2010 AP CLASE Nº 02 2010 ABRIL

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Tema Nº 02: Estrategia de Operaciones Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: : 

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: Definir una estrategia de operaciones. Identificar las nuevas prioridades competitivas que se emplean en las estrategias de operaciones. Mencionar los pasos de los procesos de desarrollo de nuevos servicios y procesos. Describir la función de la estrategia de operacones como origen de fortaleza competitiva en el mercado global.

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: : 

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: Explicar como se vincula la estrategia de marketing con la operaciones por medio de las prioridades competitivas. Explicar como se usa un patron de decisiones sobre los procesos y las cadenas de valor para desarrollar las capacidades necesarias para realizar las prioridades competitivas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION : 

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION 1

MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES : 

MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES

MISIÓN : 

MISIÓN

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIÓN : 

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIÓN Misión Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad

VISIÓN : 

VISIÓN

ESTRATEGIA DE OPERACIONES : 

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente.

ANTECEDENTES : 

ANTECEDENTES Infraestructura Sistema de gestión de calidad Gestión de recursos humanos en la planta Organización de la función de fabricación Sistemas de control Flujo de productos e información Etc.. Organización Ubicación de la fábrica Capacidad de producción Tecnología de proceso Grado de integración vertical Etc.. Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación. Esto obliga a dos tipos de elecciones: Organización Infraestructura

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL CLIENTE : 

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL CLIENTE 2

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Estrategia Corporativa

PRIORIDADES COMPETITIVAS : 

PRIORIDADES COMPETITIVAS Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI

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Exploración ambiental

EXPLORACIÓN AMBIENTAL : 

EXPLORACIÓN AMBIENTAL La exploración ambiental es el proceso de recopilar la información sobre acontecimientos y sus relaciones dentro de los ambientes internos y externos de una organización.

EXPLORACIÓN AMBIENTAL : 

EXPLORACIÓN AMBIENTAL Posición financiera Posición del producto. Capacidad de la comercialización Capacidad de investigación y del desarrollo. Estructura de organización. Recursos humanos.. Condición de instalaciones y del equipo Más allá de objetivos y de estrategias.

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Competencias centrales

MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES : 

MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategia de operaciones Análisis interno Análisis externo Estrategias corporativas y empresariales Decisiones tácticas Resultados

Modelo de estrategia de operaciones : 

Modelo de estrategia de operaciones Misión Competencia distintiva Objetivos Políticas Estrategia de operaciones

Competencias Centrales : 

Competencias Centrales Fuerza de trabajo Instalaciones Pericia financiera y de mercado Sistemas y Tecnología Los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia.

Procesos Centrales : 

Procesos Centrales Relación con los clientes Desarrollo de nuevos servicios/productos Surtido de pedidos Relación con los proveedores

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Estrategias Globales

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Alianzas Estratégicas

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Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperación, con una visión de largo plazo. ¿Qué ES UNA ALIANZA ESTRATEGICAS?

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La relación más que el negocio puntual es el objetivo de la Alianza ALIANZA ESTRATEGICA

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Autoconocimiento: Cuándo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe, hay que lograrlo. Empatia: Debe existir empatía entre las partes. Intereses comunes: Objetivos, estratégias y metas compartidas. Conocimiento integral entre las Instituciones que acuerdan la cooperación respecto a los mercados, recursos, cultura, etc. Condiciones necesarias para desarrollar la alianza ESTRATEGICA

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Compartir información Compartir Experiencia Acceder a nuevos clientes o usuarios. Llegar a otros mercados. Reducir costos Aumentar la oferta de productos y servicios. Crear barreras de entrada. Dar solución a necesidades de los stakeholders. ¿Qué permite una alianza estratégica? ¿Qué permite una alianza ESTRATEGICA

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Crear un ambiente de confianza Buscar siempre, una relación de Largo Plazo Sentir empatia con el asociado Tener claro el Foco de la Alianza Crear una estructura de toma de decisiones Factores claves de éxito de la ALIANZA

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Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperación Importancia. Las partes buscan una relación con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente Invierten Destinan recursos a la Alianza Información. Existen canales claros de comunicación Institucionalización. La relación se formaliza Factores claves de éxito de la ALIANZA

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ALIANZAS ESTRATEGICAS +

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Localización en el Extranjero

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Localizacion en el extranjero

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Análisis de Mercado

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¿QUÉ QUIERE EL CLIENTE?

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Segmentación del Mercado

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SEGMENTACION DEL MERCADO

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Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing separadas. O sea que un segmento es un grupo homogéneo de consumidores VENTAJAS: Definir el producto y las acciones comerciales con más precisión Evitar “Prueba y Error” Aumentar la probabilidad de éxito SEGMENTACION DEL MERCADO

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REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad EXISTEN “COSTOS” PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SEGMENTACION: Recopilación de datos e investigación Desarrollo, Implementación y Monitoreo de múltiples Programas Comerciales Costos de oportunidad por elegir/desechar segmentos Costos de segmentación vs. Contribución adicional por dólar invertido. SEGMENTACION DEL MERCADO

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SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE CONSUMO GEOGRAFICOS Región Tamaño Ciudad Densidad Clima DEMOGRAFICAS Edad Sexo Tamaño Familia Ciclo Familia Ingresos Ocupación Educación Religión Raza Nacionalidad PSICOGRAFICAS Clase Social Estilo de Vida Personalidad DEMOGRAFICAS Industria Tamaño empresas Localización APROXIMACION A LA COMPRA Organización de Compras Estructura de Poder Relaciones Existentes Políticas de Compras Criterios de Compras OPERATIVAS Tecnología Usuarios – No Usuarios Capacidades del Cliente (Servicio necesario) FACTORES SITUACIONALES Urgencia Aplicación específica Tamaño de Ordenes

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SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES Experiencias pasadas Ideas de marcas Complejidad Credibilidad EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR: Una nueva necesidad Falta de Stock Aburrimiento Aumento de Precio

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SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION Segmentando por producto no por mercado. Repitiendo el plan de segmentación de su competidor. Usando el mismo enfoque para la segmentación en todos los casos. Eligiendo siempre el enfoque de segmentación más fácil y menos informativo: los aspectos demográficos. Eligiendo los enfoques de segmentación más difíciles antes de evaluar la utilidad de enfoques más fáciles. Dirigiéndose siempre hacia (A) el segmento más grande o (B) el segmento donde está la mayor cantidad de usuarios.

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SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACION Aplicando demasiados criterios de segmentación-complejidad inmanejable. Desarrollando esquemas de segmentación que no pueden convertirse en planes de marketing implementables. Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo. No reconociendo que los segmentos cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo. No identificando a nuevos segmentos que emergen y no invirtiendo en ellos.

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EVALUACION DE NECESIDADES Necesidad referente al servicio o producto. Necesidades referentes al sistema de entregas. Necesidades de volumen. Otras necesidades. BUSCO SHAMPO

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS : 

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS 3

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Costo

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GRUPO: COSTO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 1.OPERACIONES A BAJO COSTO PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO). EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO. COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA. PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD COSTO

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Calidad

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GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 2. CALIDAD SUPERIOR

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POR CALIDAD SUPERIOR: Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. 49 CALIDAD SUPERIOR

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GRUPO: CALIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 3. CALIDAD CONSISTENTE

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POR CALIDAD CONSISTENTE: Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de manera consistente 51 CALIDAD CONSISTENTE

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GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 4. VELOCIDAD DE ENTREGA

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Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes. 53 VELOCIDAD DE ENTREGA

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Tiempo

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GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 5. ENTREGA A TIEMPO

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Cumplir con las fechas de entrega. 56 ENTREGA A TIEMPO

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GRUPO: TIEMPO DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 6. VELOCIDAD DE DESARROLLO

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Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o producto 58 VELLCIDAD DE DESARROLLO

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GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 7. PERSONALIZACION

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PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA. 60 PERSONALIZACION

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Flexibilidad

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GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 8. VARIEDAD

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GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos. VARIEDAD

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GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos. VARIEDAD

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GRUPO: FLEXIBILIDAD DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA 9. VOLUMEN

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VOLUMEN: Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de producción para distintas partes o tiempos diferentes. VOLUMEN

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GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

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GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS GANADOR DE PEDIDOS Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra. CALIFICADOR DE PEDIDOS Nivel de desempeño demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado.

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Uso de las Prioridades Competitivas

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RELACION CON LOS CLIENTES Calidad superior Calidad consistente Variedad DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Velocidad de desarrollo Calidad superior Prioridades competitivas SURTIDO DE PEDIDOS Operaciones de bajo costo Calidad superior Calidad consistente Variedad RELACION CON PROVEEDORES Operaciones de bajo costo Calidad consistente Entrega a tiempo Flexibilidad de volumen.

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS : 

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS 4

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Estrategia de Desarrollo

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Variedad de Productos

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Variedad de productos Requiere procesos flexibles sin comprometer las dimensiones de las competencias.

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Variedad de productos Leches EvaporadaLeches UHTShakeLeche CondensadaYogurt GloriaJugos GloriaChicha Morada Conservas de PescadoMermeladaMantequillaCrema de lechePanetón

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productos Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con vitaminas A, C y D.Esta tradicional leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia. PRESENTACIÓN: envase de 410 g y 170 g.

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productos

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productos

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productos

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productos

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productos Es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico mantiene las propiedades naturales intactas. Está enriquecida con vitaminas A, C y D. PRESENTACIÓN: caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.

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productos Son leches semidescremadas saborizadas enriquecidas con vitaminas y minerales. Listas para tomar en cualquier momento y lugar. PRESENTACIÓN: Envase metálico de 330 mL. SABORES: Fresa, chocolate, moka y capuccino.

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productos Es una leche concentrada a la cual se le ha agregado azúcar y lactosa. Tiene el sabor y la textura perfecta para preparar los más variados y deliciosos postres. Se puede utilizar directo sobre frutas, galletas, helados o simplemente sobre el pan. PRESENTACIÓN: Envase de 395g y caja UHT de 245g.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota. PRESENTACIÓN: galonera de 1.87 litros, botella de un litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

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productos

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productos

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productos

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Variedad de productos Queso Edam BonléQueso Edam Light Bonlé Queso Danbo BonléQueso Gouda BonléQueso Paria BonléQueso Parmesano BonléQueso Fundido BonléQueso Mozzarella BonléQueso Fresco BonléQueso Fresco Light BonléQueso Crema Bonlé Manjarblanco Bonlé

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos Leches Evaporada Pura VidaLeches UHT Pura Vida Leche Instantánea Pura Vida Yogurt Pura Vida Jugos Pura Vida

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Variedad de productos Leches Evaporada Bella HolandesaLeches UHT Bella Holandesa

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Variedad de productos

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Diseño de Productos

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DISEÑO De productos Competir basado en el diseño requiere hacer incapié en la calidad superior y en la velocidad de desarrollo, ello garantizará a la empresa mantenerse a la cabeza de la competencia.

1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA : 

1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA PC CA P C BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA : 

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL : 

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO : 

2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR. B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR : 

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ¿ COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER : 

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

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Innovación de Productos

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Innovacion Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

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Innovacion

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Innovacion

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Innovacion

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Innovacion

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Innovacion

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Innovacion

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Servicios de Valor Agregado

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Servicios con valor agregado Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeños negocios: falta de atención en los detalles. Un error más costoso de lo que se imaginan. Una de las frases de mercadotecnia que más me gusta dice: “En marketing, las llaves pequeñas abren puertas inmensas.”

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Servicios con valor agregado Los pequeños detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes. Un chef pensó: Mi comida es tan buena, novedosa y sofisticada, que un detallito como un mesero inexperto tiene que pasar desapercibido. Todo lo contrario, una buena venta es como una corrida de toros: lo que determina si el torero se lleva orejas y rabo es la calidad del último estoque.

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Servicios con valor agregado Algunos ejemplos de valor agregado: El dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial. El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra tía nonagenaria, sorda y terca. La envoltura especial y gratuita de ese regalo económico que de pronto parece comprado en una gran tienda.

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Definicion de Servicios y Productos

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Es una relación de contrato entre personas y/o empresas que se comprometen a cumplir un acuerdo: la prestación del servicio, en plazo y forma acordados, y el cliente, que recibe la prestación del servicio y cancela en la fecha establecida. Definicion de servicios

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SERVICIOS A DOMICILIO: Servicios QUE SE CONTRATAN SERVICIOS DE ASISTENCIA TÉCNICA: REPARTOS A DOMICILIOS: TALLERES DE AUTO-MÓVILES:

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INTANGIBILIDAD: La mayoría de los servicios son intangibles, como el servicio de alarmas que protege ante posibles robos, dándole seguridad, rapidez y efectividad (intangibles). Naturaleza de los Servicios INSEPARABILIDAD: Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente también esta presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial del los servicios.

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VARIABILIDAD: La prestación de un servicios esta sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes de venta, es decir, los servicios son muy variables, su calidad depende del proveedor y de cuando, donde y como lo hace. Naturaleza de los Servicios DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del usuario por contratar el servicio, este se mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y remediar las situaciones complicadas.

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Paquete de Servicios

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Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc. Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera, palomitas de maíz, etc. Servicios explícitos: lavado de ropa, buena comida, la entrega de comida en la habitación, etc. Servicios implícitos: un botones joven impregna jovialidad, una recepcionista con una amabilidad natural, un área de estacionamiento bien iluminada, la honradez de parte del personal de ropa de cama, etc. PAQUETE DE SERVICIOS: PARA UN HOTEL

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Despliegue de la función de calidad

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Requerimientos de diseño Necesidades del cliente Qué Cómo Componentes específicos Requerimientos del diseño Qué Cómo Proceso de producción Componentes específicos Qué Cómo Plan de calidad Proceso de producción Qué Cómo Despliegue de la función de calidad (QFD) Proceso de diseño del producto utilizando equipos multifuncionales de Marketing, diseño industrial y producción. Convierte las opiniones-preferencias-deseos del cliente en características específicas del producto. Supone la creación de 4 “matrices” o “casas” tabulares (división del diseño del producto en crecientes niveles de detalle). Evalúa los productos competidores

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Fuerte negativa Débil negativa Débil positiva Fuerte positiva MATRIZ DE CORRELACIÓN 30 x 45 x 30 cm Inferior a 150 euros Máximo 2 metros Mínimo 20 kPa ESPECIFICACIONES 4 4 3 5 Importancia otorgada por el cliente Relación débil Relación fuerte Relación media Peor Dimensiones Coste Longitud del tubo Potencia de aspiración ELEMENTOS DE CALIDAD Evaluación competitiva técnica Peor Mejor Evaluación competitiva del cliente Mejor Comodidad de manejo Alto poder de aspiración Seguridad para niños Durabilidad NECESIDADES DE CALIDAD Inferior a 60 dB Nivel de ruido Usted ha sido asignado temporalmente a un equipo QFD. El objetivo del equipo es desarrollar un nuevo diseño de aspiradora doméstica. Construya una casa de calidad.

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BENEFICIOS Orientado al cliente. Comparación entre la organización y la competencia en satisfacer las necesidades del cliente. Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo al centrarse en requerimientos de los cliente específicos y claramente identificados. Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones están basadas en el consenso e incluye discusión a fondo y tormenta de ideas. Orientado a la documentación. Reúne todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos.

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CONCLUSIONES Drástica disminución en el tiempo de rediseño, debido a que es un bien o servicio que cumple cabalmente con las necesidades de los consumidores. Por lo tanto los costos totales decrecen Mejora en el proceso de desarrollo de productos para que resulte más eficaz en el largo plazo. Fuente de información para futuros diseños y mejoras en el proceso. Mejora el éxito del mercado, asegura que cada una de las funciones se oriente a brindar beneficios al consumidor.

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Proceso de Desarrollo

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS : 

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS Diseño Análisis Desarrollo Pleno lanzamiento Servicio o producto no rentable Necesidad de reconsiderar la nueva oferta o los procesos de producción. Revisión posterior al lanzamiento

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Diseño

DISEÑO : 

DISEÑO Los principios del diseño universal: El diseño universal es el diseño de productos y ambientes para ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible, sin necesidad de adaptación o diseño especializado. Uso equitativo: el diseño es útil y comerciable a personas con diversas capacidades. Las pautas son: Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios: idéntico siempre que sea posible; equivalente cuando no. Evitar segregación o estigmatización de los usuarios Las provisiones para privacidad, seguridad y protección deben estar igualmente disponibles para todos los usuarios. Hacer el diseño interesante a todos los usuarios

DISEÑO : 

DISEÑO

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Análisis

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ANALISIS Revisión crítica del nuevo producto y como se producirá, y si esto afectará a las estrategias corporativas, sea compatible con las normas de regulación, y logre satisfacer al cliente. Si afectará a las competencias centrales de la organización, si es que se requiere nuevos insumos y si se necesita nuevos recursos adicionales.

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Desarrollo

DEFINICIÓN DE INGENIERÍA CONCURRENTE: : 

DEFINICIÓN DE INGENIERÍA CONCURRENTE: “Método sistemático de diseño integrado y simultáneo del producto y de los subsiguientes procesos de fabricación y mantenimiento, con el objetivo de que los diseñadores tomen en consideración, desde el primer momento, todos los factores que afectarán al producto a lo largo de su ciclo de vida ( desde su concepción hasta su retirada) incluyendo calidad, costo, plazos y requerimientos de usuario”,

INGENIERIA CONCURRENTE : 

INGENIERIA CONCURRENTE Proceso de diseño y producción tradicional Proceso de diseño según Shigley

INGENIERIA CONCURRENTE : 

Problemas con el enfoque tradicional Toma más tiempo para desarrollar un producto Más costoso Falta de comunicación interdepartamentos Inferioridad de producto debido al largo tiempo de desarrollo Las necesidades pueden haber cambiado al momento de tener el producto disponible INGENIERIA CONCURRENTE

INGENIERIA CONCURRENTE : 

Proceso de desarrollo secuencial Marketing Manufactura Ingeniería Investigación y Desarrollo INGENIERIA CONCURRENTE

INGENIERIA CONCURRENTE : 

Cuánto puede ayudar la computarización? Identificación de necesidades Definición del problema Resumen Análisis Evaluación de alternativas Presentación Modelación geométrica Análisis de ingeniería Revisión y evaluación Dibujo automatizado INGENIERIA CONCURRENTE

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Pleno Lanzamiento

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LANZAMIENTO PLENO Coordinación de procesos. Promoción de la nueva oferta. Las prioridades competitivas pueden cambiar. Aquí se debe tener mucho cuidado, la novedad puede hacer que hayan muchos pedidos, que no se puede fallara, entonces se tiene que combinar la flexibilidad, la velocidad de entrega, la calidad consistente y otras variables mas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRON DE DECISIONES : 

ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PATRON DE DECISIONES 5

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES : 

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES : 

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Exploración ambiental Competencias centrales Procesos centrales Estrategias globales

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES : 

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Segmentación del mercado Evaluacion de las necesidades

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CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Costo Calidad Tiempo Flexibilidad

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CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Diseño Analisis Desarrollo Pleno lanzamiento

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CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Administracion de procesos Administracion de cadenas

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CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Análisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos Estrategia de operaciones Capacidades competitivas ¿Brecha en el desempeño? NO SI Decisiones Actuales Necesarias Planeadas

1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusión.2. Resolver en grupo de cinco el caso: “La Guerra de la Pizzas”. : 

PRACTICA 02 1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusión.2. Resolver en grupo de cinco el caso: “La Guerra de la Pizzas”.