Analisis de situacion de proyectso

CENTRAR EL PROCESO Y ANÁLISIS DE LAS CAUSAS : 

CENTRAR EL PROCESO Y ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

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1.  CENTRAR EL PROCESO 2.  ANALIZAR LAS CAUSAS A. TIPOS DE CAUSAS B. HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS CUALITATIVAS Diagrama Causa Efecto Diagrama de Flujo Diagrama de Afinidad Diagrama de Conexiones o Interrelaciones. Diagrama Sistemático o de Árbol.   HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS Diagrama de Paretto Recogida de Datos Otras representaciones gráficas

1.  CENTRAR EL PROCESO A MEJORAR : 

1.  CENTRAR EL PROCESO A MEJORAR DEFINIR  Es frecuente definir la oportunidad de mejora como una solución, en lugar de hacerlo como un síntoma. Si lo creemos preciso podemos ayudarnos de un gráfico de recogida de datos, el diagrama de Paretto, el diagrama de flujo y otros. Al final debe quedar claro cual es el objetivo del equipo, la situación actual y el proceso sobre el que se centran los esfuerzos. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA Cuantificar y valorar la situación actual Identificar los procesos afectados y su influencia relativa en la situación. Identificar el proceso clave, en el que hay que centrarse

2. ANALIZAR LAS CAUSAS : 

2. ANALIZAR LAS CAUSAS Se conoce como IDENTIFICAR y AISLAR LA RAIZ DEL PROBLEMA.   Al finalizar esta fase deberemos poder responder: ¿Qué está fallando?, ¿Dónde?, y ¿Cómo lo sabemos?

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS : 

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS Causas que dependen de los clientes externos   Definición. Son las debidas al cliente, de forma exclusiva sin que se identifiquen factores que dependan del profesional o de la organización. Tienen que ver con el nivel cultural y socioeconómico de la población, su capacidad de autocura y su estado de salud.   Mejora. Son causas con un abordaje difícil, pero a las que nos podemos adaptar. Es necesario revisar las causas clasificadas en este apartado y determinar si realmente solo dependen del cliente y la organización sanitaria no puede realizar nada para solucionarlas.

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS : 

Causas que dependen del profesional   Definición. Son las causas que dependen del profesional que trabaja en el centro. De forma esquemática suelen ser por dos motivos: déficit de actitud y causas que afectan la competencia cientificotécnica del profesional (falta de conocimientos o habilidades técnicas). En ocasiones, cuando afectan a un grupo de personas, es difícil saber si dependen de ellas o de la organización. Mejora. Las causas por falta de conocimiento o habilidades técnicas se solucionan con formación y entrenamiento. Los déficit de actitud son de solución más complicada. Aunque reconocer su existencia puede generar conflictos dentro del equipo, se debe afrontar con diálogo, justificaciones razonadas, buen entendimiento y paciencia. Las medidas punitivas o incentivadoras no son comunes en nuestro sistema sanitario público. 2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS : 

Causas que dependen de la organización interna   Definición. Son las que dependen de la organización del centro/servicio: estrategias internas, protocolos y procedimientos consensuados, distribución de funciones y responsabilidades, circuitos organizativos, horarios y adecuación de los servicios a las necesidades de la población.   Mejora. En proporción, las causas organizativas son las más frecuentes y de solución más asequible. Aunque puede costar implantar un cambio organizativo, una vez se ha conseguido es más duradero en el tiempo. Es frecuente que se asocien a este tipo de causas otras de actitud del profesional, complicando su solución. 2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS : 

Causas por falta de recursos y estructurales   Definición. Son las causas por déficit de estructura o de recursos materiales (dietas, recetas, instrucciones escritas, material diagnóstico, de oficina, sistemas de registro, material clínico fungible, etc.) Mejora. En primer lugar, es necesario saber si se pueden o no modificar estas causas. Es frecuente encontrar déficits que se suponen estructurales y que, en realidad, se deben a un aprovechamiento incorrecto de los recursos existentes por causas organizativas, inadecuación o mal estado de lo que se tiene. A veces, es difícil diferenciar estas causas de las dependientes de la organización externa al centro que, en definitiva, en la mayoría de centros que no se autogestionan, es la que decide comprarlos o financiarlos. 2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS

2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS : 

Causas que dependen de la organización externa Definición. Tienen que ver con estrategias, procedimientos o circuitos organizativos de otros niveles de la organización sanitaria (dirección de atención primaria, servicios centrales, hospital, profesional de referencia, etc.)   Mejora. Por definición, no se pueden solucionar desde el propio servicio o centro ya que dependen del exterior. Aun así, estas causas deben comunicarse a quien tenga la responsabilidad de decisión de la situación y proponer soluciones. 2.A. ANALIZAR LAS CAUSAS: TIPOS DE CAUSAS

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTAS CUALITATIVAS : 

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTAS CUALITATIVAS Diagrama Causa Efecto Diagrama de Flujo Diagrama de Afinidad Diagrama de Conexiones o Interrelaciones. Diagrama Sistemático o de Árbol.

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (DE ISHIKAWA) : 

(EN ESPINA DE PESCADO)   Esquema General Para facilitar es útil clasificar en los siguientes grupos: Causas que dependen de los usuarios Causas que dependen de los profesionales Causas que dependen de la organización interna Causas por falta de recursos y estructurales Causas que dependen de la organización externa 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (DE ISHIKAWA)

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (DE ISHIKAWA) : 

Cómo prepararlo:  1. Escribir el problema y dibujar la espina central  2. Clarificar los factores influyentes. Métodos: Método de expansión de grandes espinas: Se distinguen 3, 4, ó 5 categorías que corresponden cada una a una gran espina. A partir de ésta se dibujan varias espinas medianas y pequeñas. Se pregunta reiteradamente ¿por qué? Método de pequeñas espinas(lluvia de ideas): Cada uno considera las causas del problema, recogiéndose las aportaciones en papel. Se agrupan las causas en pequeñas categorías. Después se definen 3, 4, ó 5 grandes categorías. Método de expansión de pequeñas espinas (diagrama de afinidad): distribución de 50 tarjetas, se escriben causas, se agrupan. Se puede usar para buscar causas (¿por qué?), ó para buscar una solución (¿cómo?) 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (DE ISHIKAWA)

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 2. DIAGRAMA DE FLUJO : 

Una red de flechas representa el orden de pasos de un proceso. Permite ver relaciones e interacciones.   Componentes: Operaciones realizadas Símbolos que expresan lo anterior Líneas que expresan interconexiones y sentido de flujo.   Lo más sencillo es el diagrama en bloques que consta únicamente de operación y sentido de flujo. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 2. DIAGRAMA DE FLUJO

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 2. DIAGRAMA DE FLUJO : 

Cómo prepararlo:   1.  Listado de operaciones 2.  Tarjetas de Operaciones 3. Ordenar tarjetas: Distribuir en una gran hoja. De izquierda a derecha, paso a paso. Eliminar tarjetas innecesarias o redundantes. 4. Preparar el diagrama de Flujo: Fijar las tarjetas, dibujar las flechas que conectan las operaciones. Mostrar lo esencial.   Usos: ·       Para entender el proceso y así mejorarlo. ·       Para realizar un plan de mejora. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 2. DIAGRAMA DE FLUJO

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 3. DIAGRAMA DE AFINIDAD : 

Utiliza la afinidad entre datos verbales para ayudar a entender un problema global. Cómo: recoger datos-crear tarjetas de datos-Organizar tarjetas-Crear tarjetas de afinidad-Ordenar-Elaborar diagramas. Usos: como método de expansión de espinas, investigar resultados de un problema ó de una medida. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 3. DIAGRAMA DE AFINIDAD

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 4. DIAGRAMA DE CONEXIONES O RELACIONES : 

Se usa cuando las causa tienen interrelaciones complejas. Libremente. Las indica mediante flechas. Cómo: Tarjeta con descripción del problema en el centro- Escribir causas en tarjetas-Leer-Agrupar-colocar definiendo relaciones de causalidad-dibujar flechas-Añadir y revisar tarjetas-Identificar causas principales. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 4. DIAGRAMA DE CONEXIONES O RELACIONES

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 5. DIAGRAMA DE SISTEMÁTICO o DE ARBOL : 

Ayuda a pensar sistemáticamente en cada causa ó en cada logro. Cómo: Escribir objetivo ó problema-Desarrollar niveles ¿por qué? Ó ¿qué se necesita para lograr este objetivo? Usos: cuando están implicados muchos factores, para establecer planes específicos. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUALITATIVAS – 5. DIAGRAMA DE SISTEMÁTICO o DE ARBOL

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS : 

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS Ventajas. Objetividad.   Inconvenientes. Se tiende a recoger información sin tener en cuenta que los datos que no se utilizan son una pérdida de tiempo y dificultan la localización de datos útiles. Diagrama de Paretto Recogida de Datos Otras representaciones gráficas

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE PARETTO : 

Se basa en el principio de Paretto: “Aunque un gran número de factores individuales contribuyen a un efecto relativamente pocos de ellos ocasionan la mayor del efecto”. Este pequeño grupo de causas que son responsables de la mayor parte del efecto se denominan “pocos vitales” (vital few), para diferenciarlos del resto, los “muchos útiles” (useful many). También se conoce como la ley del 20-80: el 20% de las causas originan el 80% de los problemas. Es decir, si solucionamos este pequeño porcentaje, habremos resuelto la mayor parte de los problemas, rentabilizando el máximo recursos disponibles. Metodología. Los pasos a seguir serán: 1. Solucionar las distintas causas que contribuyen al problema. 2. Cuantificar la importancia de cada una de ellas. 3. Con el valor relativo sobre el total de causas, construir un diagrama de barras ordenando las causas de más a menos frecuentes. 4. Por encima del diagrama de barras crear un diagrama lineal que sea la suma de las distingas frecuencias relativas hasta llegar al 100%. 5.  Priorizar las causas que contribuyen a una frecuencia relativa superior al 60-80%. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 1. DIAGRAMA DE PARETTO

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 2. RECOGIDA DE DATOS : 

Los datos son valores numéricos que reflejan hechos. Las decisiones deben tomarse sobre datos concretos, fiables y objetivos. No deben tomarse en función de sensaciones, opiniones o impresiones, que puedan ser ciertas o no. Los datos sirven para gestionar con objetividad y eficacia cualquier tipo de actividad. En concreto, pueden servir para conocer y entender una situación determinada, analizar un problema y controlar un proceso o decidir cómo actuar de forma prioritaria. Metodología. Los datos se deben recoger y anotar: Con una finalidad u objetivo definido y evitar recoger datos de forma indiscriminada. De forma ordenada y clara. En plantillas e impresos diseñados de forma adecuada. Con instrucciones claras que eviten posibles interpretacioneserróneas. De forma que se anoten los datos para que se facilite el análisis posterior. No pasar los datos “a limpio”, es una pérdida de tiempo y una fuente de errores.Vale más un dato aproximado a tiempo que muy exacto demasiado tarde. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 2. RECOGIDA DE DATOS

2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 3. OTRAS REPRESENTACIONES GRÁFICAS : 

Son formas de clasificar y sintetizar la información que contienen unos datos, de forma que esta sea clara y fácil de interpretar para el observador. Sirven para analizar la información que contienen unos datos y trasmitirla de forma clara a otras personas. 2.B. ANALIZAR LAS CAUSAS: HERRAMIENTASCUANTITATIVAS – 3. OTRAS REPRESENTACIONES GRÁFICAS Histogramas. Cuando se trata de representar la variabilidad que presentan unos datos. Diagrama de sectores. Representa un conjunto de datos según su origen o categoría. Diagrama de barras. Se pueden utilizar con la misma finalidad que el diagrama de sectores. Son útiles cuando se trata de comparar dos situaciones diferentes. Diagrama de líneas. Se utiliza en la monitorización (indicadores de calidad).