,是指公司所有人員 ( 上至董事長, 下至剛錄用人員,一律適用 ) (7) 其當事人的直屬上司,則視當事人犯罪情節之輕重,予以申誠、小過或大過等處份。 2. 非親條款。 3. 禁止關係人交易。 4. 財務徹底公開。 5. 顧客第一,同仁第二,股東第三。 6. 誠實納稅。 7. 不作股票。 8. 不作非法行為。 9. 不搞政治。 10. 「社團參與」點到為止。 11. 焦點經營。 12. 舉債不超出資產的 30% 。 13. 不得對外背書,保證。 14. 賞罰公開討論,秘密投票。

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表 2 :龜毛家族 1. 遲到者,每分鐘罰 100 元。 2. 公司沒有交際費(特殊狀況需事先呈報)。 3. 上司不聽耳語,讓耳語文化在公司絕跡。 4. 被公司挖角禮聘來的高階同仁(六職等以上),禁止再向其原任公司挖角。 5. 高階同仁「擴大視野」目標:每年在世界各地完成 100 家餐廳的用餐經驗。 6. 中常會和第二代菁英,每天需步行 10000 步。 7. 迷信六不:不放生、不印善書、不問神明、不算命、 不看座向方位、不擇日。 8. 少燒金紙:每次拜拜金紙費用不超過 100 元 9. 對外演講每人每月總共不得超出二場。 10. 演講或座談會等酬勞,當場捐給慈濟功德會。 11. 公務利得之紀念品或禮品,一律歸功,不得私用。 12. 可以參加社團,但不得當社團負責人。 13. 個人盡量避免與公司往來的廠商做私人交易。 14. 上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動(但可以接受的慶生是一張卡片、一通電話或當面道賀)。 15. 上司不得接受下屬財物、禮物之贈予。 16. 上司不得向下屬借貸與邀會。 17. 任何人皆不得為政治候選人。 18. 上司禁止向下屬推銷某一特定候選人。 19. 選舉時,董事長不得去投票。 20. 購車總價不超出 100 萬元。 21. 不崇尚名貴品牌。 22. 禁止作股票,若要投資是可以的,但買進與賣出的 時間,需要一年以上。 23. 董事長的任何公事開銷,一律自己墊付,不得向公司請款。 24. 辦公室夠用就好,不求豪華派頭。 25. 過年時,不需向上司拜年(但可用電話向下屬拜 年)。 26. 總經理(含)以上人員, 70 歲前一律強制徹底退休,不得以任何名義繼續操控公司。 27. 除非非常優秀的人才,否則勿推薦給你的下屬任用。 28. 除非非常傑出的廠商,否則勿推薦給你的下屬採用。

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定價策略 目標成本法 戴勝益的「目標成本法」是成本逆推法的定價方法,先了解顧客願意付少錢吃一頓飯,以西堤牛排為例,是把同業售價打 7 折,就是顧客願意付出的價格。 經營績效很好

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開店策略 一五一開店方程式:王品集團旗下每一家餐廳,開店都是以「一五一方程式」作為指標,第一個「一」是指開店投入的現金,以 1,000 萬元資本額為例,一年營業額絕對要求乘以資本額的「五」倍,即為 5,000 萬元,至於盈餘最少也要維持「一」個資本額,即 1,000 萬元。

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進貨食材成本要低 享受現金折扣:交由銀行直接把款項電匯給供貨公司,現金折扣約 5% 。 數量折扣 道德折扣:採購人員不收取回扣,無形中也降低 5 ~ 10% 的採購成本。 如何保住 20% 的純益率:透過聯合採購的力量,以及運用現金付款享受現金折扣的方式,讓食材成本從原本占總成本的 60% ,降為 45% 。

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戴勝益具有邏輯性的管理素養和策略,懂得「 肯定別人 」 ,能夠用對的人做對的事,因此能整合了來自四面八方的不同餐飲人才,一起來打造共同的餐飲王國 更重要的是,他讓同仁有較同業更好的福利,並且讓他们有夢想、有願景來留住人才,也因此能夠讓部屬们的成就,造就自己的成功

超五星服務!北京海底撈火鍋 :

超五星服務!北京海底撈火鍋

優質服務:

優質服務 海底撈是一家來自四川成都郊區簡陽的小城市,短短數年時間一路擴充,在北京、上海、西安、南京、鄭州、青島各大城市開了五十多家的火鍋連鎖店,家家連夏天生意都火爆。員工多達一萬多人,年營業額達十五億元人民幣,以種種傳說的誇張服務 引起消費者熱烈討論,去年還被美國「哈佛商業評論」授予唯一的中國最佳商業案例研究獎。

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四川 海底撈餐飲股份有限公司成立于 1994 年,是一家以經營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。 公司在張勇董事長確立的服務差異化策略指導下,始終秉承“服務至上、顧客 至上”的理念,以創新為核心,改變古早的標準化、單一化的服務,提倡個性化的特色服務,將用心服務做為基本經營理念,致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務;在管理上,倡導雙手改變命運的價值觀,為員工建立公平公正的工作環境,實施人性化和親情化的管理模式,提升員工價值。

顧客能真正找到“上帝的感覺”:

顧客能真正找到“上帝的感覺” 海底撈雖然是一家火鍋店,它的核心業務卻不是餐飲,而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下,“海底撈特色”日益豐富。 2004 年 7 月,海底撈進軍北京,開始了一場對古早的標準化、單一化服務的顛覆革命。 在海底撈,顧客能真正找到“上帝的感覺”,甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評,“現在都是平等社會了,讓人很不習慣。”但他們不得不承認,海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者,顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情釋放在網上,越來越多的人被吸引到海底撈,一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

差異的優質服務:

差異的優質服務 跟服務員登記後,拿到一張寫著 『 海底撈火鍋向您致歉 』 的號碼牌,接著就有服務員引領我們到 『 等候區 』 ,此時就要進入傳說中的五星級服務體驗了。餐廳致歉的原因是: 『 由於本店面積有限沒能讓您及時就餐,海底撈人員向您表示深深歉意 …』

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一般餐廳等位子,通常都得站在門口苦候,能有把小凳子坐就很感激了,而這裡,每個客人都有位子坐下來 『 慢慢等 』 。不只如此,桌上還擺了撲克牌、跳棋、象棋等遊戲,供客人打發時間。等候過程還免費無限量供應點心、水果、飲料。只要盤子空了,就有人立刻補上,在等候區大家應該都只擔心一件事,就是吃太飽!

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火鍋是點菜形式,並非吃到飽,免費點心吃多了,到時上了桌,很可能會少點幾道菜,對餐廳而言應該是不利的吧,不過業者似乎不這麼想。提供的點心雖不一定有多美味,但算是很有誠意了。飲料是黑豆漿,小點心則有蝦餅、類似 『 卡里卡里 』 的小餅乾、炒豆子等,還有紅棗銀耳湯和各種水果。

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指甲美容。桌子前有兩名穿著白色制服頗具專業像的美容師,正低頭專注地幫客人手指擦上各式各樣的色彩。在北京到處都有美甲的小店,一般費用在三十元人民幣以上,高檔一點的還要上百元,難怪想在這裡免費美甲的人,多到得先登記,然後,等!沒錯,等候區內,還有等候區!

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替男性設想,在美甲攤旁邊,還有擦皮鞋攤!只是兩個攤位冷熱有別,想擦皮鞋的不用等太久,就能享受到師傅精湛的服務。

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電動玩具區。基本上,這家餐廳除了用餐區域相對單純以外,其他空間你實在認不太出來是在哪,有人在下象棋,有人在打橋牌,有人在玩跳棋,有人在打電動 …. 未免也太混搭了!

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洗手間緩和一下情緒吧。沒看錯吧?!洗手台附近還有服務員。上廁所出來,她們幫你開水龍頭,幫你按肥皂水,淅哩嘩啦沖乾淨了,幫你拿紙巾擦乾,你想說 『 夠啦,未免也太周到了吧! 』 且慢,還沒完,她們還幫你擠乳液在手上!

品牌理念:

品牌理念 海底撈始終高揚“綠色,健康,營養,特色”的大旗,致力于火鍋技術的開發與研究,在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上,不斷創新,以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品,贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。 海底撈始終堅持“綠色,無公害,一次性”的選料和底料原則,嚴把原料關,配料關,十三年來歷經市場和顧客的檢驗,成功的打造出信譽度高,頗具四川火鍋特色,融匯巴蜀餐飲文化“蜀地,蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

品牌榮譽:

品牌榮譽 海底撈餐飲是中國餐飲協會理事單位和四川省餐飲協會常務理事會員單位,在川,陜,京,豫,滬等省市頗具知名度的餐飲企業。曾先后在四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進集體”、“優秀企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽。 2007 年 12 月,公司喜獲大眾點評網 2007 至 2008 年度“最受歡迎 10 佳火鍋店”及“ 2007 年最受歡迎 20 佳餐館”獎項; 2008 年公司榮獲 《 當代經理人 》 雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業十強第一名。近年來,海底撈以每年平均開拓 7 個店的速度發展,并取得了優異的成績,得到社會各界的高度贊揚。 2006 年,海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員,同年被中國烹飪協會評為會員單位, 2007 年,公司喜獲四川省著名商標稱號。

發展規劃與理念 :

發展規劃與理念 1 、企業核心理念:體驗美味、享受生活、擁有健康、共赴卓越。 2 、企業價值觀:用雙手改變命運,用成功證明價值 ,靠奮斗走向卓越。 3 、企業服務理念:“顧客至上”“三心服務(貼心、溫馨、舒心)。 4 、捶煉企業口號:面向全體員工,“用雙手改變命運,靠勤奮實現夢想”。 面向管理人員,“同心同德,創中國一流餐飲企業;上下齊心,打造中國第一火鍋品牌”。

服務好你的員工:

服務好你的員工 為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當于給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外,我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校,讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金,每年會撥 100 萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但我覺得這些錢花得值當。

海底撈的章法:

海底撈的章法 倡導親情式的管理,但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上有章法。 海底撈的基本點: 海底撈的策略目標很清晰 保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的 ; 核心思想 - 用雙手改變命運 ; 人員安排 - 輪崗,而不是一個蘿卜一個坑,這樣方便以后升遷 ; 組織結構 - 盡可能地下傾。

服務價值鏈:

服務價值鏈 員工滿意 有錢 內部 服務品質 員工忠誠 外部 服務價值 顧客滿意 顧客忠誠 留住員工 員工生產力 以客為本 以客為尊 以客為友 以客為師 符合服務 滿足服務 體驗服務 感動服務 維持 再消費 推薦他人 工作環境設計 職務設計 人力資源管理 服務管理工具 外部顧客 內部顧客

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1. 服務不是免費 2. 維持穩定的服務品質而不一定是更好的服務 3. 專業而有效的解決顧客的核心問題 4. 經營者信念決定服務水平 顧客滿意重點 1. 好的服務需事先設計和不斷訓練經營者及員工 2. 有創意的服務可增加顧客滿意和內部學習效果 3. 內部顧客與外部顧客都同樣重要 內部顧客:員工、股東 外部顧客:消費者、潛在消費者 顧客滿意推行方向

顧客在行銷中的地位:

顧客在 行銷中的地位 顧客 知覺價值 顧客 關係 顧客 滿意度 顧客 忠誠度 購買頻率 與數量 正面口碑 流傳 顧客 終生價值 從陳列到服務解說 - 藥妝競爭

哇!!!的服務沒有SOP:

哇 !!! 的服務 沒有 SOP 許多服務業者都有一套標準作業流程 想讓上門的顧客留下好印象,有更多的東西是沒有 SOP 的 在一個 程序化 的標準作業 過程 間,必須 有您的 熱忱, 來 強化顧客視覺及聽覺 被服務 的印象

如何建構良好的「行銷通路」:

如何建構良好的「行銷通路」 一流的商品與服務態度是必備條件 建立信任基礎 建立良好的口碑 ※ 每個人背後至少有 30 倍的人際關係 不斷的學習叫成長 ----- 所以 ---- 不斷認識人叫機會 ----- 所以 ----

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以眼看人 以腦看人 以心看人 以心看心

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遠見雜誌提到的兩家優異的中國企業的 ~ 蒙牛與海爾,蒙牛提供了創新獎金鼓勵員工參與企業的發展與經營;海爾則有職工培訓中心讓員工日新又新。

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