marceti�_TIMSKI RAD I MOTIVACIJA - QST

Modul 2: TIMSKI RAD I MOTIVACIJA : 

Modul 2: TIMSKI RAD I MOTIVACIJA mr.sc. Andreja Marcetić

Sadržaj : 

Sadržaj TIMSKI RAD UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA MOTIVACIJA

Slide 3: 

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 4: 

Tim – uvjet uspjeha? “usamljeni vuk” vs. tim Zamjena za radno mjesto vs. rast Kvalitetan tim Kombinacija znanja i vještina Dobar timski duh Smanjuje usamljenost, stres, pritiske, povećava poduzetnički i upravljački kapacitet

RADNA GRUPA vs. TIM : 

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA RADNA GRUPA vs. TIM RADNA GRUPA zaposleni u organizacijama čine radnu grupu radnu grupu čini 3-20 osoba okupljenih oko nekog zajedničkog poslovnog zadatka razlika između radne grupe i tima odražava se i u razlici između tradicionalnog i timskog pristupa radu. TIM manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i vještinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajednički odgovornima. brza i učinkovita reakcija na probleme sustav “sinergije” vs. “pomične vrpce” metodika zadržavanja znanja pridavanje na važnosti svim članovima tima razvoj samopoštovanja

RAZLIKA IZMEĐU TRADICIONALNOG I TIMSKOG PRISTUPA RADU : 

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA - RAZLIKA IZMEĐU TRADICIONALNOG I TIMSKOG PRISTUPA RADU

Slide 7: 

»Together Everyone Achieves More (TEAM)»Grupa ljudi koja ima nešto zajedničko i u stanju je to prepoznati» Grupa ljudi koja nešto zajedno radi Grupa ljudi koja ima zajednički i stvarni cilj Članovi imaju osjećaj “vlasništva” zbog uloga i odgovornosti Pojedinci sudjeluju u timskom uspjehu Osobni i timski ciljevi se najlakše ostvaruju uz međusobnu pomoć »Članovi odrauju različite zadatke ali rade zajedno »A team is greather that sum of its parts.

Vrste timova : 

Vrste timova Tradicionalni funkcionalni timovi -članovi sličnih vještina -rade neovisno od drugih na različitim poslovima -npr. timovi prodavača u robnim kućama Multifunkcionalni timovi -timovi od 3+ ljudi -međusobno zavisni jedni od drugih -uloge se moduliraju i nisu statične -njihov pristup radu je najkreativniji i najefikasniji

Koristi : 

Koristi Motivacija Skupna kohezija Sinergija Bolja organizacija Skupna kreativnost -Pravilo suvremene tržišne komunikacije:TQM (Total Quality Management)

Slide 10: 

TIMSKE ULOGE: Koordinator Pokretač Izvršitelj Kreativac Istraživač mogućnosti Promatrač-procjenjivač Timski radnik Finalizator

Slide 11: 

Funkcionalni timoviLjudi dnevno rade zajedno na slični zadacimaProjektni timoviLjudi rade na specifičnim problemima, razvijaju potencijalna rješenja, i često pokreću akcijeMatrični (cross-functional)timoviLjudi iz različitih poslovnih područja prepoznaju i rješavaju zajedničke problemeSamoupravljivi timovi (self-managed)Ljudi rade zajedno na potpunom rješenju ili proizvoduVirtualni timoviLjudi koji koriste tehnologiju kako bi zajendički radili na udaljenim lokacijama

KAKO POSTATI DOBAR TIMSKI IGRAČ : 

KAKO POSTATI DOBAR TIMSKI IGRAČ prihvatite ciljeve tima pomozite suradnicima da bolje obavljaju svoj posao podijelite zasluge pružite podršku

Aspekti timskog rada : 

Aspekti timskog rada LIDERSKO- MANAGERSKI -upravljanje timom -delegiranje zadataka članovima tima -praćenje i cizeliranje timskih uloga -modifikacija uloga INTERNO STRUKTURALNI -demokratičniji, ali istovremeno i riskantniji -članovi tima interno određuju zadatke -nema izraženog hijerarhijskog nadzora -opasnost lokalnih interesa, taština i dr.

Što je rezultat timskog rada : 

Što je rezultat timskog rada Sinergija tj. umnožak pojedinačnih učinaka Zajedničko kreiranje poslovnog pravca Smanjivanje stresa i nezadovoljstva Afirmacija prednosti i talenata pojedinca Povećanje poslovne efikasnosti Homogenizacija djelatnika Izgradnja povjerenja među članovima tima

Ključevi uspjeha tima : 

Ključevi uspjeha tima Zajednički ciljevi Jasno određene uloge Uspješna komunikacija Fleksibilnost i neprekidno usavršavanje

Slide 16: 

H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling

Slide 17: 

H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling

Prepreke : 

Prepreke Različitost karaktera članova tima Nelagoda članova tima zbog osobnih nedostataka drukčiji pristup poslovnoj problematici Isključivost nekih članova tima Pretjerana samozatajnost nekih članova tima

Proces stvaranja dobrog tima : 

Proces stvaranja dobrog tima Napraviti popis vještina potrebnih za izvršenje projekta Odabir ljudi Motivacija članova tima

“6 Zlatnih pravila”(SIX TEAM BASIC) : 

“6 Zlatnih pravila”(SIX TEAM BASIC) Mala grupa ljudi Različita znanja i vještine Zajednički smisao Lista specifičnih ciljeva Suglasnost oko pristupa poslu Zajednička odgovornost

Maksimiziranje učinka : 

Maksimiziranje učinka Izazovni zadaci pojačavaju osobni interes Tim podržava potrebe pojedinca Svaki pojedinac doprinosi trudu tima za dostizanje ciljeva Timski rad dovodi do rješenja

Efikasno vođenje tima : 

23 Efikasno vođenje tima Manager zadacima facilitator procesa Vođa tima /kao pojedinac vođa s vještinama vođenja tima

Vještine vođe tima : 

25 Vještine vođe tima Upravlja komunikacijskim procesom Upravlja diskusiju kao neutralna osoba Upravlja optimalnim korištenjem vremena Potiče kreativno i kritičko razmišljanje Promovira timski rad i kooperaciju

Ciljevi timskog vođenja : 

26 Ciljevi timskog vođenja Povećanje razvoja tima i nj. performanci Izgradnja povjerenja, autonomije i autoriteta članova tima Izgradnja okruženja koje će poticati suradničko učenje

Upravljanje timom : 

Upravljanje timom TRANSAKCIJSKI PRISTUP -usmjeravanje na zadaću -cilj je zadatak -”mrkva i batina” -uzrokuje segregaciju po uspješnosti TRANSFORMACIJSKI PRISTUP -usmjeravanje na ljude -članovi tima se nadahnjuju, motiviraju -nudi se primamljiva vizija njihove budućnosti ……… dominira transakcijski pristup, međutim, najefikasniji pristup je kombiniranje oba modela upravljanja timom.

Transformacijsko vodstvoby Bass : 

Transformacijsko vodstvoby Bass KARIZMA NADAHNUĆE INTELEKTUALNI POTICAJ ORJENTACIJA POJEDINCU

Transakcijsko vodstvoby Bass : 

Transakcijsko vodstvoby Bass PRIGODNO NAGRAĐIVANJE AKTIVNO UPRAVLJANJE IZUZECIMA PASIVNO UPRAVLJANJE IZUZECIMA LAISSEZ FAIRE

Uloge u timu Meredith Belbin : 

Uloge u timu Meredith Belbin

Poželjne osobine : 

Poželjne osobine DRUŽELJUBIV ORGANIZIRAN KREATIVAN POTICAJAN USTRAJAN OBJEKTIVAN TAKTIČAN TOČAN STRUČAN skup osobina koje omogućavaju rad uravnoteženog i uspješnog tima

Pokretač - (Shaper) : 

Pokretač - (Shaper) + postavlja izazov timu, uporan, optimist, zahtjevan - izravnost, grubost Just do it! Reci ne pa onda pregovaraj. Ako kažeš “da, ja ću to napraviti”, očekujem da je to odrađeno. Možda sam izravan, ali nazivam stvari pravim imenom. Pokrenut ću stvari. Kad situacija izgleda bezizlazna, najjači idu naprijed.

Koordinator - (Coordinator) : 

Koordinator - (Coordinator) + Pravilno usmjerava, dobro se slaže s ljudima, potiče ih i od njih dobije najbolje - voli manipulirati ljudima Imajmo stalno na umu koji je glavni cilj. Ima li još netko nešto za dodati? Težimo postizanju konsenzusa prije nego li idemo dalje. Nikad ne pretpostavljaj da tišina predstavlja odobravanje. Mislim da bismo nekom drugom trebali dati priliku. Dobro delegiranje je umjetnost. Umijeće vođenja je usmjeriti ljude da odrade sav posao.

Kreativac - (Plant) : 

Kreativac - (Plant) + pametan i maštovit - neprilagodljiv Kad se pojavi problem, nalazi rješenje u širem kontekstu. Ako postoji problem, postoji i rješenje. Što je problem veći, veći je i izazov. Ne uznemiravaj genija dok radi. Dobre ideje u početku uvijek zvuče čudno. Ideje nastaju sanjarenjem. Bez stalne inovativnosti ne može se preživjeti.

Istraživač mogućnosti- (Resource investigator) : 

Istraživač mogućnosti- (Resource investigator) + prihvaća nove mogućnosti - ako ga drugi ne potiču brzo se može dosađivati Na tome se možemo obogatiti. Ideje treba “krasti”uzdignuta čela. Nema potrebe otkrivati toplu vodu. Prilike proizlaze iz tuđih pogrešaka. Jesi li siguran da to možemo iskoristiti? Kad ne znaš - pitaj! Vrijeme utrošeno na istraživanje je izuzetno korisno utrošeno

Promatrač-(Monitor, Evaluator) : 

Promatrač-(Monitor, Evaluator) + promatrač, ocjenitelj, pažljiv i objektivan u pristupu - Sporost i pomanjkanje zanosa Razmislit ću o tome i javiti konačnu odluku sutra Jesmo li stvarno iscrpili sve mogućnosti? Ukoliko nije logički održivo, nije vrijedno truda Bolje donijeti ispravnu odluku polako, nego pogrešnu brzo Ukoliko odvagnemo, ovo se čini najbolja opcija Odvagnimo sve mogućnosti Odluke se ne bi trebale temeljiti na zanosu

Timski igrač - (Teamworker) : 

Timski igrač - (Teamworker) + pruža podršku i ima takta, sprječava nesuglasice - Neodlučan kad ga se provjerava Lijepa riječ ništa ne košta Zanimljivo mi je vaše stajalište Ako se vi slažete, slažem se i ja U svakom treba pronaći ono dobro Ljudi bi manje pričali kad bi sebe čuli što govore Uvijek možeš osjetiti dobru atmosferu na poslu Trudim se biti svestran

Realizator - (Implementer) : 

Realizator - (Implementer) + discipliniran i organiziran, strukturira problem - Neprilagodljiv Ukoliko je moguće mi ćemo to napraviti. Gram akcije (aktivnosti) vrjedniji je od kila teorije. Teški rad nikad nikog nije ubio. Ukoliko je zahtjevno napravit ćemo odmah, a ako je nemoguće trebat će nam malo vremena. Griješiti je ljudski, opraštati nije politika firme. Ne ostavljaj za sutra ono što možeš napraviti danas. Podržavam politiku firme.

Stručnjak - (Specialist) : 

Stručnjak - (Specialist) + predan, stručan, obrazovan - Djeluje na vrlo specijaliziranom području U ovom poslu nikad ne prestaješ učiti. Odaberi posao koji voliš i nećeš (morati) raditi niti jedan dan u svom životu. Istinski profesionalizam nagrađuje sam sebe. Moje područje rada me oduševljava. Što više znaš, više imaš za otkriti. Bolje znati puno o jednoj stvari nego malo o svemu. Povjerenstvo se sastoji od 12 ljudi koji rade posao jednoga.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI : 

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

STAV PREMA KONFLIKTIMA : 

STAV PREMA KONFLIKTIMA Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan Suvremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbježni Nijedan konflikt nije a priori koristan ili štetan, zavisi kako i zašto je nastao i kako se njime upravlja Zadatak rukovodstva preduzeća da upravlja konfliktima tako da osigura onaj nivo konflikata koji osigurava optimalne performanse preduzeća.

Konflikt je... : 

Konflikt je... Neslaganje kroz koje su osobe (strane) doživjele prijetnju svojim potrebama, interesima i brigama. Situacija u kojoj dvije ili više osoba žele ostvariti neki svoj interes, potrebu ili cilj, a budući da svaka doživljava samo jedan cilj moguć i ostvarljiv, drugu osobu doživljavamo kao prepreku.

…… : 

…… (istraživanje, 2001) 20% vremena - rješavanje konflikata Konflikt je: neslaganje izmedju dva ili više članova organzicije ili grupa koje se pojavljuje jer dijele rijetke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije proces koji počinje kada jedna strana percipira da ona druga poduzima ili namerava poduzeti akciju koja ugrožava njene interese situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima

ZAŠTO NASTUPA KONFLIKT? : 

ZAŠTO NASTUPA KONFLIKT? Postoji li beskonfliktno društvo? Pozitivne i negativne posledice konflikta Specifičnosti konflikta u preduzeću Uslovi u kojima preduzeće deluje (stanje u okruženju) Struktura unutar preduzeća Odnos formalnih i neformalnih grupa Nivo kulture preduzeća Resursi preduzeća

VRSTE KONFLIKATA : 

VRSTE KONFLIKATA Intrapersonalni ili konflikti unutar pojedinca Sukobi motiva, potreba i mogućnosti Izazivaju emocije, frustracije, anksioznost Interpersonalni ili konflikti između pojedinaca Konflikti između grupa Konflikti između organizacija Konflikti uloga su posebna vrsta intrapersonalnih konflikata Konflikti između zahtjeva jedne uloge Konflikti između različitih uloga koje jedan pojedinac ima Konflikti između ličnosti i uloga

VRSTE KONFLIKATA : 

Radni i interpersonalni konflikti Kognitivni i afektivni konflikti Horizontalni i vertikalni konflikti Funkcionalni i disfunkcionalni konflikti VRSTE KONFLIKATA

VRSTE KONFLIKTA : 

VRSTE KONFLIKTA Konflikt unutar ličnosti Struktura ličnosti Konflikt pojedinca i grupe (tima) Konflikt unutar grupe (tima) Konflikt potreba Konflikt vrednosti Konflikt motiva Konflikt uloga

Slide 48: 

Konflikt položaja Konflikt resursa Konflikt interesa Konflikt ciljeva Konflikt vizija Konflikt prava, obaveza i odgovornosti Konflikt očekivanja Konflikt rukovođenja

Uzroci : 

Uzroci Osobni (neslaganje osobnih i kulturnih vrijednosti) Komunikacijski (jezične poteškoće, različiti pristupi konfliktu, npr. asertivni, pasivni, agresivni) Organizacijski (nejasne granice odgovornosti, loša raspodjela sredstava)

IZVORI KONFLIKATA : 

IZVORI KONFLIKATA Interpersonalne razlike mogu takođe biti uzrok konflikata u organizacijama Pogrešna percepcija atributizacija Greške u komuniciranju, negativni kriticizam Nepovjerenje Osobne karakteristike i vrijednosni sustavi

Uloge percepcije u konfliktu : 

Uloge percepcije u konfliktu Kultura, rasa, etnitet Spol i rod Znanje (opće i specifično) Dojmovi Prethodno iskustvo

ELEMENTI KONFLIKTA : 

ELEMENTI KONFLIKTA Prethodni uvjeti za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika organizacije, loš sistem nagrađivanja, pogrešne percepcije grupa Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: vjerovanje, svijest, saznanje da postoji konflikta situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije

Faze konflikta : 

Faze konflikta Neugoda Incident Nerazumijevanje Napetost Kriza Konstruktivan ili nekonstruktivan sukob

PROCES KONFLIKTA : 

PROCES KONFLIKTA I Stvaranje uvjeta za konflikt – faza latentnog konflikta Izgradnja uzroka konflikata Organizacijski uzroci konflikta: rijetki resursi, struktura, diferenciranje jedinica Indidvidualni uzroci konflikta: osobine, percepcija, komunikacija II Percepcija i personalizacija konflikta – faza percipiranog i doživljenog konflikta Jedna ili obje strane postaju svjesne postojanja uvjeta za konflikt Percipiranje konflikta: interpretacija, spoznaja značenja konflikta Doživljavanje konflikta: strane se emocionalno uključuju u konflikt i osjećaju frustraciju, tenziju, neprijateljistvo

PROCES KONFLIKTA : 

PROCES KONFLIKTA III Namjere i otvoreno ponašanje – faza otvorenog konflikta Kreiranje intencija strana u konfliktu, Intencije na početku skrivene, mogućnost pogrešne atribucije Otkrivanje intencija kroz ponašanje i preduzimanje akcija različitog intenziteta IV Faza posljedica konflikata ili post-konfliktna faza Posljedice ovise od načina rešavanja konflikata: funkcionalne i disfunkcionalne

INTENZITET KONFLIKTA : 

INTENZITET KONFLIKTA

Stilovi konflikta i njihove posljedice : 

Stilovi konflikta i njihove posljedice Natjecanje Prilagođavanje Izbjegavanje Kompromis Surađivanje (pobjednik-pobjednik)

Konstruktivni konflikt : 

Konstruktivni konflikt Problemi se razmatraju otvoreno Aktivno se traže rješenja Izbjegavaju se provokacije kao npr. vrijeđanje Ljudi zaista slušaju jedni druge Svatko ima priliku dati svoj doprinos Nitko se ne povlači Problemi su rješeni i donešene odluke

POZITIVNI EFEKTI KONFLIKATA : 

POZITIVNI EFEKTI KONFLIKATA Konflikti stimuliraju kritičku analizu Konflikti motiviraju ljude. Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih organizacijskih promjena. Konflikti pročišćavaju internu sredinu i otklanjaju skrivene sukobe. Konflikti izmedju grupa stimuliraju suradnju unutar grupe

Destruktivni konflikt : 

Destruktivni konflikt Izbjegava se donošenje odluka Koristi se moć i prisila kako bi se postigao sporazum Vrijeđanje, zlostavljanje i ostale agresivne taktike Djelovanje iza tuđih leđa Nova rješenja se ne primjećuju i prijedlozi se ismijavaju Problemi se vuku, a novi se pojavljuju Ljudi osjećaju ljuti i marginalizirani

NEGATIVNI EFEKTI KONFLIKATA : 

NEGATIVNI EFEKTI KONFLIKATA Konflikti narušavaju normalno funkcioniranje Konflikti naglašavaju emocije umesto razuma prilikom odlučivanja Konflikti skreću pažnju sa organizacijskih na osobne ciljeve Konflikti izazivaju više ljudskih reakcija sa izrazito negativnim efektima: stres, frustraciju i sl

Odgovori na konflikt : 

Odgovori na konflikt Emocionalni (raspon osjećaja od straha, očaja do zbunjenosti, pretpostavka da se i drugi slično osjećaju) Kognitivni (ideje i misli o sukobu, unutrašnji razgovor) Fizički (stres,tenzija, otežano disanje, mučnina, povraćanje,ubrzano kucanje srca)

Stilovi ponašanja : 

Stilovi ponašanja stalo mu je do drugih, slabo se brine za sebe, svoje potrebe i cilj; jednom postane nezadovoljan, pobijesni i izgubi prijatelje. nije joj stalo niti do drugih niti do sebe, osamljena i bez inicijative. jako brine za sebe i svoj cilj; drugi su mu neprijatelji, ide ravno na svoj cilj i često uspijeva. zainteresirana za sebe i druge; ne ide otvoreno, često se nagađa, uvijek pomalo nezadovoljna sobom. stalo joj je do drugih, ali zna se brinuti i o sebi; izravna, asertivna, ne vrijeđa tuđe osjećaje, potrebe i prava; dobro se nosi s problemima i situacijom sukoba.

KONFLIKTI I PERFORMANSE : 

KONFLIKTI I PERFORMANSE Organizaciska efikasnost Niska Visoka Nivo konflikata Nizak Visok Optimalan

KONFLIKTI I PERFORMANSE : 

KONFLIKTI I PERFORMANSE

POSLJEDICE KONFLIKATA : 

POSLJEDICE KONFLIKATA Konflikti između dve grupe rezultiraju u sljedećim procesima unutar grupa: Povećana je kohezija i smanjena tolerancija razlika Pojava lidera Iskrivljene slike stvarnosti Pojavljuje se težnja da se sve posmatra kroz negativne stereotipe Smanjenje ili prestanak komunikacije između grupa Razvijanje "tamnih mrlja“ Inzistiranje na lojalnosti članova grupe Aktivizam članova grupe

POSLJEDICE KONFLIKATA : 

Posljedice na osobnom planu Dodatna motivacija Otvorenost komunikacija Bolja informiranost Negativne emocije i stres Ometanje komunikacija Rasipanje pažnje i energije na sporedne stvari POSLJEDICE KONFLIKATA

POSLJEDICE KONFLIKATA : 

Posljedice na grupnom nivou Otkrivanje problema Inovacije i promjene Kohezivnost grupe Autokratsko liderstvo Negativni stereotipi Veće diferenciranje POSLJEDICE KONFLIKATA

PONAŠANJE U KONFLIKTU : 

Uvažavanje interesa drugih Uvažavanje intersa drugih Niska intergacija Visoka integracija Uvažavanje vlastitih interesa Uvažavanje vlastitih interesa Niska distribucija Visoka distribucija PRILAGOĐAVANJE IZBJEGAVANJE KONKURENCIJA SURADNJA KOMPROMIS PONAŠANJE U KONFLIKTU

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM? : 

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM? Odrediti mjesto i vrijeme konflikta (tekućeg ili potencijalnog) Uočiti sudionike u konfliktu Kada i kako posredovati u konfliktu (ni kasno-ni rano, stupanj uključenja u konflikt; sam ili preko drugih) Razvijati vještine partnerstva (partner kao zamjena za takmičara, ovisnost o timu; poticanje) Pratiti tijek konflikta i usmjeravati ga prema željenom cilju

Prepreke uspješnoj komunikaciji : 

Prepreke uspješnoj komunikaciji Loše razvijene vještine slušanja Nedostatak asertivnosti Davanje i primanje povratne informacije Krive percepcije i pretpostavke Neodgovarajuća neverbalna komunikacija

Prepreke empatiji : 

Prepreke empatiji Vrijeđanje Prijetnja Manipuliranje Davanje neželjenih savjeta Naređivanje Nametanje osjećaja krivnje Psihoanaliziranje Kritiziranje

KORACI U RJEŠAVANJU KONFLIKTA : 

KORACI U RJEŠAVANJU KONFLIKTA Identifikacija Tko je sve uključen i što želi U kojoj je fazi sukob Mogući uzroci sukoba Koje su strategije do sada upotrijebljene Prijedlog rješenja - sporazum POZICIJA – INTERESI - POTREBE

STRATEGIJE REŠAVANJA KONFLIKATA : 

STRATEGIJE REŠAVANJA KONFLIKATA Formuliranje nadređenog cilja Intenziviranje socijalnih kontakata Prisila Pregovaranje: medijacija ili arbitraža Izglađivanje Izbjegavanje konflikata Formalizacija i standardizacija Glasanje Interaktivno rješavanje problema Kompromis

Ključ za rješavanje sukoba : 

Ključ za rješavanje sukoba Pozitivna strategija u kojoj sporna situacija sučeljavanja dvaju ili više interesa i potreba ne razvija u napad na drugu osobu, nego u ZAJEDNIČKI NAPAD NA PROBLEM. Točka preokreta u sukobu je prijelaz od pozicija (ZAHTJEVA)na POTREBE I INTERESE svake strane (decentriranje).

Kako doći do željenog ishoda? : 

Kako doći do željenog ishoda? Obje strane moraju vidjeti jedna drugu, čuti osjećaje i potrebe druge strane Jasno definiranje problema obje strane Prihvatiti drugog u njegovom pravu da ima različite interese i potrebe Prepoznati da POSTOJE brojne mogućnosti rješavanja Da imamo dar govora zbog razgovora i dogovora i zajedničkih odluka, a ne kritike i napada

Međusobno komuniciramo : 

Međusobno komuniciramo Agresivno Pasivno-agresivno Pasivno Asertivno

Slide 78: 

IMAM PRAVO: na samopoštovanje a da ne ugrožavam tuđe tražiti ono što želim – i ako to nekad ne dobijem izreći svoje ideje i mišljenje – i kad drugi misle da su glupe na svoje osjećaje – i kad drugi misle da su neprimjereni griješiti – tko radi taj i griješi, mogu nešto naučiti predomisliti se ponekad – učim i mijenjam se Moja i njegova/njena temeljna ljudska prava

Osoba agresivnog STILA komunicira : 

Osoba agresivnog STILA komunicira zahtjeva i naređuje (nema molim i hvala) optužuje i krivi druge ne priznaje svoje pogreške usmjerena na osobu a ne na ponašanje osobe ne sluša i prekida glasno govori agresivna gestikulacija zuri u sugovornika

Osoba pasivnog stila : 

Osoba pasivnog stila izbjegava raspravu većinom šuti ili puno priča – ništa ne kaže ne izražava svoje mišljenje već tuđe brzo priznaje svoju pogrešku i često se ispričava govori tiho, ne podiže glas većinu vremena ne gleda u oči smiješi se i stalno kima glavom

Pasivno–agresivan stil : 

Pasivno–agresivan stil sarkastične, ironične primjedbe rijetko iznosi svoje mišljenje javno “general poslije bitke” uvijek je “žrtva” (Naravno, uvijek ja moram ...) ne pokazuje prave osjećaje optužuju druge za svoje frustacije

Asertivan stil : 

Asertivan stil zna aktivno slušati !!! poštuje druge i to traži za sebe jasno, konkretno i direktno govori – ne okoliša iskazuje svoja očekivanja i osjećaje pozitivo izriče prigovore (kritiku) zna pohvaliti druge preuzima odgovornost za svoje riječi i djela spreman/na je ispričati se kad pogriješi zna se kontrolirati (svoje negativne osjećaje) gleda u oči i pokazuje osjećaje glas prilagođen situaciji

Asertivnost: održavanje ravnoteže : 

Asertivnost: održavanje ravnoteže potrebe drugih naše potrebe pasivnost asertivnost agresivnost PASIVNOST: stavljamo tuđe potrebe ispred naših AGRESIVNOST: stavljamo osobne potrebe ispred tuđih ASERTIVNOST: uspostavljamo ravnotežu

Slide 84: 

Jasno iznosim svoje stajalište i osjećaje Ne napadam druge – Ti poruke Opisujem pa ocjenjujem Zastupam sebe Predlažem rješenja Tehnike asertivnog komuniciranja Ja poruke - moj stav i mišljenje

Ja-poruke koje uključuju emocije : 

Ja-poruke koje uključuju emocije Formula: Kada ti (opis ponašanja druge osobe) osjećam se (moje emocije, ako je prikladno) jer (zašto je ponašanje druge osobe problem) i željela bih (što želim da se dogodi)

Medijacija : 

Medijacija Kada sukob ne možemo rješiti sami Treća osoba/medijator ili posrednik – ne zauzima strane i ne nudi svoja rješenja, omogućuje uvjete da sukobljene strane same pronađu rješenje Faze posredovanja u konfliktu (uočiti, analzirati, postaviti pravila i obaveze, relocirati resurse, mijenjati način komunikacije, povećati-smanjiti obveze, presuditi) POZICIJA – INERESI - POTREBE

Slide 88: 

Motiv Ono što nas pokreće, što nas pobuđuje na određeno ponašanje – reakciju, čin, izbor Motivacija Stanje neravnoteže u kojem smo nekim motivom potaknuti na dostizanje nekog vanjskog cilja * Izvor: Tudor, G., Srića, V. (1998) Menedžer i pobjednički tim. Zagreb: MEP Consult

Pojam motivacije : 

Pojam motivacije Pokretačke snage koje izazivaju aktivnost, koje je usmeravaju i upravljaju njome ... osobine ličnosti “Ako kontroliramo motive čovjeka možemo kontrolirati ponašanje koje će izraziti.... “

Definicije motivacije : 

Definicije motivacije Motivacija je takvo stanje u kojem smo «iznutra» pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama, željama ili motivima, a usmjereni prema postizanju nekog cilja, koji izvana djeluje kao poticaj na ponašanje (Petz, 2005). Ekstrinzična motivacija je motivacija kojoj je porijeklo u faktorima izvan individuuma (npr. nagrade), a ne u unutarnjim pobudama (Petz, 2005). Intrinzična motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz unutarnjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njezina značenja, a ne zbog vanjskih razloga (npr. nagrade ili straha od kazne) (Petz, 2005)

Slide 91: 

Ljudska aktivnost se ne javlja sama od sebe. Da dođe do aktivnosti potrebne su određene unutarnje pobude i određeni vanjski poticaji. motivacija sve što dovodi do aktivnosti određuje intenzitet i trajanje potrebe čovjeka unutarnje pobude na aktivnost ciljevi - koji se aktivnošću nastoje doseći - glavni vanjski poticaji

Slide 92: 

Osnovni motivacijski proces poticaj

Teorije motivacija : 

Teorije motivacija Teorije motivacijskog sadržaja - orjentiraju se na razloge koji uvjetuju neko ponašanje. Od ovih teorija su najpoznatije sljedeće: Teorija hijerarhije potreba A.H.Maslow-a. Motivaciojska "teorija hijerarhije" F. Herzberg-a. McClelland-ova teorija uspeha, pripadanja i moći.

Slide 94: 

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 95: 

Maslowljeva teorija hijerarhija potreba kada se jedna skupina potreba zadovolji ona prestaje biti motivator potrebe niže razine uvjet za potrebe više razine, tj. da svatko slijedi hijerarhiju potreba. fiziološke potrebe hrana, voda, stan, toplina potrebe za sigurnošću fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine potrebe za povezivanjem čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem od drugih ljudi potrebe za poštovanjem donosi moć, ugled i status potrebe za samopotvrđivanjem maksimizirati potencijal i postići nešto u životu CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 96: 

Maslow naglašava da se hijerarhija motiva, odnosno njihov redosled, zavisno od situacije, do neke mjere može mijenjati. Ne tvrdi, izričito, da se potrebe "višeg" reda javljaju isključivo nakon potreba "nižeg" reda. Pojedine potrebe se ispoljavaju paralelno jedna sa drugom.

Slide 97: 

Maslow –temljena pitanja »Koja je zrelost i na kojem je nivou pojedini člana tima?»Kako ih motivirati u potrazi za slijedećim nivoom?»Kako motivirati self-assured pojedince?

Slide 98: 

Herzbergerova teorija motivacije Frederick Herzberg ((eng.)) – dvofaktorska teorija Interni faktori - faktori motivacije uspjeh, priznanje, priroda posla, odgovornost i napredovanje u karijeri Eksterni - čimbenici održavanja (higijene) poslovna politika i upravljanje, nadzor u radu, socijalna klima organizacije, uvjeti rada, zarada, status /njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 99: 

99 HERZBERGOVO

Slide 100: 

McClellandova motivacijska teorija potreba tri tipa osnovnih motivirajućih potreba : potreba za moći Utjecaj, kontrola, teže pozicijama vođe, dobri su govornici, skloni raspravi, otvoreni, tvrdoglavi i zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima potreba za povezivanjem voljeni i ne žele biti odbačeni iz skupine uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanja, spremni su pomoći i utješiti potreba za postignućem intenzivna želja za uspjehom, ali i intenzivan strah od neuspjeha postavljaju si teže ciljeve i vole puno raditi CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 101: 

101 Suprotnost motivaciji uspeha je motivacija izbjegavanja neuspjeha. Moć - potreba koja omogućava da ostvarimo utjecaj na drugoga, i na taj način osiguramo, održimo ili ponovo uspostavimo osobni prestiž i utjecaj. uspjeh kao motivator uvjet za adekvatno obavljanje menadžerskih aktivnosti potreba za pripadanjem i moć povezana s uspjehom u upravljanju !!!!!!! najbolji menadžeri imaju izražen motiv moći, a nedovoljno izražen motiv pripadnosti

Slide 102: 

Teorije motivacijskih procesa Ove teorije traže objašnjenja za ponašanje čovjeka u procesima koji rezultiraju u stavu pojedinca. Od ovih teorija izdvajamo nekoliko: Teorija očekivanja Teorija pravednosti Teorija cilja Teorija pojačanja

Slide 103: 

Vroomova teorija očekivanja Victor Vroom ((eng.)) smatra da će ljudi biti motivirani za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju. Motivacija = valencija × očekivanje Valencija označava jačinu preferencije pojedinca prema rezultatu, a očekivanje procjenjena vjerojatnost (od strane radnika) da će djelovanje voditi do željenog rezultata. Prednosti: prepoznaje važnost individualnih potreba i motivacija ; harmonija ciljeva → različiti ciljevi koji se mogu uskladiti ; sukladna sa MBO (Management by Objectives → upravljanje pomoću ciljeva) Nedostaci - teško primjenjiva u praksi; percepcije vrijednosti variraju među pojedincima CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 104: 

104 Teorija očekivanja Temelji se na pretpostavci da je pojedinac spreman samo za takve napore koji ga vode za njega poželjnim rezultatima. Pozitivna očekivanja na relaciji Učinak – Posljedice /Učinak – Nagrada/, preduvjet jake motivacije Valencija - jačina preferencija /važnost posljedica Učinak-posljedice

Slide 105: 

Teorija pravednosti – jednakosti Hipoteza teorije je da pojedince u procesu rada motivira isti tretman svih, ne smije postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge radnike u bilo kom pogledu. U pozadini ove teorije krije se pretpostavka da ljudi žele da njihovi napori i rezultati u usporedbi s drugima budu realno ocjenjeni i vrednovani. - motivacija nije rezultat unutrašnjih napetosti (što pojedinac dobija u usporedbi s onim što bi želio), već takvih napetosti koje su rezultat usporedbe s drugima

Slide 106: 

Tri osnovne kategorije teorije pravičnosti su: Input: To su elementi koje radnik ugrađuje u posao, kao stručno znanje, skolonosti, iskustvo, tj. sve što radnik smatra neophodnim za uspešno obavljanje posla, a čiju važnost i drugi moraju priznati. Output: Kompenzacija koju pojedinac mora dobiti kao nadoknadu za obavljen posao. Output može imati pozitivnu konotaciju na primer, plata, priznanja, pohvale, ali i negativnu tj. razne vrste sankcija. Reference: U teoriji pravednosti glavnu ulogu imaju organizacioni reperi, odnosno sa kom i po kom osnovu pojedinac poredi svoje postupke i ostvarene rezultate rada.

Slide 107: 

Teorija cilja Uvjetovanost učinka nivoom kompleksnosti cilja:

Slide 108: 

Istraživanja su dovela do sljedećih zaključaka: Postoji linearna ovisnost između kompleksnosti cilja i rezultata Specifično determinirani ciljevi vode postizanju boljih rezultata, nego uopćeno definirani ciljevi. Participacija u procesu definiranja ciljeva ne rezultira boljim učincima, to samo unosi dvosmislenost u proces, jer prema osnovnim premisama teorije – ciljeve ističu rukovodioci za svoje suradnike. Povratna sprega - učinak – rezultat je uvjet da se kompleksniji ciljevi jednoznačno ostvare.

MOTIVIRANJE CILJEVIMA “SMART” : 

MOTIVIRANJE CILJEVIMA “SMART” S pecific (određeni) M easurable (mjerljivi) A ssignable (dodjeljivi) R ealistic (realistični) T ime related (vezani uz vrijeme)

ČIMBENICI MOTIVACIJE : 

ČIMBENICI MOTIVACIJE CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

Slide 111: 

Nematerijalni motivi 1) Rad kao motivator -Ukoliko je rad neugodan za čoveka, onda je to više posljedica lošeg planiranja posla ili kontrole nego odbojnosti radnika prema poslu. 2) Pohvale i ukori. Pohvale, bez izuzetka predtavljaju snažan poticaj na aktivnost, dok ukori, po pravillu, smanjuju stupanj zalaganja radnika na poslu. 3) Takmičenje. Stupanj zalaganja je pod utjecajem onoga što od sebe očekuje i onoga što drugi ostvaruju radeći na istim poslovima. 4) Suradnja je oblik kolektivnog ponašanja, kod kojeg postoji koordinirani napor između članova grupe, sa svrhom postizanja međusobno djeljivih ciljeva. 5) Konfliktne situacije - U konfliktnoj situaciji se čovek nalazi svaki put kada ga unutrašnje pobude ili vanjski poticaj iniciraju na aktivnost koju ne može ostvariti bez savladavanja prepreka i poteškoća.

Slide 112: 

U konfliktnim situacijama ponašanje ljudi je različito. Od oblika ponašanja karakterističnih za stanje frustracije, navode se: agresija, regresija, fiksacija i rezignacija. Agresija je napad na izvor frustracije Regresija je oblik impulzivnog i nekontroliranog ponašanja (neozbiljno i neodgovorno ponašanje u obavljanju radnih zadataka, pretjerana osjetljivost, nedostatak samokontrole, sugestibilnost) Fiksacija, ustrajanje u aktivnosti za koju je očigledno da nije prilagođena radnoj situaciji i da ne vodi ostvarenju ciljeva. Rezignacija - pasivan stav prema okolini /posljedica čestog doživljaja neuspeha u radu i uvjerenja da se potrebe nikako ne mogu zadovoljiti - gubitak samoinicijative/

Slide 113: 

Materijalni motivi Zarada se koristi za zadovoljavanje potreba, najčešće prema sljedećem redoslijedu: Osnovne životne potrebe (prehrana, odijevanje, stanovanje). Potrebe zdravlja i odgoja Luksuz (radi se o stečenim potrebama). Društveni položaj. Moć.

Slide 114: 

Postoji niz potencijalnih metoda plaćanja od kojih svaka u određenoj radnoj situaciji ima povoljan utjecaj na rezultate rada: Plaćanje po proizvedenoj količini motivira ljude da se zalažu i usavršavaju kako bi postigli bolje rezultate. Metoda naglašava individualne razlike i vrlinom se smatraju natprosječne sposobnosti. Plaćanje po satu ili danu ne priznaje činjenicu da se ljudi međusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Nedostatak ove metode je da se radnici natprosječnih sposobnosti vrlo brzo vraćaju na prosjek učinka. Metoda plaćanja s obzirom na dužinu radnog staža ima manje prednosti od ostalih /najvažnija prednost - smanjuje postotak fluktuacije zaposlenih. ? plaćanje na osnovu potreba (formiranje obitelji, brojnost članova ob. , izgradnja ili kupovina stana, troškovi liječenja, školovanje itd.

Što utječe na motivaciju : 

Što utječe na motivaciju OČEKIVANJA OD POSLA U SKLADU S UVJERENJIMA NEČIJA SPOSOBNOST, ZNANJE I VJEŠTINA UTJECAJ DRUGIH - SAMOPOTVRĐIVANJE I PRIZNAJE PRIGODE ZA NAPREDOVANJE KOJE STVARA SAM POSAO OČEKIVANJE NAGRADE I PRIZNANJA TE STVARNA VRIJEDNOST PRIZNANJA

Slide 116: 

POZITIVAN STAV PREMA AUTORITETU ŽELJA ZA NATJECANJEM ASERTIVNI POTICAJI (SAMOPOTVRĐIVANJE I SIGURNOST) ŽELJA ZA PROVOĐENJEM MOĆI ŽELJA ZA UGLEDNIM POLOŽAJEM OSJEĆAJ ODGOVORNOSTI

Demotivatori : 

Demotivatori pomanjkanje samopouzdanja zabrinutost negativna mišljenja osjećaj “ovdje nema budućnosti” osjećam da nisam važan

MOTIVIRANJE SURADNIKA I TIMOVA : 

MOTIVIRANJE SURADNIKA I TIMOVA OMOGUĆITI ZADOVOLJAVAJUĆI GOSPODARSKI I ŽIVOTNI STANDARD OSIGURATI PROFESIONALNU BUDUĆNOST STVORITI UGODNO SOCIJALNO OKRUŽJE U PODUZEĆU POTICATI OSOBNO ZADOVOLJSTVO, UGLED I RAZVITAK

KAKO UTJECATI NA DRUGE : 

KAKO UTJECATI NA DRUGE DOBRIM PRIMJEROM, DOBRIM ODNOSOM I JASNIM PORUKAMA POZITIVNIM STAVOM, PRAVOM MJEROM I DINAMIKOM UTJECAJA UVJERLJIVIM RAZLOZIMA, STRAHOM, NUĐENJEM RAZVOJNIH MOGUĆNOSTI SVLADAVANJEM OTPORA PROMJENAMA - PREGOVARANJEM, INFORMIRANJEM, UKLJUČIVANJEM, OHRABRIVANJEM

MOTIVIRANJE SURADNIKA : 

MOTIVIRANJE SURADNIKA Uklonite demotivatore Budite dobar slušatelj, budite pouzdani Recite kad nešto radi dobro Pokažite da vjerujete u nju/njega Prenosite dobre vijesti Postavite izazove Budite oprezni s negativnim izazovom Izbjegavajte sarkazam Privucite ljude koji postižu uspjeh

KAKO MOTIVIRATI TIM I. : 

KAKO MOTIVIRATI TIM I. dobri uvjeti za rad Objasniti misiju kompanije Dati timu cilj Zapamtiti svakog pojedinog člana tima Promovirati identitet tima Dijeliti uspjeh Paziti da tim bude pozitivan Biti motivirajući vođa PREVLADAJTE SUZDRŽANOST U POHVALAMA POHVALITE UČINKE, A NE IZVRŠITELJE

VOĐENJE POMOĆU MOTIVIRANJA : 

VOĐENJE POMOĆU MOTIVIRANJA POSTAVITE CILJEVE I DAJTE PRIMJER RADITE NA SEBI I DAJTE VREMENA ZA RAZMIŠLJANJE VODITE BEZ PRISILE I OCJENJUJTE NA TEMELJU REZULTATA GRADITE POUZDANJE I OČEKUJTE KRITIKU RAZMIŠLJAJTE O BUDUĆNOSTI PONAŠAJTE SE KAO POBJEDNIK

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM I. : 

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM I. Pet zlatnih pravila za uspješna poticajna natjecanja jesu: Svatko mora imati šansu za pobjedu Pažljivo izaberite vrijeme za poticajni sustav Odlučite što želite postići Dijelite nagrade, a ne novac Osigurajte potpunu razumljivost sheme

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM II. : 

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM II. Da biste kritizirali bez demotiviranja, morate: odabrati vrijeme Raspraviti predmet u privatnosti Dati osobi do znanja da ju cijenite Gledati je u oči Govoriti isključivo istinu Kritizirati ponašanje, ne osobu Ponovno potvrditi dobre odlike te osobe Postaviti datum ponovnog razgovora

Samomotivacijajačanjem samopouzdanja : 

Samomotivacijajačanjem samopouzdanja -riješite se izgovora -koristite moć vizualizacije -ne bojte se neuspjeha -izgled jača samopouzdanje -sastavite popis svojih prijašnjih uspjeha

Slide 126: 

mr.sc. Andreja Marcetić andreja_marcetic@yahoo.com

Slide 127: 

mr.sc. Andreja Marcetić andreja_marcetic@yahoo.com