UDES 2012 GESTION FINANCIERA

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UNIVERSIDAD DE SANTANDER Escuela Internacional de Posgrados UDES - CUCUTA GESTION FINANCIERA :

UNIVERSIDAD DE SANTANDER Escuela Internacional de Posgrados UDES - CUCUTA GESTION FINANCIERA 1 Gestión Financiera Estratégica 2012

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2 Gestión Financiera Estratégica 2012 GESTION FINANCIERA ESTRATEGICA Henry O. Luna Pereira Ph. D. INTRODUCCI Ó N

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3 Gestión Financiera Estratégica 2012 “ Riqueza no es tener muchas posesiones sino pocas necesidades ” Epicuro

CONTENIDO PROPUESTO:

4 Gestión Financiera Estratégica 2012 CONTENIDO PROPUESTO Una Mirada al Riesgo Empresarial Estados Financieros Lecturas Financieras Capital de trabajo - Cartera Margen EBITDA Costo de Capital (WACC) EVA Henry O. Luna Pereira Ph. D.

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5 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿Ustedes porqué creen Que vendo mi negocio ?

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6 Gestión Financiera Estratégica 2012 “ EL VALOR EMIGRA DE UNOS MODELOS DE NEGOCIO PASADOS DE MODA HACIA OTROS NUEVOS Y M Á S CAPACES DE SATISFACER LAS M Á XIMAS PRIORIDADES DE LOS CLIENTES ” Las prioridades de los clientes … tienden una tendencia natural a cambiar, los modelos de negocio tienden a permanecer fijos.

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7 Gestión Financiera Estratégica 2012 MIGRACI Ó N DEL VALOR Competici ó n limitada Gran crecimiento Grandes beneficios Estabilidad competitiva Cuota estable de mercado M á rgenes estables Intensidad de la competencia Disminuci ó n de las ventas Bajos beneficios Valor de mercado Valor de Entrada Valor de Estabilidad Valor de Salida

TEORIA DEL RIESGO:

8 Gestión Financiera Estratégica 2012 TEORIA DEL RIESGO La administración del riesgo está fundamentada en la teoría de probabilidad. La aplicación de esta teoría mejoró la habilidad de las personas para vivir con incertidumbre ya que ofrece un marco conceptual para tomar decisiones más racionales. Incertidumbre. La incertidumbre es un sinónimo de ignorancia, es decir, se ignoran eventos futuros por lo que la ignorancia es una cuestión tanto personal como objetiva

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9 Gestión Financiera Estratégica 2012 PUEDE SER ENTENDIDO COMO LA PROBABILIDAD DE PERDER. EL RIEGO ASOCIADO A UN ACTIVO PUEDE SER VISTO COMO LA VARIABILIDAD QUE PRESENTAN SUS FLUJOS A LO LARGO DEL TIEMPO. EXISTEN DOS MEDIDAS: VARIANZA Y DESVIACI Ó N EST Á NDAR. TEORIA DEL RIESGO

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10 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿QUE ES EL RIESGO? EL RIESGO ES LA POSIBILIDAD DE OBTENER UN RESULTADO DISTINTO AL QUE SE PRETENDÍA CONSEGUIR CON UNA ACCIÓN . INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE ASOCIADA A LOS FLUJOS DE CAJA DE UNA INVERSIÓN: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INCERTIDUMBRE. UN PROYECTO DE INVERSIÓN SÓLO PROPORCIONARÁ SU RENDIMIENTO ESPERADO CUANDO NO SEA POSIBLE OTRO RESULTADO, ES DECIR, CUANDO CAREZCA DE RIESGO . EL RIESGO

Riesgo Financiero :

11 Gestión Financiera Estratégica 2012 Riesgo Financiero “ Es la variabilidad de la inversi ó n, o Rendimientos ” . “ Se refiere a las expectativas ” . “ Es la probabilidad de que un rendimiento actual se desv í e del rendimiento esperado ” . La posibilidad de sufrir P é rdidas. La posibilidad de obtener menos de lo esperado

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12 Gestión Financiera Estratégica 2012 CAUSAS DEL RIESGO UNA CANTIDAD INSUFICIENTE DE INVERSIONES SIMILARES TENDENCIA EN LOS DATOS Y SU VALORACIÓN CAMBIO EN EL AMBIENTE ECONÓMICO EXTERNO MALA INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS ERRORES DE ANÁLISIS DISPONIBILIDAD Y ÉNFASIS DE TALENTO ADMINISTRATIVO LIQUIDEZ DE LA INVERSIÓN OBSOLESCENCIA TEORIA DEL RIESGO

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13 Gestión Financiera Estratégica 2012

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14 Gestión Financiera Estratégica 2012

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15 Gestión Financiera Estratégica 2012

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16 Gestión Financiera Estratégica 2012

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17 Gestión Financiera Estratégica 2012 LUGAR PAIS CALIFICACIO N GRADO 1. CHILE A+ INVERSION 2. MEXICO BBB+ INVERSION PERU BBB+ INVERSION 3. COLOMBIA BBB- INVERSION BRASIL BBB- INVERSION PANAMA BBB- INVERSION 4. VENEZUELA BB- ESPECULATIVO 5. ARGENTINA B- ESPECULATIVO BOLIVIA B- ESPECULATIVO 6. ECUADOR CC+ ESPECULATIVO Fuente: S & P, 2011 ⌂ GRADO DE INVERSION ⌂ GRADO DE ESPECULACION

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18 Gestión Financiera Estratégica 2012 PROYECTO DESEMBOLSO TIR PROBABILIDAD A 100 20% 100% B 100 15% 25% 50% 50% C 100 -5% 45% 50% 50% RENDIMIENTO ESPERADO 3 PROYECTOS TIENEN IGUAL DESEMBOLSO Y RENDIMIENTO ESPERADO ( 20 POR 100) A TIENE RIESGO NULO AL COINCIDIR SU RENDIMIENTO ESPERADO CON EL REALIZADO B TIENE RENDIMIENTO REALIZADO DIFERENTE DEL ESPERADO, PUES OBTENDRA UNA TIR DEL 25% O UNA DEL 15% C RENDIMIENTOS REALIZADOS Y ESPERADO SON MUCHO MAYORES, ESTO ES, DISPERSIÓN ENTRE POSIBLES RESULTADOS MAYOR RIESGO

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19 Gestión Financiera Estratégica 2012 EN TERMINOS GENERALES EL RIESGO ES LA PROBABILIDAD DE PERDER

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20 Gestión Financiera Estratégica 2012

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Gestión Financiera Estratégica 2012 21 EN TERMINOS GENERALES EL RIESGO TAMBIEN ES LA PROBABILIDAD DE GANAR

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22 Gestión Financiera Estratégica 2012 CLASIFICACION DE RIESGO RIESGO DEL MERCADO O SISTEMATICO (INEVITA BLE) Es la parte del riesgo del valor que no puede ser eliminada los rendimientos de los activos ser á n sensibles a factores de mercado, como: Volatilidad de los rendimientos Cambios inesperados en la econom í a, o estados as í : Tasa de inflaci ó n no esperada Expansi ó n – Auge Crecimiento Normal = Recesi ó n

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23 Gestión Financiera Estratégica 2012 RIESGO No SISTEMATICO (EVITABLE) Los riesgos no sistem á ticos o externos al mercado son aquellos espec í ficos de determinadas empresas, entre los cuales se incluyen las pol í ticas y las decisiones estrat é gicas operativas y financieras de las mismas, var í an seg ú n las empresas y las industrias l

Indicadores Medir Riesgo Financiero:

24 Gestión Financiera Estratégica 2012 Indicadores Medir Riesgo Financiero Riesgo Sistemático Coeficiente Beta Coeficiente de Gini Riesgo No Sistemático Valor Esperado Varianza Desviación Standard Coeficiente de Variación

ANALISIS DE SENSIBILIDAD:

25 Gestión Financiera Estratégica 2012 ANALISIS DE SENSIBILIDAD Es una variación del análisis de escenarios múltiples, útil para determinar con exactitud las áreas en las que el riesgo de pronostico es especialmente alto. La idea Básica del A.S. es congelar todas las variables excepto una y establecer con ello lo accesible que es el VPN (Valor Presente Neto).

GESTION FINANCIERA:

26 Gestión Financiera Estratégica 2012 GESTION FINANCIERA

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27 Gestión Financiera Estratégica 2012 GESTI Ó N COMERCIAL GESTI Ó N FINANCIERA Contacto con clientes, identificaci ó n de sus necesidades, promoci ó n, distribuci ó n, venta. Registro, an á lisis y presentaci ó n de la informaci ó n producida por la operaci ó n comercial

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28 Gestión Financiera Estratégica 2012 EL OBJETIVO FINANCIERO DE UNA COMPA ÑÍ A ES: Maximizar productividad. Maximizar utilidades. Minimizar costos. Aprovechar la capacidad instalada. Mejorar las utilidades por instalaci ó n. Maximizar el valor. Incrementar la utilidad operacional.

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29 Gestión Financiera Estratégica 2012 FUNCI Ó N FINANCIERA EL OBJETIVO … ANALIZAR ALTERNATIVAS Y TOMAR DECISIONES TENDIENTES A _______________________.

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30 Gestión Financiera Estratégica 2012 DECISIONES FINANCIERAS La direcci ó n financiera de la empresa se centra en la forma en que se puede crear valor y mantenerlo utilizando eficientemente los recursos financieros. DECISIONES DE INVERSI Ó N DECISIONES DE FINANCIACI Ó N POL Í TICA DE DIVIDENDOS

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31 Gestión Financiera Estratégica 2012 FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA Previsi ó n y planeaci ó n financiera Toma de decisiones de inversi ó n Consecuci ó n de fondos Coordinaci ó n y control Relaci ó n con mercados financieros

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32 Gestión Financiera Estratégica 2012 CREACI Ó N DE VALOR Valor Capacidad Actual de Generaci ó n Valor Capacidad Actual de Generaci ó n Resultados Operativos despu é s de Impuestos Costo ponderado de Capital (WACC) Resultados Operativos despu é s de Impuestos Costo ponderado de Capital (WACC) Per í odo Ventaja Competitiva VALOR DEL NEGOCIO Capital invertido en activo actual Tasa de retorno (%) sobre capital actual Nuevo Capital invertido Tasa de retorno (%) sobre nuevo capital

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33 Gestión Financiera Estratégica 2012 GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA ESTADOS FINANCIEROS

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34 Gestión Financiera Estratégica 2012 ESTADOS FINANCIEROS MEDIO QUE UTILIZA LA CONTABILIDAD PARA PRESENTAR EN T É RMINOS DE DINERO LA SITUACI Ó N DE UNA EMPRESA EN UN MOMNTO DADO Y EL RESULTADO DE LA OPERACI Ó N DE LA COMPA ÑÍ A EN UN PER Í ODO DETERMINADO. Proporcionar un resumen claro y preciso sobre la situaci ó n financiera de la empresa OBJETIVO

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35 Gestión Financiera Estratégica 2012 BALANCE GENERAL ES UN RESUMEN, EN UN MOMENTO DADO DE TIEMPO, DE LO QUE TIENE LA EMPRESA (ACTIVOS), LO QUE DEBE (PASIVO) Y … … DE LA PARTICIPACI Ó N DE LOS SOCIOS O ACCIONISTAS (PATRIMONIO).

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36 Gestión Financiera Estratégica 2012 ECUACI Ó N FUNDAMENTAL DE LA CONTABILIDAD Activo = Pasivos + Patrimonio

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37 Gestión Financiera Estratégica 2012 BALANCE GENERAL ACTIVO: BIENES Y DERECHOS QUE SON PROPIEDAD DEL NEGOCIO. PASIVO: OBLIGACIONES CONTRA Í DAS EN EL GIRO ORDINARIO DEL NEGOCIO. PATRIMONIO: DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS.

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38 Gestión Financiera Estratégica 2012 BALANCE GENERAL ACTIVO ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO OTROS ACTIVOS Bienes y derechos que son propiedad del negocio.

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39 Gestión Financiera Estratégica 2012 Aquellos que se pueden convertir en efectivo durante el ciclo regular de la empresa (1 a ñ o). Caja y bancos Inversiones temporales Cuentas por cobrar Inventarios ACTIVO CORRIENTE

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40 Gestión Financiera Estratégica 2012 Son de naturaleza duradera, no est á n destinados a la venta y se dedican a actividades de la empresa. Terrenos Construcciones Maquinaria y equipo Veh í culos Muebles y enseres ACTIVOS FIJOS

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41 Gestión Financiera Estratégica 2012 Aquellos que no se pueden clasificar como corrientes, ni como fijos. Inversiones permanentes (acciones). Gastos pagados por anticipado. OTROS ACTIVOS

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42 Gestión Financiera Estratégica 2012 Obligaciones que la empresa debe cancelar en el corto plazo (menos de 1 a ñ o). se clasifican de acuerdo con su exigibilidad. Sobregiros bancarios. Obligaciones bancarias. Cuentas por pagar a proveedores. Anticipos recibidos (trabajos por realizar). Cuentas por pagar. Prestaciones y cesant í as. Impuestos por pagar. PASIVOS CORRIENTES

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43 Gestión Financiera Estratégica 2012 Obligaciones que deben cubrirse en un lapso de tiempo mayor a un a ñ o. Obligaciones bancarias. Cuentas por pagar. PASIVOS A LARGO PLAZO

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44 Gestión Financiera Estratégica 2012 Obligaciones que no se pueden clasificar como corrientes o a largo plazo: Pr é stamos sin intereses ni fecha determinada de cancelaci ó n. Alquiler de equipo y arrendamientos cobrados por anticipado. OTROS PASIVOS

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45 Gestión Financiera Estratégica 2012 ESTADO DE RESULTADOS Ingresos Gastos Utilidad o p é rdida $ $ $ $ $ $ Beneficios operativos y financieros (Dinero recibido o derechos de cobro) Costos incurridos (pagados o por pagar) en la operaci ó n de la empresa

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46 Gestión Financiera Estratégica 2012 AN Á LISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS Cualquier problema que se detecte en la utilidad ser á consecuencia de una anomal í a en la relaci ó n entre ingresos y egresos. El an á lisis del E/R nos lleva a detectar los posibles problemas.

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47 Gestión Financiera Estratégica 2012 AN Á LISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS Este estado financiero puede analizarse por l í nea de productos, para tomar decisiones relacionadas con … ¿ Cu á les l í neas impulsar? ¿ Qu é l í neas descontinuar? ¿ Fabricar o comprar?.

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48 Gestión Financiera Estratégica 2012 GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA AN Á LISIS INFORMACI Ó N FINANCIERA

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49 Gestión Financiera Estratégica 2012 QU É BUSCA EL AN Á LISIS DE INFORMACI Ó N FINANCIERA EMITIR UN DIAGN Ó STICO DE LA SITUACI Ó N FINANCIERA DE LA EMPRESA. DETECTAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS DEL NEGOCIO Y DEL SECTOR. INTERPRETAR LOS ESTADOS FINANCIEROS. ENTENDER SU CONTENIDO, CLASIFICACI Ó N DE CUENTA. DETERMINAR LA CALIDAD DE LAS UTILIDADES. ENCONTRAR SE Ñ ALES DE PELIGRO.

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50 Gestión Financiera Estratégica 2012 PREPARACI Ó N PARA ELABORAR EL DIAGN Ó STICO DE LA SITUACI Ó N FINANCIERA Conocimiento de la estructura de los Estados Financieros Lectura e interpretaci ó n de los Estados Financieros An á lisis por medio de razones o indicadores financieros Estados de Fuentes y Usos de Fondos Estados Financieros Lectura H & V Estados Financieros Indicadores Financieros Flujo de Fondos

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51 Gestión Financiera Estratégica 2012 SE REQUIERE: Conocer la informaci ó n contable Vigilar la veracidad y la oportunidad de los informes. BASES GENERALES CARACTER Í STICAS DEL ENTORNO Ubicar la empresa dentro del contexto que la rodea. Conocer la situaci ó n de la industria o sector. An á lisis DOFA.

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52 Gestión Financiera Estratégica 2012 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA: Clima organizacional Pol í ticas y metas de la empresa Caracter í sticas de los ejecutivos o due ñ os Percepci ó n del Riesgo Bases de las decisiones financieras INFORMACI Ó N FINANCIERA: Balance General Estados de Ganancias y P é rdidas Anexos (Explicaciones) De cu á ntos a ñ os??

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53 Gestión Financiera Estratégica 2012 AN Á LISIS DEL MODELO DE NEGOCIO Est á en condiciones de realizar la tarea que le fue encomendada? Cu á l es el í ndice de crecimiento de los ingresos? Cu á l es el margen de contribuci ó n? Cu á l es el retorno sobre el capital? C ó mo se genera el dinero? Qui é n es el cliente? Qu é necesidades del cliente se satisfacen? Cu á les son los impulsores de la demanda? Cu á les son las oportunidades y los riesgos cruciales? GERENCIA DESEMPE Ñ O OPERACIONES COMPETENCIA MERCADO NEGOCIO CENTRAL Cu á l es la actividad esencial?

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54 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ C Ó MO LEER ESTADOS FINANCIEROS? Comience con el balance para darse una idea de la posici ó n financiera de su empresa: Activos que posee Forma como se financian Mire primero los grandes totales: Reflejan el tama ñ o de la empresa Observe cambios y tendencias (si dispone de estados financieros de 2 o m á s per í odos). Conc é ntrese en las cuentas principales.

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55 Gestión Financiera Estratégica 2012 Recuerde que el costo de los bienes no vendidos aparece como inventario. Los ingresos se reconocen en el momento que ocurre la venta, no cuando se recibe el efectivo. Los gastos se reconocen en el momento que se producen, no cuando se pagan.

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56 Gestión Financiera Estratégica 2012 EL AN Á LISIS SOBRE EL E/R DEBE DARLE UNA IDEA GENERAL SOBRE: Volumen y tendencia de las ventas. Cantidad y tendencia de los gastos principales. Ingreso neto o p é rdida resultante. Ingreso efectivo generado por la actividad.

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57 Gestión Financiera Estratégica 2012 LECTURA VERTICAL An á lisis sobre Estados Financieros. Relaci ó n de cada una de las partes con una CIFRA BASE . An á lisis Est á tico. Participaci ó n relativo de cada cuenta. - Pol í ticas de empresa Permiten visualizar - Estructura de la empresa - Caracter í sticas de la rentabilidad An á lisis cuenta por cuenta

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58 Gestión Financiera Estratégica 2012 OBJETIVOS LECTURA VERTICAL A) Visualizar Magnitudes: Tama ñ o de la empresa Magnitud relativa de cuentas - Activos fijos vs Total Activos (Ap. Operativo) - Estructura Financiera (Fuentes de Fin.) - Composici ó n de los pasivos - Comportamiento de los gastos y costos con respecto a las ventas

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59 Gestión Financiera Estratégica 2012 Se trata de encontrar Activos, Pasivos, Cuentas de Patrimonio, Ingresos y Gastos m á s relevantes para analizar detalladamente. B) Reclasificar cuentas: Ej: Activo Corriente – Inventario de respuestas

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60 Gestión Financiera Estratégica 2012 LECTURA VERTICAL AN Á LISIS DE CAMBIOS EN LAS CUENTAS INDIVIDUALES DE UN PER Í ODO A OTRO Necesita de dos o m á s estados financieros presentados en per í odos diferentes. An á lisis din á mico … movimiento de cuentas entre per í odos. Centrar atenci ó n en los cambios m á s significativos. Lectura selectiva, no rengl ó n por rengl ó n. Analizar conjuntamente cuentas dependientes. Buscar fen ó menos que explican variaciones de las cuentas. No acelerar conclusiones.

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61 Gestión Financiera Estratégica 2012 CRITERIOS A TENER EN CUENTA EN LA LECTURA HORIZONTAL Variaciones en las CxC: - Aumento ventas? - Cambios en condiciones de venta? - Calidad de la cartera? Variaciones en los inventarios: - Cambios en cantidad - Incremento en los precios Variaciones del activo fijo: - Crecimiento de la demanda total? - Mayor participaci ó n de mercado? ACTIVOS

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62 Gestión Financiera Estratégica 2012 Variaciones en el pasivo corriente: - Cambios en la pol í tica de financiamiento? - Aumento en las tasas de inter é s? o … Variaciones en el pasivo de largo plazo: - Cambios en pol í ticas? - Reliquidaci ó n de obligaciones anteriores? - Anticipaci ó n de capacidad? PASIVOS

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63 Gestión Financiera Estratégica 2012 Variaciones en las ventas netas: - Se trata de cambios en volumen? - O se deben a cambios en precios? Variaciones en el costo de ventas: - Relaci ó n con los cambios en las ventas netas - Qu é sucede con el margen de utilidad? Variaciones en Gastos de operaci ó n: - Relaci ó n con los cambios en las ventas - Qu é sucede con el margen de utilidad?

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64 Gestión Financiera Estratégica 2012 Se debe tambi é n observar la variaci ó n en otras cuentas importantes como: Gastos de administraci ó n Materia prima consumida Mano de obra directa Gastos indirectos de fabricaci ó n Gastos financieros Comportamiento de los otros ingresos, con respecto a las inversiones temporales y permanentes Ingresos extraordinarios Comportamiento de la depreciaci ó n Comportamiento de las cuentas de capital

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65 Gestión Financiera Estratégica 2012 CALIDAD DE LAS UTILIDADES “ ALTA ” Respaldados por la liquidez necesaria para permitir distribuci ó n en efectivo. Las que no fluct ú an demasiado. Guardan relaci ó n con rendimientos hist ó ricos. Provienen de las operaciones normales de la empresa. Reflejan una visi ó n real de las circunstancias actuales de la empresa. Acompa ñ ados de Estados Financieros claros. Que no provengan de maniobras financieras que en el futuro puedan poner en peligro a la empresa.

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66 Gestión Financiera Estratégica 2012

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67 Gestión Financiera Estratégica 2012 CALIDAD DE LAS UTILIDADES “ BAJA ” No convertibles en efectivo por mala situaci ó n de liquidez. Rendimientos que s ó lo podr í an ser conseguidos durante un tiempo – fugaces … Utilidades que no sean un indicador de futuros rendimientos. Las que se derivan de actividades diferentes a la operaci ó n misma de la empresa. Rendimientos que no est á n de acuerdo con la realidad econ ó mica de la empresa basados en una visi ó n optimista del futuro.

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68 Gestión Financiera Estratégica 2012 SE Ñ ALES DE PELIGRO O “ ALARMAS ” EN LA LECTURA DE ESTADOS FINANCIEROS Comportamientos por fuera de lo com ú n. Diferencias con tendencias del sector. Crecimientos/decrecimientos desmesurados sin explicaci ó n evidente. Aspectos que requieren revisi ó n detallada. Determinar causas. Definir pol í ticas y estrategias para controlar situaci ó n. Tomar medidas correctivas a tiempo.

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69 Gestión Financiera Estratégica 2012 ALGUNAS SITUACIONES QUE NOS SIRVEN DE EJEMPLO SON: Disminuci ó n sostenida de las ventas o de las utilidades: ¿ Qu é sucede con la participaci ó n de mercado? Comportamiento irregular en la composici ó n del costo de producci ó n: Materia prima consumida Mano de obra Gastos de fabricaci ó n Es fundamental detectar cuando una empresa intenta mostrar mejores resultados o mayor valor de sus activos … Algo se quiere esconder!

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70 Gestión Financiera Estratégica 2012 Crecimiento en CxC mayor que ventas … - Ampliaci ó n de plazos? - Problemas de administraci ó n de cartera? - Cartera morosa? Dividendos cercanos o superiores a las utilidades del per í odo: - Disminuci ó n de utilidades? No alarmar accionistas? - Falta de conciencia accionistas? Provisiones insuficientes … - Cambio de pol í ticas? - O se quiere evitar la presentaci ó n de p é rdidas o menores utilidades?

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71 Gestión Financiera Estratégica 2012 Crecimiento inesperado en cuentas por pagar: - Incremento en el per í odo de pago? - Se est á n perdiendo descuentos por pronto pago? - Cambio en las relaciones comerciales. - Existen riesgos de incremento de precios por incumplimiento en los pagos? Ingresos extraordinarios: - Se repetir á n? Disminuciones del margen bruto: - Competencias basada en precios? - Mayor rotaci ó n en productos de menor margen?

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72 Gestión Financiera Estratégica 2012 Aumento en el nivel de endeudamiento: - Problemas de financiamiento interno? - Financiaci ó n del crecimiento? - Cambio de pol í ticas? Disminuci ó n en la rotaci ó n de inventarios: - Problemas en las ventas? - Cambios en pol í ticas de inventarios? - Cambios en la producci ó n?

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73 Gestión Financiera Estratégica 2012 Reducci ó n de gastos de operaci ó n como Publicidad, Investigaci ó n y Desarrollo: - Los intereses de la empresa en el largo plazo est á n siendo comprometidos? Informe del Revisor Fiscal con muchas observaciones: - El Revisor parece salvar su responsabilidad? CUIDADO! La reducci ó n de algunos gastos puede ser parte de una pol í tica de austeridad en busca de mayores rendimientos. Las conclusiones a la ligera son enga ñ osas.

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74 Gestión Financiera Estratégica 2012 GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA

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75 Gestión Financiera Estratégica 2012 LECTURAS POR MEDIO DE RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS Resume caracter í sticas financieras de una empresa. Facilita an á lisis de situaci ó n financiera. El An á lisis utilizando indicadores financieros … Permite detectar puntos fuertes y puntos d é biles en la situaci ó n financiera de una compa ñí a. Enfoca atenci ó n en detalles que parecen presentar anomal í a. Permite investigaci ó n m á s exhaustiva s ó lo para aquellos aspectos que lo ameriten.

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76 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ PARA QU É UTILIZAR LOS INDICADORES FINANCIEROS? Para comparar caracter í sticas financieras de una compa ñí a en diferentes per í odos. Como base de comparaci ó n para empresas del mismo sector. Para definir comportamientos promedio en la evoluci ó n de resultados hist ó ricos. Para establecer tendencias y proyectar resultados futuros.

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77 Gestión Financiera Estratégica 2012 LOS INDICADORES FINANCIEROS SIRVEN DE BASE PARA EL AN Á LISIS, PERO NO SON EL AN Á LISIS El resultado de cada indicador tiene poco significado por s í mismo. Lo que realmente aporta - Diferentes a ñ os es comparar: - Con otras empresas - Con el sector No hay una verdad revelada: Lo que es “ bueno ” para una compa ñí a puede ser “ malo ” para otra. Cantidad y calidad de informaci ó n disponible definen Resultado.

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78 Gestión Financiera Estratégica 2012 AN Á LISIS POR MEDIO DE RAZONES FINANCIERAS Se trata de comparar … El comportamiento de algunas cuentas con otras de inter é s. Tama ñ o de algunos grupos de cuentas con otras. La situaci ó n financiera de un momento comparada con la de per í odos anteriores. Situaci ó n financiera real vs planeada Situaci ó n con respecto a la competencia.

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79 Gestión Financiera Estratégica 2012 CAUSA-EFECTO RENTABILIDAD COSTO DE CAPITAL Productividad Recursos Margen VALOR DEL NEGOCIO Que los activos “ se conviertan ” (generen) en ventas

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80 Gestión Financiera Estratégica 2012 RENTABILIDAD COSTO DE CAPITAL Productividad Recursos Margen VALOR DEL NEGOCIO Que las ventas se conviertan en utilidades o efectivo

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81 Gestión Financiera Estratégica 2012 RENTABILIDAD COSTO DE CAPITAL VALOR DEL NEGOCIO Que el negocio devuelva m á s dinero del que “ consume ”

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82 Gestión Financiera Estratégica 2012 RENTABILIDAD COSTO DE CAPITAL Productividad Recursos Margen VALOR DEL NEGOCIO Que la Rentabilidad sea suficiente para “ tenerlos contentos a todos ”…

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83 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ QUI É NES SON TODOS? Proveedores de Bienes y Servicios Proveedores de materias primas e insumos Proveedores de servicios p ú blicos Empleados Subcontratistas Arrendadores Acreedores Financieros Estado Accionistas

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84 Gestión Financiera Estratégica 2012 A partir de los Estados Financieros de La Mejor SAS vamos a ilustrar como se realizan los c á lculos de los indicadores y su interpretaci ó n. LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2

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85 Gestión Financiera Estratégica 2012 LA MEJOR SAS Balance Dic. 31/11 Disponible 10,4 Cuentas por Cobrar 50,1 Inventario 72,3 Activos Fijos (Neto) 421,0 Total Activos 553,8 Cuentas por Pagar 60,2 Obligaciones Financieras 180,0 Total Pasivos 240,2 Capital Social 80,0 Utilidades Retenidas 184,4 Resultados del Ejercicio 49,2 Total Patrimonio 313,6 Total Pasivo y Patrimonio 553,8

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86 Gestión Financiera Estratégica 2012 INDICADORES DE RENTABILIDAD Miden la capacidad de la administraci ó n para generar utilidades. Muestran la productividad del capital invertido. Cu á nto se recibe por 1 peso invertido? - Inversi ó n total … Rentabilidad del Activo - Accionistas … Rentabilidad del Patrimonio

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87 Gestión Financiera Estratégica 2012 RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS La inversi ó n total de una empresa (sin importar de donde provienen los recursos) se refleja en los Activos Totales. Como resultado de utilizar la estructura operativa, se genera una utilidad operativa que servir á para cubrir obligaciones con el Estado, acreedores y accionistas. Este indicador nos muestra que tanta rentabilidad est á generando el negocio. Rentabilidad de los Activos = Utilidad Operativa Activos Totales

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88 Gestión Financiera Estratégica 2012 Balance Dic. 31/11 Disponible 10,4 Cuentas por Cobrar 50,1 Inventario 72,3 Activos Fijos (Neto) 421,0 Total Activos 553,8 Cuentas por Pagar 60,2 Obligaciones Financieras 180,0 Total Pasivos 240,2 Capital Social 80,0 Utilidades Retenidas 184,4 Resultados del Ejercicio 49,2 Total Patrimonio 313,6 Total Pasivo y Patrimonio 553,8 LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2 Rentabilidad de los Activos

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89 Gestión Financiera Estratégica 2012 RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO La utilidad neta es un beneficio para los accionistas y como tal, es comparable con el patrimonio que ha sido invertido en el negocio. La rentabilidad del patrimonio muestra que tanto est á obteniendo el propietario por cada peso invertido. Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad Neta Patrimonio

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90 Gestión Financiera Estratégica 2012 LA MEJOR SAS Balance Dic. 31/11 Disponible 10,4 Cuentas por Cobrar 50,1 Inventario 72,3 Activos Fijos (Neto) 421,0 Total Activos 553,8 Cuentas por Pagar 60,2 Obligaciones Financieras 180,0 Total Pasivos 240,2 Capital Social 80,0 Utilidades Retenidas 184,4 Resultados del Ejercicio 49,2 Total Patrimonio 313,6 Total Pasivo y Patrimonio 553,8 LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2 Rentabilidad del Patrimonio

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91 Gestión Financiera Estratégica 2012 MARGENES DE UTILIDAD Miden … Capacidad de la empresa para convertir ventas en utilidades. Efectividad de la administraci ó n de la empresa para controlar costos y gastos. Se pueden medir sobre diferentes tipos de resultados para evaluar c ó mo se va a distribuir el ingreso: Margen Bruto Margen Operativo Margen Neto

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92 Gestión Financiera Estratégica 2012 Margen Bruto = Utilidad Bruta Ventas Muestra cu á ntos centavos de cada peso deja libre la producci ó n. Este margen debe ser suficiente para cubrir gastos de administraci ó n y ventas, pagar intereses e impuestos y que quede algo de utilidad. LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2 Margen Bruto

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93 Gestión Financiera Estratégica 2012 Margen Operativo = Utilidad Operativa Ventas Refleja porcentualmente cu á nto dinero de las ventas deja la operaci ó n para atender a acreedores, accionistas y al Estado. LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2 Margen Operativo

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94 Gestión Financiera Estratégica 2012 Margen Neto = Utilidad Neta Ventas El porcentaje obtenido en este caso se puede interpretar como la cantidad de centavos que deja neto para los accionistas una venta de un peso. LA MEJOR SAS Estado de Resultados Dic. 31/11 Ventas 425,5 -Costo de Ventas -248,9 Utilidad Bruta 176,6 -Gastos Ventas -48,3 -Gastos Administrativos -32,1 Utilidad Operativa 96,2 -Gasto Financiero -20,5 Utilidad antes de Impuestos 75,7 -Impuestos -26,5 Utilidad Neta 49,2 Margen Neto

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95 Gestión Financiera Estratégica 2012 INDICADORES DE OPERACI Ó N Miden eficiencia en el uso de activos o productividad de los activos. Indican Velocidad de recuperaci ó n o rapidez en la conversi ó n a efectivo.

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96 Gestión Financiera Estratégica 2012 AN Á LISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA CARTERA Se consideran CxC comerciales. Las empresas continuamente venden a cr é dito y recaudan … La cartera rota. Importante excluir otros deudores. Trabajar con promedios. Cuidado con las estacionalidades.

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97 Gestión Financiera Estratégica 2012 CARTERA Ciclo de cartera … otorgamiento de cr é dito (venta con plazo de pago) y cancelaci ó n del mismo (recaudo de la cartera). Rotaci ó n de cartera … Indica el n ú mero de veces que se cumple el ciclo venta-recaudo en un a ñ o. Rotacion de cartera (veces) = Ventas Cuentas por Cobrar

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98 Gestión Financiera Estratégica 2012 Per í odo de cobro … N ú mero de d í as que transcurren (en promedio) entre la venta y el pago. Per í odos de cobros altos … Ineficiencias en el manejo de la cartera? A mayores per í odos, mayores costos financieros. Periodo de Cobro (días) = Cuentas por Cobrar x 360 Ventas

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99 Gestión Financiera Estratégica 2012 Medida de eficiencia de procesos productivos. Los inventarios se venden y se reponen … Rotan. Rotaci ó n de inventarios … # veces que el inventario se vende en un per í odo (promedio). Baja rotaci ó n de inventarios = altos niveles de inmovilizado (mayores costos). Alta rotaci ó n de inventarios … dinamismo en las ventas! Si, pero … ¿ Qu é sucede si no se tienen inventarios suficientes para satisfacer la demanda? Rotacion de Inventarios (veces) = Costo de Ventas Inventarios

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100 Gestión Financiera Estratégica 2012 Muestra en promedio cuanto tiempo (n ú mero de d í as) tarda la empresa en salir del inventario. Entre mayor sea el n ú mero de d í as del per í odo de reposici ó n, puede que se tenga m á s “ seguridad ” de no tener faltantes al momento de vender, pero se asumen costos m á s altos. Período de reposición (días)= Inventario x 360 Costo de Ventas

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101 Gestión Financiera Estratégica 2012 N ú mero de veces que se cumple el proceso de compra de mercanc í as a cr é dito y pago de las mismas, durante un per í odo. Considerar s ó lo obligaciones contra í das por la operaci ó n. Rotación Cuentas x Pagar= Compras Cuentas por Pagar

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102 Gestión Financiera Estratégica 2012 Per í odo de pago … Tiempo promedio (en d í as) que se tiene para la cancelaci ó n de compras. Muestra que tanto “ colabora ” el proveedor financiando las necesidades de capital de trabajo que tiene la empresa. Período de pago (días)= Cuentas por Pagar x 360 Compras

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103 Gestión Financiera Estratégica 2012 INDICADORES DE LIQUIDEZ ¿ Qu é se entiende por Liquidez? Objetivos de analizar la situaci ó n de liquidez: Medir la capacidad para cubrir obligaciones de corto plazo. Establecer que tan f á cil se convierten los activos corrientes en efectivo para solventar las necesidades del pasivo.

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104 Gestión Financiera Estratégica 2012 RAZ Ó N CORRIENTE Las empresas por lo general financian parte de su operaci ó n de corto plazo con Pasivos de largo plazo. Entonces Activo Corriente debe superar Pasivo Corriente. Mide n ú mero de veces que el Activo Corriente “ cubre ” el Pasivo Corriente. ¿ Qu é sucede con un Supermercado?.

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105 Gestión Financiera Estratégica 2012 PRUEBA ACIDA Prueba de fuego o raz ó n r á pida. Medida de liquidez m á s dr á stica. Consiste en tener en cuenta ú nicamente los activos m á s l í quidos para ver el cubrimiento que se tiene sobre los pasivos corrientes. Existen diferentes formas de calcularla. Cu á l utilizar?... depende del tipo de empresa. Piense en la liquidez de una compa ñí a que comercializa productos extremadamente perecederos (carne, leche, etc) … qu é es m á s l í quido inventarios o cuentas por cobrar?

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106 Gestión Financiera Estratégica 2012 Activos Corrientes – Inventarios Pasivos Corrientes Prueba Acida Activos Corrientes – Inventarios – Pagos Ant. Pasivos Corrientes Efectivo + Inv. Temporales + Cartera Comercial Pasivos Corrientes = = =

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107 Gestión Financiera Estratégica 2012 GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA LA TRAMPA DE LA UTILIDAD OPERATIVA

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108 Gestión Financiera Estratégica 2012 LA TRAMPA DE LA UTILIDAD OPERATIVA Los tradicionales indicadores de crecimiento en las ventas y margen operativo pueden ser enga ñ osos. Basta con entender la situaci ó n que se ilustra a continuaci ó n para evidenciar la necesidad de aplicar indicadores un poco m á s rigurosos en el an á lisis. 2010 2011 % Ventas 200 260 30% Utilidad Operativa 20 28 40% Margen Operativo 10,0% 10,8%

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109 Gestión Financiera Estratégica 2012 Crecimos al 30% nuestras ventas!, celebra el á rea comercial, adem á s la utilidad operacional aument ó en un 40%. En t é rminos financieros no es eso lo que llaman Apalancamiento Operativo … Un mejor aprovechamiento de la capacidad puede permitirnos aumentar las ventas y generar un mejor margen. Una alternativa para el an á lisis es evaluar una utilidad un poco m á s “exigente” : EBITDA o Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaci ó n de diferidos, sirve para considerar “¿ cu á nto dinero deja el negocio? ” , pero dinero real, no en el papel … Caja. Evaluamos entonces resultados (utilidad operacional) y la liquidez de los mismos (EBITDA).

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110 Gestión Financiera Estratégica 2012 Es la diferencia entre los ingresos y egresos operacionales de un negocio que son efectivo (sin considerar inversiones). Tambi é n se le denomina de manera menos frecuente UTILIDAD OPERATIVA DE CAJA. EBITDA arnigns efore nterests axes epreciation mortization

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111 Gestión Financiera Estratégica 2012

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112 Gestión Financiera Estratégica 2012 Interpretaci ó n: Se trata de la cantidad de efectivo que genera operativamente (en bruto) el negocio sin considerar las necesidades de inversi ó n. ¿ Qu é hacemos con esa caja? Invertir Atender el servicio a la deuda Repartir utilidades U tilidades A ntes de I ntereses I mpuestos D epreciaci ó n A mortizaci ó n

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113 Gestión Financiera Estratégica 2012 Otra forma de expresarlo podr í a ser: EBITDA = Utilidad Operacional + Depreciaciones Se suman las depreciaciones y gastos no efectivos para reversar el efecto de las depreciaciones (gasto no efectivo) en el E/R. Se presenta un crecimiento en la utilidad operativa superior al crecimiento en las ventas, resultado de un mayor aprovechamiento del activo fijo. Los costos y gastos fijos se diluyeron al hacer m á s eficiente la utilizaci ó n del sistema productivo.

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114 Gestión Financiera Estratégica 2012 En aquellas empresas en las cuales la depreciaci ó n unida a la amortizaci ó n de diferidos es representativa dentro de los costos y gastos, podr í a suceder que nos estuvi é ramos diciendo mentiras y celebrando el fracaso. La gran felicidad del crecimiento de las ventas y de las utilidades operativas podr í a no ser v á lida al eliminar el ruido que se encuentra presente en los altos cargos por depreciaci ó n. Ventas -Costo de Ventas (sin dep.) -Gastos Admin. & Ventas (sin dep.) EBITDA -Depreciaci ó n y Amortizaci ó n Utilidad Operativa

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115 Gestión Financiera Estratégica 2012 MARGEN EBITDA As í como se puede calcular esta nueva versi ó n de la utilidad operativa, es igualmente ú til calcular un margen que nos muestre de cada peso que la empresa vende cuanto termina volvi é ndose caja. Ventas -Costo de Ventas (sin dep.) -Gastos Admin. & Ventas (sin dep.) EBITDA -Depreciaci ó n y Amortizaci ó n Utilidad Operativa Margen EBITDA EBITDA Ventas Utilidad Operativa Ventas Margen Operativo

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116 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ C Ó MO INTERPRETAMOS EL MARGEN EBITDA? 2010 2011 % Ventas 200 260 30% Utilidad Operativa 20 28 40% Margen Operativo 10,0% 10,8% Depreciaci ó n 40 40 EBITDA 60 68 13% Margen EBITDA 30,0% 26,2%

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117 Gestión Financiera Estratégica 2012 2010 2011 % Ventas 200 260 30% Gastos Oper. (sin dep.) 140 192 37,1% EBITDA 60 68 13,3% Margen EBITDA 30,0% 26,2% Interpretaci ó n: En 2010 la empresa por cada peso en ventas generaba 30 centavos de caja, situaci ó n que ahora ha evolucionado desfavorablemente, y en el a ñ o 2011 se puede convertir en efectivo ú nicamente 26 centavos por cada peso vendido.

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118 Gestión Financiera Estratégica 2012 Si bien las ventas crecieron a un 30%, excluyendo de los gastos de operaci ó n aquellos que no son efectivos (depreciaciones y amortizaci ó n de diferidos), se encuentra que estos crecen a un ritmo m á s acelerado (37,1%). Visto de otra forma, el crecimiento presentado no es adecuado desde el punto de vista financiero, pues hay un menor margen EBITDA 26,2% comparado con el a ñ o anterior (30%). Si es coyuntural, podr í a aceptarse, pero si la cuesti ó n es estructural nos encontramos ante la evidencia de destrucci ó n de valor. All í est á la trampa de la utilidad operativa. No quiere decir esto que este mal la utilidad operativa, pero para medir el desempe ñ o gerencial puede ser enga ñ osa.

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119 Gestión Financiera Estratégica 2012 EBITDA Y MARGEN EBITDA La evoluci ó n del EBITDA es un factor determinante para analizar el crecimiento de las empresas. En el caso anterior EBITDA creci ó en menor proporci ó n que los ingresos, no hubo tal apalancamiento operativo que se estuviera aprovechando. Existi ó un esfuerzo importante para incrementar las ventas, pero el efecto final no fue favorable. Uno no hace propuestas empresariales con la depreciaci ó n! All í no se hace gesti ó n, por eso es importante analizar EBITDA.

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120 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ C ó mo mejoramos el flujo de caja de la empresa? Mejorando el margen EBITDA. Si no lo hacemos, entonces iremos por el sendero de la destrucci ó n de valor.

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121 Gestión Financiera Estratégica 2012 FLUJOS DE CAJA EBITDA -Depreciaci ó n =Utilidad Operativa -Intereses =UAI -Impuestos =Utilidad Neta +Depreciaci ó n +Intereses =Flujo de Caja Bruto -Incremento en KTNO =Efectivo Generado Operaciones -Reposici ó n Activos Fijos =Flujo de Caja Libre EBITDA -Impuestos =Flujo de Caja Bruto -Incremento en KTNO =Efectivo Generado Operaciones -Reposici ó n Activos Fijos =Flujo de Caja Libre

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122 Gestión Financiera Estratégica 2012 EJERCICIOS DE APLICACI Ó N Comparar la interpretaci ó n que se puede tener a partir de la comparaci ó n de m á rgenes operativos, con el margen EBITDA. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Ingresos Operacionales 141.347 189.767 256.060 323.676 406.815 477.751 -Costo Ventas 106.721 142.042 193.294 243.056 306.045 355.723 -Egresos Operacionales 31.937 43.792 60.813 78.162 93.887 111.764 Utilidad Operacional 2.689 3.932 1.953 2.458 6.883 10.264 Depreciaci ó n 1.102 1.671 4.142 6.443 9.863 12.447

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123 Gestión Financiera Estratégica 2012 GERENCIA FINANCIERA ESTRATEGICA AN Á LISIS CAPITAL DE TRABAJO

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124 Gestión Financiera Estratégica 2012 ¿ POR QU É ES NECESARIO INVERTIR EN CAPITAL DE TRABAJO? Dentro del curso normal de la actividad empresarial, mantenemos en nuestro poder productos (inventarios), los tienen nuestros clientes (cartera) o pr é stamos servicios que a ú n no han sido pagados. Sin embargo, hemos pagado por unas materias primas, insumos, arrendamientos, salarios, etc, para tenerlos disponibles y el dinero se encuentra entonces “ congelado ” en el negocio. Cuando lo recuperamos, el ciclo ha iniciado de nuevo y por lo tanto, se trata de recursos que se mueven constantemente en el negocio, pero que se quedan en é l de forma permanente.

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125 Gestión Financiera Estratégica 2012 Se puede mejorar la liquidez recurriendo a diferentes acciones sobre el capital de trabajo: Acelerar la rotaci ó n de inventarios. Disminuir el per í odo de recaudo de las ventas. - Reducir la base de clientes a los que se les otorga cr é dito. - Otorgar cr é dito a menores plazos. Aumentar los plazos de pago a proveedores. - Aumentar la cantidad de compras financiadas. - Obtener plazos superiores.

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126 Gestión Financiera Estratégica 2012 La administraci ó n del capital de trabajo comprende principalmente el manejo de la eficiencia en la conversi ó n de las operaciones a efectivo.

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127 Gestión Financiera Estratégica 2012 Minimizar el capital de trabajo neto utilizado en la operaci ó n, reducirlo a cero e incluso volverlo negativo. Pero sujeto a que: La operaci ó n tenga recursos suficientes para trabajar. No se pierdan ventas por falta de disponibilidad de producto. Los clientes no se vean lastimadas (y piensen en cambiar de proveedor) porque los plazos de pago no son suficientes.

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128 Gestión Financiera Estratégica 2012 La administraci ó n del capital de trabajo tiene que ver con las compras y las ventas. El capital de trabajo depende por completo de la forma en que un negocio compra y vende sus productos. Si entre la compra y la venta hay alg ú n tiempo, entonces tambi é n entra en consideraci ó n la administraci ó n de inventarios. Inventarios Compras Ventas

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129 Gestión Financiera Estratégica 2012 Tener en cuenta que … “ El costo de proveer cr é dito a los clientes y de mantener inventarios puede representar una proporci ó n importante de los beneficios totales de la firma ” . Dentro del capital de trabajo, los elementos que demandan recursos son el Inventario (Dinero “ inmovilizado ” en el sistema porque existen unos bienes que habiendo sido producidos, no han sido vendidos) y las Cuentas por Cobrar (Dinero “ inmobilizado ” en el sistema porque los clientes est á n disfrutando de los bienes que les facilitamos, pero a ú n no los pagan). Estos dos elementos absorben caja. Por otra parte, tambi é n es posible encontrar fuentes de capital de trabajo, principalmente tenemos Cuentas por Cobrar.

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130 Gestión Financiera Estratégica 2012 Compras de materia prima Arrendamientos Seguros Servicios Gastos de personal Compra de insumos Mantenimiento Impuestos (IVA) ¿ EL CAPITAL DE TRABAJO LO NECESITAMOS PARA CUBRIR … ?

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131 Gestión Financiera Estratégica 2012 Las caracter í sticas propias del negocio permiten acceder a financiaci ó n “ autom á tica ” , debido a la participaci ó n de algunos agentes en el proceso que otorgan facilidades de pago. Ejemplos de ellos son: Proveedores de bienes y servicios (Cuentas por Pagar) Empleados (Cesant í as, Vacaciones, Primas) El Estado (Impuestos como el IVA). ¿ C Ó MO SE FINANCIA EL CAPITAL DE TRABAJO? FUENTES ESPONT Á NEAS Cr é ditos FUENTES NEGOCIADAS

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132 Gestión Financiera Estratégica 2012 Supongamos el siguiente caso: Una compa ñí a comercializadora compra telas y las distribuye como minorista. Debido a la dif í cil situaci ó n, el a ñ o pasado le incumpli ó un par de veces a sus proveedores y en este momento tiene que pagarles de contado para que le despachen. Debido a que todas las ventas se realizan a trav é s del mostrador, no se le concede plazo de pago a ninguno de los clientes. Compras en el a ñ o: $450 millones Inventarios: 24 d í as La pregunta es … ¿ cu á nto dinero se queda congelado en el negocio? o, ¿ a cu á nto asciende la inversi ó n en capital de trabajo? EJERCICIO 1

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133 Gestión Financiera Estratégica 2012 Inventario Mercanc í as $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo 24 d í as

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134 Gestión Financiera Estratégica 2012 Impresión Color ’ s distribuye en Norte de Santander una gama de productos que debe comprar pagando de contado. Los equipos comprados duran en promedio 20 d í as en bodega antes de ser vendidos y los clientes toman 30 d í as para cancelar las facturas a su cargo. La situaci ó n en el mes de Mayo fue la siguiente: EJERCICIO 2 El primer d í a se compraron equipos por $500 millones. El d í a 20 del mes se realiz ó la ú nica venta por $800 millones (los equipos hab í an costado $500 millones). El d í a 20 se pag ó la n ó mina y los servicios por $200 millones. El mismo comportamiento se repite mes tras mes. Se quiere estimar la necesidad de capital de trabajo permanente.

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135 Gestión Financiera Estratégica 2012 Inventario Mercanc í as $500 ’ $$$ Compra Mercanc í as $500 ’ D í a 20 D í a 1 Costo Cartera $700 ’ Pago N ó mina y Servicios $200 ’ D í a 50 Recaudo Cartera

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136 Gestión Financiera Estratégica 2012 Inventario Materia Prima $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo Costo Cartera Pago N ó mina Recaudo Cartera Inventario Producto en Proceso Inventario Producto Terminado Pago N ó mina

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137 Gestión Financiera Estratégica 2012 Inventario MP $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo Costo Cartera Pago N ó mina Recaudo Cartera Inventario PP Inventario PT Pago N ó mina

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138 Gestión Financiera Estratégica 2012 Comercializadora Joako distribuye suministros el é ctricos en la regi ó n central, se presupuestan ventas para el pr ó ximo a ñ o por 2.486,2 millones de pesos y se estima que el costo de la mercanc í a que se vender á representa un 78% de las ventas (Margen 22%). Los gastos de administraci ó n y ventas ascienden a 273,5 millones. El capital de trabajo hist ó ricamente presenta el comportamiento que se describe a continuaci ó n, y se prev é que para el pr ó ximo a ñ o presentar á las mismas condiciones. EJEMPLO D í as Inventario 23 % Ventas a cr é dito 60% Plazo Cartera 45 % Compras a cr é dito 32% Plazo Proveedores 60

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139 Gestión Financiera Estratégica 2012 Compra Mercanc í as (A ñ o) 1.939,2 ESTIMACI Ó N DEL INVENTARIO REQUERIDO Inventario (Todo el a ñ o) 1.939,2 Necesidad Operativa (Inventario) 123,9 D í as Inventario 23 Si $1939,2 corresponden a 360 d í as de inventarios, 23 d í as son entonces …

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140 Gestión Financiera Estratégica 2012 Ventas 2.486,2 ESTIMACI Ó N DE LA CARTERA % Ventas a Cr é dito 60% Necesidad Operativa (Cartera) 186,5 D í as Cartera 45 Si $1491,7 corresponden a 360 d í as de cartera, 45 d í as son entonces … Cartera (Todo el a ñ o) 1.491,7 En este punto existe un desacuerdo entre dos gerentes, uno plantea que la necesidad de financiaci ó n de la cartera debe estimarse sobre las ventas …

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141 Gestión Financiera Estratégica 2012 Ventas 2.486,2 Costo Mercanc í a Vendida 1.939,2 Gastos Administraci ó n y Ventas 273,5 Total Costos y Gastos 2.212,7 % Ventas a Cr é dito 60% Necesidad Operativa (Cartera) 166,0 D í as Cartera 45 Costo de la Cartera (Todo el a ñ o) 1.327,6 El otro gerente insiste en que debe hacerse el c á lculo sobre el costo de esas ventas, no sobre la venta misma. Usted que opina? Margen 22% Si $1327,6 corresponden a 360 d í as de cartera, 45 d í as son entonces …

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142 Gestión Financiera Estratégica 2012 Compra Mercanc í as (A ñ o) 1.939,2 % Compras a Cr é dito 32% Financiaci ó n espont á nea proveedores 103,4 D í as Pago 60 CxP (Todo el a ñ o) 620,6 ESTIMACI Ó N DE LA FINANCIACI Ó N DE PROVEEDORES Si $620,6 corresponden a 360 d í as de CxP, 60 d í as son entonces …

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143 Gestión Financiera Estratégica 2012 C Á LCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO ¿ Cu á l de las dos respuestas ser á la correcta? Necesidad Operativa (Inventario) 123,9 Necesidad Operativa (Cartera) 186,5 Capital de Trabajo Operativo 310,4 Financiaci ó n Proveedor 103,4 Capital de Trabajo Neto Operativo 206,9 Necesidad Operativa (Inventario) 123,9 Necesidad Operativa (Cartera) 166,0 Capital de Trabajo Operativo 289,9 Financiaci ó n Proveedor 103,4 Capital de Trabajo Neto Operativo 186,4

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144 Gestión Financiera Estratégica 2012 Inventario Mercanc í as $123,9 ’ $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo Costo Cartera $........ Gastos Administraci ó n & Ventas Recaudo Cartera CICLO COMERCIALIZADORA La Mona 45 d í as 23 d í as

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145 Gestión Financiera Estratégica 2012 Fin. Proveedores $103.4 Inventario Mercanc í as $123.9 ’ $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo Costo Cartera $166.0 ’ Gastos Administraci ó n & Ventas Recaudo Cartera CICLO COMERCIALIZADORA LA MONA 45 d í as 23 d í as

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146 Gestión Financiera Estratégica 2012 $$$ Compra Mercanc í as Ventas en Efectivo Capital de Trabajo Neto Operativo $186.4 ’ Gastos Administraci ó n & Ventas Recaudo Cartera CICLO COMERCIALIZADORA LA MONA

FIN DE LA PRESENTACION:

147 Gestión Financiera Estratégica 2012 FIN DE LA PRESENTACION GRACIAS, A GENERAR VALOR Ph. D. Henry O. Luna Pereira

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148 Gestión Financiera Estratégica 2012

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