SHRM Cheapter 2 u

Views:
 
Category: Education
     
 

Presentation Description

No description available.

Comments

Presentation Transcript

เอกสารประกอบการบรรยาย รหัสวิชา 210512 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resources Management):

1 1 เอกสารประกอบการบรรยาย รหัสวิชา 210512 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resources Management) Dr.Khanittha Pakdeewong kanitp@yahoo.com M0bile 081-8558279 คณะการจัดการและการท่องเที่ยว Burapha University

หัวข้อการเรียนรู้:

หัวข้อการเรียนรู้ ส่วนที่ 1 : การบริหารเชิงกลยุทธ์ ส่วนที่ 2 : การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ส่วนที่ 3 : การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ส่วนที่ 4 : การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ส่วนที่ 5 : การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ 2

ส่วนที่ 1:

ส่วนที่ 1 การบริหารเชิงกลยุทธ์ Strategic Management

PowerPoint Presentation:

การบริหารเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Management ) กลยุทธ์ (Strategy) การจัดการ (Management) หรือ การบริหาร (Management)

PowerPoint Presentation:

Origin of Strategic Management กลยุทธ์ (Strategy) เป็นคำที่ใช้ในยุทธวิธี การรบทางทหาร

กลยุทธ์ (Strategy):

กลยุทธ์ (Strategy) เสนาธิการ ยุทธวิธี หรือ ก ลยุทธ์ มีระบบ (System) มีระเบียบ (Procedure) วิธีการ (Method) ชัยชนะ ในภาวะสงคราม

PowerPoint Presentation:

การบริหาร/การจัดการ (Management) ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ทรัพยากรทาง การจัดการ การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การสั่งการ การควบคุม ปฏิบัติตามอย่าง มีระบบ มีระเบียบ ตามวิธีการ

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ (Strategy) กลวิธีที่เลือกใช้ อย่าง มีชั้นเชิง เพื่อทำให้ บรรลุเป้าหมาย การบริหารเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Management) การบริหาร (Management) - กระบวนการวางแผน (Planning) - จัดองค์ก า ร (Organizing) - จัดบุคลากร (Staffing) - สั่งการ (Directing) ควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Controlling)

การบริหารเชิงกลยุทธ์ :

การบริหารเชิงกลยุทธ์ ... กระบวนการวางแผนดำเนินการ โดยใช้ กลวิธีต่างๆ อย่างมีชั้นเชิง สำหรับการปฏิบัติงาน/ ควบคุม เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ กำหนดไว้ … (Strategic Management)

ความหมาย:

ความหมาย เป็นกระบวนการซึ่งรวมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกัน 3 ประการ คือ.- การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) การปฏิบัติตามกลยุทธ์และการควบคุม (Strategy Implementation and Control)

ความท้าทายในโลกธุรกิจ:

ความท้าทายในโลกธุรกิจ การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Accelerating rates of Change) การแข่งขันที่มากขึ้น (Increasing Competition) ความเป็นโลภาภิวัตน์ของธุรกิจ (Globalization of Business) การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี (Technological Change) การเปลี่ยนแปลงลักษณะของหน่วยแรงงาน (Changing Nature of the Work Force)

ความท้าทายในโลกธุรกิจ (ต่อ):

ความท้าทายในโลกธุรกิจ ( ต่อ ) การขาดแคลนทรัพยากร (Resource Shortages) การเปลี่ยนแปลงจากสังคมอุตสาหกรรมเป็นสังคมที่ต้องใช้ความรู้ (Transition from Industrial to Knowledge Society) ภาวะเศรษฐกิจและสภาพตลาดที่ไม่แน่นอน (Unstable Economic and Market Conditions) ความต้องการของลูกค้าเพิ่มขึ้น (Increasing Demands of Constituents) ความสลับซับซ้อนของสภาพแวดล้อมในการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Complexity of the Strategic Management Environment)

PowerPoint Presentation:

องค์กรอยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน / เปลี่ยนแปลง วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส/อุปสรรค ได้ถูกต้อง ทำให้องค์กร สามารถปรับตัว และ ดำรงต่อไปได้ ความสำคัญของการบริหารเชิงกลยุทธ์

ประโยชน์จากการบริหารเชิงกลยุทธ์:

ประโยชน์จากการบริหารเชิงกลยุทธ์ ช่วยปรับปรุงการสื่อสารให้ดีขึ้น (Improved Communication) มีผลผลิตมากขึ้น (Great Productivity) ช่วยให้เกิดความเข้าใจในการทำงาน (Increased Understanding) ทำให้กลยุทธ์มีประสิทธิผลมากขึ้น (More Effective Strategies) การเพิ่มความรับผิดชอบ (Enhanced Commitment) ผลผลิตสูงขึ้น ( Higher Productivity) ทำให้ธุรกิจมีอำนาจ มีความคิดริเริ่ม การคาดการณ์ล่วงหน้า (Allow Firm to Influence, Initiate, and anticipate) ทำให้ธุรกิจมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าแทนที่จะแก้ปัญหาภายหลัง (Be Proactive rather than Reactive)

PowerPoint Presentation:

บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของ ผู้บริหารกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับต้น กำหนดกลยุทธ์ ปฏิบัติตามกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับรอง ดำเนินตามขั้นตอน

PowerPoint Presentation:

บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของ ผู้บริหารกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงสุด : คณะกรรมการอำนวยการ (Board of Directors) ประธานกรรมการบริหาร รองประธานกรรมการบริหาร กรรมการบริหาร เลขานุการกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง : คณะกรรมการบริหาร ประธานกรรมการผู้จัดการ รองประธานกรรมการผู้จัดการ ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ หัวหน้าหน่วยงาน

บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของ ผู้บริหารกลยุทธ์:

บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของ ผู้บริหารกลยุทธ์ ผู้บริหารสูงสุด ผู้บริหารระดับสูง กำหนดภารกิจหลัก กำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดกลยุทธ์ นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ จูงใจลูกทีม ตรวจสอบกลยุทธ์ “ ผู้นำ ”

ขั้นตอนของการบริหารเชิงกลยุทธ์:

ขั้นตอน ของการบริหารเชิงกลยุทธ์ 1. วางแผนกลยุทธ์ (Strategic Management) 2. ปฏิบัติตามแผน (Strategic Implementation) 3. ประเมินผลกลยุทธ์ (Strategic Evaluation)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning):

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) กลยุทธ์ เป็นรูปแบบของการกระทำซึ่งผู้บริหารใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง ซึ่งบริษัทได้วางแผนไว้ และใช้โต้ตอบต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ แผนกลยุทธ์ เป็นข้อความเกี่ยวกับภารกิจและทิศทางในอนาคต เป้าหมายการทำงานระยะสั้นและระยะยาว ตลอดจนกลยุทธ์ในการทำงาน การปฏิบัติตามกลยุทธ์ เป็นขอบเขตของกิจกรรมการจัดการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่ได้เลือกไว้ โดยนำไปปฏิบัติให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

ปัจจัยสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์:

ปัจจัยสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ ภารกิจของธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศน์, ภารกิจ, เป้าหมาย, วัตถุประสงค์, จุดมุ่งหมาย, นโยบาย, และกลยุทธ์ โอกาสและอุปสรรคจากภายนอก (External Opportunities and Threats) จุดแข็งและจุดอ่อนจากภายใน (Internal Strengths and Weaknesses)

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation):

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation) เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ที่กำหนดไว้ (Intended Strategy) ให้เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง (Realized Strategy) เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ให้เป็นการปฏิบัติและผลลัพธ์

การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Evaluation) :

การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Evaluation) เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือไม่ถ้ากระทำเช่นนั้น และมีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา ผู้กำหนดกลยุทธ์จะประเมินผลกระทบของกลยุทธ์และการตอบสนองที่เหมาะสม เป็นกระบวนการในการจัดการ ซึ่งต้องตรวจสอบแผนกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้เหมาะสม

PowerPoint Presentation:

ภาพแสดงการควบคุมกลยุทธ์ กำหนดมาตรฐาน ดำเนินการแก้ไข เปรียบเทียบผลกับมาตรฐาน วัดผลการดำเนินงาน

PowerPoint Presentation:

1. กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy) 2. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ (Business Unit Strategy) 3. กลยุทธ์ระดับฝ่ายปฏิบัติการตามหน้าที่ (Functional Strategy) ระดับกลยุทธ์

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy) ถูกกำหนดโดยทีมผู้บริหารระดับสูงสุด (คณะกรรมการอำนวยการ : Board of Directors ) เป็นการกำหนดแนวทางและทิศทางขององค์การ

PowerPoint Presentation:

1. กลยุทธ์การสร้างความเจริญเติบโตขององค์การ( Growth Strategy) 2. กลยุทธ์การรักษาความมั่นคง( Stability Strategy) 3. กลยุทธ์ตัดทอนการดำเนินงาน (Retrenchment Strategy) 4. กลยุทธ์แบบผสมผสาน ( Mixed Strategy) กลยุทธ์ระดับองค์การ แบ่งออกเป็น 4 ชนิด :

PowerPoint Presentation:

1. กลยุทธ์การสร้างความเจริญเติบโตขององค์การ 1.1 วิธีการสร้างความเจริญเติบโต ภายใน องค์การ ( ขยายผลิตภัณฑ์ ) ตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) ตามแนวนอน (Horizontal Integration)

PowerPoint Presentation:

1. กลยุทธ์การสร้างความเจริญเติบโตขององค์การ 1.2 การสร้างความเจริญเติบโต ภายนอก องค์การ ( ลดการแข่งขัน ) ควบกิจการ (Merger & Acquisition) พันธมิตรทางธุรกิจ (Alliance)

PowerPoint Presentation:

2. กลยุทธ์การรักษาความมั่นคง รักษาส่วนครองตลาดให้เท่าเดิม ผู้บริหารมีทัศนคติไม่นิยมความเสี่ยง ในภาวะเศรษฐกิจถดถอย รักษาความมั่นคงได้ด้วยการลด แลก แจก / แถม เพื่อ ยอดขาย/ รายได้ Pause Strategy Profit Strategy

PowerPoint Presentation:

2. กลยุทธ์การรักษาความมั่นคง ใช้เมื่อ ผู้บริหารพอใจกับการดำเนินงานในปัจจุบันแล้ว มีสภาวะเศรษฐกิจค่อนข้างคงที่ คู่แข่งขันไม่มากนัก

PowerPoint Presentation:

3. กลยุทธ์ตัดทอนการดำเนินงาน 3.1 กลยุทธ์ ฟื้ นฟู (Turnaround Strategy) ขั้นที่ 1 ลดขนาดและต้นทุน ขั้นที่ 2 พัฒนาโครงการเพื่อสร้างความมั่งคง แก่บริษัทที่เล็กลง 3.2 กลยุทธ์เลิกดำเนินกิจการ (Selling Out) 3.3 กลยุทธ์ล้มละลาย (Bankruptcy)

PowerPoint Presentation:

3. กลยุทธ์ตัดทอนการดำเนินงาน ใช้ในยามภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อให้องค์การอยู่รอดต่อไปได้ เพื่อรอจังหวะเวลาที่จะขาย หรือ เลิกกิจการ

PowerPoint Presentation:

4. กลยุทธ์แบบผสมผสาน ใช้กลยุทธ์ตัดทอนการดำเนินงานในช่วงระยะสั้น ใช้กลยุทธ์สร้างความเจริญเติบโตในบางด้านที่สามารถทำได้ ใช้กลยุทธ์รักษาส่วนครองตลาดให้ได้เท่าเดิมทุกวิถีทาง เหมาะกับธุรกิจที่ดำเนินการมานาน มีคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นผู้มีประสบการณ์ และมีความสามารถ

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารระดับรอง เป็นผู้กำหนด โดยนำเอากลยุทธ์ระดับองค์การมาเป็นแนวทาง เพื่อให้ หน่วยธุรกิจ (Strategic Business Unit) ประสบความสำเร็จ

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) 2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในมูลค่า (Differentiation) = Brand Equity, Brand Loyalty กลยุทธ์การมุ่งเน้น เฉพาะตัวผลิตภัณฑ์ (Focus or Niche) กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ระดับฝ่ายปฏิบัติการตามหน้าที่ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ในระดับฝ่าย หรือหน่วยต่างๆ ขององค์การ ที่จะต้องปฏิบัติตามหน้าที่เฉพาะของตน ให้สอดคล้อง กับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ และองค์การ

กลยุทธ์ระดับฝ่ายปฏิบัติการตามหน้าที่:

กลยุทธ์ระดับฝ่ายปฏิบัติการตามหน้าที่ กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์การเงิน งบประมาณ

บทสรุปของระดับกลยุทธ์:

บทสรุปของระดับกลยุทธ์ กลยุทธ์องค์การ หน่วยธุรกิจ 1 หน่วยธุรกิจ 2 กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์การเงิน กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์การเงิน ระดับองค์การ หน่วยธุรกิจ ฝ่ายปฏิบัติการ

องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์:

องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ การประเมินศักยภาพการพัฒนา ประเด็นกลยุทธ์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ แผนงาน โครงการ รองรับ ตัวชี้วัดความสำเร็จในแต่ละแผนงานหรือโครงการ เป้าหมาย และ ระดับการประเมิน แนวทางการดำเนินการเพื่อให้เกิดความสำเร็จ หน่วยงานเจ้าภาพ

เครื่องที่ใช้สำหรับการแผนกลยุทธ์:

เครื่องที่ใช้สำหรับการแผนกลยุทธ์ Scenario Planning SWOT Analysis TOWS Matrix Balanced Scorecard KPIs. (Key Performance Indicators)

Strategic Planning Tools & Techniques:

41 Strategic Planning Tools & Techniques Strategic Plan Operational Plan Brainstorming Value chain Analysis Mission Vision SWOT Analysis Scenario Planning Five Forces Model TOWS Matrix General / Specific Environment Analysis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

PowerPoint Presentation:

Example of relationship between several management tools Vision & Mission Statement Strategic Planning Initiatives and Action Plan Balanced Scorecard Benchmarking Financial Perspective Customer Perspective Shareholder Value Analysis, Waste Minimisation CRM, CS Six Sigma Prioritisation Matrix Gantt Chart Internal Process Perspective Learning & Growth Perspective KM, LO SWOT PEST, 7 Ss

ส่วนที่ 2:

ส่วนที่ 2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

What is Human Resource Management?:

What is Human Resource Management ? เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุยษย์ขององค์กร เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์กรซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายเฉพาะบุคคล

Human Resource Management:

© 2008 by Prentice Hall 1- 45 Human Resource Management Utilization of individuals to achieve organizational objectives All managers at every level must concern themselves with human resource management Five functions

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์:

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อช่วยให้องค์การดำเนินงานบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อใช้ทักษะความสามารถและความเชี่ยวชาญของทรัพยากรบุคคลในการองค์การอย่างมีปะสิทธิภาพ เพื่อสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพและมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมาปฎิบัติงานในองค์การ เพื่อเสริมสร้างความพึงพอใจในการทำงานและการตระหนักในคุณค่าและศักยภาพของพนักงานผู้ปฎิบัติงาน

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์:

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อพัฒนาและธำรงไว้ซึ่งชีวิตของการทำงานที่มีคุณภาพในระดับที่พึงปรารถนา เพื่อช่วยธำรงนโยบายด้านระเบียบวินัยและจริยธรรมขององค์การ เพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อบุคลากร กลุ่มบุคคล องค์การและสาธารณชน

The Major Component of HRM -Beliefs and Assumptions:

48 The Major Component of HRM -Beliefs and Assumptions - That it is the human resource which gives competitive advantage ( HR สร้างความได้เปรียบ) - That the aim should be not more compliance with rules, but employee commitment ( มากกว่า การปฏิบัติตามกฎระเบียบ แต่เป็น commitment ) - That therefore employees should be very carefully selected and developed (การคัดเลือกควรทำอย่างระมัดระวัง และมีการพัฒนา)

The Major Component of HRM -Strategic Qualities:

49 The Major Component of HRM -Strategic Qualities - Because of the above factors, HR decisions are of strategic importance ( การตัดสินใจด้าน HR เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ) Top management involvement is necessary (การเข้ามามีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงเป็นสิ่งสำคัญ) - HR policies should be integrated into the business strategy-stemming from it and even contributing to it ( Policy มีการบูรณาการกับแผนธุรกิจ)

The Major Component of HRM -Critical Role of Managers:

50 The Major Component of HRM -Critical Role of Managers - Because HR practice is critical to core activities of the business , it is too important to be left to personnel specialists alone - Line managers need to be closely involved both at deliverers and drivers of the HR policies (LM มีส่วนร่วมในการขับเคลื่อน Policy HR) - Much greater attention is paid to the management of managers themselves

HRM vs. PM- Differences:

51 HRM vs. PM- Differences - HRM focuses on employees as resources which, like other resources, need to be used efficiently ( พนักงานคือ Resource ที่สำคัญ ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ) - Employees are viewed as a key resource, which employers actively pursuing employee commitment to corporate goals and values. (พนง.คือ Resource นายจ้างต้องจูงใจเพื่อเป้าหมายองค์กร) - Only through a systematic sets of policies on recruitment, rewards for performance, staff appraisal, training and development, and effective communication, it is argued, can commitment and excellence be achieved ( การมีระบบในด้านต่างๆทำให้ ข้อโต้แย้งต่างๆ มีข้อสรุปได้)

HRM vs. PM- Differences :

52 HRM vs. PM- Differences - HRM assumes that personnel management is the responsibility of all line managers rather than of personnel specialists - There is a preference for individual management communication with employees, rather than relying on collective forms of information exchange through trade unions (con ’ t)

PowerPoint Presentation:

© 2008 by Prentice Hall 1- 53 1 Human Resource Management Human Resource Development Compensation Staffing Employee and Labor Relations Safety and Health Human Resource Management Functions

Staffing:

© 2008 by Prentice Hall 1- 54 Staffing Job Analysis Human Resource Planning Recruitment Selection

Staffing (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 55 Staffing (Cont.) Staffing - Process through which organization ensures it always has proper number of employees with appropriate skills in right jobs at right time to achieve organizational objectives Job analysis - Systematic process of determining skills, duties, and knowledge required for performing jobs in organization

Staffing (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 56 Staffing (Cont.) Human resource planning - S ystematic process of matching the internal and external supply of people with job openings anticipated in the organization over a specified period of time . Recruitment - Process of attracting individuals on a timely basis, in sufficient numbers, and with appropriate qualifications, to apply for jobs with an organization

Staffing (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 57 Staffing (Cont.) Selection - Process of choosing from a group of applicants the individual best suited for a particular position and the organization

Human Resource Development:

© 2008 by Prentice Hall 1- 58 Human Resource Development Training Development Career Planning Career Development Organizational Development Performance Management Performance Appraisal

Human Resource Development (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 59 Human Resource Development (Cont.) Training - Designed to provide learners with knowledge and skills needed for their present jobs Development - Involves learning that goes beyond today's job; it has more long-term focus Career planning - Ongoing process whereby individual sets career goals and identifies means to achieve them

Human Resource Development (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 60 Human Resource Development (Cont.) Career development - Formal approach used by organization to ensure that people with proper qualifications and experiences are available when needed Organization development - Planned process of improving organization by developing its structures, systems, and processes to improve effectiveness and achieving desired goals

Human Resource Development (Cont.):

© 2008 by Prentice Hall 1- 61 Human Resource Development (Cont.) Performance management - Goal-oriented process directed toward ensuring organizational processes are in place to maximize productivity of employees, teams, and ultimately, the organization Performance appraisal - Formal system of review and evaluation of individual or team task performance

Compensation :

© 2008 by Prentice Hall 1- 62 Compensation Compensation - All rewards that individuals receive as a result of their employment

Compensation:

© 2008 by Prentice Hall 1- 63 Compensation Direct Financial Compensation - Pay that person receives in form of wages, salaries, bonuses, and commissions. Indirect Financial Compensation (Benefits) - All financial rewards not included in direct compensation such as paid vacations, sick leave, holidays, and medical insurance. Non-financial Compensation - Satisfaction that person receives from job itself or from psychological and/or physical environment in which person works.

Safety and Health:

© 2008 by Prentice Hall 1- 64 Safety and Health Employees who work in safe environment and enjoy good health are more likely to be productive and yield long-term benefits to organization.

Safety and Health:

© 2008 by Prentice Hall 1- 65 Safety and Health Safety - Involves protecting employees from injuries caused by work-related accidents Health - Refers to employees' freedom from illness and their general physical and mental well being

Employee and Labor Relations:

© 2008 by Prentice Hall 1- 66 Employee and Labor Relations Private-sector union membership has fallen from 39 percent in 1958 to 7.8 percent in 2005. Business is required by law to recognize a union and bargain with it in good faith if the firm’s employees want the union to represent them Human resource activity is often referred to as industrial relations Most firms today would rather have a union-free environment

Human Resource Research:

© 2008 by Prentice Hall 1- 67 Human Resource Research Human resource research is not separate function. It pervades all HR functional areas .

Interrelationships of HRM Functions:

© 2008 by Prentice Hall 1- 68 Interrelationships of HRM Functions All HRM functions are interrelated Each function affects other areas

ส่วนที่ 3:

ส่วนที่ 3 การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

Strategic Human Resource Management (SHRM)::

70 Strategic Human Resource Management (SHRM): A pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.611)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์:

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์คืออะไร กำหนดแนวทางการดำเนินการด้านบุคคลที่มีทิศทางที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การ สนับสนุนให้พันธกิจองค์การมีความเป็นจริง โดยขับเคลื่อนผ่านทางกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์การ 71 เป้าหมาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ HR Direction/ Strategy การพัฒนา ขีดความสามารถ HR Capabilities การกำหนด ทิศทางการ ดำเนินงาน ด้านคน การพัฒนา สิ่งจูงใจ HR Motivation

Strategic Human Resource::

72 Strategic Human Resource: The process of linking HR practices to business strategy. Strategic HR is owned, directed, and used by line managers to make HR strategies happen. Line managers invest in the HR function through strategic HR. Strategic HR creates a process for moving from business strategy to organizational capability to HR practice. HR planning often describes the processes whereby business strategies results in HR actions. Strategic HR serves stakeholders of the business (investors, customers, and employees) who want the business deliver results (Ulrich, 1997, pp.189-190)

ความเชื่อมโยงระหว่างวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์:

ความเชื่อมโยงระหว่างวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ 73 สภาพแวดล้อมภายนอก External Environment

The Process of Strategic Human Resource Management:

74 The Process of Strategic Human Resource Management (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.22) Strategy Formulation Strategy Implementation External Analysis Opportunities Threat Mission Goals Strategic Choice Human Resource Needs Skills Behaviors Culture Internal Analysis Strengths Weaknesses Human Resources Practices Recruitment Job Analysis Training Job Design Performance Selection Management Development Labor Pay Structure Relations Incentives Employee Benefits Relations Human Resource Capability Skills Abilities Knowledge Human Resource Actions Behaviors Results (Productivity, Absenteeism, Turnover) Firm Performance Productivity Quality Profitability Emergent Strategies

Human Resource Strategy Formulation::

75 Human Resource Strategy Formulation: The process of deciding on a strategic direction by defining a company’s mission and goals, its external opportunities and threats , and its internal strengths and weaknesses (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.611)

Human Resource Strategy: :

76 Human Resource Strategy: - HR strategy refers to building an agenda for the HR function. -HR strategy creates a purpose and focus for the HR function. -HR strategy serves HR professionals who want to add value to their business, and it defines the mission, vision, and priorities of the HR function (Ulrich, 1997, p. 190)

The Process of Human Resource Strategy Formulation:

77 The Process of Human Resource Strategy Formulation External Analysis Opportunities Threats Mission Goals Strategic Choice Internal Analysis Strengths Weaknesses (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.24)

Human Resource Strategy Implementation::

78 Human Resource Strategy Implementation: The process of devising structure and allocating resources to enact the strategy a company has chosen (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.611)

Human Resource Organization :

79 Human Resource Organization - It is the process of diagnosing and improving an HR function to deliver HR services. -It creates a process that ensures HR strategies happen and, like HR strategy, it serves HR professionals in adding values to their business . -HR organizations are investments by HR executives in HR professionals Ulrich (1997, p.190)

Human Resource Strategy Implementation Process::

80 Human Resource Strategy Implementation Process: (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2001, p.53) Human Resource Needs Skills Behaviors Culture HR Practices Recruitment Job Analysis Training Job Design Performance Selection Management Development Labor Pay Structure Relations Incentives Employee Benefits Relation Strategic Choice Human Resource Capability Skills Abilities Knowledge Human Resource Actions Behaviors Results (Productivity, Absenteeism, Turnover) Firm Performance Productivity Quality Profitability Emergent Strategies

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์:

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ กลยุทธ์ระดับต่างๆ ขององค์การมีความเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไร องค์การต้องกำหนดกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไรในการที่จะช่วยสนับสนุน ส่งเสริม การดำเนินธุรกิจขององค์การให้ประสบความสำเร็จ 81

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์:

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ นำผลสรุปจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม วิสัยทัศน์ พันธกิจ มากำหนดเป็นวิสัยทัศน์ พันธกิจ ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเป็นแนวทาง และทิศทาง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในระยะยาว วิสัยทัศน์ เช่น “มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง เพื่อให้พนักงานเป็นคนเก่งคิด เก่งปฏิบัติ เน้นการทำงานเป็นทีม มีความคิดสร้างสรรค์ มีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา” 82

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์:

ขั้นตอนการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การกำหนดกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมุ่งเน้นการดำเนินหน้าที่ทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่างๆ ในองค์การ ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์การและสนับสนุนพันธกิจขององค์การให้เป็นจริง ขั้นตอนที่ 4 การนำกลยุทธ์ไปปฎิบัติ ขั้นตอนที่ 5 การประเมินผลและติดตามผล 83

กลยุทธ์ทางด้านทรัพยากรมนุษย์:

กลยุทธ์ทางด้านทรัพยากรมนุษย์ 84 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การบริหารค่าตอบแทน การพัฒนาสายอาชีพ แรงงานสัมพันธ์ วินัยและการร้องทุกข์ การให้คำปรึกษา / ความช่วยเหลือเมื่อออกจากงาน การวางแผนการเกษียณอายุ การบริหารผลประโยชน์และสวัสดิการหลังการออกจากงาน

ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในการกำหนดกลยุทธ์ของ HR:

ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในการกำหนดกลยุทธ์ของ HR 85

ส่วนที่ 4 :

ส่วนที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์:

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ 87 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ การคาดการกำลังคน ในช่วงเวลาที่ธุรกิจมีความต้องการ โดยทำการกำหนดกลยุทธ์การวางแผนกำลังคน ด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับบริษัทที่เกี่ยวข้อง

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมโยง กับกลยุทธ์ระดับบริษัท:

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมโยง กับกลยุทธ์ระดับบริษัท 88 HR จะต้องรู้ทิศทางและกลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) เพื่อคาดการกำลังคนได้อย่างสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของบริษัท จัดสรรพนักงานของบริษัทว่าจะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากขึ้นในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโต หรือลดจำนวนพนักงานลงในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การตัดทอน

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ ระดับ บริษัท กลยุทธ์การ เจริญ เติบโต กลยุทธ์การ รักษา เสถียร ภาพ กลยุทธ์ การ ตัดทอน กลยุทธ์การเจริญเติบโต ที่มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญ กลยุทธ์การเจริญเติบโต ที่มุ่งการกระจายธุรกิจ กลยุทธ์การยับยั้ง กลยุทธ์การไม่ เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์การทำกำไร กลยุทธ์การการฟื้นฟู กลยุทธ์การการขายทิ้ง กลยุทธ์การล้มละลาย กลยุทธ์กาเจริญเติบโต ตามแนวนอน กลยุทธ์กาเจริญเติบโต ตามแนวดิ่ง กลยุทธ์การกระจาย แบบเกาะกลุ่ม กลยุทธ์การกระจาย แบบไม่เกาะกลุ่ม

แผนภาพกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์:

แผนภาพกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ศึกษาสภาพแวดล้อมด้าน การเมืองภายในองค์การ ศึกษาวัตถุประสงค์ ด้านการขยายตัวหรือชะลอ การเจริญเติบโตขององค์การ กำหนดวัตถุประสงค์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบโครงสร้างงาน และการออกแบบงาน ตรวจสอบข้อกำหนด ด้านทักษะที่ต้องการในอนาคต จำแนกตามกลุ่มงาน คาดคะเนจำนวนบุคลากร ส่วนที่ขาดแคลน/ ส่วนที่เกินของแต่ละกลุ่มงาน กำหนดวัตถุประสงค์ เฉพาะแผนงานและนโยบาย ของกิจกรรมการบริหาร HRM ทำการตรวจสอบและปรับปรุง 1 2 3 4 8 7 6 5 สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและกฎหมาย โอกาสทางด้าน การตลาด การเปลี่ยนแปลงทาง ด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทาง ด้านแรงจูงใจและทักษะ 90

PowerPoint Presentation:

ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ กับกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มุ่งถอนตัว/ลดการลงทุน การปรับจำนวนพนักงาน การเลิกจ้าง การมอบหมายงานใหม่ มุ่งสร้างความแตกต่างในสินค้าที่ การจ้างงานแบบกระจายอำนาจ การจ้าง ผลิต มุ่งลดต้นทุนการผลิต พนักงาน การกำหนดค่าจ้างเชิงกลยุทธ์ การปรับปรับประสิทธิภาพ มุ่งพัฒนาคุณภาพสินค้า/ระดับ การจ้างผู้เชี่ยวชาญระดับสูง การฝึกอบรม คุณภาพสินค้า การจ่ายค่าตอบแทนที่จูงใจเป็นกรณีพิเศษ 91

PowerPoint Presentation:

EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL ENVIRONMENT Strategic Planning Human Resource Planning Forecasting Human Resource Requirements Comparison of Requirements And Availability Forecasting Human Resource Availability Demand = Supply No Action Surplus of Workers Restricted Hiring, Reduced Hours, Early Retirement Layoff, Down -Sizing Shortage of Workers Recruitment Selection แผนภาพแสดงกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

การคาดคะเนความต้องการทรัพยากรมนุษย์หรือกำลังคน (Forecasting Human Resource Requirements):

การคาดคะเนความต้องการทรัพยากรมนุษย์หรือกำลังคน ( Forecasting Human Resource Requirements) การประมาณการจำนวนและลักษณะของพนักงานที่ต้องการโดยใช้เทคนิค เช่น 1. การพยากรณ์แบบฐานศูนย์ (Zero-Base Budgeting) 2. การพยากรณ์จากระดับล่างสู่ระดับบน (Bottom-Up Approach) 3. การใช้โมเดลคณิตศาสตร์ (Use of Mathematical Model) 4. การใช้สถานการณ์จำลอง (Simulation) 93

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน:

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน 94

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน:

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน 95 วิธีการที่ถูกนำมาใช้ในการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ 1. การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน วิธีการนี้จะต้องวิเคราะห์จำนวนงานแต่ละประเภทและคุณสมบัติของพนักงานด้วยการจัดทำเป็นตารางอย่างละเอียด โดยเมื่อได้ค่าตัวเลขจำนวนบุคลากรที่ต้องการแล้ว ต้องวิเคราะห์ว่าควรจะรับในอัตราใด วุฒิใด โดยพิจารณาจากลักษณะงาน และดูความคุ้มค่าในการลงทุน สูตร จำนวนบุคลากรที่ต้องการเพิ่ม = จำนวนบุคลากรทั้งหมด – จำนวนบุคลากรคงเหลือ จำนวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด = จำนวนงาน / อัตราส่วนของงานต่อบุคลากร

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน:

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน 96 2. การใช้แบบจำลองการวางแผน (Aggregate Planning Model) วัตถุประสงค์ในการใช้โมเดลนี้ องค์การจะต้องเข้าใจว่าปริมาณของการจ้างงานมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมของบริษัทที่ตีค่าออกมาเป็นจำนวนเงิน E n = [ L Agg + G ] 1 X Y เมื่อ E n คือ การประมาณจำนวนพนักงานที่ต้องการหาระยะเวลาหนึ่งจากปัจจุบัน L Agg คือ ปริมาณเงินที่ลงทุนในธุรกิจนั้นคิดเวลาปัจจุบัน G คือ อัตราการขยายตัวด้านการลงทุนของธุรกิจนั้นในระยะเวลาที่ต้องการคำนวณหา X คือ ค่าเฉลี่ยของความก้าวหน้าทางการผลิต / ขาย ในช่วงเวลาปัจจุบัน ถึงเวลาที่ต้องการหา Y คือ ปริมาณงานที่พนักงานคนหนึ่งทำได้คิดเป็นจำนวนเงิน สูตร

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน:

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน 97 3. การใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Methods) วิธีการนี้นำหลักการทางสถิติและคณิตศาสตร์มาช่วยในการพยากร ณ์จำนวนบุคลากรว่ามีการแปรผันตามข้อมูลที่กำหนดมากหรือน้อยเพียงใด 3.1 กำหนดการเส้นตรง/ แบบจำลองการใช้โปรแกรมเชิงเส้น (Liner Programming) กำหนดการเส้นตรง (Linear Programming) เป็นเทคนิคเชิงปริมาณที่ถูกพัฒนาขึ้นและนำมาประยุกต์ทางธุรกิจ เพื่อให้การดำเนินงาน และการแก้ปัญหาอย่างมีหลักการและมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับ ความต้องการ ของสถานการณ์

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน:

เทคนิควิธีการคาดการปริมาณกำลังคน 98 3.2 การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นวิธีการคำนวณโดยการพยาการณ์ตัวแปรตาม (Dependent Variable) บนพื้นฐานข้อมูลของตัวแปรอิสระ (Independent Variables) โดยทำการ ศึกษาความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวหรือมากกว่า 2 ตัว ซึ่งมีลักษณะเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน

PowerPoint Presentation:

99 230421 การจัดการเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Management)

ตัวอย่าง การคำนวณจำนวนบุคลากรจากสมการพื้นฐาน:

ตัวอย่าง การคำนวณจำนวนบุคลากรจากสมการพื้นฐาน ในสถานศึกษาแห่งหนึ่งมีนักศึกษาลงทะเบียนในปัจจุบัน 3,000 คน และพบว่าในปีหน้า ยังคงมีนักศึกษาเก่าลงทะเบียนอยู่อีก 2,500 คน จาการวิเคราะห์การเพิ่มของนักศึกษาใหม่ในอดีตเมื่อ 5 ปีที่แล้ว พบว่าอัตราเฉลี่ยการเพิ่มปีละ 600 คน และได้คาดการณ์ว่าความสนใจของบุคคลทั่วไปต่อสถาบันนี้จะเพิ่ม 10% ของนักศึกษาปัจจุบัน จงคาดการณ์จำนวนนักศึกษาในปีหน้าจะเป็นเท่าไร และคิดว่าสถาบันการศึกษาแห่งนี้จะรับอาจารย์เพิ่มขึ้นเท่าไร โดยกำหนดว่าอาจารย์หนึ่งท่านรับผิดชอบนักศึกษา 100 คน 100

ตัวอย่าง การคำนวณจำนวนบุคลากรจากสมการพื้นฐาน (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณจำนวนบุคลากรจากสมการพื้นฐาน (ต่อ) วิธีคำนวณ จำนวนนักศึกษาปีหน้าที่ลงทะเบียน = 2,500 + 600 + 10% = 2,500 + 600 + 300 = 3,400 นักศึกษาจะเพิ่มขึ้น = 3,400 - 3,000 = 400 คน ดังนั้นประมาณการรับอาจารย์เพิ่ม = 400/100 = 4 คน ในการรับอาจารย์เพิ่ม 4 คนนี้ วิเคราะห์ว่าควรจะรับในอัตราใด วุฒิใด โดยพิจารณาจากลักษณะงาน และดูความคุ้มค่าในการลงทุน 101

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model) บริษัทแห่งหนึ่งต้องการที่จะประมาณจำนวนพนักงานขายในอีก 5 ปีข้างหน้า โดยที่บริษัทมีเงินลงทุนในปัจจุบัน 50,000,000 บาท และประมาณการว่าจะมีอัตราการขยายการลงทุนในปีที่ 1 เท่ากับ 2,000,000 บาท ในปีที่ 2 เท่ากับ 1,000,000 บาท ในปีที่ 3 เท่ากับ 4,000,000 บาท อัตราการขยายการลงทุนในปีที่ 4 เท่ากับ 4,000,000 บาท และในปีที่ 5 เท่ากับ 5,000,000 บาท และได้พบว่าค่าเฉลี่ยของความก้าวหน้าทางการขายของพนักงานเป็น 3% และมีการวิเคราะห์จากเหตุการณ์ในอดีตของบริษัทย้อนหลังไป 10 ปี พบว่าพนักงานคนหนึ่งสามารถทำรายได้ 25,000 บาท ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานทั้งหมด 2,000 คน อยากทราบว่าอีก 5 ปีข้างหน้า บริษัทต้องการพนักงานอีกเท่าไหร่ 102

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model) (ต่อ) โมเดลนี้เป็นการคาดการณ์ปริมาณการจ้างงานที่เป็นภาพรวมของบริษัท มีสูตรดังนี้ E n = [ L Agg + G ] 103 1 X Y เมื่อ E n คือ การประมาณจำนวนพนักงานที่ต้องการหาระยะเวลาหนึ่งจากปัจจุบัน L Agg คือ ปริมาณเงินที่ลงทุนในธุรกิจนั้นคิดเวลาปัจจุบัน G คือ อัตราการขยายตัวด้านการลงทุนของธุรกิจนั้นในระยะเวลาที่ต้องการคำนวณหา X คือ ค่าเฉลี่ยของความก้าวหน้าทางการผลิต / ขาย ในช่วงเวลาปัจจุบัน ถึงเวลาที่ต้องการหา Y คือ ปริมาณงานที่พนักงานคนหนึ่งทำได้คิดเป็นจำนวนเงิน

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม (Aggregate Planning Model) (ต่อ) แทนค่าตัวเลขลงในสมการ ดังนี้ E (n=5) = [ 50,000,000 + 16,000,000 ] 104 1 1.03 25,000 = 66,000,000 x = 2,563 คน (ปัจจุบันมีพนักงาน 2,000 คน) ดังนั้น จำนวนพนักงานที่ต้องการเพิ่มขึ้นในอีก 5 ปีข้างหน้า จึงเท่ากับ = 2,5633 – 2,000 = 563 คน 25,000 1 1.03 104

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) กิจการโรงแรมแห่งหนึ่งต้องการขยายโรงแรมจากเดิมที่มี 300 ห้อง ไปเป็นโรงแรมที่มี 450 ห้อง จะต้องการแม่บ้านเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ในการวางแผนนี้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลได้สำรวจข้อมูลของโรงแรมต่างๆ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ 105 ขนาดโรงแรม(จำนวนห้องพัก) จำนวนแม่บ้าน 200 250 300 270 400 450 500 490 600 640 105

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ) เมื่อนำข้อมูลมาเขียนกราฟเพื่อดูลักษณะการกระจาย จะได้ดังนี้ 106 106

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ) วิธีการคำนวณ ในการคำนวณสมการถดถอยเชิงเส้นตรง มีลำดับขั้นตอนดังนี้ เขียนรายการขนาดโรงพยาบาล (X) และรายการจำนวนพยาบาล (Y) รวมรายการแต่ละรายการ หาค่าเฉลี่ยของ x ดังนี้ หาค่าเฉลี่ยของ y ดังนี้ หา Slope ของสมการ Regression line คือ 107 ).( ) 107 )

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ) วิธีการคำนวณ ในการคำนวณสมการถดถอยเชิงเส้นตรง (ต่อ) หาค่า intercept คำนวณสมการ regression line คือ 108 ขนาดโรงพยาบาล (x) จำนวนพยาบาล (y) (x).(y) (x 2 ) 200 300 400 500 600 250 270 450 490 640 50,000 81,000 180,000 245,000 384,000 40,000 90,000 160,000 250,000 360,000 ∑ (x) = 2,000 ∑ (y) = 2,100 ∑(x).(y) = 940,000 ∑ (x 2 ) = 900,000 108

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ) วิธีการคำนวณ แทนค่าตัวเลขในสมการ 109 ).( ) 109

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ):

ตัวอย่าง การคำนวณปริมาณของพนักงานโดยใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Approaches) (ต่อ) วิธีการคำนวณ แทนค่าตัวเลขในสมการ แสดงว่าต้องการพยาบาลทั้งหมด 470 คน เมื่อขนาดเตียงขยายเป็น 450 เตียง 110 420 – (1)(400) = 20 (intercept) 20 + (1)(450) = 470 110

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน 111

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน ตัวอย่างที่ 1 คำนวณจากชิ้นงาน แผนกตัดเย็บสื้อผ้าสำเร็จรูป กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการเย็บเสื้อสำเร็จรูป สำหรับพนักงาน 1 คน จะต้องสามารถตัดเย็บเสื้อสำเร็จรูปได้เดือนละ 20 ตัว ในปี 2552 แผนกดังกล่าวมีแผนงานที่จะต้องผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูปให้ได้ 6,000 ตัว ดังนั้น กำลังคนที่ต้องจัดเตรียม = 6,000 = 25 คน 112 กำลังคนที่ต้องการ = ปริมาณงานที่ต้องทำตามแผน อัตราส่วนประสิทธิภาพ อัตราส่วนประสิทธิภาพ 20 x 12

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน ตัวอย่างที่ 2 คำนวณจากพื้นที่ ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการให้บริการขายสินค้าของพนักงานขาย 1 คน จะต้องรับผิดชอบดูแลลูกค้าในพื้นที่ขายคนละ 150 ตารางเมตร ในปี 2552 จะเปิดสาขาใหม่ และคำนวณพื้นที่ขายได้ทั้งหมด 60,000 ตารางเมตร ดังนั้น กำลังคนที่ต้องจัดเตรียม = 6,000 = 400 คน ต่อ 1 กะ 113 อัตราส่วนประสิทธิภาพ (ต่อ) 150

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน ตัวอย่างที่ 3 คำนวณจากจำนวนลูกค้าที่มาติดต่อ ร้านอาหารแห่งหนึ่งกำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการให้บริการลูกค้าของพนักงานเสริฟ์อาหาร จะต้องสามารถบริการลูกค้าได้คนละ 50 รายต่อวัน จากการพยากรณ์ปริมาณลูกค้าที่มาใช้บริการ มีลูกค้าเฉลี่ยประมาณวันละ 400 ราย ดังนั้น จำนวนพนักงานเสริฟ์ = 400 = 8 คน 114 อัตราส่วนประสิทธิภาพ (ต่อ) 50

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน ตัวอย่าง ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง คำนวณอัตรากำลังพนักงานเก็บเงินในพื้นที่ขายได้ทั้งหมด จำนวน 150 คน ต้องการที่จะกำหนดจำนวนตำแหน่งหัวหน้าพนักงานเก็บเงิน โดยได้กำหนดอัตราส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา ต่อผู้บังคับบัญชา เท่ากับ 10:1 ดังนั้น จำนวนหัวหน้าพนักงานเก็บเงิน = 150 = 15 คน 115 อัตรากำลังผู้บังคับบัญชา = จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมด อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา 10/1

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน:

เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนโดยการวิเคราะห์อัตราส่วน ตัวอย่าง บริษัทแห่งหนึ่งมีพนักงานทั้งสิ้น 1,200 คน ได้เริ่มจัดตั้งแผนกบุคคลขึ้นใหม่ต้องการกำหนดอัตรากำลังของบุคลากรในแผนกบุคคล โดยกำหนดอัตราส่วนกำลังคนที่เกี่ยวข้องไว้ว่าเจ้าหน้าที่บุคคล 1 คน จะดูแลพนักงาน 200 คน ดังนั้น จำนวนเจ้าหน้าที่บุคคล = 1,200 = 6 คน 116 จำนวนพนักงานผู้ให้บริการ = จำนวนผู้ใช้บริการ อัตราส่วนของผู้ใช้บริการ ต่อ ผู้ให้บริการ อัตราส่วนระหว่างกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน 200/1

ส่วนที่ 3 :

ส่วนที่ 3 การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

การสรรหา (Recruitment):

การสรรหา (Recruitment) ความหมาย เป็นกระบวนการของการค้นหาและชักจูงให้บุคคลผู้มีความสนใจ และมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ว่างให้เข้ามาสมัครงานกับองค์การ ( Bernardin & Russel,1993) 118

การคัดเลือก (Selection):

การคัดเลือก (Selection) ความหมาย กระบวนการต่อเนื่องจากการสรรหาบุคลากร ที่ใช้ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์การ 119

แนวความคิดการสรรหาและการคัดเลือก:

แนวความคิดการสรรหาและการคัดเลือก 120 “ความสอดคล้องกันระหว่างองค์การ งาน และบุคคล” บุคคล องค์การ งาน ความสอดคล้อง ผลลัพธ์ มีแรงจูงใจในการทำงาน ปฏิบัติงานได้ดี พึงพอใจในงาน ผูกพันต่อองค์การ

แนวความคิดการสรรหาและการคัดเลือก:

แนวความคิดการสรรหาและการคัดเลือก กรอบแนวคิดเกี่ยวกับความสอดคล้องระหว่างองค์การ งาน และบุคคล ไม่ได้มุ่งประเด็นไปที่องค์การควรสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มี ความสามารถสูงสุด ในบรรดาผู้สมัครงานแต่อย่างใด แต่เสนอว่าบุคคลที่จะเข้ามาเป็นสมาชิกใหม่ขององค์การ ควรจะมี คุณสมบัติที่เหมาะสม กับงานและองค์การ ไม่ว่าจะเป็นด้านความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ เช่น ค่านิยม ทัศนคติ หรือความเชื่อ เป็นต้น เพื่อให้เกิดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบทั้งสามมากที่สุด 121

การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเชิงกลยุทธ์:

การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเชิงกลยุทธ์ การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรให้ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ขององค์การ โดยพิจารณาถึง กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่ตรงตามความต้องการขององค์การและสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่ม ให้กับองค์การได้

PowerPoint Presentation:

กลยุทธ์ ระดับ บริษัท กลยุทธ์การ เจริญ เติบโต กลยุทธ์การ รักษา เสถียร ภาพ กลยุทธ์ การ ตัดทอน กลยุทธ์การเจริญเติบโต ที่มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญ กลยุทธ์การเจริญเติบโต ที่มุ่งการกระจายธุรกิจ กลยุทธ์การยับยั้ง กลยุทธ์การไม่ เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์การทำกำไร กลยุทธ์การการฟื้นฟู กลยุทธ์การการขายทิ้ง กลยุทธ์การล้มละลาย กลยุทธ์กาเจริญเติบโต ตามแนวนอน กลยุทธ์กาเจริญเติบโต ตามแนวดิ่ง กลยุทธ์การกระจาย แบบเกาะกลุ่ม กลยุทธ์การกระจาย แบบไม่เกาะกลุ่ม

ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการสรรหาและคัดเลือกเชิงกลยุทธ์:

ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการสรรหาและคัดเลือกเชิงกลยุทธ์ มีความสอดคล้องกันระหว่างแผนการสรรหาและคัดเลือกเชิงกลยุทธ์ กับวิสัยทัศน์ พันธกิจองค์การ และกลยุทธ์ระดับบริษัท คำนึงถึงการสร้างความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ กลยุทธ์ทางการแข่งขันด้านราคา (Cost Leadership Strategy) กลยุทธ์การแข่งขันด้านความแตกต่าง (Differentiation Strategy) พิจารณาความสามารถหลักของธุรกิจ และความสามารถเชิงสมรรถนะในแต่ละตำแหน่งงานร่วมด้วย ทัศนคติที่ดีต่อองค์การมีส่วนสำคัญในการทำงาน ความรับผิดชอบต่อสังคมและความมีจิรยธรรม 124

การเชื่อมโยงการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรกับแผนกลยุทธ์ขององค์การ:

125 การเชื่อมโยงการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรกับแผนกลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธ์ขององค์การ สิ่งที่มุ่งเน้น กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ กิจกรรมที่ต้องทำ ผู้นำด้านราคา (Cost leadership) ประสิทธิภาพ การควบคุมค่าใช้จ่าย การวางแผนบุคคลระยะยาว การสร้างทักษะให้แก่พนักงานปัจจุบัน มุ่งเน้นให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การสรรหาและเลื่อนตำแหน่งจากบุคลากรภายในองค์การ การฝึกอบรมอย่างเข้มข้น การว่าจ้างและฝึกอบรมพนักงานเชี่ยวชาญพิเศษ สร้างความแตกต่าง (Differentiation) ความเติบโต นวัตกรรม การกระจายอำนาจการตัดสินใจ การวางแผนบุคคลระยะกลาง ว่าจ้างบุคคลที่มีสมรรถนะที่ต้องการ งานและพนักงานมีความยืดหยุ่นและมีขอบเขตการทำงานกว้างขึ้น การสรรหาจากภายนอก ว่าจ้างและฝึกอบรมเพื่อให้มีทักษะหลายอย่าง (ชูชัย สมิทธิไกร,2547)

ความสามารถเชิงสมรรถนะ vs การสรรหาและการคัดเลือกเชิงกลยุทธ์:

ความสามารถเชิงสมรรถนะ vs การสรรหาและการคัดเลือกเชิงกลยุทธ์ การสรรหาและการคัดเลือกเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงความสามารถเชิงสมรรถนะ ความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency) คือ กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้ง พฤติกรรม คุณลักษณะและทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมี เพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร 126 ทักษะ ความรู้ มองเห็นง่าย เป็นความสามารถที่สังเกตุง่าย/พัฒนาได้ง่าย วิธีคิด พลังผลักดัน อุปนิสัย ความเชื่อ มองเห็นยาก สิ่งที่ซ่อนอยู่ภายในตัวบุคคล เป็นเหมือนแรงขับให้สามารถทำงานที่รับผิดชอบได้สูงกว่ามาตรฐาน แผนภาพแสดงความสามารถเชิงสมรรถนะ

ประเภทของความสามารถเชิงสมรรถนะ:

ประเภทของความสามารถเชิงสมรรถนะ ความสามารถเชิงสมรรถนะที่องค์กรจะเพิ่มเติมในตำแหน่งงานต่าง ๆ นั้น เราสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ 127 Core competency Technical/Functional Competency

ประเภทของความสามารถเชิงสมรรถนะ:

Core competency เป็นความสามารถพื้นฐานทั่ว ๆ ไปที่ทุกตำแหน่งงานควรจะต้องมี เช่น ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจของบริษัท , จิตสำนึกในการให้บริการลูกค้า เป็นต้น Technical/Functional Competency เป็นความสามารถหรือศักยภาพที่เกี่ยวกับงานที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องมี เช่น ในตำแหน่งที่เป็นระดับผู้บริหารระดับสูงจะต้องมี Competency ในด้าน ความคิดเชิงกลยุทธ์ , การบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ , วิสัยทัศน์ ฯลฯ หรือ ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง ควรจะต้องมี Competency ในด้าน Leadership, ความสามารถในการวางแผนงานให้สอดคล้องกับแผนงานธุรกิจของบริษัท( Corporate Planning) หรือ ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ จะต้องมี Competency ในเรื่อง ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ , ความสามารถในการประสานความร่วมมือในทีมงาน , ความละเอียดถี่ถ้วนถูกต้องและซื่อสัตย์ เป็นต้น 128 ประเภทของความสามารถเชิงสมรรถนะ

พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่:

129 พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ Traditional HR Management Competency – Based HR Management หลักการ( Foundation ) เน้นการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดใบกำหนดหน้าที่งาน งานอะไรบ้างที่จะต้องทำในตำแหน่งงานนั้น ๆ โดยมิได้พูดถึงเป้าหมายหรือผลลัพธ์ของงานที่ต้องการ ซึ่งการวิเคราะห์งาน นั้นจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสรรหาคัดเลือก การพัฒนาพนักงาน การประเมินผลงาน และการให้รางวัลแก่พนักงาน เน้นไปที่พฤติกรรมหรือความสามารถของตำแหน่งงาน โดยการประเมินความสามารถของพนักงานเปรียบเทียบกับความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเน้นไปที่การคัดสรรคนที่มีความสามารถที่ถูกต้องเหมาะสม เพราะความ สามารถนี้เองจะนำไปสู่ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่หัวหน้างานต้องการ

พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ):

130 พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ) Traditional HR Management Competency – Based HR Management เหตุผลหลัก ( Chief Reasons ) เน้นไปที่ขอบเขตงานหรือปริมาณงาน ( Quantity ) ที่พนักงานต้องทำ องค์การจะมองหาคนที่จะทำงานได้ตามหน้าที่งานที่ได้ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน เน้นผลผลิต ( Productivity ) ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานได้ผลงานที่ดีเลิศ การแข่งขันบนพื้นฐานของการมีคนที่มีความสามารถเป็นเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent )

พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ):

131 พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ) Traditional HR Management Competency – Based HR Management การวางแผนงานด้าน HR ( HR Planning Subsystem ) • เน้นจำนวนพนักงาน ( Head Count ) และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น • คาดการณ์ว่าจำนวนพนักงานของแต่ละหน่วยงานที่จะมีในอนาคตควรจะไม่ต่างจากอดีตมากนัก • เน้นการเพิ่มมูลค่างานให้กับองค์การและการพัฒนาคนให้มีผลงานดีเลิศ • ควรมีการทบทวนจำนวนพนักงานที่ควรจะมีในอนาคต ไม่จำเป็นว่าจำนวนพนักงานในอนาคตต้องเท่ากับปีที่ผ่านมา

พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ):

132 พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างวิธีการสรรหาแบบเก่าและแบบใหม่ (ต่อ) Traditional HR Management Competency – Based HR Management การสรรหาคัดเลือกพนักงาน ( Employee Recruitment and Selection ) • สรรหาคนจากแหล่งสรรหาทั้งภายในและภายนอก • หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงคุณสมบัติที่จำเป็นของแต่ละตำแหน่งงาน • ตั้งสมมติฐานว่าการศึกษา ประสบการณ์ และคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นจะเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเท่าเทียมกับความ สามารถในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งงาน • สรรหาคนจากแหล่งสรรหาเดิมที่ได้ผลมาแล้ว • หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงความสามารถของผู้สมัครกับความสามารถที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน • พยายามกำหนดพฤติกรรมของคนที่มีผลงานดีเลิศ เพื่อเป็นแม่แบบในการสรรหาคนตามพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้

PowerPoint Presentation:

133 แบบนโยบายการสรรหาทรัพยากรบุคคล นโยบายแบบเปิด ( Opened door policy ) นโยบายแบบปิด ( Closed door policy ) 1. เปิดให้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่ง ที่ว่างมาสมัครงานโดยเสมอภาค 2. เปิดรับสมัครงานทุกวันและเวลาทำงานแม้ว่าขณะนั้น จะไม่มีตำแหน่งว่างก็ตาม 3. ถ้าบุคคลที่เข้ามาสมัครมีคุณสมบัติตามที่ต้องการ จะทำงานได้ทุกระดับชั้น เรียกว่า Lateral Entry 4. ให้บุคคลที่มีประสบการณ์และความชำนาญงาน สมัครเข้าทำงานแม้ว่าระดับการศึกษาไม่ถึงขั้นต่ำของตำแหน่ง 5. เปิดโอกาสให้บุคคลที่ทำงานแล้ว โยกย้ายสับเปลี่ยนเข้าออก ไม่ว่าระดับใด 1. เปิดโอกาสให้ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมาตรฐานที่กำหนดไว้ เข้าทำงานในตำแหน่งต่ำสุดของระดับชั้นก่อนแล้ว ค่อยเลื่อนสูงขึ้นไป 2. เน้นความต้องการผู้ที่สำเร็จการศึกษาจากสถาบัน 3. การเปิดรับสมัครบุคคลเข้าทำงาน จะกำหนดไว้แน่นอน หรือจะเปิดเฉพาะเมื่อมีตำแหน่งว่างเท่านั้น 4. ไม่เปิดโอกาสให้บุคคลเข้าทำงานในชั้นสูงเลยทีเดียว และไม่ค่อยมีการย้ายเข้าย้ายออก

อภิปราย:

อภิปราย เมื่อกล่าวถึง Demand และ Supply ด้านแรงงานในปัจจุบัน ท่านคิดว่าสังคมไทยมีภาวะอย่างไร จงอภิปราย (ทำรายงานกลุ่ม ส่งในห้องเรียน) 134

Q & A:

Q & A 135

authorStream Live Help