Presentación del trabajo en equipo 2correccion

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ORGANIZACION : 

ORGANIZACION TEORIA ADMINISTRATIVA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO TEMA DE EXPOSICIÓN : ORGANIZACIÓN EXPOSITORES : L.M. NANCY CRISTINA ROMERO SUAREZ L.E. FABIOLA GARCIA CORTES I.S.C. ELSY GRACIELA MORALES CENTENO Tenosique, Tabasco, 31 de Octubre de 2009. FACILITADOR: M.A. JOSE LUIS DELGADO GUTIÉRREZ ASIGNATURA: TEORIA ADMINISTRATIVA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCION 1.- Teoría clásica de la Administración 1.1.- Teoría de la administración 2.- Enfoque Neoclásico de la administración 2.1.- Principios Básicos de la Organización 2.2.-Descentralización 2.3.-Centralización 2.4.- Cadena de mando 2.5.- Sistemas de Trabajo

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2.6- Departamentalización 2.7.- Downsizing y Outsourcing 2.8.- Reingeniería 3. Enfoque Estructuralista de la administración. 3.4.- Burocracia 3.5.- Adhocracia 4.- Tipos de Tecnología de la Producción 4.1 Enfoque tecnológico de las tareas 4.2 La tecnología y la empresa CONCLUSION

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ORGANIZACION

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1. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

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LA TEORÍA CLASICA La teoría clásica se caracteriza por el énfasis otorgado a la estructura que la organización debe poseer para ser eficiente.

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La obra de Fayol Fayol subraya que toda empresa presenta seis operaciones o funciones: Funciones técnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones de seguridad Funciones contables Funciones administrativas

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EL CONCEPTO DE ADMINISTRACION Fayol define el acto de administrar como: preveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

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PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa: se reparte en todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de los mandos superiores.

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AUTORIDAD Y PODER EI coercitivo es otro tipo de poder. Este es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. 4. JERARQUIA

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DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN Administración, El conjunto de procesos interrelacionados y unificados, como son la previsión, dirección y control. La organización Comprende únicamente la definición de la estructura y de la forma y, por tanto, es estática y limitada

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TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo, especialización, coordinación y las actividades de línea y staff.

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Teoría de la Organización La teoría clásica concibe a la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización, la organización militar y la eclesiástica, tradicionales, rígidas y jerarquizadas.

2. TEORIA NEOCLASICA : 

2. TEORIA NEOCLASICA

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2. TEORIA NEOCLASICA PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN División del trabajo Especialización Coordinación Jerarquía Amplitud administrativa

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LA DIVISION DEL TRABAJO Consiste en descomponer un proceso complejo en un aserie de pequeñas tareas. A corto plazo: Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado Mayor eficiencia de la organización. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

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2. LA ESPECIALIZACION La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas.

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3. COORDINACION Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.

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4. JERARQUIA En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. Autoridad Responsabilidad Delegación

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AUTORIDAD Y PODER EI poder, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. 4. JERARQUIA

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AUTORIDAD Y PODER La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. 4. JERARQUIA

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AUTORIDAD Y PODER Poder legítimo, emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un "puesto" es aceptado como “legítimo” por los individuos. 4. JERARQUIA

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AUTORIDAD Y PODER EI poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Este es el poder del conocimiento. 4. JERARQUIA

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AUTORIDAD Y PODER Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. 4. JERARQUIA

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AUTORIDAD FUNCIONAL La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. 4. JERARQUIA

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RESPONSABILIDAD Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. 4. JERARQUIA

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DELEGACIÓN DE AUTORIDAD La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. 4. JERARQUIA

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DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EI proceso de delegación implica: 1)La determinación de los resultados esperados de un puesto, 2) La asignación de tareas a ese puesto, 3)La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y, 4)La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. 4. JERARQUIA

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Actitudes personales frente a la delegación de autoridad Receptividad Disposición a ceder Disposición a tolerar que los demás cometan errores Disposición a confiar en los subordinados Disposición a establecer y aplicar controles amplios

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Receptividad Uno de los atributos básicos que deben poseer los administradores que habrán de delegar autoridad es la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas.

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Disposición a ceder Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones.

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Disposición a tolerar que los demás cometan errores La persistente supervisión de los subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la verdadera delegación de autoridad.

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Disposición a confiar en los subordinados Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, puesto que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.

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Disposición a establecer y aplicar controles amplios Puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeño, no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentación.

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EMPOWERMENT Tanto la delegación como el empowerment son cuestiones de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

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EMPOWERMENT EI poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

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EMPOWERMENT Si la responsabilidad es mayor que el poder (R >P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.

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5. AMPLITUD ADMINISTRATIVA Implica el numero de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia.

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2.2 DESCENTRALIZACIÓN 2.3 CENTRALIZACIÓN

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DESCENTRALIZACIÓN Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza.

DESCENTRALIZACION : 

Descarga a la alta dirección Hace posible la comparación del desempeño Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios. Dificulta el logro de políticas uniformes. Pérdida de cierto grado de control Gastos considerables en capacitación de los administradores. VENTAJAS DESCENTRALIZACION DESVENTAJAS

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CENTRALIZACIÓN La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

2.4 CADENA DE MANDO : 

LINEAL FUNCIONAL LINEA - STAFF 2.4 CADENA DE MANDO

ORGANIZACIÓN LINEAL : 

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. ORGANIZACIÓN LINEAL GERENTE GENERAL SUPERVISOR EMPLEADOS AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL : 

El principio funcional separa, distingue y especializa. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesorías a los administradores de línea. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

ORGANIZACION LINEA- STAFF : 

El tipo de organización línea- staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas ORGANIZACION LINEA- STAFF GERENTE GENERAL GERENTE DE MERCADOTECNIA PUBLICIDAD VENTAS INVESTIGACION DE MERCADOS GERENTE DE PRODUCCION GERENTE DE FINANZAS

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CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Está presente en todas las organizaciones como una escala o serie interrumpida de pasos.

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CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesorías a los administradores de línea.

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2.5. SISTEMAS DE TRABAJO APO ORG. FORMAL E INFORMAL

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Es un proceso en el cual gerentes y subordinados identifican y negocian objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. APO

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ORGANIZACIÓN FORMAL Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

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2.6 DEPARTAMENTALIZACIÓN Es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. La elección del patrón que se usara en cada caso depende de la situación dada y la percepción de los administradores.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

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La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa expresa lo que la empresa comúnmente hace. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL

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Agrupación organizacional funcional de una manufacturera

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DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA Basada en factores territoriales es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas.

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Los responsables de sección de las tiendas departamentales son asignados de esta forma, y es común también en la distribución de labores entre los miembros del personal de limpieza, de lavado de ventanas, etc. EJEMPLO

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La agrupación de actividades que responde a un interés primordial en los clientes es común en diversas empresas. DEPARTAMENTALIZACION POR EL TIPO DE CLIENTES

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Departamentalización por tipo de clientes de un gran Banco

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DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos

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Agrupación organizacional por productos

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ORGANIZACIÓN MATRICIAL Administración de proyectos o productos Es normalmente la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos en la misma estructura organizacional.

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Sugerencias para la eficacia de la administración matricial Definir los objetivos del proyecto o tarea. 2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. 3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conoc. e información, no en el rango. Equilibrar el poder de los administradores funcionales de los de proyectos.

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Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el incumplimiento de normas. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

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La reducción se hizo por medio de la disminución de niveles jerárquicos a lo esencial, eliminando posiciones de nivel intermedio con la finalidad de aproximar el nivel operacional del nivel institucional y simplificar y compactar las organizaciones. La subcontratación se hizo por medio de la transferencia de actividades no esenciales a terceros o a proveedores que pudieran hacerlas mejor y más baratas. DOWNSIZING Y OUTSOURCING

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Reingeniería se hizo por medio de una nueva concepción de organización basadas no solamente en la estructura vertical y jerárquica, sino también en el enfoque de los procesos organizacionales; Con esto se hizo que la antigua versión vertical fuera sustituida por una versión horizontal. REINGENIERÍA

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5. TEORIA ESTRUCTURALISTA BUROCRACIA

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MODELO BUROCRATICO DE LA ORGANIZACION La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.

LIMITANTES DE LA BUROCRACIA : 

LIMITANTES DE LA BUROCRACIA 1. REGLAS Y APEGO A LOS REGLAMENTOS 2. EXCESO DE FORMALISMO Y DE PAPELEO 3. RESISTENCIA AL CAMBIO 4. DESPERSONALIZACION DE LA RELACION

LIMITANTES DE LA BUROCRACIA : 

LIMITANTES DE LA BUROCRACIA 5. CATEGORIZACION COMO BASE DEL PROCESO DECISORIO 6. SUPERCONFORMIDAD A LAS RUTINAS Y A LOS PROCEDIMIENTOS 7. EXHIBICION DE SEÑALES DE AUTORIDAD 8. DIFICULTAD EN LA ATENCIÓN A CLIENTES Y CONFLICTOS CON EL PUBLICO

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA : 

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Division del trabajo basado en la especialización funcional. 2. Jerarquía de la autoridad. 3. Sistema de reglas y reglamentos.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA : 

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA 4. Formalización de las comunicaciones. 5. Impersonalidad en la relación entre los individuos. 6. Selección y promoción apoyadas en la competencia técnica.

ADHOCRACIA : 

ADHOCRACIA La adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. Es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo.

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG : 

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas según sus características y “la organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros”.

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG : 

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG Se plantean 5 componentes básicos (características) Administración superior Centro operativo Línea media Estructura técnica Personal de apoyo

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG : 

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia: La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes.

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG : 

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. a) La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG : 

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE HENRY MINTZBERG b) La parte operativa pone en producción los resultados; está separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

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6. TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION

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ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. 1) producción unitaria y de partidas pequeñas 2) producción de partidas grandes y en masa 3) producción en procesos.

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Las empresas se dividen de acuerdo a su tipo tecnología en: Producción unitaria y de partidas pequeñas Producción de partidas grandes y en masa Producción en procesos. LA TECNOLOGIA DE LAS TAREAS

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LA TECNOLOGIA Y LAS EMPRESAS La tecnología siempre influyó en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolución Industrial.

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GRANDES INVENTOS Maquinas de vapor Maquina de escribir El teléfono El barco, el automóvil y el avión. La computadora

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La cibernética es una ciencia joven que fue asimilada por la informática y para la tecnología de la informaci6n (TI). LA CIBERNETICA

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1. Administración. David R. Hampton. Edit. Mc Graw Hill. 3a. Edición. 2. Administración, H. Koontz y Heinz Weirich. Edit. Mc Graw Hill. 3. El proceso administrativo. José A. Fernández Arena. Edit. DIANA, 2a. Edic. 1994. 4. Administración. Teoría y Práctica. Stephen P. Robbins Edit. Prentice Hall. 1a. Edic. 1987. 5. Administración. James A. F. Stoner y Charles Wankel. Edit. Prentice Hall. 3a. Edic. 1989. Bibliografía

Gracias : 

Gracias El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización (J.P. Sergent)