VISION ESTRATEGICA DE LA INDUSTRIA

Facultad de Química e Ing. Química E.A.P. DE INGENIERIA QUÍMICA : 

Facultad de Química e Ing. Química E.A.P. DE INGENIERIA QUÍMICA UNMSM 2010 - I ELABORACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Profesor: Ing. José Manuel García Pantigozo VISION ESTRATEGICA DE LA INDUSTRIA

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Las cinco fuerzas o Diamante de Porter es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores 3 INTRODUCCION

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PRINCIPIOS TEÓRICOS 4

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5 BIOGRAFIA MICHAEL PORTER

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Michael Eugene Porter , es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973). 6

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Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia. 7

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8 Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

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5 FUERZAS COMPETITIVAS : 

5 FUERZAS COMPETITIVAS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Rivalidad entre empresas actuales PARTICIPANTES POTENCIALES SUSTITUTOS PROVEEDORES COMPRADORES Poder de negociación de los compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos Riesgo de nuevas empresas Poder de negociación de los proveedores

CLASIFICACION DE LA COMPETENCIA : 

CLASIFICACION DE LA COMPETENCIA Competencia: Competencia de marca - Competidores de la Industria. Competencia de industria - Competidores de la Industria. Competencia de forma - Productos Sustitutos. Competencia genérica - No hay semejanzas.

Competencia : 

Competencia 12

RIESGOS DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES : 

RIESGOS DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES Barreras contra la entrada: Economías de escala. Diferenciación de productos. Necesidades de capital. Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribución. Política gubernamental. Represalia esperada.

Economías de escala : 

Economías de escala 14

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES : 

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES Competidores numerosos o de igual fuerza. Lento crecimiento de la industria. Altos costos fijos o de almacenamiento. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Competidores diversos. Importantes intereses estratégicos. Rivalidad cambiante.

PRESION PROVENIENTE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS : 

PRESION PROVENIENTE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Productos sustitutos serán aquellos que realizan la misma función que el de la industria materia de análisis. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. En algunos casos, se requiere acciones conjuntas de la industria.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES : 

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Fuentes de poder de los compradores. El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás. El grupo tiene toda la información.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES : 

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que vende. El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.

TRES ESTRATEGIAS GENERICAS : 

TRES ESTRATEGIAS GENERICAS DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS ENFOQUE O CONCENTRACION Toda la industria Sólo un segmento Singularidad percibida por el consumidor Posición de costos bajos VENTAJA ESTRATEGICA OBJETIVO ESTRATEGICO

DOS CARACTERISTICAS DEL MUNDO ACUTAL : 

DOS CARACTERISTICAS DEL MUNDO ACUTAL Existe una enorme competencia, en casi todas las industrias. Los clientes son cada vez más exigentes y a veces, caprichosos. Entonces, qué hacer ante ésta conyuntura?????

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA : 

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA Producto: Leche Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc. Antes había un solo tipo de leche, ahora está mas segmentado, para satisfacer más necesidades. Producto: Jabón Camay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc. Igual que la leche, más segmentado (para diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el acné, etc.)

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA : 

EJEMPLOS DE ALTA COMPETENCIA Servicio: Cuenta de Ahorros Wiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero, etc. Premios, sorteos, regalos, tasas de interés más altas, facilidad de retiro a través de cajeros, facilidad de pago con tarjeta de débido en más establecimientos, etc. Servicio: Transporte Terrestre Ormeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc. Omnibus más cómodo, mayor cantidad de salidas, servicios adicionales (comidas, baños, películas), etc.

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Las Cinco fuerzas de Porter 23

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Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 24

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La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 25

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Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 26

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Poder de negociación de los compradores 27 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

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Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 28

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APLICACIÓN : 

30 APLICACIÓN

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31 El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionará el atractivo fundamental de la industria. 1. Amenaza de entrada de nuevos Competidores

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32 Amenaza de entrada de nuevos Competidores

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33 Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación de productos. 2. Rivalidad entre los Competidores

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34 La rivalidad entre los competidores.

guerras de precios : 

guerras de precios 35

Rebajas de precio : 

Rebajas de precio 36

nuevos productos : 

nuevos productos 37

promociones : 

promociones 38

campañas publicitarias agresivas : 

campañas publicitarias agresivas 39

rivalidad : 

La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble) 40 rivalidad

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41 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 3. Poder de negociación de los Proveedores

Proveedores : 

Proveedores Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volúmen para el Proveedor. 42

INSUMOS DE alto costo : 

INSUMOS DE alto costo 43

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44 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. 4. Poder de negociación de los Clientes

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45 A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios, aparición de productos sustitutos. 4. Poder de negociación de los Clientes

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente : 

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente 46

precios inferiores : 

precios inferiores 47

exigir precios inferiores y mejores servicios : 

exigir precios inferiores y mejores servicios 48

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50 Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero. 5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos

El PET reemplazando al vidrio : 

51 El PET reemplazando al vidrio

reemplazando los plásticos por el acero. : 

52 reemplazando los plásticos por el acero.

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54 El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. CONCLUSION

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Gracias a las 5 Fuerzas de Porter se puede observar el rendimiento de la empresa. 56

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El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Análisis de las cinco fuerzas de Porter 57

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BIBLIOGRAFIA : 

BIBLIOGRAFIA 59 http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/5fs-michael-porter.html http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm