LA META - JHOBANA LEOBATO

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS : 

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. Química "LA META" Curso: Gerencia Empresarial Profesor: Ing. José Manuel García Pantigozo Presentado por: Elizabeth Jhobana Leobato Manrrique

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INTRODUCCIÓN

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“La Meta” es un relato novelado, de cómo llevar una fábrica desde una mala situación en todos los aspectos a otra bastante mejor. Está narrada por el director de la fábrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia Bill Peach -su jefe- le da un ultimátum: o en tres meses la fábrica rinde beneficios, o se cierra y el y todos los demás se van a la calle. A lo largo del libro Rogo y su fábrica van evolucionando, ante una pregunta base ¿Cuál es la meta?

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PRINCIPIOS TEÓRICOS

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Bill Peach, vicepresidente de la compañía UniCo, le da a Alex Rogo tal vez el peor problema de su vida, que en solo 3 meses solucione los problemas de la empresa, caso contrario y el todos los trabajadores están fuera, además de esto llevan 7 semanas de retraso en el pedido 41427 con un gran e importante cliente, esto repercute en su relación con Julie- su esposa- y sus dos hijos, a quienes prácticamente ha abandonado por estar más dedicado a su trabajo, ya que Julie ve la oportunidad perfecta para poder escapar de la ciudad y volver a empezar una vida lejos del odioso trabajo de su marido. LA META

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Rogo hace todo lo posible por hacer que el pedido salga, para esto trabajan día y noche, pero a pesar de toda la tecnología que hay en la planta, el trabajo no sale como debería y de hecho están perdiendo dinero.

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De casualidad Rogo se encuentra con Jonah un ex maestro suyo el cual le plantea una pregunta que desencadenará la historia: ¿Cuál es la meta de la empresa?, después de mucho pensar, Rogo llega ala conclusión de que la meta de la empresa es ganar dinero y que todo aquello que no haga que la planta gane dinero no es productivo.

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Un día agobiado por los problemas, Rogo decide dejar todo, regresa a casa y ve la boleta de notas de su hija y decide hacer lo mismo que ella, dar lo mejor de si para salvar a la empresa. Es ahí donde decide contactar con Jonah, este le propone tres conceptos nuevos para Rogo…

1.- Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.2.- Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender3.- Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en throughput. : 

1.- Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.2.- Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender3.- Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en throughput.

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Después de analizar todos los puntos pendientes Rogo le dice a su equipo ( Lou, Bob, Stacey, Ralph) la situación de la empresa y les explica la meta en función de los parámetros, de acuerdo con lo que Jonah le dijo: 1.- Ingresos, es el dinero que entra 2.- Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema. 3.-Gastos de operación, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan ingresos.

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A pesar de esto, todo sigue siendo un desastre, así que junto con su equipo se reúnen y deciden llamar otra vez a Jonah, este les da dos parámetros que deberían examinar, las máquinas que tienen cuello de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberían adecuar las máquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen estas, para que así no se les acumule más inventario.

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Alex convoca a una reunión y en esta deciden poner en práctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios.

También se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso. Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento térmico es más rápido que los demás y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cómo hacer los procesos más rápidos, y lo pasa al primer turno. : 

También se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso. Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento térmico es más rápido que los demás y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cómo hacer los procesos más rápidos, y lo pasa al primer turno.

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Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento térmico y que no lo necesitan, así disminuye la carga de trabajo de la máquina. Rogo va a una reunión con Peach, donde le explica lo bien que va funcionado la planta últimamente y los rendimientos excelentes que ha obtenido, esto para que no la cierren, Peach le pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.

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Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lógico tiene que ver con reducir el tamaño de los lotes que procesan las máquinas con cuellos de botella y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricación y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuirían y tendrían ventaja sobre la competencia. LA META

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Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparación, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la factoría. En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino también el inventario.

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Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos permanecieron estancados, y el personal más ocupado, las piezas son trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo al mínimos. Reciben un pedido enorme por un millón de dólares. Rogo recibe una felicitación por parte de Peach pues se están acercando a la meta. Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al año.

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Luego de esto, Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Alex, le comenta como Jonah ha influido en él y su equipo, y la perfección del método lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fábrica. Julie también opina que es un gran método y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar al bache en el que había entrado su matrimonio.

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Rogo reúne a todo el equipo y les informa de la nueva situación y el cargo que ocupará ahora, igualmente les ofrece puestos en la compañía de responsabilidad, ya que después del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos sigan un curso correcto.

Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey sería jefe de producción. En lo que se refiere a Ralph, el quiere poder continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades. : 

Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey sería jefe de producción. En lo que se refiere a Ralph, el quiere poder continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como está la situación de forma general. : 

Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como está la situación de forma general.

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Todos saben que necesitan mucha información pero no saben de qué tipo, creen que tendría que ser sobre toda la empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información, tendrían que clasificarlas, pero que esto realmente no conducirá a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la información, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusión, después de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que le quedan a la empresa.

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En la siguiente reunión decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.

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Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: 1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber. 2. Decidir cual es la forma más correcta y adecuada de explotarlos. 3. Subordinar, como hicieron en la fábrica, las demás operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario.

4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así mejorar tiempos.5. Por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se repiten se deberá volver al paso 1. : 

4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así mejorar tiempos.5. Por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se repiten se deberá volver al paso 1.

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Durante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: -Identificar las restricciones de sistema -Explotar las restricciones de sistema. -Subordinar todo lo demás a la decisiones del paso anterior -Elevar las restricciones del sistema Si aún llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, deberán volverse a aplicar.

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Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se reúne con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se están retrasando, y al final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Parece que han absorbido más pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella, acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.

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La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para así asegurarse que los cuellos de botella no se pararán.

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Rogo se dio cuenta que ni siquiera existía un informe sobre las cuentas por cobrar, todo anda regado en cualquier lugar y esto no podría ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 días. Rogo visita todas las plantas de la división y después regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son más que un conjunto de hojas desordenadas.

Y se da cuenta que para hacer que la división corrija su rumbo deberá hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la división y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habrá pérdidas, o habrá menos. Eso implica también dejar de lado las antiguas políticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. : 

Y se da cuenta que para hacer que la división corrija su rumbo deberá hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la división y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habrá pérdidas, o habrá menos. Eso implica también dejar de lado las antiguas políticas de mediciones del inventario y procedimientos contables.

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Finalmente, Rogo les explica que los instrumentos de medición de los que le habló Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas técnicas no pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusión de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la división.

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APLICACIONES

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El punto central de "La Meta" es que la única meta de una organización lucrativa es de ganar dinero, tomando a los otros objetivos como medios para conseguir la meta final. Entonces, será productivo para la empresa todo lo que contribuya a que ésta gane dinero. Esta premisa nos lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la eficiencia no es sólo que no exista capacidad ociosa, sino que se produzca lo que realmente se debe producir de acuerdo a la demanda de los productos, pues de contrario se generan costos de inventario.

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Para saber qué tan cerca (grado de acercamiento) está una empresa a su meta se debe hace un análisis basado en las variables financiera de la empresa llamado parámetro de gestión y está integrado por Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo. Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la "productividad" del dinero invertido. Liquidez: medida de cuánto efectivo se dispone, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa

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Cualquier aumento del beneficio neto acompañado de uno en la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos indicadores son muy generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa.

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Por eso existen los siguientes parámetros, ordenados por orden de importancia: -Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas (entrada) -Inventario: dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender (dentro) -Gasto de operación: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos(salida)

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Para poder realizar estos análisis se deben identificar la estructura jerárquica de la empresa y su configuración organizacional. La idea de hace esto es conocer los puntos más débiles de la empresa, en este caso, de un planta, y así poder definir el rendimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas debilidades del sistema y son las que retrasan el avance hacia la meta.

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Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de botella), se debe encontrar la forma de sacarles provecho, y reorganizar la cadena de producción de acuerdo a las limitaciones para no tener sobre producción. Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados no le suministran los componentes que necesita. Eso es parte del proceso de mejora continua que toda empresa debe tener, pues este tipo de ajustes se tienen que estar revisando constantemente para que la producción no se enrede y hayan nuevos problemas.

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Los conceptos de aplicación de La Meta se pueden resumir en los siguientes puntos: -No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción -La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. -La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa; utilizar es usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta, activar es sólo hacer que el recurso funcione sin importar la meta. -Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema ya los CB son los que marcan el ritmo de producción:

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-Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, pues si no va de acuerdo con los CB sólo se producirá más inventario, al menos que se trate del ensamble final que está controlado por la demanda. -Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema. -El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y para reducir los tiempos de preparación de maquinaria, es grande.

-El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo.-El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo-Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. : 

-El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo.-El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo-Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.

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Debido a que en una planta no es posible reordenar las máquinas, para lograr una producción realmente eficiente, se deben desarrollar planes y programas para indicar cuándo debe ser recibido y procesado el material, y cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Además en cada cuello se deben designar responsables de producción a lo largo de la línea para que vigilen que los planes y los tiempos se cumplan.

Para que el sistema funcione es necesario calcular el tiempo que se tardará un producto en ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones), para calcular el tiempo de entrega. : 

Para que el sistema funcione es necesario calcular el tiempo que se tardará un producto en ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones), para calcular el tiempo de entrega.

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Otro punto esencial para alcanzar la meta es tener un control de calidad eficiente, lo que significa que los puestos de control deben estar esparcidos a lo largo de la línea, en lugar de concentrados en un segmento de la misma, pues eso provoca que se desperdicie mucho tiempo y material.

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Este libro da un nuevo enfoque al concepto de productividad pues afirma que el sistema clásico de hacer que una planta trabaje a su máxima capacidad sólo provoca ineficiencia en cuanto al alcance de la meta, y habla de que todo el proceso productivo debe estar calibrado (en cuanto a tiempo y cantidad de producto) de acuerdo a las restricciones del mismo.

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BIBLIOGRAFÍA

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*http://www.monografias.com/trabajos32/la-meta/la-meta.shtml *http://makgregory.blogspirit.com/files/meta.pdf *http://www.resumido.com/es/libro.php/249

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GRACIAS!!