blue ocean

Slide 1: 

Blue Ocean Strategy กับ การบริหารจัดการใน TT&T โดย ดร.อดิศัย โพธารามิก 2 มีนาคม 2550

Slide 2: 

สร้างน่านน้ำให้เป็นสีคราม

Slide 3: 

นวัตกรรมเชิงคุณค่า : หลักสำคัญของน่านน้ำสีคราม ต้นทุน คุณค่าสำหรับผู้ซื้อ นวัตกรรม เชิงคุณค่า การแสวงหาความต่างและการมีต้นทุนต่ำในเวลาเดียวกัน

Slide 4: 

นวัตกรรมเชิงคุณค่าถูกสร้างขึ้นและส่งผลกระทบเชิงบวกต่อโครงสร้างต้นทุนและคุณค่าให้ลูกค้า การประหยัดต้นทุน : ขจัดและลดองค์ประกอบที่แข่งขันกันอยู่ คุณค่าสำหรับผู้ซื้อ : สร้างและเพิ่มสิ่งที่ไม่เคยนำเสนอมาก่อน นวัตกรรมเชิงคุณค่า

Slide 5: 

เปรียบเทียบกลยุทธ์

Slide 6: 

Strategy Canvas ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ เป็นกรอบการวิเคราะห์และดำเนินการเพื่อสร้างกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม ที่น่าดึงดูดใจ แสดงสภาพปัจจุบันในพื้นที่ตลาด รู้การลงทุนเพื่อการแข่งขันอยู่ตรงไหน องค์ประกอบของการแข่งขัน สิ่งที่ลูกค้าจะได้รับจากข้อเสนอที่กำลังแข่งขัน

Slide 7: 

ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ของเยลโลเทล สูง ต่ำ ราคา การใช้คำศัพท์ เฉพาะทาง และศัพท์หรู ในการสื่อสาร เรื่องไวน์ การทุ่ม ตลาด คุณภาพ ของ การบ่ม ชื่อเสียง ของไร่องุ่น และมรดก ตกทอด ความ ซับซ้อน ของไวน์ ไวน์ กลุ่ม ต่างๆ ดื่มง่าย [เยลโลเทล] ไวน์ชั้นดี ไวน์ชนิดประหยัด เลือก ง่าย ความ สนุกสนาน และการผจญภัย

Slide 8: 

ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ของสายการบินเซาท์เวสต์ สูง ต่ำ ราคา อาหาร ห้อง รับ รอง การเลือก ชั้นที่นั่ง ศูนย์กลาง การต่อ สายการบิน บริการที่ เป็นมิตร ความเร็ว ความถี่ ของการออก เดินทางจากจุดหนึ่ง ไปยังอีกจุดหนึ่ง สายการบินเซาท์เวสต์ สายการบินทั่วไป รถขนส่ง

Slide 9: 

กรอบการดำเนินการ สี่ ประการ A New value curve ลด เราควรลดอะไรให้เท่าๆกับมาตรฐาน ของอุตสาหกรรมของเรา ขจัด เราควรขจัดองค์ประกอบไหน ที่อุตสาหกรรมของเรา ทึกทักมานานว่าสำคัญ สร้าง เราควรจะสร้างอะไรใหม่ๆ ที่อุตสาหกรรมของเรา ไม่เคยนำเสนอมาก่อน ยกระดับ เราควรยกระดับอะไรให้เหนือกว่ามาตรฐาน ของอุตสาหกรรมของเรา

Slide 10: 

กรอบการดำเนินการ สี่ ประการ เพื่อสร้างองค์ประกอบทางคุณค่าสำหรับผู้ซื้อ องค์ประกอบใดที่อุตสาหกรรมของเราทึกทักเอาเองมานานว่า เป็นเรื่องสำคัญ ต้องขจัดออกไป องค์ประกอบใดที่ควรลดให้อยู่แค่เพียงมาตรฐานที่ยอมรับได้บ้าง องค์ประกอบใดควรถูกยกให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม องค์ประกอบใดที่อุตสาหกรรมของเราไม่เคยเสนอให้มาก่อน แต่ควรถูกสร้างขึ้นมาใหม่

Slide 11: 

การมองภาพกลยุทธ์ในระดับองค์กร

Slide 12: 

การมองภาพกลยุทธ์ในระดับองค์กร จะต้องให้หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยกับศูนย์กลางขององค์กรในการปรับเปลี่ยนบริษัท จากการเป็นผู้เล่นในน่านน้ำสีแดงไปสู่น่านน้ำสีคราม โดยให้แต่ละหน่วยธุรกิจเป็นผู้เสนอผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน ก่อให้เกิดการปฏิบัติที่เป็นเลิศ การใช้ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ (Strategy Canvas) การใช้แผนที่ผู้บุกเบิก-ผู้อพยพ-และผู้ตั้งถิ่นฐาน (Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map)

Slide 13: 

แผนที่ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ตั้งถิ่นฐาน (PMS MAP) ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ ผู้ตั้งถิ่นฐาน ปัจจุบัน อนาคต

Slide 14: 

ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ตั้งถิ่นฐาน Pioneer ผู้บุกเบิกของบริษัท คือ ธุรกิจที่ให้คุณค่าอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน กลุ่มนี้เป็นผู้วางกลยุทธ์น่านน้ำสีครามของคุณและเป็นแหล่งการเติบโตทางผลกำไรที่ทรงพลังที่สุด ธุรกิจเหล่านี้จะนำลูกค้าเข้ามามาก

Slide 15: 

Settler ผู้ตั้งถิ่นฐานของบริษัท คือ ธุรกิจที่เส้นโค้งเชิงคุณค่าคล้อยตามรูปทรงสามัญของอุตสาหกรรมนั้น กลุ่มนี้เป็นธุรกิจประเภทขอเกาะไปด้วยคน ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ตั้งถิ่นฐาน

Slide 16: 

Migrator ผู้อพยพของบริษัท คือ ธุรกิจที่ขยายเส้นโค้งเชิงคุณค่าของอุตสาหกรรมนั้นด้วยการให้ลูกค้าได้ประโยชน์มากขึ้นแต่ไม่เปลี่ยนลักษณะพื้นฐานของตน ธุรกิจเหล่านี้หยิบยื่นคุณค่าที่ดีขึ้น แต่ไม่ใช่คุณค่าเชิงนวัตกรรม ผู้บุกเบิก ผู้อพยพ และผู้ตั้งถิ่นฐาน

Slide 17: 

กรณีตัวอย่าง CNN เมื่อ CNN นำเสนอแนวคิดใหม่ ABC CBS NBC ต่างหัวเราะเยาะการทำงานข่าวตลอดยี่สิบสี่ชั่วโมง สัปดาห์ละเจ็ดวัน และนำเสนอข่าวทันทีในเวลาเดียวกับที่เกิดเหตุ โดยไม่มีดาราผู้ประกาศข่าว CNN ถูกล้อเลียนว่าเป็นข่าวบะหมี่สำเร็จรูป การถูกหัวเราะเยาะไม่ทำให้ใครคิดเลียนแบบเร็วนัก ABC CBS NBC ที่เคยมีส่วนแบ่งการตลาดเดิมที่แข็งแกร่งจึงพ่ายแพ้ต่อ CNN หน้าใหม่ที่เข้าสู่ตลาดการข่าวของสหรัฐอเมริกา

Slide 18: 

การก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่แล้ว

Slide 19: 

ชั้นต่างๆ ของผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้า ชั้นที่หนึ่ง กลุ่มผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าแต่ “กำลังจะเป็น” อยู่ที่มุมตลาด รอกระโดดลงเรือ ชั้นที่สอง กลุ่มผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าซึ่ง “ปฏิเสธ” ตั้งใจไม่เลือกตลาดของคุณ ชั้นที่สาม กลุ่มผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าซึ่ง “ตกสำรวจ” อยู่ในตลาดที่ห่างจากตลาดของคุณ

Slide 20: 

การก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่แล้ว มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่จะเกิดการหยั่งรู้อย่างแท้จริงว่าผู้ที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าเป็นใคร จะปลดล็อคคนกลุ่มนี้ได้อย่างไร ผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าชั้นที่หนึ่งเป็นกลุ่มที่หยิบยื่นสิ่งที่ดีกว่าเพียงเล็กน้อยเท่าที่จำเป็น ขณะมองหาสิ่งที่ดีกว่า เมื่อพบตัวเลือกที่ดีกว่า กลุ่มนี้จะเต็มใจสละเรือมาหาทันที

Slide 21: 

การก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่แล้ว ผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าชั้นที่สองเป็นกลุ่มที่ไม่ได้ใช้ หรือไม่สามารถซื้อหาสิ่งที่ตลาดปัจจุบันเสนอให้ได้ เพราะรับข้อเสนอไม่ได้ หรือเกินขีดความสามารถของตน กลุ่มผู้ที่ปฏิเสธนี้คือ มหาสมุทรของความต้องการที่ยังไม่ได้ใช้ประโยชน์และรอการปลดปล่อย

Slide 22: 

การก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่แล้ว ผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าชั้นที่สามเป็นกลุ่มที่อยู่ไกลที่สุดจากกลุ่มลูกค้าเดิมของอุตสาหกรรม กลุ่มที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าและตกสำรวจเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดให้เป็นเป้าหมาย หรือถูกมองว่าไม่มีศักยภาพที่จะเป็นลูกค้า มักจะถูกสรุปว่ากลุ่มนี้เป็นของตลาดอื่นเสมอ

Slide 23: 

กำหนดลำดับกลยุทธ์ให้ถูกต้อง

Slide 24: 

กำหนดลำดับกลยุทธ์ให้ถูกต้อง การค้นพบน่านน้ำสีครามที่จะสร้างให้เกิดขึ้นมาได้แล้ว สามารถสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ที่ระบุกลยุทธ์น่านน้ำสีครามในอนาคตไว้ชัดเจน การสร้างรูปแบบธุรกิจที่เข้มแข็งให้มั่นใจว่า คุณได้สร้างประโยชน์ที่เข้มแข็งบนแนวคิดน่านน้ำสีคราม ลำดับต่อมาจะต้องกำหนดลำดับกลยุทธ์ให้ถูกต้อง

Slide 25: 

ใช่ ไม่ใช่ - คิดใหม่ ใช่ ไม่ใช่ - คิดใหม่ มีความสับสนวุ่นวายอะไรบ้างในการนำ แนวคิดทางธุรกิจของคุณไปใช้ คุณดำเนินการเรื่องนี้ตั้งแต่ต้นแล้วใช่หรือไม่ การนำไปใช้ ใช่ ไม่ใช่ - คิดใหม่ ใช่ ไม่ใช่ - คิดใหม่ แนวคิดน่านน้ำสีคราม ที่เติบโตทางการค้าได้ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 26: 

ใช่ ไม่ใช่ คิดใหม่ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 27: 

ใช่ ไม่ใช่ คิดใหม่ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 28: 

ใช่ ไม่ใช่ คิดใหม่ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 29: 

ใช่ ไม่ใช่ คิดใหม่ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 30: 

ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม จากประโยชน์ใช้สอย ราคา และต้นทุน สู่การนำไปใช้ ทำให้องค์กรสั่นสะเทือน ซึ่งอาจกระตุ้นให้เกิดความกลัวและการต่อต้านในหมู่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องสามกลุ่มในบริษัทได้แก่ พนักงาน หุ้นส่วน และประชาชนทั่วไป ดังนั้นก่อนเดินหน้าต้องเอาชนะความกลัวเช่นนั้นด้วยการให้ความรู้กับผู้ที่หวาดกลัวเสียก่อน บริษัทต้องสื่อสารให้พนักงานทราบถึงการนำแนวคิดนี้มาใช้ แกนนำบริษัทควรทำงานร่วมกับพนักงานเพื่อหาวิธีลดความ- กังวลใจ ทุกฝ่ายทุกคนในบริษัทจะได้เป็นผู้ชนะ แม้จะมีการเปลี่ยน บทบาท ความรับผิดชอบ และสิ่งตอบแทนบ้าง

Slide 31: 

แนวคิดน่านน้ำสีคราม ที่เติบโตทางการค้าได้ ลำดับของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 32: 

ปฏิบัติการกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Slide 33: 

ปฏิบัติการกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม การนำกลยุทธ์น่านน้ำสีครามไปใช้ กลยุทธ์ทั้งหมดเมื่อนำไปปฏิบัติย่อมต้องมีความท้าทายเกิดขึ้น มีความยากลำบากในการแปลงความคิดสู่การปฏิบัติ กลยุทธ์น่านน้ำสีครามจะแสดงถึงการก้าวสำคัญออกจากสภาวะปกติ เป็นการปรับเปลี่ยนจากสันโค้งเชิงคุณค่าที่มีจุดรวมเดียวไปสู่การกระจาย ณ จุดที่ต้นทุนต่ำกว่า เป็นการยกระดับเส้นการปฏิบัติ

Slide 34: 

อุปสรรคในองค์กรสี่ประการ อุปสรรคเรื่องการขาดความรู้ ความเข้าใจ องค์กรติดอยู่กับสภาพความสมดุล อุปสรรคเรื่องการเมือง การคัดค้านจากผู้ที่มี ผลประโยชน์แตกต่าง และมีอำนาจ อุปสรรคเรื่องทรัพยากร ทรัพยากรที่จำกัด

Slide 35: 

อุปสรรคในองค์กรสี่ประการ ความยากลำบากในการปฏิบัติต้องเผชิญอุปสรรคสี่ประการ ขาดความรู้ความเข้าใจ ขาดแรงจูงใจ ขาดทรัพยากร มีเรื่องการเมือง เพื่อที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้บริษัทต้องทิ้งภูมิปัญญาดั้งเดิมที่กระทบต่อการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องปรับวิธีคิดโดยใช้ “ภาวะผู้นำแบบหักมุม” ช่วยให้เอาชนะอุปสรรคทั้งสี่ประการได้อย่างรวดเร็ว ไม่สิ้นเปลือง ทั้งยังได้แรงสนับสนุนจากผู้ปฏิบัติในการออกจากภูมิปัญญาดั้งเดิม

Slide 36: 

ท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิม ภูมิปัญญาแบบดั้งเดิม ผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่ มีวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนคนจำนวนมาก ดังนั้น ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจึงถูกมุ่งเน้นไปยังการเคลื่อนคนจำนวนมาก ทำให้ต้องใช้ทรัพยากรมหาศาลและกรอบระยะเวลายาวนาน

Slide 37: 

ท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิม ภาวะผู้นำแบบหักมุม บริษัท เพื่อจะเปลี่ยนคนกลุ่มใหญ่ให้มุ่งเน้นไปยังกลุ่มสุดขั้ว คน การกระทำ และกิจกรรม ที่ทำให้เกิดอิทธิพลอันไม่สอดคล้องต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน เพื่อจะได้บรรลุการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำ กลุ่มสุดขั้ว กลุ่มสุดขั้ว

Slide 38: 

ตัวอย่างการท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิม ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ของตำรวจขนส่งมวลชน แบรตตัน สูง ต่ำ การ ตรวจตรา ระบบรถ ไฟฟ้า ใต้ดิน อย่าง ทั่วถึง การมี ส่วนร่วม ของ ตำรวจ ในกระบาน การจับกุม การจับผู้ทำผิดตามหมายศาลตอนกลางวัน การออก ใบสั่ง ที่โต๊ะ การ จับกุม การจับ เป็นกลุ่ม เน้น อาชญา-กรรม ที่กระทบ คุณภาพ ชีวิต หลังการมอบหมายของแบรตตัน ก่อนการมอบหมายของแบรตตัน การใช้รถ ปฏิบัติการ ทำงาน ตามขั้นตอน จับกุม กวาดล้าง บนรถไฟ เพื่อ บรรยากาศ ปลอดภัย การจับผู้ทำผิดตามหมายศาลตอนกลางคืน

Slide 39: 

การเอาชนะอุปสรรค

Slide 40: 

กระตุกอุปสรรคเรื่องทรัพยากร การกระตุกอุปสรรคของผู้นำแบบหักมุมในขณะที่ทรัพยากรมีอยู่น้อย ปัจจัยสำคัญสำหรับทรัพยากร และเพิ่มคุณค่าของทรัพยากร ต้องพิจารณาประเด็นสามประการ จุดร้อน (Hot Spot) จุดเย็น (Cold Spot) การแลกเปลี่ยนม้า (Horse Trading)

Slide 41: 

จุดร้อน จุดเย็น การแลกเปลี่ยนม้า จุดร้อน คือกิจกรรมต่างๆ ที่ใช้ทรัพยากรน้อยแต่มีศักยภาพจะให้ผลการปฏิบัติงานสูง จุดเย็น คือกิจกรรมต่างๆ ที่ใช้ทรัพยากรมากแต่มีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานน้อย การแลกเปลี่ยนม้าเกี่ยวข้องกับการแลกทรัพยากรส่วนเกินในพื้นที่หน่วยหนึ่งของคุณกับของอีกหน่วยหนึ่ง เพื่อลดช่องว่างด้านการขาดทรัพยากร

Slide 42: 

กระตุกอุปสรรคเรื่องแรงจูงใจ การจุดชนวนความเคลื่อนไหวไม่ควรกระจายมากเกินไป ต้องพุ่งไปที่แกนนำ พุ่งเข้าหาคิงพิน (บุคคลแกนนำ) วางคิงพินในอ่างปลา (การประชุมทบทวนกลยุทธ์ ต่างๆอย่างเปิดเผย มีการรับรู้ซึ่งกันและกัน และทำอย่างสม่ำเสมอเป็นประจำ)

Slide 43: 

การจัดการอ่างปลาให้ทำงานได้ดี ต้องโปร่งใส ต้องมีส่วนร่วม ต้องยุติธรรม คิงพินในอ่างปลา

Slide 44: 

ตีอุปสรรคเรื่องการเมืองให้แตก ผู้นำแบบหักมุมต้องตีอุปสรรคการเมืองให้แตก เพื่อเอาชนะพลังทางการเมือง ต้องเน้นปัจจัยที่มีอิทธิพลสามประการ ได้แก่ ยกระดับนางฟ้า สยบปีศาจ ให้ผู้รู้เข้าร่วมสู่ทีมผู้บริหาร

Slide 45: 

นางฟ้า คือ คนที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดจากการ เปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ ปีศาจ คือ คนที่สูญเสียมากที่สุดจากการปรับแปลง ทางกลยุทธ์ ผู้รู้ คือ คนในที่มีความชำนาญด้านการเมือง แต่ก็ได้รับความนับถือและรู้เรื่องราวล่วงหน้า รู้ว่าใครต่อต้าน รู้ว่าใครสนับสนุน ตีอุปสรรคเรื่องการเมืองให้แตก

Slide 46: 

ยกระดับนางฟ้าและสยบปีศาจของคุณ สิ่งที่ต้องรู้เพื่อทลายอุปสรรคเรื่องการเมือง ใครเป็นปีศาจของฉัน ใครจะต่อสู้กับฉัน ใครจะสูญเสียมากที่สุด- ในอนาคตเมื่อมีการใช้กลยุทธ์ ใครเป็นนางฟ้าของฉัน ใครจะเป็นพันธมิตรอย่างเป็นธรรมชาติกับฉัน ใครจะได้ประโยชน์มากที่สุด จากการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์

Slide 47: 

กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม ต้องมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแบบสุดขั้ว ทั้งคน กิจกรรม การกระทำ ผู้นำแบบหักมุมสามารถเปลี่ยนศูนย์กลางได้อย่างรวดเร็ว และต้นทุนต่ำ ในการนำกลยุทธ์ใหม่ไปปฏิบัติ

Slide 48: 

การสร้างน่านน้ำสีคราม ไม่ใช่ความสำเร็จที่ยั่งยืนแต่เป็นกระบวนการที่มีพลวัตร เมื่อบริษัทสร้างน่านน้ำสีครามขึ้นมาแล้ว ผลการปฏิบัติงานอันทรงพลังจะเป็นที่รับรู้กันทั่วไป ไม่ช้าก็เร็ว จะเห็นผู้เลียนแบบปรากฏตัว นั่นคือ การเลียนแบบกลยุทธ์น่านน้ำสีครามทำได้ง่ายหรือยาก

Slide 49: 

การเลียนแบบยากต้องเสนอการก้าวกระโดดทางคุณค่าซึ่งจะได้รับเสียงกระหึ่มของแบรนด์อย่างรวดเร็วและมีลูกค้าที่ซื่อสัตย์ในตลาด ต้องค้นหาอุปสรรคต่อการเลียนแบบซึ่งน่านน้ำสีครามทำให้เกิดอุปสรรคต่อการเลียนแบบได้ระดับหนึ่งตามที่ W.Chan Kim และ Renee Mauborgne ใช้เวลาในการวิจัยนาน 15 ปี มองผ่านธุรกิจต่างๆในประวัติศาสตร์ กว่าร้อยปี

Slide 50: 

Q & A