eModiran Handbook 44 45 46

Views:
 
Category: Entertainment
     
 

Presentation Description

No description available.

Comments

Presentation Transcript

فصل 44 : 

فصل 44 ارزیابی شغلی ارائه شده توسط : نگین معصومی

Slide 2: 

ارزیابی شغلی در مدیریت از اهمیت بسیار بالائی برخوردار است وپایه ای را برای دست یابی به دستمزد عادلانه فراهم میکند.در دهه ی 1980 و1990 مشکلاتی نظیر کاغذ بازی ووقت گیر بودن سبب بد نام شدن فرآیند ارزیابی شغلی شدند. به گفته ی برخی در اقتصاد بازاری که در آن نرخ بازار ونرخ دستمزد به صورت درونی دیکته می شود ارزیابی شغلی امری کاملا بی ربط است. اما بررسی ارزیابی شغلی در سال 2003 نشان می دهد که ارزیابی شغلی هنوز هم به صورت گسترده استفاده می شود وپیوسته درحال گسترش است. تعریف: ارزیابی شغلی روندی سیستماتیک جهت شناسائی ارزش نسبی یا اندازه ی شغل به منظور ایجاد نسبیت داخلی درون سازمان است.وپایه ای را جهت طراحی شاخصی منصفانه ،ساختار پرداخت ،طبقه بندی مشاغل واداره ی آنها ونسبیت پرداخت فراهم می آورد.

اهداف ارزیابی شغلی : 

اهداف ارزیابی شغلی _ایجاد ارزش نسبی یا اندازه ی مشاغل (نسبیت داخلی)بر اساس عدالت وقضاوت های صحیح ویکسان _فراهم آوردن اطلاعات مورد نیاز جهت طراحی وحفظ یک ساختار پرداخت ویک درجه بندی صحیح _فراهم آوردن پایه ای از اهداف قابل دسترس جهت رتبه بندی مشاغل مطابق با الگو های رتبه بندی(با این کار امکان تصمیم گیری در مورد درجه بندی یکسان مشاغل بوجود می آید.)_ایجاد بازاری سالم جهت مقایسه ی مشاغل با یگدیگر یا نقش های پیچیده با هم. _پایه ای که رتبه بندی مشاغل بر اساس آن انجام می گیرد باید شفاف باشد. _تضمین این امر که سازمان ها دستمزد های برابری را برای مشاغل با ارزش ها والزامات برابر در نظر می گیرند.

Slide 4: 

_آخرین هدف ذکر شده دارای اهمیت بیشتری نسبت به سایرین است. دردستورراهنمای طرح ارزیابی شغل آزاد از تعصبات جنسیتی کمسیون فرصت های برابر چنین آمده است:(2003 ) ارزیابی شغلی منصفانه باید منجر به سیستم پرداختی گردد که دارای شفافیت باشد ومطابق با آن مشاغلی با ارزش برابر بدون در نظر گرفتن جنسیت دستمزد برابر دریافت کنند. نگرش ها: ارزیابی شغلی می توان تحلیلی یا غیر تحلیلی باشد.مشاغل می توانند بامراجعه به نرخشان در بازار ارزش گذاری شوند.(قیمت بازار)

Slide 5: 

ارزیابی شغلی تحلیلی فرآیند تصمیم گیری در مورد اندازه یا ارزش شغل است که بر مبنای تحلیل عناصر تعریف شده ی مختلف یا عوامل موجود در شغل به منظور ایجاد ارزش نسبی شغل پایه گذاری شده است. مجموعه عوامل مورد استفاده در این الگو را عوامل برنامه نامیده اند(این عوامل باید در تمام مشاغل مورد ارزیابی ارائه شوند.)تمام عوامل وسطوحشان در این الگو تعریف شده اند. ارزیابی شغلی تحلیلی یک نگرش رایج ارزیابی است. دو نوع اصلی از الگوی ارزیابی شغلی تحلیلی الگوی نقطه عامل (point-factor)و(analytical matching )تطابق تحلیلی است .

Slide 6: 

ویژگی های اصلی: سیستمی/اصولی ،قضاوتی است .مربوط به افراد است نه مشاغل وتنها با نسبیت داخلی سروکار دارد. سیستمی از این حیث که ارزش نسبی مشاغل توسط مدارک واقعی منطبق بر مشخصه های شغلی که به وسیله ی چهارچوب شغلی تجزیه وتحلیل می شوند محصور شده جنبه ی سیستمی واصولی یافته است. قضاوتی قضاوت بشری دربرخی از نقاط فرآیند ارزیابی شغلی به کار گرفته می شود. با اینکه ارزیابی شغلی بر مبنای عوامل واقعی بنا شده اند اما تفسیر آن شخصی است. تعاریف موجود از عوامل برنامه نمی تواند نیاز های مشاغل را آنگونه که باید به دقت ثبت وضبط شوند پیش بینی نماید بنابراین قضاوت در مورد تصمیم گیری این سطوح لازم است ودر الگوی نقطه عاملی قضاوت به عنوان یک چوب خط مطرح است،

Slide 7: 

قضاوت های صحیح زمانی رخ می دهد که بر مبنای اطلاعات روشن ودلائل صحیح به دست آید. مربط به کار است نه به فرد به این معنی است که تنها در ارتباط با محتوای شغلی است که از سوی متصدی شغل تقاضا می شود.عملکرد فرد در شغل نباید محاسبه شود اما نقش ها الزاما نمی توانند از افرادی که آنها را بر عهده دارند تفکیک شوند .این افراد هستند که ارزش هارا خلق می کنند نه مشاغل. در ارتباط با نسبیت داخلی است. ارتباطی میان نرخ پرداخت مشاغل در سازمان ها ومقایسه ی نرخ پرداخت در جاهای دیگر است(نرخ بازار) وبا نسبیت خارجی مرتبط نیست.

انواع الگوهای تحلیلی : 

انواع الگوهای تحلیلی ارزیابی نقطه عاملی: روش آن تجزیه ی شغل به عناصر کلیدی است که تقاضاهائی که توسط خود شغل یا متصدیان آن ایجاد شده است را ارائه می دهد. فرض شده است که هریک از عوامل در اندازه ی شغل سهیم هستند(یعنی ارزش شغل)وتمام مفاهیم با درجات متفاوت ارزیابی می شوند. با استفاده از مقیاس عددی واختصاص نقاط به عنوان امتیازبه هریک از عوامل به صورت جداگانه محاسبه می شود ودر انتها از جمع آنها امتیاز کل که معرف اندازه ی شغل است ارائه می شود. تطابق تحلیلی:همانند روش قبل این الگو نیز برمبنای تحلیل شماری از عوامل تعریف شده استوار است . درجه یا سطح پروفایل هائی جهت تعریف ویژگی های شغلی در هر ساختار مدرج برحسب عوامل بوجود آمده اند. سپس پروفایل های نقشی جهت ایجاد بهترین شاخص ودر نهایت ایجاد درجه گذاری شغلی با پروفایل های مدرج ورتبه ای تطابق یافتند.

Slide 9: 

متناوبا پروفایل های نقشی ارزیابی شده می توانند با پروفایل های عمومی برای مشاغل که قبلا مدرج شده اند به صورت تحلیلی تطابق یابند. تطابق تحلیلی ممکن است جهت رتبه بندی مشاغل وارزیابی اولیه نمونه های معرف مورد استفاده قرار گیرد یعنی آن دسته مشاغلی که جهت مقایسه شغل ها با هم به کار میروند.  زمانی که این فرآیند در یک ارزیابی شغلی بزرگ (مثلا در دستور کار بیمه ی خدمات درمانی برای برنامه ی تغییر)استفاده شود،عوامل استفاده شده در رتبه بندی وپروفایل های نقشی همان عوامل مورد استفاده در الگوی نقطه عاملی هستند. مقایسه ی عوامل: روش مقایسه ی عوامل کمتر به صورت روشی اصلی مورد استفاده قرار می گیرد.عوامل مقایسه شده با استفاده از ارزش پول به طور مستقیم نرخی را برای کار ارائه می دهند. فرم اصلی مقایسه ی عوامل که در حال حاضر مورد استفاده قرار می گیرد مقایسه ی پیشرفته ی عوامل است که با مقیاس های عددی پیشرفته انجام می گیرد.

Slide 10: 

مقیاس ها ممکن است تنها 3 سطح ارزش را در بر گیرند.به عنوان مثال ،پایین تر ،برابر،بالاترو الزامی به استفاده از نمرات عوامل نیست. در تشبیه متد نقطه عاملی ومتد مقایسه ی پیشرفته ی عوامل به هم کارشناسان به طور مستقل ذهنیت های خاصی را از سطوح مقایسه اعمال می کنند مگر اینکه تعداد سطوح وطیف امتیازات محدود شوند وعوامل نتوانند وزن بگیرند. برند های اختصاصی(proprietary brands) تعدادزیادی از الگوهای ارزیابی شغلی که توسط مشاوران مدیریت پیشنهاد شده وجود دارد.در واقع محبوب ترین روش استفاده از نمودار راهنمای Hayاست که طرح مقایسه ی عوامل است.این روش از 3 سطح وسیع (مهارت،حل مساله ومسئولیت پذیری) تشکیل شده است که هریک از آنها نیز شامل زیر مجموعه هائی می شوند با این حال نمیتوان آنهارا به صورت جداگانه محاسبه کرد. تقسیم هر یک از سطوح به زیر مجموعه هابرای راهنمائی بهتر ارزیاب ها واطمینان از ثبات برنامه ها می باشد.

ارزیابی شغلی غیر تحلیلی : 

ارزیابی شغلی غیر تحلیلی تمامی مشاغل رابا قرار دادن در جا ورتبه شان با هم مقایسه می کنند.(بدون ارجاع آنها به ابزار وعوامل). الگوهای اصلی غیر تحلیلی طبقه بندی مشاغل:این رایج ترین روش غیرتحلیلی ست.مشاغل از طریق مقایسه ای جامع که بین توصیفات شغلی وتعریف رتبه ها وجود دارد در بهترین جایگاه شان در سلسله مراتب رتبه ها جای می گیرند. رتبه ها ممکن است به منظور ارجاع به ویژگی های شغلی از قبیل مهارت،تصمیم گیری وپاسخ گوئی باشد. رتبه بندی مشاغل: رتبه بندی جامع مشاغل ابتدائی ترین فرم ارزیابی شغلی است.این فرآیند شامل مقایسه ی مشاغل با یکدیگروتنظیم آنها منطبق با اندازه وارزش های سازمان است.تمام الگوهای ارزیابی شغلی تا اندازه ای رتبه بندی مشاغل هستندزیرا مشاغل رادرون سلسله مراتب سازمان قرار می دهند.

Slide 12: 

تفاوت میان رتبه بندی ساده وروش های تحلیلی از قبیل رتبه بندی نقطه عاملی این است که رتبه بندی ساده تلاشی برای محدود کردن قضاوت نمی کنددر عوض تمام مشاغل با هم مقایسه می شوند . رتبه بندی مقایسه ی زوجی :روشی آماریست که اغلب برای الگوهای پیشرفته ی رتبه بندی جامع مشاغل استفاده می شود.بر اساس این فرض که همیشه مقایسه ی یک شغل با دیگری ساده تر است ،سپس در نظر گرفتن شماری از مشاغل وتلاش برای ایجاد یک رتبه بندی منظم از طریق مقایسات چند گانه. اگر یک شغل از شغل دیگری که با آن مقایسه شده ارزشمند تر باشد دونقطه دریافت می کند واگرهردو از نظراهمیت یکسان بودندیک نقطه دریافت می کنند.بدین گونه امتیاز به هر شغل اطلاق می شود ورتبه ی مورد نظر به دست می آید.

بهینه کاوی داخلی: : 

بهینه کاوی داخلی: به طور ساده به این معنیست که ابتدا شغل مورد نظر با هر شغل داخلی که تصور می شود به طور صحیح رتبه بندی شده ودستمزد مناسبی دریافت می کند مقایسه شده با توجه به نتیجه ی فرآیند شغل در رتبه ی مناسبش قرار می گیرد.این نوع مقایسات اغلب بر پایه ی کل کار وبدون تحلیل عناصر شغلی ومقایسه ی آنها با یکدیگرصورت می گیرد. قیمت گذاری بازار: فرآیند ارزیابی نرخ های دستمزد با استناد به نرخ های بازاراساسا یک بهینه کاوی خارجی ست . ایجاد نرخ بازار یک بخش ضروری در توسعه ی ساختار پرداخت است. قیمت گذاری بازار در کنار تلاش هائی ی قرار می گیرد که در جهت توسعه ی ساختار های فراگیر پرداخت صورت گرفتند.(ساختارهائی را که به وسیله ی تعدادی از درجات وگروه ها محدود شده بودند را توسعه می بخشند.)

Slide 14: 

قیمت گذاری بازار می تواند از طریق تجزیه وتحلیل بررسی های عمومی پرداخت،مشارکت در باشگاه های پرداخت ،انجام بررسی های ویژه ،اخذ مشاوره از مشاوران سازمان ها ومطالعه ی اطلاعیه ها به طور رسمی انجام گیرد. به عامیانه ترین بیان قیمت گذاری بازار به معنای تثبیت نرخ شغل در سطحی لازم به منظور جذب وحفظ فرد است. ارزیابی شغلی کامپیوتری: کامپیوتر می تواند جهت کمک به فرایند ارزیابی شغلی به کار گرفته شود. انواع طرح ها: دو نوع الگوی ارزیابی شغلی کامپیوتری وجود دارد : اول:الگوی مبتنی بر آنالیز شغلی از قبیل آنچه توسط مشاوران مرتبط پیشنهاد شده یعنی تحلیل داده هائی که یا به صورت مستقیم به کامپیوتر وارد شده یا به فرم پرسش نامه درآمده است. .

Slide 15: 

نرم افزار های کامپیوتری نقش های از پیش تعیین شده ای را بر عهده می گیرند که منعکس کننده ی الگوریتم های استاندارد ارزیابی شغلی هر سازمان است سپس به هر عامل امتیازاتی اختصاص داده می شود .مثلا الگوریتم قضاوت سطوح عوامل شغلی و امتیاز جامع شغل را تکرار می کند. دوم:شامل طرح های تعاملی استفاده کننده از نرم افزار هائی هستند که به وسیله ی UK Pilatعرضه شده بود که در این فرآیند متصدی شغل ومدیرش در مقابل کامپیوتری نشسته اند ومجموعه ای از سوالات منطقی ومرتبط در قالب درخت پرسش به آنها ارائه می شود ،پاسخ به سوالات منجر به اختصاص امتیاز به هر یک از عوامل سازنده ی داخلی هم به صورت اختصاصی وهم به صورت نمره ی کل می شود.

مزیت های ارزیابی شغلی کامپیوتری: : 

مزیت های ارزیابی شغلی کامپیوتری: _فراهم آوردن ثبات بیشتر _ارائه ی پایگاه های داده ای قوی ودر دسترس برای طبقه بندی،تجزیه وتحلیل وگزارش اطلاعات ورودی وخروجی سیستم _سرعت بخشیدن به فرآیند تکمیل طراحی ارزیابی شغلی :معایب ارزیابی شغلی کامپیوتری _سیستم های ارزیابی شغلی کامپیوتری شفافیت کمی دارند _فقط برای توجیه امتیاز به کار می رود. معیارهائی برای انتخاب الگوی ارزیابی شغلی: _تحلیلی باشد _کاملا بی طرف باشد _جامع باشد _مناسب باشد _شفاف باشد _تبعیض آمیز نباشد

طراحی فرآیند الگوی ارزیابی شغلی نقطه عاملی : 

طراحی فرآیند الگوی ارزیابی شغلی نقطه عاملی طراحی وپیاده سازی برنامه های الگوی نقطه عاملی ارزیابی شغلی می تواند امری طاقت فرسا وزمان بر باشد.در سازمان های بزرگ این فرآیند می تواند 2سال یابیشتر جهت تکمیل پروژه زمان صرف کند ،حتی در سازمان های کوچک می تواند چندین ماه طول بکشد.تعداد زیادی از سازمان ها به دنبال مشاوران خارجی مدیریت یاACASدر اجرای برنامه هایشان هستند. گام های لازم جهت طراحی الگوی ارزیابی شغلی نقطه عاملی گام اول:تصمیم توسعه ی الگو گام دوم:آماده سازی جزئیات برنامه گام سوم :انتخاب،مختصرسازی وتربیت تیم طراحی:ترکیب تیم طراحی به طور گسترده در گام 1تعیین می شود.اعضاوکارمندان وواحدها( درصورت وجود)معمولا به وسیله ی مدیریت نامگذاری می شوندداشتن نمایندگانی در گروه از زنان ،مردان واقلیت های نژادی در سازمان بسیار مطلوب است.هم چنین انتصاب یک فرد به عنوان یک تسهیل گر امری ضروریست.

Slide 18: 

گام چهارم:تنظیم استراتژی های ارتباطات استراتژی باید شامل تنظیمات اولیه ارتباطات باشد(چه پیشنهاد شده است وچراوچگونه مردم تحت تاثیر قرار می گیرند؟). ارتباطات نهائی باید یک رتبه بندی جدیدویک ساختار پرداخت جدید را توصیف کندوبه طور دقیق آنچه را در زمان معرفی ساختار برای مردم اتفاق افتاده است را دیکته کند. گام پنجم :شناسائی وتعریف عوامل این عوامل باید توانائی شناسائی وابستگی ها وتفاوت های مهمی که سبب ایجاد تمایز بین مشاغل می شود را دارا باشند ومشاغلی را که به وسیله ی الگو پوشش داده شده اند را پشتیبانی کند. گام ششم:تعریف سطوح عوامل جهت ایجاد عوامل پایه ای برنامه عوامل پایه ای برنامه سطوح رادر محدوده ی عوامل انتخاب شده تعریف می کند. گام هفتم:انتخاب وتحلیل مشاغل آزمایشی

Slide 19: 

گام هشتم:آزمایش عوامل پایه ای برنامه .هدف از این آزمایش ابتدائی ،بررسی میزان تناسب عوامل،پوشش همه ی جوانب شغلی برای ارزیابی وعدم تبعیض وجلوگیری از انجام محاسبات مضاعف وحصول اطمینان از عدم تراکم عوامل پایه ایست. گام نهم:توسعه ی مدل امتیاز دهی هدف ایجاد یک الگوی نقطه عاملی است که یک طیف منصفانه وبا ثبات از رتبه های منظم را برمبنای نقاط امتیازی کلی برای هر شغل ایجاد کند.هر سطح در طرح عوامل نقاط ارزشی به خود اختصاص می دهد به طوریکه یک پردازش تصاعدی از پایین ترین با بالا ترین سطح بوجود می آید. گام دهم :تصمیم گیری در مورد اهمیت عوامل گام یازدهم:آماده سازی عوامل تکمیلی برنامه گام دوازدهم:آزمایش عوامل تکمیلی برنامه

Slide 20: 

گام سیزدهم:کامپیوتری کردن کامپیوتری کردن به صورت کامل می تواند مزیت های زیادی از جمله ثبات بیشتر،سرعت بیشترومحدود کردن کاغذبازی ها در حد وسیع را در پی داشته باشد هم چنین موقعیت های زیادی جهت کمک کامپیوتر به مدیریت وپشتیبانی فرآیند ها وجود دارد. گام چهاردهم:آزمایش الگوی کامپیوتری شده الگوی کامپیوتری شده جهت حصول اطمینان از اینکه یک طیف رتبه بندی منظم تحویل می دهد آزمایش می شود. گام پانزدهم:به کاربستن وپیاده سازی وقتی یک طرح نهائی ازالگوی کاغذی یا کامپیوتری به طور آزمایش شد با رضایت به کار گرفته می شود وپیاده سازی برنامه آغاز خواهد شد. یک مساله تعیین بهترین روش جهت تحلیلی منصفانه ،سیستماتیک،شفاف است تا جائی که انجام شدنی وعینی باشد ،بدون کاغذ بازی وعدم انعطاف ووابسته به منابع کمیاب.

فصل 45تحلیل نرخ بازار : 

فصل 45تحلیل نرخ بازار

Slide 22: 

الگوهای ارزیابی شغلی می توانند جهت محدود کردن نسبیت های داخلی به کارروند اما نمی توانند بهای مشاغل راتعیین کنند.در اندازه های بزرگ ،سطوح پرداخت در ارتباط با نیروهای بازاری ست که در تثبیت نرخ هائی برای مشاغل خاص به کار میروند. مفهوم نرخ بازار حتی در بازار های کار محلی نیز مهم است . همیشه دامنه ای از پرداخت های گوناگون توسط کارفرمایان مختلف وجود دارد،حتی در مشاغل یکسان به دلیل سیاست های مختلف پرداخت وچگونگی مقایسه ی نرخ های خود با نرخ بازار. استفاده از نظرسنجی های پرداخت فقط یک استدلال وسیع از نرخ بازار فراهم می آورد.قضاوت در تفسیر نتایج نظرسنجی های ویژه یا داده هائی از پیمایشات عمومی مورد استفاده قرار می گیرد.

تطابق شغل : 

تطابق شغل مقایسه ی شباهت ها برحسب انواع واندازه ی شغل وانواع سازمان ها متدهای مختلف تطابق شغل از نظر دقت به ترتیب صعودی عبارتند از: _عنوان شغل:اغلب بسیار گمراه کننده است.توضیح مختصر در حد دوسه خط از شغل وسطوح پاسخگوئی _بسته توصیف شغل که شغل ووظایف آن را در 200یا300 کلمه تعریف می کند،اغلب اطلاعاتی در مورد سایز شغل واین قبیل مشخصات به عنوان منابع کنترل شده می دهد. -توصیفات کامل شغل که اغلب جزئیات رادرمورد شغل فراهم می آورد اما به مقدار قابل ملاحظه ای به تلاش جهت مقایسات بستگی دارد. -ارزیابی شغلی می تواند در حمایت از توصیف شغل جهت بدست آوردن اطلاعات دقیق ومعقول در مورد مقایسه ی سایز های مشاغل استفاده شود،اما بسیار زمان بر است.

ارائه ی داده ها : 

ارائه ی داده ها شاخص های گرایش به مرکز -میانگین حسابی(میانگین) -میانه :بخش های میانی در توصیف بخش های فردی،آنها به دلیل اینکه از تحریفاتی که میانگین حسابی به آن تمایل دارد جلوگیری می کنند مرسوم ترند . شاخص های پراکندگی چارک بالا:که 75%از ارزش های فردی زیر آن قرار دارد. چارک پایین:که 25% از ارزش های فردی زیر آن قرار دارد. دامنه ی میان چارکی:تفاوت بین چارم بالا وچارک پایین منابع اطلاعات 1-پیمایشات منتشر شده 2-پیمایشات ویژه 3-پیمایشات باشگاهی 4-آگهی ها

پیمایشات منتشر شده : 

پیمایشات منتشر شده طیف وسیعی از نظر سنجی های منتشر شده وجود دارد که هریک اطلاعات عمومی پیرامون حقوق مدیریتی ودستمزد تخصص های ویژه،تکنیکی یامشاغل اداری جمع آوری می کنند. وقتی از یک نظرسنجی منتشر شده استفاده می کنیم بررسی آن در زمینه های زیر ضروریست: _اطلاعات فراهم آورده شده _اندازه وترکیب شرکت کننده ها _کیفیت اطلاعات تطابق شغل _برای پوشش مشاغل چه مقدار اطلاعات لازم است _اطلاعات به روز باشد _داده های خوب چگونه ارائه شده اند.

Slide 26: 

پیمایشات ویژه پیمایشات ویژه می تواند به وسیله ی خودتان برای خودتان انجام گیرد یا به وسیله ی مشاوران مدیریت برای شما انجام شود. این متد هزینه ی بیشتری دارد ولی به میزان زیادی در زمان ودشواری صرفه جوئی می کند.برخی سازمان ها ممکن است تمایل به دریافت پاسخ از سوی مشاوران معروف دارند. انجام نظرسنجی های ویژه می تواند به شرح زیر باشد: 1-تصمیم گیری در مورد اطلاعات مورد نیاز 2-شناسائی مشاغل معیار جهت مقایسه ی داده های 3-تولید یک بسته شرح شغل برای آن مشاغل 4-شناسائی سازمان هائی که احتمالا دارای مشاغل مشابه هستند. 5-تماس با سازمان ها ودعوت آنها به مشارکت. 6-شرکت هارا به یک شکل در آوریم تا مکمل یکدیگر باشند ونوشته هائی برای راهنمائی ارائه دهیم. 7-تحلیل شرکت های رجعت داده شده وتوصیف خلاصه ای از نتایج جهت شرکت کنندگان.

نظرسنجی های باشگاهی : 

نظرسنجی های باشگاهی نظرسنجی های باشگاهی توسط تعدادی از سازمان ها که موافق با تبادل اطلاعات درمورد پرداخت ها مطابق با فرمت استاندارد وبا قاعده هستند انجام میشود.آنها از تمام مزایای نظرسنجی های ویژه به علاوه ی سود های اضافی ناشی از صرفه جوئی قابل توجهی در زمان وفراهم آوردن اطلاعات استاندارد برخوردارند.اگر باشگاه مناسب وجودنداشته باشد ،شما می توانید به صورت شخصی شروع کنید که مستلزم تلاش قابل توجهی ست. آگهی ها بسیاری از سازمان هادرمورد سطح حقوق ودستمزد به آگهی های استخدام تکیه می کنند اما اینها می توانند بسیار گمراه کننده باشد به طوریکه شما اساسا به یک تطابق مناسب دست نمی یابید ومظنه حقوق با دستمزد نهائی یکسان نیست.

Slide 28: 

دیگراطلاعات بازار اطلاعات دیگر بازار می تواند توسط آنچه سرویس های اطلاعاتی درآمد و روابط صنعتی منتشر کرده اند به دست آید.آنها می توانند شامل اطلاعات مفیدی از جمله نشان دادن روند نرخ به صورت عمومی باشند وزمانی که بخواهیم در مورد بالا بردن دستمزد تصمیم بگیریم در صورت وجود این داده ها استفاده از آنها ضروریست. استفاده از داده های نظرسنجی بازار به عنوان راهنما درمورد سطوح پرداخت فرآیندی مبتنی بر قضاوت وتوافق است.احتمال دارد منابع مختلف شاخص های متفاوتی از سطوح نرخ بازار را تولید کنند.در نتیجه ممکن است یک نرخ بازار مشتق شده از تمام روابط نسبی مبتنی بر ارزیابی داده های قابل اعتماد حاصل شود .

فصل 46درجه بندی کردن وساختار پرداخت : 

فصل 46درجه بندی کردن وساختار پرداخت

Slide 30: 

درجه بندی کردن وساختارهای پرداخت از بخش های مهم سیستم پاداش هستند واگر به طور صحیح طراحی ونگهداری شده باشندیک چارچوب منطقی را ارائه می دهند که می توان در آن سیاست های پرداخت سازمان را اجرا کرد . تعریف ساختار درجه بندی ساختار درجه بندی ازسلسله مراتبی از درجات تشکیل شده است،باند یاسطوح مقارن با هر گروه شغلی به طور وسیع از لحاظ اندازه ومکان قابل مقایسه هستند. تعریف ساختار پرداخت ساختار پرداخت به عنوان سطوح مختلفی از دستمزد برای مشاغل یا گروهی از مشاغل تعریف شده است که با ارجاع به ارزش ارتباطات داخلی شان واز طریق ارزیابی شغلی تعیین شده است،نسبت های خارجی نیز توسط نظرسنجی نرخ بازار ایجاد شده است وگاهی این نرخ به صورت مذاکره ای ایجاد می شود ودامنه ای را برای تصاعد پرداخت برحسب عملکرد ،شایستگی،مشارکت وخدمات فراهم می آورد.

Slide 31: 

اصول راهنما برای ساختارهای پرداخت: ساختارهای پرداخت ودرجه بندی باید: -متناسب با فرهنگ ،ویژگی هاونیازهای سازمان وکارکنانش باشد -مدیریت نسبت ها ودست یابی به تساوی حقوق ،عدالت ،سازگاری وشفافیت را تسهیل بخشد. -بایددارای قابلیت به روز شدن همراه با تغییرات نرخ بازار وکمبود مهارت باشد. -فراهم آوردن دامنه ای به عنوان ملزومات پاداش عملکرد ها،مشارکت وافزایش مهارت ها وتخصص ها -پاداش روشن،توسعه ی جانبی فرصت های شغلی ،ساختاردهی منطقی وشفاف به طوریکه براساس آنها کارکنان می توانند از روی علاقه مراوده داشته باشند -سازمان رادر جهت فرآیند کنترل وپیاده سازی سیاست های پرداخت وبودجه بندی توانا سازد.

Slide 35: 

تصمیم گیری درمورد حدود طبقات با ارزیابی شغلی تحلیلی یک رتبه بندی منظم از مشاغل طبق امتیازات ارزیابی شغلی آنها فراهم می کند.سپس اقدام به تصمیم گیری در مورد محل قرارگیری مرزهائی که درجات درون آنها تعریف شده اند می شود.تاآنجا که امکان دارد افزایش تعدادباندها باید معطوف به گروه ها یا طبقه هائی از مشاغل باشد که دارای تفاوت های معناداری در اندازه هستند. تعداد درجه ها ،سطوح یا باند ها -طیف وانواع نقش ها باید توسط ساختار حمایت شوند. -طیف پرداخت وامتیازات نقاط ارزیابی شغلی باید یکسان شود -تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان (این یک فاکتور مهم در ساختار باند های نامحدود است) -تصمیم گیری درمورد مکان مرز هاتابع ارزیابی شغلیست،که باعث ایجاد یک رتبه بندی منظم از مشاغل می شود،طبقاتی از مشاغل را در سطوح بین سلسله مراتب شناسائی کند که دارای تفاوت های معناداری از نظر اندازه باشند. مشکل درجات تصادفی ،اگر تعداد زیادی از درجات کم عرض وجود داشته باشد افزایش می یابد.

Slide 36: 

عرض درجات عوامل موثر برتصمیم گیری درمورد عرض درجات یا باند ها عبارتند از: -مشاهده ی دامنه ای که جهت عملکرد ،مشارکت یا پیشرفت مسیرهای شغلی در حدود درجات مجاز باشد -ملاحظات دستمزد برابر -درجات وسیع ،که باعث می شوند مشاغل مردانه در بالای طیف طبقه بندی شوند درحالیکه مشاغل زنانه در پایین طیف قرار گیرند. -تصمیم گیری درمورد ارزش پیشرفت در ستون پرداخت :اگر به دولت محلی ونتایج موردی پرداخت برابر ACASمعتقد باشد تعداد افزایش ها باید محدود شودبه دلیل پرداخت برابر یا به هر دلیل دیگری ،اما تعداد درجات نیز باید محدودشود،سپس افزایش ارزش پیشرفت ها امری ضروریست. -در ساختار باندهای نامحدود دامنه ای از نرخ بازار وامتیازات ارزیابی شغلی وهم چنین از تخصیص مشاغل درباندهاحمایت می کند.

authorStream Live Help