innovacion empresarial ycomportamiento sectorial

Views:
 
Category: Entertainment
     
 

Presentation Description

No description available.

Comments

Presentation Transcript

slide 1:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial Propuesta 47 y 47 Diagnóstico Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial Experiencias exitosas y estudio de casos Serie Diagnóstico y Propuesta 46. Cueto Santiago. De quinto de primaria al  fin de la secundaria en seis años: un estudio  longitudinal  en  Puno.  Lima  GRADE  CIES  2010. 45.  Olivera  Javier.  Recuperando  la  soildari- dad en el sistema de pensiones peruano: una  propuesta de reforma. Lima Universidad de  Piura CIES 2010. 44.  Carolina  Trivelli  Javier  Escobal  y  Bruno  Revesz. Desarrollo Rural en la Sierra. Aportes  para  el  debate.  Lima:  IEP   GRADE  CIPCA  CIES 2009. 43. Alvaro Monge Enrique Vásquez y Diego  Winkelried.  ¿Es  el  gasto  público  en  programas  sociales  regresivos  en  el  Perú  Lima: CIUP  CIES 2009. 42.  Luis  Antonio  Camacho  y  Cynthia  A.Sanborn.  Desempeño  del  Estado  y  sostenibilidad democrática en el Perú. Lima:  CIUP  CIES 2009. 41.  Gustavo  Yamada.  Reinserción  laboral  adecuada:  dificultades  e  implicancias  de  política. Lima: CIUP  CIES 2009. 40. Roxana Barrantes Elmer Cuba Ricardo  Cuenca  Pedro  Francke  Cecilia  Garavito  Janina  León  Raúl  Pérez-Reyes  Enrique  Rodríguez José I. Távara Mario D. Tello. La  investigación económica y social en el Perú  2004-2007.  Balance  y  prioridades  para  el  futuro. Lima: CIES Cedep IEP  Macroconsult  y PUCP  2009 39. Arturo Vásquez y Luis Bendezú. Ensayos  sobre  el  rol  de  la  infraestructura  vial  en  el  crecimiento económico del Perú. Lima: CIES  Banco Central de Reserva del Perú 2007. 38. Janet Tello coordinadora. Jurisprudencia  sobre la protección del derecho a la salud en  cuatro países andinos y en el Sistema Intera- mericano.  Lima:  CIES-Observatorio  del  Derecho a la Salud CLADEM 2008. 37.  Janice  Seinfeld.  Avanzando  hacia  el  aseguramiento  universal:  ¿cómo  lograr  la  protección en salud de personas de ingresos  medio bajo y bajo Lima: CIUP  CIES 2007. El  Consorcio  de  Investigación  Económica  y  Social CIES es una asociación de 45 institu- ciones de investigación o docencia y cuenta  con  el  auspicio  de  la  Agencia  Canadiense  para  el  Desarrollo  Internacional  ACDI  el  Centro Internacional de Investigaciones para  el  Desarrollo  IDRC  y  otras  fuentes  de  cooperación.  Creado  en  1989  su  misión  es  contribuir  al  desarrollo  del  Perú  elevando  el  nivel  del  debate nacional sobre las opciones clave de  políticas económica y social. El propósito del  cies es fortalecer a la comunidad académica  peruana  para  producir  y  diseminar  conocimiento útil para analistas y agentes de  decisión en el sector público la sociedad civil  los  medios  de  comunicación  la  empresa  www.cies.org.pe El  Programa  de  Ciencia  y  Tecnología  FINCyT  es  una  iniciativa  del  gobierno  peruano  que  financia  proyectos  de  manera  competitiva  –con  recursos  monetarios  no  reembolsables–  para  estimular  y  apoyar  la  investigación y la innovación empresarial en  estrecha coordinación con el Consejo Nacio- nal  de  Ciencia  Tecnología  e  Innovación  Tecnológica    CONCYTEC  y  el  Consejo  Nacional  de  Competitividad  CNC.  Los  recursos  del  Programa  provienen  de  un  préstamo  de  US  25  millones  del  Banco  Interamericano de Desarrollo BID y US 11  millones del Tesoro Público. Forma parte de  su  misión  contribuir  al  incremento  de  la  competitividad  del  país  fortaleciendo  las  capacidades  de  investigación  e  innovación  tecnológica y promoviendo la articulación de  la Empresa Universidad y Estado. www.fincyt.gob.pe  El  Consorcio  de  Investigación  Económica  y  Social  CIES y el Programa de Ciencia y Tecnología FINCyT  de la Presidencia del Consejo de Ministros Préstamo  BID Nº 1663-OC/PE hicieron un llamado a la comuni- dad académica en general a empresas consultoras y a  consultores independientes a participar en el concurso  que  permitió  la  realización  de  varios  estudios  sobre  prácticas exitosas de comportamiento tecnológico y de  innovación de las empresas los cuales son recogidos  en la presente publicación.

slide 2:

INNOVACIÓN EMPRESARIAL Y COMPORTAMIENTO TECNOLÓGICO SECTORIAL Experiencias exitosas y estudio de casos

slide 3:

INNOVACIÓN EMPRESARIAL Y COMPORTAMIENTO TECNOLÓGICO SECTORIAL Experiencias exitosas y estudio de casos

slide 4:

© Consorcio de Investigación Económica y Social CIES Antero Aspíllaga 584 El Olivar Lima 27 Perú Telefax 51-1 421-2278 www.cies.org.pe © Programa de Ciencia y Tecnología – FINCyT Calle Francisco de Zela 2673 Lince Teléfono: 51-1 442-4444 www.fncyt.gob.pe Primera edición: Lima julio de 2010 Edición y corrección de estilo: Liliana Peñaherrera Sánchez Arte de carátula: Daniela Cabrerizo Rey de Castro Impreso por Ediciones Nova Print S.A.C. Av. Ignacio Merino 1546 Lince Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2010-09065 ISBN 978-9972-804-94-6 El Consorcio de Investigación Económica y Social CIES está conformado por 45 instituciones de investigación o docencia y cuenta con el auspicio de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional ACDI el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo IDRC y otras fuentes de cooperación. El Programa de Ciencia y Tecnología – FINCyT es una iniciativa del gobierno peruano para apoyar la investigación y la innovación empresarial en coordinación con el Consejo Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica CONCYTEC y el Consejo Nacional de la Competitividad CNC cuyos recursos provienen del Banco Interamericano de Desarrollo BID y del Tesoro Público. El CIES y FINCyT no comparten necesariamente las opiniones vertidas en el presente libro que son responsabilidad exclusiva de sus autores.

slide 5:

Índice Presentación 11 Capítulo I p rá Ct ICas ex Itosas de Innov a CIón empresar Ial y Comport am Iento te Cnológ ICo se Ctor Ial Juana Kuramoto 13 1. Introducción 13 2. Regímenes tecnológicos y estrategias diferenciadas de innovación a nivel sectorial 15 3. Adopción generación y absorción de tecnologías 24 4. Tipos de innovaciones 27 5. Innovación y capital social 30 6. Conclusiones y recomendaciones de política 32 Capítulo II Innov a CIón te Cnológ ICa en el desarrollo de fam Il Ias Campes Inas ded ICadas a la agro Industr Ia : el Caso de la empresa “m ICaela Bast Idas ” Cus Co Carla Martínez María E. Rodríguez Milytza Almeida 37 1. Introducción 37 2. Marco conceptual 39 3. Metodología 44 4. Descripción y análisis del caso 46

slide 6:

5. Lecciones aprendidas 95 6. Bibliografía 97 Capítulo III l a exper Ien CIa de Innov a CIón en mejora de pro Cesos de produ CCIón en el se Ctor text Il y Confe CCIones Fernando Ormachea Isabel Quispe y Rodolfo Falconi 101 1. Introducción 101 2. Marco teórico 103 3. Metodología de trabajo 106 4. Diagnóstico preliminar de innovación en el sector 113 5. Análisis y evaluación de los casos de estudio 124 6. Conclusiones sobre los casos de estudio 175 7. Bibliografía 181 8. Anexos 181 Capítulo Iv t e Cnología e Innov a CIón : se Ctor export ador text Il y Confe CCIones peruano Eduardo Morón César Serra 185 1. Introducción 185 2. Marco teórico y conceptual 189 3. Datos 190 4. Estructura del sector 192 5. Política comercial capacitación y transferencia tecnológica 202 6. Conclusiones 213 7. Recomendaciones de política 215 8. Bibliografía 216 9. Anexos 217

slide 7:

Capítulo v a Cumula CIón de Competen CIas te Cnológ ICas y Comport am Iento te Cnológ ICo empresar Ial en el se Ctor de te Cnologías de la Informa CIón y de la Comun ICa CIón Cecilia Rosas y Christiam González 219 1. Introducción 219 2. Acumulación de capacidades tecnológicas: conceptos y métricas 221 3. Acumulación tecnológica en las empresas de software en el Perú 227 4. Estimación econométrica de los determinantes de las exportaciones e importaciones de bienes y servicios intensivos en tecnologías de la información y comunicación 264 5. El sector de las telecomunicaciones 271 6. Acumulación tecnológica en una empresa de telefonía fja. el caso de Telefónica del Perú 276 7. Estudios utilizando la metodología de acumulación de capacidades tecnológicas 281 8. Un modelo sobre estructura de mercado e innovación tecnológica en el sector de tecnologías de información 287 9. Estudio de caso sobre la interacción entre estructura de mercado e innovación tecnológica: empresa iota 294 10. Conclusiones y recomendaciones 299 11. Bibliografía 301 Capítulo vI d Iagnóst ICo del est ado de la Innov a CIón en el se Ctor agro Industr Ial de export a CIón en el p erú Jorge Huarachi Nelson Larrea Braulio Vargas Jorge Heredia y Peter Yamakawa 307 1. Introducción 307 2. Aspectos generales 312

slide 8:

3. Marco teórico 318 4. Marco conceptual 339 5. Metodología 352 6. Análisis de datos de la fase exploratoria 357 7. Presentación y análisis de resultados del trabajo de campo 371 8. Conclusiones y recomendaciones 428 9. Bibliografía 447

slide 9:

Presentación América Latina tiene una larga y rica experiencia en el diseño y puesta en práctica de políticas de ciencia tecnología e innovación. Los primeros planteamientos sobre el tema se hicieron a partir de la creación de la UNESCO y de la CEPAL a fnes del decenio de 1940 si bien fue durante los decenios de 1960 y 1970 cuando la región fue testigo de una gran variedad de estudios iniciativas y medidas para promover el desarrollo de capacidades científcas y tecnológicas. El Perú no se quedó atrás en este campo. Luego de la creación del Consejo Nacional de Investigación en 1968 y de la promulgación de las leyes generales de industria y minería entre otras en 1969 – 1970 se establecieron varios institutos sectoriales de investigación que se añadieron a centros ya existentes en agricultura salud y geofísica. Como resultado de ello hacia fnes del decenio de 1970 Perú había aumentado signifcativamente sus inversiones en ciencia y tecnología y contaba con más de un centenar de empresas industriales que realizaban proyectos de investigación tecnológica. Desgraciadamente estos avances se perdieron durante los decenios de 1980 y 1990 y solo a principios del siglo XXI se empezaron a tomar medidas para revertir esta situación. El lanzamiento del Programa de Ciencia y Tecnología FINCyT en la Presi- dencia del Consejo de Ministros fnanciado con un largamente esperado préstamo del BID dio la oportunidad de revitalizar las iniciativas para promover la ciencia tecnología e innovación en el Perú. La formulación e implementación de políticas públicas debe estar anclada en la realidad y tener una apreciación correcta de la manera en que afectan el comportamiento de su público objetivo. En el caso de

slide 10:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 12 ciencia tecnología e innovación se trata de comprender la manera en que los diferentes instrumentos de política infuencian las decisiones de los institutos y centros de investigación y las decisiones empresariales sobre tecnología e innovación. La carencia de información sobre los factores que afectan el comportamiento de las empresas impide diseñar políticas efectivas particularmente cuando escasean los estudios empíricos sobre ciencia tecnología e innovación como sucede en nuestro país. Por esta razón una de las primeras iniciativas de FINCyT fue encar- gar al Consorcio de Investigación Económica y Social CIES la orga- nización de un concurso para realizar estudios sobre casos exitosos de innovación empresarial y sobre comportamiento tecnológico en tres sectores económicos. Este volumen muestra los resultados obtenidos por los ganadores del concurso y el ensayo introductorio de Juana Kuramoto resume las prin- cipales conclusiones y recomendaciones que se derivan de ellos. Espero que estos trabajos estimulen a los investigadores a continuar estudiando la mejor manera de promover la ciencia tecnología e innovación y su contribución al desarrollo nacional. Francisco Sagasti

slide 11:

CAPÍTULO I Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial Juana Kuramoto 1 1. InTrOdUCCIón durante las últimas dos décadas en el Perú ha habido un vacío en la ela - boración de estudios sobre la conducta innovadora de las empresas y sobre el comportamiento tecnológico sectorial. Las razones tienen que ver con los efectos de la crisis macroeconómica de los años ‘80 que relegaron de la agenda nacional los temas de largo plazo como la política de ciencia tecnología e innovación. La preocupación nacional estaba enfocada en cómo sobrellevar y reaccionar ante la inestabilidad de los precios y del tipo de cambio así como en el desequilibrio de otras variables macro- económicas lo cual redujo el horizonte de planeación de las empresas e instituciones al corto plazo. Como consecuencia de lo anterior los presupuestos de los diferentes institutos de investigación estatal fueron disminuidos en tal medida que tuvieron que abandonar programas y proyectos de investigación las uni- versidades vieron reducirse sus presupuestos generales y casi desaparecer sus presupuestos de investigación y desarrollo y en las empresas empezó a primar la estrategia fnanciera de supervivencia en desmedro de proyectos de largo alcance con el objetivo de aumentar productividad. En este entorno las políticas del gobierno estuvieron centradas en lograr recobrar el equilibrio macroeconómico y las políticas de ciencia tecnología e innovación fueron cada vez menos frecuentes. Por el lado 1 Juana r. Kuramoto es investigadora asociada del Grupo de Análisis para el desarrollo GrAdE.

slide 12:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 14 de las agencias multilaterales y de desarrollo también se dio un énfasis en aspectos macro-económicos y se dejó de lado la agenda de investigación de aspectos micro. La recuperación experimentada en los años ‘90 se ha visto respal- dada por los procesos de privatización que trajeron consigo el aumento de inversión y la modernización de las unidades productivas principalmente en las industrias extractivas. Sin embargo es claro que también se ha dado un crecimiento de otras ramas industriales las cuales están ingresando exitosamente a los mercados internacionales. El establecimiento del Programa de Ciencia y Tecnología-FInCYT que fnancia proyectos de innovación empresarial y de investigación es el primer instrumento de política científca y tecnológica puesto en mar - cha después de varias décadas. El interés mostrado por las universidades e institutos de investigación es señal de una fuerte demanda por fondos para investigación. Sin embargo la demanda por fondos de innovación para empresas no muestra el mismo dinamismo. En la necesidad de entender mejor la conducta innovadora de las empresas para posteriormente poder focalizar mejor sus instrumentos de política el FInCYT lanzó una convocatoria para realizar estudios sobre experiencias innovadoras en empresas y sobre el comportamiento tecno- lógico a nivel sectorial. Se fnanciaron nueve estudios: seis de experiencias exitosas y tres de comportamiento tecnológico sectorial. Los estudios fueron los siguientes: Casos de experiencias de innovación empresarial exitosas • Caso Hersil S.A: éxito en la innovación de productos naturales fun- cionales para el mercado nacional e internacional. • La experiencia de innovación en mejora de pr ocesos de pr oducción en el sector de Textil y Confecciones. • Estudio de caso innovador: pisco “Payet”. • Innovación de la agr oindustria rural mediante el mejoramiento del cultivo cosecha y post cosecha del banano orgánico en la Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Productores de Banano Orgá- nico CEPIBO. • Prácticas tecnológicas y or ganizacionales exitosas de CEPICAFE en la innovación del azúcar y mermeladas de exportación en el norte del Perú.

slide 13:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 15 • La innovación tecnológica en el desarr ollo de familias campesinas d e d i c a d a s a l a a g r o i n d u s t r i a : e l c a s o d e l a e m p r e s a “ M i c a e l a B a s t i d a s distrito de Pampamarca provincia de Canas región Cusco. Casos de comportamiento tecnológico sectorial • Estudios de comportamiento tecnológico empresarial: sector textil y confecciones • Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tec- nológico empresarial en el sector de tecnologías de la información y de la comunicación • D i a g n ó s t i c o d e l e s t a d o d e l a i n n o v a c i ó n e n e l s e c t o r d e a g r o i n d u s t r i a l de exportación en el Perú El presente documento es una síntesis de los nueve estudios elabo- rados y pretende extraer lecciones de política derivadas de la evidencia que han recolectado. La segunda sección contiene una discusión sobre las diferencias de los regímenes tecnológicos de los sectores a los que pertenecen los casos estudiados y cómo infuyen en la conformación de estrategias de innovación diferenciadas. La tercera sección incide en los temas de i adopción generación y absorción de tecnologías ii desarro- llo de capacidades tecnológicas y iii aprendizaje de tecnologías todos elementos que juegan un rol importante en la estrategia de innovación de las empresas estudiadas. La cuarta sección incide en los tipos de inno- vaciones identifcados en los estudios encontrándose que las empresas realizan varios tipos de innovaciones a la vez. La quinta sección trata sobre la importancia del capital social en la innovación incidiendo en el rol de éste en los sistemas de innovación pro-pobre. Finalmente la sexta sección presenta las conclusiones del estudio y las recomendaciones de política derivadas de ellas. 2. REgíMEnEs TECnoLógICos y EsTRA TEgIAs dIFErEnCIAdAS dE InnOv ACIón A nIvEL SECTOrIAL El régimen tecnológico imperante en cada sector está determinado por tecnologías que son masivamente adoptadas en la economía y que van defniendo ciclos de innovación y un patrón acumulativo de cambios.

slide 14:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 16 Aquellos sectores que se encuentran favorecidos por vínculos científcos y tecnológicos que les abren oportunidades para generar nuevas inno- vaciones tendrán un crecimiento más dinámico. Esta ventaja se verá potenciada si hay mecanismos efectivos de las empresas para apropiarse del conocimiento generado y protegerse de la competencia. En tal caso estos sectores tenderán a invertir más en el desarrollo de nuevos productos y procesos que luego podrán lanzar al mercado. Hay sectores que por el contrario pueden estar al margen de los cambios tecnológicos o tener limitadas posibilidades de apropiación del conocimiento. En estos casos las oportunidades tecnológicas son tam- bién limitadas y las empresas son renuentes a invertir en innovación. Sin embargo es necesario reconocer que las empresas pueden incorporar marginalmente las nuevas tecnologías y conseguir aumentos de efciencia aunque éstos serán mucho menores a los experimentados por las empresas que operan en sectores con mayores oportunidades tecnológicas. Un ejemplo de lo anterior lo conforman las industrias llamadas madu- ras como las de metal mecánica en las que los procesos productivos y productos fnales no han variado sustancialmente pero en las que la incor - poración de tecnologías de la información ha permitido un incremento sustancial de su efciencia. Esta diferenciación ha sido analizada en la literatura dando lugar a la identifcación de patrones de cambio tecnológico y de conducta innovadora en los distintos sectores económicos siendo el más difundido de ellos el realizado por Pavitt 1984 y que posteriormente fuera actualizado en Pavitt y Bell 1993. Ellos llegan a una taxonomía de las empresas basada en cuatro categorías: a aquellas que pertenecen a sectores en donde dominan los proveedores b aquellas que pertenecen a sectores con producción intensiva en economía de escala c aquellas en las que el cambio tecnoló- gico está dominado por los proveedores especializados y d aquellas que pertenecen a sectores basados fuertemente en conocimientos científcos. Los autores identifcan las características del régimen y de la tra - yectoria tecnológica para cada una de estas cuatro categorías. de esta manera diseñan un marco de análisis del comportamiento de las empre- sas compuesto por la categoría que defne su patrón o comportamiento tecnológico y por las variables que defnen tanto el régimen tecnológico que opera en su sector i.e. tamaño de la empresa tipo de usuario canales de imitación y transferencia tecnológica métodos de protección contra la imitación y tareas gerenciales estratégicas como la trayectoria tecnológica

slide 15:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 17 i.e. foco de actividades tecnológicas fuentes de acumulación tecnológica y dirección de la acumulación tecnológica. El Cuadro 1.1 muestra las categorías de esta taxonomía revisada en las columnas y las variables que defnen las trayectorias y los regímenes tecnológicos en las flas. Cada celda de la matriz presenta los atributos de las empresas de acuerdo a las categorías propuestas. En la muestra de trabajos fnanciados por el FInCYT se tienen estu - dios referidos al sector Textil y Confecciones al sector de Software sector Agrícola y Alimentos n utracéuticos. d e acuerdo a la taxonomía propuesta se trata de tres sectores en los que el cambio tecnológico es dominado por los pr oveedor es T extil Agricultura y Manufactura T radicional un sector de proveedores especializados Software y un sector basado en la ciencia Alimentos nutracéuticos. A continuación se pasará a revisar el comportamiento tecnológico previsto por la taxonomía propuesta por Bell y Pavitt 1993 y aquellos que reportan los estudios. a . Sector textil y confeccione S El sector Textil y Confecciones está incluido en las industrias ‘dominadas por los proveedores’. Según la taxonomía el cambio técnico se genera a través de los proveedores de maquinaria y las oportunidades de acu- mulación tecnológica para las empresas de estas industrias están en las mejoras y modifcaciones de los métodos de producción y de los insumos y en el diseño de productos. Tanto en el documento de la PUCP 2 como en el de Morón y serra 3 se aprecia que una estrategia importante para las empresas es la compra de equipos. De hecho el documento de Morón y serra encuentra una concentración en la importación de maquinarias y revela que las empresas que más invirtieron en maquinarias en los últimos años también lo hicie- ron en los últimos cinco diez y quince años. Asimismo encuentran una correlación positiva entre importaciones de maquinaria y exportaciones totales así como que las empresas exportadoras que importan maquinaria 2 o r m a c h e a F e r n a n d o e t a l . P U C P 2 0 0 9 . “ L a e x p e r i e n c i a d e i n n o v a c i ó n e n l a m e j o r a de pr ocesos de pr oducción en el sector textil y de confecciones” mimeo Lima. 3 Morón Eduar do y César serra 2010. “T ecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano” mimeo Lima.

slide 16:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 18 Cuadro 1.1 t axonomía propue St a por Bell y p a vitt 1993 Categoría del sector Características Dominada por los proveedores Intensiva en economías de escala Basada en ciencia Proveedores especializados Sectores típicos. Agricultura manufactura tradicional Servicios privados. Acero vidrios bienes duraderos Automóviles Ingeniería civil. Electrónicos. Químicos. Bienes de capital Instrumentos Software. Tamaño de empresa. Pequeña. Grande. Grande. Pequeña. Tipo de usuario. Sensible al precio. Mixto. Mixto. Sensible al funcionamiento. Foco de actividades tecnológicas. reducción de costos. Mixto. Mixto. Mejoramiento de producto. Fuentes de acumulación tecnológica. Proveedores. Aprendizaje en la producción. Servicios de asesoría. Ingeniería de producción. Aprendizaje en la producción. Proveedores diseño. Investigación y desarrollo Id. Investigación básica. Ingeniería de producción. diseño. diseño y desarrollo. Usuarios sofsticados. dirección de la acumulación tecnológica. Tecnología de proceso y equipo relacionado hacia atrás. Tecnología de proceso y equipo relacionado hacia atrás. Productos tecnológicos relacionados concéntrico. Mejoramiento de producto concéntrico.

slide 17:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 19 Categoría del sector Características Dominada por los proveedores Intensiva en economías de escala Basada en ciencia Proveedores especializados Canales de imitación y de transferencia tecnológica. Compra de equipos y de otros servicios relacionados. Compra de equipos. Licencia de know how y capacitación relacionada. réplica ingenieril. réplica ingenieril Id Contratación de ingenieros y científcos especializados. réplica ingenieril. Aprendizaje de usuarios sofsticados. Métodos de protección contra la imitación. no técnicos comercialización marcas. Secreto industrial diseño y know how operativo. Know how en Id Patentes diseño y know how operativo. Know how en diseño Patentes Conocimiento de las necesidades de los usuarios. Tareas gerenciales estratégicas. Uso de tecnologías desarrolladas por terceros para reforzar sus ventajas competitivas. Integración incremental de nueva tecnología en sistemas complejos. Mejoramiento y difusión de ‘mejores prácticas’. Aprovechamiento de las ventajas de las tecnologías de proceso. desarrollo de productos relacionados. Aprovechamiento de la ciencia básica. Obtención de activos complementarios. reconfguración de las responsabilidades de las divisiones. Monitor eo de las necesidades de los usuarios. Integración de nueva tecnologías en los productos. Fuente: basado en Bell y Pavitt 1993.

slide 18:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 20 reportan una sustancial creación de nuevos productos exportados y desti- nos de exportación Morón y serra 2010. En el documento de la PUCP se muestra que el 60 de las empresas que realizaron innovaciones de proceso fueron motivadas por la modernización de planta y la adquisición de equipamiento PUCP 2009. Por otro lado el informe de la PUCP incide en las innovaciones de proceso que se realizan en una muestra de empresas textiles. La mayoría de las empresas encuestadas por teléfono y visitadas personalmente repor- taron haber realizado mejoras y racionalizado la gestión de la producción y de la calidad de sus productos. Asimismo el infor me de Morón y s erra pone de r elevancia la acumu- lación tecnológica de las empresas analizadas en función a la variedad de productos exportadas. Así el 64 del total exportado durante el periodo 1994-2008 es explicado por empresas que exportan más de 10 productos a más de cuatr o destinos Morón y serra 2010. B. Sector agrícola Al igual que el sector Textil y Confecciones el cambio tecnológico en el sector agrícola también es dominado por los proveedores de maquinaria y las oportunidades de acumulación tecnológica están en las mejoras de los métodos de producción e insumos y el diseño de los productos. La agricultura peruana a diferencia de la agricultura en países avan- zados no es extensiva. En general los predios agrícolas peruanos son pequeños tienen un promedio de 3 hectáreas lo que limita las posibili- dades de mecanizar el agro a diferencia de lo que ocurre con los cultivos en países desarrollados –como el trigo y el maíz– que son extensivos y en donde la introducción de maquinaria generó cambios importantes en la productividad. Es más incluso los cultivos que se realizan en predios de grandes extensiones como los espárragos y otras hortalizas tienen un bajo nivel de mecanización por el cuidado que se le debe prestar a cada planta en particular. En este sentido cuando se habla de bienes de capital aplicados al agro peruano no necesariamente se está infriendo el uso de tractores o cosechadoras automáticas sino de equipos de riego o de dosifcación de nutrientes. de otro lado las principales oportunidades de acumulación tecno - lógica sí se dan de acuerdo a lo que predice la taxonomía. La mejora de

slide 19:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 21 métodos de producción a través de la adopción de paquetes tecnológicos específcos ha generado aumentos de productividad y sobretodo una mejor calidad del producto lo que ha permitido ingresar a nichos de mercado de altos precios. Esta modalidad de mejora requiere de un acompañamiento constante a los productores por parte de extensionistas o proveedores de servicios técnicos especializados que se aprecian en varias cadenas agrícolas. El estudio de Huarachi et al 4 analiza el comportamiento tecnológico de empresas agro-industriales en café y granos secos frutas y conservas verduras frescas colorantes naturales e insumos y productos alimenticios naturales. El estudio reporta que la gran mayoría de las empresas en todos los productos consideraron que han generado innovaciones de producto y de servicios: 96 han introducido mejoras en procesos. Por otro lado 67 de las empresas indican que han comprado equipos software y bienes de capital. El estudio de ESAn 5 sobre el banano orgánico muestra que el éxito exportador de los productores radica en la adopción de un paquete tecno- lógico que les permite producir bananos de acuerdo a los requerimientos del mercado de orgánicos y de comercio justo. Por el lado productivo los productores introducen una serie de técnicas a sus procesos productivos que redundan en un banano de mejor calidad. Por el lado de la comerciali- zación la central de asociaciones de productores CEPIBO desarrolló una innovación de corte organizacional y comercial que le permitió articular a los productores e ingresar paulatinamente a diferentes mercados que remuneran mejor a los productores. El estudio de Martínez et al 6 presenta el caso de unidades productivas de supervivencia que mediante la adopción de distintos paquetes tecno- lógicos logran garantizar su seguridad alimentaria y generar excedentes 4 Huarachi Jorge nelson Larrea Braulio v argas Jorge Heredia y Peter Yamakawa 2010. “Diagnóstico del estado de la innovación en el sector de agr o industrial de exportación en el Perú” mimeo Lima. 5 D e l C a s t i l l o C a r l o s y K a r l a o v i e d o 2 0 0 9 . “ I n n o v a c i ó n d e l a a g r o i n d u s t r i a r u r a l m e d i a n- te el mejoramiento el cultivo cosecha y post cosecha del banano orgánico en la Central Piurana de Asociaciones de Pequeños Pr oductor es de Banano or gánico CEPIBo” mimeo Lima. 6 Martínez Carla María Rodríguez y Militza Almeida 2009. “La innovación tecnoló- gica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria: el caso de la e m p r e s a M i c a e l a B a s t i d a s d i s t r i t o d e P a m p a m a r c a p r o v i n c i a d e C a n a s r e g i ó n C u s c o ” mimeo Lima.

slide 20:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 22 lo que les permite emprender un negocio. En los casos estudiados los paquetes tecnológicos tienen un impacto importante en el aumento de productividad de sus actividades tradicionales tal es el caso de la intro- ducción de riego por aspersión de pastos mejorados o de métodos de engorde de vacunos. Pero también se adoptan tecnologías que permiten transformar y añadir valor a algunos productos tradicionales como son las hortalizas o los productos lácteos. c . Sector m anufactura t radicional El comportamiento tecnológico de este sector es similar a los anteriormente presentados en donde el rol de los proveedores de equipo es crucial y en donde se prefere adoptar tecnologías que aumenten la efciencia de los procesos productivos y generar productos diferenciados. El estudio de Alvarez d’Ipollito y Lemos de Aguilar 7 da cuenta de un productor de pisco aguardiente tradicional elaborado con mosto de uva que incursiona en esta actividad y en poco tiempo se ubica como uno de los productores más reconocidos del mercado. En este caso la adquisición de conocimientos sobre el proceso de producción y de bienes de capital ha sido crucial para producir un producto de altísima calidad que le ha permitido ingresar a un nicho de mercado de altos ingresos. Es de resaltar que este productor importó alambiques franceses de producción de cognac el equivalente europeo al pisco. d e otro lado las innovaciones de proceso introducidas por este productor han sido dirigidas más a mejorar la calidad del producto i.e. dominando los procesos de fermentación y destilación que a simplemente aumentar la efciencia de los procesos. Por su parte el estudio de Torres 8 muestra un caso en el que una organización de productores pone a disposición de sus asociados paquetes tecnológicos que permiten producir dos nuevos productos i.e. panela y mermeladas orgánicas con destino a mercados de productos orgánicos y de comercio justo. Los paquetes tecnológicos inciden en transmitir un 7 Alvar ez José Claudio D’Ipollito y Einstein Lemos de Aguilar 2009. “Estudio de caso innovador: Pisco Payet” mimeo Lima. 8 T o r r e s F i d e l 2 0 0 9 . “ P r á c t i c a s t e c n o l ó g i c a s y o r g a n i z a c i o n a l e s e x i t o s a s d e C E P I C A F E en la innovación del azúcar integral ecológica de exportación en el norte del Perú” mimeo Lima.

slide 21:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 23 proceso productivo que garantice productos con determinadas caracterís- ticas solicitadas en el nicho de mercado al que atienden. La acumulación tecnológica está controlada por la organización que actúa como proveedora de tecnología tanto productiva como organizacional. d . Sector Softw are En las industrias de ‘proveedores especializados’ ie software instrumentos y bienes de capital las empresas acumulan capacidades para satisfacer los requerimientos de los usuarios. Es decir las relaciones de comprador- vendedor tienen una importancia crucial para defnir las mejoras que se deben incorporar a los diseños de los productos. El trabajo de rosas y González 9 muestra que las empresas de este sector se distinguen de acuerdo a su capacidad de replicar procesos de producción de software que atiendan las necesidades específcas de sus c l i e n t e s . E l M o d e l o d e M a d u r e z d e C a p a c i d a d e s C M M c e r t i f c a y d i s t i n g u e a las empresas de acuerdo a su capacidad y a la existencia de procesos estandarizados que pueden ser replicados en distintas situaciones. Las capacidades de las empresas no sólo cubren el desarrollo de software sino también la gestión de los proyectos. La evidencia que muestra este estudio es que las empresas analizadas tienen en promedio un nivel medio de desarrollo nivel 3 en una escala del 1 al 5 y que el uso de certifcaciones como el CMM no es de aplicación común lo cual genera limitaciones a las empresas para ingresar al mercado internacional. e . Sector de alimento S nutracéutico S 10 En las industrias ‘basadas en ciencia’ como aquellas de productos químicos y electrónicos la acumulación tecnológica emerge de los laboratorios privados 9 Rosas Cecilia y Christiam gonzález 2010. “Acumulación de competencias tecno- lógicas y comportamiento tecnológico empresarial en el sector de tecnologías de la infor mación y de la comunicación” mimeo Lima. 10 Los componentes nutracéuticos son aquellos que aportan un benefcio añadido para la salud proporcionan benefcios médicos inclusive para la prevención y el tratamiento de enfermedades. nota de la editora.

slide 22:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 24 de investigación y desarrollo y es altamente dependiente de las habilidades técnicas y conocimiento que nacen de la investigación científca. El estudio de Gallástegui et al 11 muestra que la ventaja competitiva de la empresa Hersil estriba en sus capacidades científcas y tecnológicas acu - muladas en su actividad como productor de medicamentos en la industria farmacéutica y en la estrecha relación que mantiene con universidades que hacen investigación básica y aplicada. Por su experiencia en el sec- tor farmacéutico la empresa maneja adecuadamente los protocolos para el desarrollo de productos. Sin embargo para su actividad innovadora la empresa ha preferido mantenerse en la producción de nutracéuticos debido a que este tipo de productos no requiere de una validación tan rigurosa como los fármacos y le permite aprovechar la amplia biodiversidad con la que contamos. 3. AdOPCIón GEnErACIón Y ABSOrCIón dE TECnOLOGÍAS Tradicionalmente el estudio de la innovación tecnológica ha seguido dos líneas de análisis. Por un lado está la generación de innovaciones que estudia cómo a partir de una idea se desarrolla un proceso o un producto que se introduce exitosamente en el mercado. Este proceso puede ser lineal invención-desarrollo-comercialización lo que denota un modelo empujado por la ciencia. Sin embargo la demanda por nuevos productos y procesos para solucionar un problema existente en la vida real puede inducir a que la comunidad científca y/o tecnológica encuentre una solución lo cual denota un modelo de innovación empujado por la demanda. En épocas más recientes con la noción de los sistemas de innovación el proceso de innovar se ha vuelto cada vez más complejo y con muchas interacciones entre distintos agentes que involucran clientes y productores así como a la comunidad científca sin ningún orden o secuencia pre-establecido lo que elimina la noción de linealidad. En este tipo de esquema en el que el conocimiento fuye constante - mente la atención gira alrededor de la capacidad de las empresas para 11 gallástegui Manuel Luis Destefano y giuliana Ber nal 2009. “Caso Hersil s.A: éxito en la innovación de productos naturales funcionales para el mercado nacional e inter- nacional” mimeo Lima.

slide 23:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 25 generar innovaciones. Esta capacidad se genera internamente dedicando esfuerzos específcos para ello a través de distintas actividades como la investigación y desarrollo la búsqueda de información externa y su posterior absorción. Cohen Levinthal 1990 12 defnen la capacidad de absorción como la habilidad de las empresas a reconocer asimilar y explotar el conocimiento externo para generar valor en la forma de nuevos productos o servicios. Ellos consideran a las empresas como entes que aprenden y que son capaces de aumentar su base de conocimiento y sus capacidades. El proceso de absorción es acumulativo y continuo ya que mientras mayor conocimiento externo absorbe la empresa mayores serán las nuevas capacidades que adquiere Lane Koka y Pathak 2002 13 . La generación de capacidades involucra un aprendizaje que es el proceso mediante el cual la información interna y externa se convierte en conocimiento que es posible transformar y posteriormente explotar comercialmente Zahra y Goerge 2002 14 . La otra línea de análisis en la literatura de la innovación es la de adopción y uso de tecnología. Las tecnologías desarrolladas fuera de la empresa pueden ser puestas a disposición a través del mercado o agentes promotores. Inicialmente se pensaba que los usuarios de estas tecnologías realizaban una inversión inicial y las incorporaban a sus procesos produc- tivos. Sin embargo la evidencia demuestra que los usuarios deben realizar modifcaciones para adaptar estas tecnologías a los insumos disponibles en su locación a la idiosincrasia local o simplemente para hacer las mejoras que consideren necesarias Albu 1997 15 . En este sentido los usuarios son también en alguna medida innovadores y pasan por un proceso de aprendizaje que incrementa sus capacidades. Los estudios elaborados se pueden dividir en dos grupos: aquellos en los que el elemento central es la adopción de tecnologías y aquellos en 12 Cohen W esley y Daniel Levinthal 1990. “Absorptive capacity: a new perspective of lear ning and innovation” Administrative science Quarterly V ol. 35 no. 1 pp: 128-152. 13 Lane P . B. Koka and s. Pathak 2002. “A thematic analysis and critical assessment of absorptive capacity r esear ch”. Academy of Management Pr oceedings BPs: M1. 14 Zahra and geor ge 2002. “Absorptive capacity: a r eview r econceptualization and extension” Academy of Management Review V ol. 27 no. 2 pp: 185-203. 15 Albu Michael 1997. “T echnological lear ning and innovation in industrial clusters in the south” sPRU Electr onic W orking Papers no. 7. Brighton: University of sussex SPrU.

slide 24:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 26 los que las empresas generan innovaciones gracias a la acumulación de sus capacidades. Los tres estudios relacionados con el sector agrícola y el estudio sobre la elaboración de panela y mermeladas orgánicas son claros ejemplos en los que se enfatizan los procesos de adopción de tecnologías. El estudio de Huarachi 2010 encuentra que en el sector de hortalizas la estrategia tecnológica ha sido principalmente la adopción de semillas desarrolladas en otros lugares. Para que esta adopción sea exitosa las empresas han tenido que recurrir principalmente a consultores privados externos. El papel de las instituciones públicas ha sido limitado con la excepción de SEnASA que ha prestado un efectivo apoyo en la adecuación de los productores a los estándares requeridos en el mercado externo. Los estudios de ESAn 2009 y Torres 2009 dan cuenta de procesos de adopción de tecnologías de parte de asociaciones de productores de banano y de café. En estos dos casos la adopción de tecnologías ha estado apoyada en esfuerzos por organizar a los productores debido al carácter asociativo de la producción. Esto ha implicado el apoyo de un sistema de extensión que contribuya a difundir la tecnología. El estudio de Martínez et al 2009 involucra la adopción de varios paquetes de tecnologías entre los cuales los campesinos eligen aquellos que se adaptan mejor a sus recursos capacidades y objetivos de mediano y largo plazo. La adopción está respaldada no por extensionistas sino por maestros promotores formados en la misma comunidad 16 y el estudio evi- dencia que el proceso incluye un periodo de prueba previo a la adopción de tecnologías. Aunque los tres estudios anteriores reportaron cuestionarios en los que se pretendía probar la hipótesis de que la adopción depende de las características de los productores principalmente de su nivel educativo y edad en ninguno se reporta este tipo de resultados. Por otro lado los estudios en los que el centro de interés está en la infuencia del rol de las capacidades tecnológicas para desarrollar innova - ciones están referidos a las empresas en tecnologías de la información y comunicaciones TICs y a la empresa productora de nutracéuticos. El estudio de r osas y González 2010 reporta sobre el impacto de la gestión 16 La OnG responsable de la intervención ha entrenado a campesinos de las mismas comunidades para que repliquen las experiencias en otras zonas. Estos promotores se denominan Yachachik que en quechua signifca “el que lleva el conocimiento”.

slide 25:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 27 de conocimiento en la generación de nuevas capacidades tecnológicas distinguiendo entre actividades dirigidas a la absorción de conocimiento externo y aquellas orientadas a la generación de conocimiento interno a la codifcación y al compartir el conocimiento adquirido. Lamentable - mente el estudio no llega a relacionar estas estrategias de gestión con las capacidades tecnológicas de las empresas cubiertas en la muestra. Por su parte el trabajo de Gallástegui et al 2009 también deja entrever que hay una relación entre la capacidad científca y tecnológica de la empresa Hersil y su posición de líder en el mercado nacional de nutracéuticos. El estudio también sugiere que el conocimiento técnico tiene un fuerte apoyo en el conocimiento del mercado e incluso señala que el desarrollo de productos está supeditado a su viabilidad comercial. El estudio de Alvarez et al 2009 está mucho más centrado a mostrar los efectos del aprendizaje tecnológico en las capacidades de innovación. El caso de la productora de pisco Payet muestra la situación de una empresa en la que se da un proceso de aprendizaje acelerado que permite a la empresa dominar fases críticas del proceso productivo y modifcarlas para generar un producto de alta calidad e innovador en cuanto a sus caracte- rísticas organolépticas. Este proceso de aprendizaje está respaldado por una alta capacidad de absorción de conocimiento externo no sólo a nivel nacional sino también internacional y por un amplio conocimiento del mercado en el que se desenvuelve i.e. nacional e internacional. 4. TIPOS dE InnOv ACIOnES De acuer do a la ter cera edición del Manual de oslo oECD 2005 17 las innovaciones se pueden agrupar en cuatro tipos: de producto proceso 17 “El Manual de oslo” 2005. Paris: or ganización para la Cooperación y el Desarr ollo Económico. se r efer e a la “Medición de las Actividades Científcas y T ecnológicas. directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual oslo” en 1997. El Manual de oslo es un r efer ente importante para el análisis y recopilación de datos en materia de innovación tecnológica además de una fuente básica para realizar estudios relacionados con el conjunto de actividades que dan lugar a la innovación tecnológica sus alcances los tipos de innovación y el impacto de las innovaciones en el desempeño de las organizaciones. La tercera edición de 2005 es el resultado de experiencias acumuladas desde la edición de 1997 y de las necesidades de los gobiernos de adecuar sus políticas de innovación. nota de la editora.

slide 26:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 28 organizacionales y de marketing. Las innovaciones de producto se refe - ren a la introducción de un nuevo –o signifcativamente mejorado– bien o servicio en el mercado. Las innovaciones de proceso consisten en la implementación de un nuevo –o signifcativamente mejorado– proceso de producción o de distribución. Las innovaciones organizacionales con- sisten en la introducción de un nuevo método organizativo en las prácti- cas la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. Las innovaciones de marketing involucran la introducción de un nuevo método de comercialización que implique cambios signifcativos en el diseño o envasado de un producto su posicionamiento su promoción o tarifación. Es importante mencionar que hay otras clasifcaciones de innova - ciones como la que proponen autores en la tradición del cambio orga- nizacional como Christensen 1997 18 y Henderson y Clark 1990 19 de la Universidad de Harvard. El primero propone que las innovaciones se clasifcan en i disruptivas y en ii mantenedoras de arquitecturas relación entre los componentes y que soportan determinadas cadenas de valor. Henderson y Clarke por su parte plantean que los nuevos productos no solo se deben evaluar por su impacto en las arquitecturas sino también por el conocimiento implícito del componente. En tal sentido sugieren cuatro tipos de innovaciones: las radicales alto impacto en arquitecturas y en conocimiento las integradoras alto impacto en arquitecturas y bajo en conocimiento las modulares bajo impacto en arquitecturas y alto en conocimiento y las incrementales bajo impacto en arquitecturas y en conocimiento. Sin embargo en un contexto de países en desarrollo con limitadas capacidades de innovación y con un sesgo hacia las innovaciones de proceso este tipo de clasifcación no sería de mucho aporte ya que no se dan innovaciones disruptivas. En un intento por recoger las características de la innovación hecha con el apoyo del FInCYT rivas 2010 propone una tipología ad hoc con ocho categorías: disruptiva integradora modular domesticación de especies nueva forma de valor adaptación mejora y transferencia de 18 Christensen Clayton 1997. “The innovator’s dilemma”. Boston: Harvar d Business School Press. 19 H e n d e r s o n R e b e c c a y K i m C l a r k 1 9 9 0 . “ A r c h i t e c t u r a l i n n o v a t i o n : t h e r e c o n f g u r a t i o n of existing pr oduct technologies and the failur e of established fr ms” Administrative Science Quarterly.

slide 27:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 29 tecnología. Sin embargo esta clasifcación no se utilizará en esta síntesis porque el nivel de detalle de las innovaciones expuestas en los documentos revisados es disímil y el énfasis se centra en la experiencia y en el proceso innovador antes que en la innovación en sí. En los nueve estudios elaborados en esta convocatoria se ha identif - cado que los diferentes tipos de innovaciones pueden darse conjuntamente. Así por ejemplo en los casos relacionados al sector agrícola reportados por ESAn 2009 y Torres 2009 se aprecia que las innovaciones de pro - ducto i.e. banano panela y mermeladas orgánicas están acompañadas de innovaciones en proceso ya que los productores tienen que adoptar ciertas prácticas de producción para conseguir la calidad de producto requerida i.e. prácticas de poda en el caso del banano o el uso de cocinillas especiales en el caso de la panela. Por otro lado estas innovaciones han requerido de cambios en la organización de los productores i.e. asociatividad y de nuevos métodos de mercadeo i.e. entrada directa a los mercados de productos orgánicos y de comercio justo. Sin embargo dos de los estudios –sobre el sector textil– centran su atención en el tipo de innovación realizado por las empresas. El estudio realizado por la PUCP 2009 ahonda en el análisis de las innovaciones de proceso realizadas por las empresas exportadoras textiles. Se identifcan 10 tipos de innovación de proceso algunos más complejos que otros i.e. mejora y racionalización de procesos de gestión de producción versus estu- dios de tiempos encontrándose que 14 de las 15 empresas entrevistadas han implementado conjuntamente entre 6 y 10 tipos de innovaciones. Asimismo en 9 de 14 empresas estas innovaciones dieron soporte a inversiones en modernización de planta y adquisición de equipos. Ello confrma que la adopción de tecnología implica también una serie de adaptaciones en infraestructura y equipos entre otras. Las principales razones para innovar tienen que ver con requerimientos internos entre los que destacan la reducción de costos y el aumento de productividad y los requerimientos externos principalmente aquellos solicitados por los clientes o brokers. Finalmente la implementación de las innovaciones de proceso en las empresas estudiadas tomó en promedio entre 6 y 12 meses. El estudio r ealizado por Morón y serra 2010 tiene un enfoque más macroeconómico sobre el comportamiento innovador del sector textil. Usa como indicadores del aprendizaje realizado el número de productos exportados y el número de países de destino a los que exporta. El estudio

slide 28:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 30 señala que en el periodo 1994-2008 hay marcadas diferencias entre las empresas: 16 de las empresas exportaron un solo producto pero éstas representan sólo el 1.2 del valor exportado mientras que 61 de las empresas exportaron a un solo destino y explican el 8 del valor expor- tado. Sin embargo 64 del total exportado es explicado por empresas que exportan más de diez productos a más de cuatro destinos. Por otro lado el estudio da indicios sobre el proceso de aprendizaje que experimen- tan las empresas exportadoras. Aquellas empresas que exportan un solo producto en el 2008 lo introdujeron al mercado en promedio 12.7 años atrás y aquellas que exportan entre 11 y 50 productos introdujeron su primer producto 14.8 años atrás y han sido capaces de introducir nuevos productos cada año. Esto indicaría un proceso de aprendizaje acelerado. Finalmente el estudio resalta la importancia de la política comercial ya que se aprecia claramente que los tratados ATPA Ley de Preferencias Arancelarias Andinas vigente durante 1991-2001 y el ATPdEA nuevo tratado de preferencias arancelarias vigente 2001-2008 generaron aumentos signifcativos en los montos exportados 131 y 95 respec - tivamente. Lo más signifcativo sin embargo es que el crecimiento en el primer periodo se da por un incremento de las empresas exportadoras mientras que en el segundo periodo se debe además al ingreso de nuevos productos y a la exploración de nuevos mercados. 5. InnOv ACIón Y CAPITAL SOCIAL La literatura concuerda en que la innovación es un proceso de carácter social en el que interactúan diferentes agentes que participan en el sistema de innovación. En tal sentido el capital social cumple con el rol de dismi- nuir los costos de transacción entre empresas y entre empresas y otros actores principalmente en la búsqueda y en el establecimiento de costos de información/negociación y en los costos de decisión y de cumplimiento de normas Landry et al 2000 20 . desde una perspectiva pro-pobre se puede hablar de sistemas de innovación como procesos de aprendizaje multi-actores que generan y 20 Landry Réjean nabil Amara y Moktar Lamari 2000 “Does social capital deter mine innovation T o what extent”. Paper pr esented at the 4 th International Conference on Technology Policy and Innovation Curitiba Brazil.

slide 29:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 31 ponen en uso nuevos conocimientos que a su vez expanden las capacida- des y oportunidades de los pobres Berdegué 2005 21 . En este contexto es necesario reconocer que el capital social cumple dos roles importantes para aumentar la efectividad de los sistemas de innovación pro-pobre. Por un lado cumple el rol de fortalecer los vínculos entre los actores exis- tentes del sistema. Por otro lado cumple con el rol de acercar a actores externos que tengan mayores capacidades y que contribuyan a producir innovaciones útiles y sostenibles Berdegué 2005. Los estudios elaborados que involucran a productores organizados para la innovación son claros ejemplos de sistemas de innovación pro- p o b r e . L o s t r a b a j o s d e E s A n 2 0 0 9 T o r r e s 2 0 0 9 y M a r t í n e z e t a l 2 0 0 9 han incidido bastante en el impacto de las innovaciones estudiadas sobre el aumento de capacidades y oportunidades de generar mayores ingresos para los productores involucrados. Como se señaló anteriormente las innovaciones en los casos de banano orgánico y panela y mermeladas orgánicas han requerido no sólo de la transferencia de paquetes tecnoló- gicos sino de la organización de productores atomizados para que puedan acceder a mercados antes vetados para ellos. En el caso del banano el destino de los bananos eran los acopiadores nacionales o exportadores que compraban un producto a granel. La introducción de las técnicas para la producción de banano orgánico incidió sustancialmente en la calidad del banano producido y consecuentemente en los ingresos percibidos por los agricultores. Asimismo la organización de los productores en asociacio- nes las cuales después se asocian en CEPIBO Central de Asociaciones de Productores de Banano permite que socialicen costos para montar programas de extensionistas que asistan en la transferencia tecnológica. Situación similar es la reportada por Torres 2009 para el caso de la panela y las mermeladas orgánicas. Los productores involucrados ya se encontraban organizados para la producción de café pero CEPICAFE explora nuevas oportunidades de negocios. Constatan que no sólo produ- cen café sino que también producen frutales y al haber entrado al mercado de productos orgánicos perciben que la panela y las mermeladas orgánicas tienen buenas oportunidades. nuevamente el efecto de la innovación es aumentar las capacidades de los productores que ingresan a un nuevo 21 Ber degué Julio 2005. “Pr o-poor innovation systems”. Rome: Inter national Food for Agricultural development IFAd.

slide 30:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 32 rubro de producción y por ende incrementar también sus ingresos. Tam- bién en este caso los productores socializan los costos de transferencia a través de la asociación. Es importante señalar que en estos dos casos se aprecia claramente el rol del capital social de acercar a nuevos actores al sistema de innovación. El proyecto InCAGrO co-fnanció a ambas entidades en sus esfuerzos de innovación 22 . Por otro lado el trabajo de la PUCP 2009 muestra a través de sus estudios de casos la importancia que tiene la relación directa con los clientes en la reducción de los costos de transacción. dos de los tres casos de estudio señalan que el estrechamiento de los vínculos con sus clientes ha formado parte de sus innovaciones de proceso. En un caso la empresa textil decidió reducir el número de sus clientes para poder aten- derlos de mejor manera y mejorar la gestión de su producción y el envío de su mercadería. En otro caso la empresa textil montó un sistema de información que permite que sus clientes puedan acceder a información sobre producción y despachos en tiempo real. 6. ConCLUsIonEs y RECoMEnDACIonEs dE POLÍTICA La evidencia mostrada por los nueve estudios sugiere que las empre- sas y sectores peruanos analizados se comportan de manera similar a lo encontrado a nivel internacional. Si bien es cierto el nivel de rigor en el análisis hecho en cada uno de los estudios difere la evidencia ha sido bastante clara. En primer lugar en líneas generales la experiencia de las empresas y sectores analizados se comporta de acuerdo a la taxonomía propuesta por Bell y Pavitt 1993. Lo cual implicaría que hay un marcado componente tecnológico que defne el comportamiento de las empresas y que con cierto grado de adaptación es posible implementar en el Perú instrumentos de política de innovación aplicados en otras partes del mundo y que han sido exitosos. 22 InCAGrO co-fnanció a CEPIBO servicios de extensión y a CEPICAFE servicios de investigación adaptativa.

slide 31:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 33 En segundo lugar las empresas acumulan capacidades tecnológicas en un proceso que demanda esfuerzo y generalmente requiere de la absorción de conocimiento externo lo cual confrma que la innovación es un proceso social no importa lo sofsticadas o simples que sean las empresas. Tanto los campesinos requieren de sus promotores para adoptar los paquetes tecnológicos que les ayuden a lograr su seguridad alimentaria como las empresas de software requieren de estrategias de absorción de conoci- miento externo y muchas veces incluye la contratación de consultores o de un nivel más cercano de relacionarse con sus clientes o proveedores. Asimismo a pesar de que el aprendizaje tecnológico es un objetivo en sí mismo éste no ocurre de manera aislada se requiere de un esfuerzo por elevar las capacidades tecnológicas reconocer la información relevante y convertirla en conocimiento. En tercer lugar las innovaciones que hacen las empresas son variadas y no excluyentes. Si una empresa quiere producir un nuevo producto proba- blemente requiera de la compra de nuevo equipo o de la modifcación de su proceso de producción y de su proceso de gestión. d el mismo modo en las innovaciones con carácter social no sólo se requiere la transferencia de un paquete tecnológico también es necesaria una innovación organizacional. En cuarto lugar los estudios confrman el carácter social de la innova - ción. En cada uno de los casos se han señalado los distintos actores con los cuales han tenido que interactuar las empresas. Siendo la innovación una actividad inherentemente riesgosa es necesario que existan intermediarios que generen confanza y que ayuden a reducir los costos de transacción de las diferentes actividades que componen el proceso innovador. Esto puede tomar la forma de socialización de costos para conseguir algún tipo de servicio tecnológico como la capacitación o los servicios de extensión o puede signifcar dar acceso a los clientes a los procesos internos de las empresas. En ambos casos el capital social se resume en la generación y/o fortalecimiento de lazos de confanza. En base a lo anterior se pueden derivar diversas recomendaciones de política: • Políticas nacionales de innovación de corte horizontal y políticas sectoriales atendiendo las particularidades impuestas por los regí- menes tecnológicos. Hay todo un conjunto de políticas de innovación que han sido clasifca - das en base de los objetivos que pretenden alcanzar como son aquellas

slide 32:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 34 destinadas al desarrollo de recursos humanos en CyT a la difusión de mejores prácticas para la gestión de la innovación o a la provisión de infraestructura tecnológica y que son políticas necesarias para promover la innovación en todo el aparato productivo. Sin embrago como demuestran los trabajos reseñados hay ciertas características dentro de cada sector que deberían ser atendidas. Un ejemplo de este tipo de instrumentos lo constituyen los CITEs a los cuales se debe fortalecer y ampliar hacia otro tipo de industrias nacientes. • Políticas para mejorar las capacidades de las empr esas. Como se ha señalado las empresas realizan diferentes esfuerzos muchos de ellos costosos para acumular capacidades tecnológicas que les permitan innovar. Estos esfuerzos van desde acceder a infor- mación para lo cual se podrían establecer bancos de datos sobre tecnologías y avances en determinadas líneas de productos contar con agentes de interfase entre los entes generadores de conocimiento y los demandantes de tecnología como por ejemplo extensionistas que atiendan a empresas organizadas en clusters o en cadenas de valor y/o co-fnanciar estos servicios aumentar los fondos concursables para disminuir los costos de la investigación desarrollo e innovación co-fnanciar las visitas de expertos extranjeros para que realicen capa - citaciones en diversas líneas de producción o aspectos del proceso de gestión de la innovación. • P o l í t i c a s p a r a p r o m o v e r l o s c l u s t e r s o c a d e n a s d e v a l o r y e l c a p i t a l social en las empresas innovadoras. La experiencia de las asociaciones de productores estudiadas ha seña- lado que es posible promover la difusión de tecnologías de manera masiva y promover el desarrollo de nuevas líneas de producción en mercados externos. Sin embargo para ello es necesario contar con un producto técnicamente defnido i.e. estándares técnicos y medidas fto-sanitarias y con los canales de comercialización establecidos i.e. mercados claramente identifcados logística establecida etc.. Por otro lado la promoción de clusters o esquemas de asociatividad también deben usar las normas y estándares técnicos como base ya que los mercados piden productos de alta calidad. Sin embargo para promover el capital social se deben establecer agentes promotores que pueden ser de distinto tipo dependiendo del tipo de cadena o

slide 33:

Prácticas exitosas de innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 35 clusters. Estos promotores pueden brindar asistencia técnica o actuar como brokers. Un ejemplo a seguir son los instrumentos de política del SEBrAE de Brasil. • Incentivar los vínculos de las empr esas con las instituciones gene- radoras de conocimiento. Los estudios referidos a experiencias de innovación en sectores más dinámicos han dado cuenta de esfuerzos de capacidad de absorción que no involucraban a las universidades o a otras instituciones públicas de investigación. Es necesario que estas instituciones creen medios de información para llegar a las empresas que pongan a disposición de las empresas servicios tecnólogos i.e. provisión de infraestructura y de corte integral i.e. servicios de re-ingeniería de procesos. debido al costo de estos servicios deben ser acompañados por esquemas de co-fnanciamiento. • Difusión de mejor es prácticas en la gestión de innovación. Todos los estudios han dado cuenta de algunos aspectos de la expe- riencia innovadora de las empresas. Sin embargo muchos otros no han sido recogidos o no han sido relevados en los estudios. Sería importante que los fondos de innovación generasen una serie de indicadores de diagnóstico y benchmarking en los procesos críticos de la innovación. • Continuar con el estudio otras experiencias innovadoras. En la medida que se pueda contar con mayor información sobre cómo y en qué innovan las empresas se podrá avanzar en el enten- dimiento de la conducta y el proceso innovador de las empresas. Sin esta información va a ser difícil poder diseñar políticas de innovación más fnas para la realidad peruana.

slide 34:

Capítulo ii innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria: el caso de la empresa “Micaela Bastidas” Cusco Carla Martínez 1 María E. Rodríguez 2 Milytza Almeida 3 1. introduCCión la presente investigación tiene como objetivo central determinar qué condiciones endógenas y exógenas a la unidad benefciaria permiten que la introducción de innovación tecnológica se constituya en una estrategia exitosa de superación de la pobreza posibilitando evolucionar de una actividad de subsistencia a emprendimientos de negocio concretos en entornos predominantemente rurales. Bajo este propósito se estudia la estrategia de innovación tecnológica implementada en la Cuenca de Jabon Mayo provincia de Canas región Cusco por el instituto para una alternativa agraria-iaa. la experiencia se inicia en 1994 teniendo como unidad de análisis principal el caso de alodia lazo y su empresa “industria alimenticia Blanca lechera Micaela Bastidas Micaela Bastidas”. Esta experiencia al haber madurado dentro del contexto generado por la intervención del iaa es divulgada y consi - derada como una prueba sustancial de la capacidad de la innovación para permitir el crecimiento de una economía de autoconsumo a la concreción de un emprendimiento. El caso de alodia lazo es analizado y comparado con otras experien - cias similares reportadas en la zona a partir de lo cual se espera identifcar 1 E-mail: cmara81gmail.com 2 E-mail: marurodrigmail.com 3 E-mail: malmeidaapoyoconsultoria.com

slide 35:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 38 los factores comunes y diferenciadores que han llevado a que en cada uno de los casos de estudio se alcancen distintos niveles de desarrollo siendo la experiencia de “Micaela Bastidas” una de las que mayor avance presenta a la fecha. En cuanto a la innovación tecnológica implementada tiene como par- ticularidad el tratarse en realidad de un sistema de tecnologías. Estas inno- vaciones tienen un papel catalizador al modifcar procesos que sumados a incentivos externos generan nuevas necesidades tecnológicas que son satisfechas mediante la siguiente innovación que forma parte del sistema. En este caso a partir de cambios en el manejo de los recursos hídricos se logra la transformación de la producción y de la productividad lo que permite un proceso de evolución de la unidad productiva en el cual: 1 se asegura la sobrevivencia de la familia 2 se genera un excedente sobre cuya base se diversifca la producción y por ende las fuentes de ingreso y 3 se genera capacidad comercial que lleva al productor a acercarse al mercado y empezar una relación frecuente con él frente a una inicial presencia eventual. En respuesta a este proceso se van integrando nuevas tecnologías de mayor complejidad. Cabe mencionar que el punto de partida o línea de base es similar para todos los productores a investigar. Es así que se tiene como características resaltantes: 1 la tenencia de tierras inferior a una hectárea 2 la orientación de casi un 100 de la actividad agropecuaria al auto- consumo 3 la alta dependencia de los elementos de la naturaleza especialmente de aquellos de índole climatológico y 4 la explotación limitada del capital humano y de los recursos naturales de los cuales disponen los sujetos de análisis. En tal sentido se tiene como hipótesis central que es la interacción de factores económicos y socioculturales de carácter exógeno y endógeno la que condiciona el éxito de la innovación tecnológica como estrategia de desarrollo de una economía de autoconsumo a un emprendimiento de negocio. Se tienen como posibles factores endógenos: • A versión al riesgo. • V ocación de empr endimiento. • Capacidad de apr endizaje. • Capital social.

slide 36:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 39 Se tienen como factores exógenos: • Efciencia de la elección tecnológica. • Acceso a infor mación tecnológica. • Acceso a r ecursos fnancier os. • Acceso a canales de comer cialización. • Acceso a mecanismos de desarr ollo de capacidades. d e otro lado el estudio de las innovaciones tecnológicas debe permitir además conocer su infuencia sobre la dinámica sociocultural y económica de la familia así como su efecto sobre la relación individuo-comunidad lo cual debe concluir en lecciones aprendidas a través de las cuales evaluar la capacidad de réplica de la estrategia de intervención. En consecuencia la investigación pretende verifcar la infuencia de los factores antes mencionados sobre el éxito de la innovación tecnológica así como descubrir nuevos elementos que pudiesen haber contribuido al logro de resultados positivos. Finalmente la estructura del documento se encuentra organizada en cinco secciones la primera expone el marco conceptual del estudio para continuar con la metodología empleada en el proceso de esta investiga- ción. En la tercera sección se efectúa la descripción y análisis del caso mediante la descomposición de la experiencia en sus momentos críticos para facilitar el estudio y la comparación. por último se culmina con las secciones de conclusión y lecciones aprendidas. 2. MarCo ConCEptual En el tema de la innovación tecnológica y sus determinantes de éxito no se cuenta con un marco teórico defnitivo por lo que para el presente estudio el enfoque seleccionado es complementado con los hallazgos resultantes de investigaciones provenientes de diferentes disciplinas sociales. En general las tecnologías han contribuido a una transformación social y para comprender sus posibles condicionantes de éxito se parte de la teoría del desarrollo de Capacidades. Ésta consiste en la elimina - ción de algunos tipos de falta de libertad que dejan a los individuos pocas opciones y escasas oportunidades para ejercer su agencia razonada. En ese sentido el desarrollo de capacidades apunta a la expansión de las libertades fundamentales por lo que el desarrollo debe ser visto como el

slide 37:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 40 proceso de expansión de las libertades reales que disfrutan los individuos buscando incrementar las oportunidades de las personas para ejercer sus derechos y capacidades 4 . por tanto el éxito de la innovación tecnológica como mecanismo de superación de la pobreza estará condicionado por la medida en que forme parte de un proceso que permita potenciar el capital humano y el capital social de los individuos a través de los cuales se expanden las capacidades. En este sentido la innovación tecnológica no es concebida como el producto de un proceso secuencial sino como un sistema de aprendizaje infuenciado por factores endógenos y exógenos. Se trata por tanto de procesos continuos iterativos y graduales de solución paulatina de pro- blemas. los factores endógenos son entendidos 5 como todo elemento o característica propia del individuo que permite cambiar una estructura o comportamiento y que contribuye a una propuesta de desarrollo externa. Estos factores están asociados principalmente a aspectos socioculturales de un determinado grupo que pueden cambiar desde la perspectiva del desarrollo 6 de acuerdo a los elementos que se introducen con lo cual se producen percepciones distintas de la vida social. los factores exógenos 7 son todos aquellos elementos externos a una comunidad que permiten la introducción de las innovaciones tecnológicas de tal manera que pueden insertarse en su sistema en este caso actividad agropecuaria y emprendimiento. para identifcar cuáles son estos factores endógenos y exógenos se requiere primero comprender las estrategias de vida de los pobres rurales. d e acuerdo al estudio de Julio a . Berdegué y Germán Escobar t ecnología y pobreza: o pciones para Fontagro 2004 estas estrategias se encuentran determinadas por: 1 el acceso a la tierra 2 el capital humano 3 los servicios técnicos y fnancieros 4 la infraestructura y 5 la localización. 4 amartya Sen . La perspectiva de la libertad. Capítulo 1: “desarrollo y libertad”. 5 Foster George “las culturas tradicionales y los cambios técnicos”. 6 para Foster el desarrollo es bastante más que la aceptación manifesta de los adelantos materiales y tecnológicos. Es también un proceso cultural social y psicológico. acom - pañado a todo cambio técnico y material va otro correspondiente de las actitudes pensamientos valores creencias y comportamiento del elemento humano al que afecta el cambio material. 7 Foster George op.cit. .

slide 38:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 41 de los elementos antes mencionados el acceso a la tierra entendido como la diferencia entre ser propietario o arrendatario de la unidad de producción es descartado ya que de acuerdo a lo observado casi la totalidad de los agricultores de la Cuenca de Jabon Mayo son dueños de manera individual o como miembros de la comunidad de las tierras que trabajan. de igual manera la infraestructura y la localización son determinan - tes no consideradas en el presente estudio ya que se trata de un grupo humano ubicado en la misma zona geográfca y con igual dotación de infraestructura siendo ésta última entendida como el acceso a carreteras servicios de telecomunicación y de irrigación. El capital humano es entendido como las características propias del individuo que facilitan su proceso de aprendizaje e innovación tecnológica. Este factor puede ser descompuesto en múltiples elementos. Es así que de acuerdo a Máximo t orero quien indaga sobre los factores que determinan la adopción de nuevas tecnologías en el caso de agricultores con integración parcial a mercados incompletos el primer elemento identifcado está relacionado a las particularidades y racionalidad del agricultor tradicional-características de la unidad social. aquí se tiene la aversión al riesgo por el entorno natural inestable la incertidumbre económica y el riesgo subjetivo ante la nueva tecnología que desconoce. En tal sentido el desconocimiento de los resultados a obtenerse de la innovación en un buen o mal escenario supedita la decisión de la adopción tecnológica. Sin embargo esto no signifca que todos los pequeños agricultores toman bajos niveles de riesgo. algunos como consecuencia de una muy escasa dotación de recursos productivos o de un muy desfavorable posi- cionamiento en el campo en el que desarrollan sus actividades se ven obligados a implementar estrategias productivas o comerciales que en términos comparativos toman un mayor nivel de riesgo 8 . por tanto la aversión puede ser compensada por características propias de emprendimiento del individuo que lo impulsan a sobrepo- nerse a sus miedos aprender de las experiencias negativas y buscar su sobrevivencia. 8 daniel Cáceres Felicitas Silvetti Gustavo Soto y Walter rebolledo “la adopción tecnológica en sistemas agropecuarios de pequeños productores”.

slide 39:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 42 otro elemento es la capacidad de aprendizaje la misma que se encuen - tra vinculada a la adquisición de conocimientos acerca de un conjunto de procesos y el entendimiento de cómo éstos son empleados. de acuerdo a Michael albu en su estudio Technological Learning and Innovation in Industrial Clusters in the South 1997 el aprendizaje se basa en la capacidad para adaptar e innovar. Ello implica la asimilación de cono- cimientos y su posterior modifcación de acuerdo a la idiosincrasia y el entorno en el cual se desarrolla la actividad. Se trata de un proceso basado en el aprendizaje a partir de la experiencia de una retroalimentación sistemática basada en la prueba-error 9 . En cuanto a los factores exógenos según Máximo t orero un segundo elemento para el éxito de la innovación es la posibilidad o capacidad de acceso a la nueva tecnología ya sea que ésta se encuentre dada por el acercamiento a información o la disponibilidad de recursos para fnan - ciar nuevas tecnologías. El tercer factor corresponde a la rentabilidad de utilizar la nueva tecnología ingresos rendimientos reducción de costos etc. t orero 1992. En términos del acercamiento a la información Henny romij 10 resalta la importancia de generar un “ambiente rico en información” facilitando el acceso a conocimientos que se pueden constituir en insumos en el proceso de aprendizaje. Complementariamente Michael albu destaca la importancia de los elementos externos en el proceso de aprendizaje. En el marco de este estudio ello es considerado como el acceso a mecanismos de desarrollo de capacidades es decir el entrenamiento en habilidades operativas y la presencia de servicios de asistencia técnica que permiten la aplicación del nuevo paquete tecnológico al cual se ha accedido. asimismo un factor de importancia es la disponibilidad de recursos fnancieros razón por la cual el acceso al crédito juega un rol importante en la decisión de adopción de la nueva tecnología en tanto los ingresos de los productores pueden no ser sufcientes para adquirirla e implementarla 11 . 9 Esto se observa tanto en la producción como en la comercialización en la cual el trato directo con los clientes permite mejorar las estrategias de venta y adecuar el producto a la demanda. 10 Henny romij Technology support for small-scale industry in developing countries. 11 Jim Engle-Warrick Javier Escobal Sonia laszlo. “ Ambiguity aversion as a predictor of technology choice”.

slide 40:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 43 Con relación a la efciencia del paquete tecnológico destaca el hecho que éste incorpora el elemento de apropiación el mismo que es defnido como la “adopción de una estructura básica a las condiciones existentes localmente” Baquedano Manuel 1979. un aspecto central es que la tecnología apropiada presenta caracte - rísticas que permiten su efciencia en términos de rentabilidad: tecnologías simples aplicadas en pequeña escala que no requieren mucha especia- lización utilizan al máximo recursos locales tienen un bajo costo usan fuentes energéticas renovables buscan ser sostenibles ambientalmente y revalorizan la cultura local. por otro lado el éxito de la innovación de la tecnología estaría rela- cionado además de los resultados en el rendimiento y la productividad a su capacidad de afrontar las características de la pequeña agricultura de la sierra. En ese sentido la elevación de los niveles de productividad a través de nuevas tecnologías no es sufciente ya que no necesariamente se traduce en mayores ingresos por la forma como los productos se rela- c i o n a n a l m e r c a d o V í c t o r A g r e d a a l s e r f u n d a m e n t a l m e n t e u n a e c o n o m í a de autoconsumo. por ello será relevante en el estudio ver el proceso de innovación tecnológica de forma integral asumiendo que tal éxito implica una manera de enfrentar los riesgos una utilización y continuidad de la diversifcación hacia otras actividades como la agroindustria y una inser - ción al mercado. En ese misma línea t orero destaca la necesidad de llevar a cabo la transferencia de tecnologías dentro de un proceso que debe ser integral es decir la asesoría en el manejo de la tecnología debería incluir los temas de comercialización y gestión empresarial “acordes con los resultados de pro- ductividad que se esperan obtener del uso de la nueva tecnología” t orero 1992. En consecuencia para efectos del presente estudio se ha conside- rado como un factor exógeno el acceso a canales de comercialización. Finalmente la innovación tecnológica es entendida como un proceso social de creación e intercambio de conocimientos 12 es por tanto el fruto de redes de agentes sociales y económicos que interactúan entre ellos y que a consecuencia de esta interacción crean nuevas maneras de abor- dar procesos sociales o económicos. Este concepto pone el acento en la importancia crítica que tienen para la innovación las relaciones y alianzas 12 Julio a. Berdegué “Sistemas de innovación favorables a los pobres”.

slide 41:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 44 idiosincráticas interpersonales e interinstitucionales. El capital social es decir la capacidad de establecer relaciones de cooperación es un ingre- diente fundamental de los sistemas de innovación efcaces. Este capital social es estudiado en función a las relaciones que establece el productor con su entorno. 3. MEtodoloGía 3.1. Enfoqu E El proceso de la investigación incluye tres enfoques metodológicos pri- mordiales que son los siguientes: • Participativo: Se sustenta en una evaluación participativa o colabora- tiva en la medida en que incorpora y son los mismos actores clave con una facilitación los que construyen su experiencia 13 . En la etapa preparatoria del estudio se ha puesto énfasis en la selección de actores claves e informantes califcados. • C u a l i t a t i v o : E l p r o y e c t o d e i n v e s t i g a c i ó n t i e n e u n a a p r o x i m a c i ó n c u a- litativa que implica la descripción a profundidad acerca del estado actual de los distintos componentes o líneas de investigación propues- tas para lo cual se han realizado entrevistas a profundidad. • Cuantitativo: El estudio viene desarr ollando mediciones de carácter cuantitativo ahí donde lo requiere de acuerdo a la calidad de la información existente y a la que se pueda acceder. asimismo el análisis de la información se realizará considerando dos momentos que caracterizan la evolución de autoconsumo a empren- dimiento en los casos de estudio: • De la crianza del ganado en for ma extensiva pastor eo al uso de técnicas intensivas mediante establos y manejo de pastos. • De la pr oducción de materia prima a la transfor mación a pr oductos con valor agregado. 13 Enfoque necesario para los diagnósticos basado en la aplicación metodológica para poblaciones rurales que se sustenta en el diagnóstico participativo rural.

slide 42:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 45 3.2. f u Ent Es d E información la investigación planteó el levantamiento de información de fuentes prima - rias y secundarias. En el primer caso se realizó el recojo de datos mediante entrevistas a profundidad a tres grupos: la familia de la empresa Micaela Bastidas los casos de comparación 3 experiencias y los facilitadores del iaa. asimismo se participó como observadores en dos momentos: durante una parte del proceso de producción y en espacios comercia- les específcamente dos ferias de importancia local la feria dominical de Combopata distrito de la provincia de Canchis y la feria agropecuaria agroindustrial y artesanal de Yanaoca capital de la provincia de Canas que se realiza cada año. asimismo la información fue complementada mediante entrevistas a autoridades locales como el alcalde de la Munici - palidad de pampamarca. En el caso de información cuantitativa se recogieron datos vinculados a la zona o escenario en el que se desarrolla la experiencia de innovación tecnológica: 1 población 2 niveles de desarrollo 3 actividad productiva 4 instituciones entre otros. En adición se recogió información sobre técnicas y costos de produc- ción en la zona de pampamarca tanto para el momento presente como para el año en el que se realizó la intervención. En el caso de las fuentes secundarias de información se revisaron documentos entregados por el iaa información censal y estadística así como bibliografía que contribuya al análisis del caso. 3.3. d is Eño d E los instrum Entos para el diseño de los instrumentos se tomó cada una de las líneas de investigación y unidades de análisis y se diseñaron indicadores y variables para elaborar las consultas desde el enfoque cualitativo y cuantitativo. En este sentido para el instrumento cualitativo se formularon dos guías de entrevistas a profundidad dirigida a la familia de la empresa Micaela Bastidas y a los facilitadores y/o coordinadores del iaa 14 . asimismo se 14 para mayor detalle las guías de las entrevistas se encuentran en los anexos publicados en la web.

slide 43:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 46 realizó observación participante tomando notas y fotografías del proceso de producción y las ferias mencionadas líneas arriba. adicionalmente se elaboró una guía de entrevista semi-estructurada la misma que contenía consultas cerradas y abiertas lo que ha permitido tener respuestas puntuales y más extensas sobre las unidades o indicadores de la investigación así como una adecuada sistematización de la informa- ción para una mejor comparación de los casos. Se ha realizado un total de cuatro entrevistas semi-estructuradas a los actores con una experiencia similar al caso estudiado. En cuanto a los instrumentos cuantitativos se formuló una fcha para recabar información vinculada a: 1 los recursos para la producción 2 los resultados de la producción 3 la cartera de productos 4 los ingresos y costos. Esta fcha fue aplicada al mismo tiempo que la guía semi-estructu - rada 4. dESCripCión Y análiSiS dEl CaSo 4.1. a nt Ec Ed Ent Es l a intervención del instituto para una a lternativa a graria iaa en la Micro Cuenca de Jabon Mayo comienza en el año 1994. En sus inicios su ámbito Seguridad Alimentaria Desarrollo de nuevas fuentes de ingresos Estilo de vida saludable Mejora de la calidad de vida Figura 2.1 Escal Era d E progr Eso Fuente: instituto para una alternativa agraria iaa.

slide 44:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 47 de acción abarcó los distritos de Yanaoca pampamarca y túpac amaru pertenecientes a la provincia de Canas. El iaa apuesta por una estrategia por etapas a la cual denomina Escalera de progreso su objetivo es mejorar la calidad de vida de la población rural pobre y extremo pobre mediante la introducción de inno- vaciones tecnológicas que permitan: 1 la seguridad alimentaria familiar 2 desarrollar nuevas fuentes de ingresos y 3 mantener un estilo de vida saludable. actualmente la propuesta del iaa consiste en la difusión y capacita - ción a las familias en un paquete tecnológico compuesto por 18 tecnolo- gías las que abarcan desde innovaciones en producción hasta mecanismos para mejorar el hábitat de residencia de los individuos las mismas que se detallan en el siguiente cuadro. Cuadro 2.1 p aqu Et E t Ecnológico Objetivo Tecnología Seguridad alimentaria 1. riego por aspersión. 2. Cosecha de agua. 3. Huerto fjo a campo abierto. 4. Manejo de pastos. 5. Manejo de cultivos asociados. Estilo de vida saludable 6. Baño seco. 7. Cocina mejorada con chimenea. 8. Cocina solar. 9. t erma solar. 10. Biodigestor. 11. Filtrado artesanal de agua para consumo humano. desarrollo de nuevas fuentes de ingreso 12. Mejoramiento del ganado vacuno. 13. pozas de crianza de pez carpa. 14. Galpones de crianza de animales menores cuyes gallinas patos. 15. Módulos de transformación artesanal familiar. 16. Establo mejorado. 17. Fitotoldo. 18. porquerizos para la crianza de porcinos. Fuente: instituto para una alternativa agraria iaa.

slide 45:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 48 partiendo del hecho que las potenciales familias benefciarias tienen como activos pequeños hatos de ganado vacuno y ovino así como parcelas en las que siembran cultivos de pan llevar las tecnologías orientadas al tema de seguridad alimentaria tienen por objetivos: 1 asegurar el acceso al recurso hídrico 2 generar insumos para una mejor alimentación del ganado y con ello incrementar su productividad y 3 asegurar el autoabas- tecimiento de los alimentos básicos que deben estar presentes en una dieta saludable. para el logro del último objetivo es necesario primero alcanzar resultados en los primeros dos que le preceden. En adición a la innovación tecnológica el iaa también crea los Cen - tros Comunales de Seguridad a limentaria-CECo Sa en los cuales se brinda una educación a adultos basada en la necesidad de promover las buenas prácticas alimentarias alfabetizar a los productores bajo un enfoque apli- cativo e impulsar la producción emprendedora. Bajo la concepción del iaa es difícil que un productor en situación de extrema pobreza dirija esfuerzos considerables y persistentes a con- cretar emprendimientos competitivos que pudiesen mejorar su nivel de ingresos si es que no logra en primera instancia cubrir sus necesidades básicas. En tal sentido se entiende que no es factible que un productor visualice y apueste por resultados de largo plazo aversión al riesgo si es que en el momento presente no accede a mecanismos que le permitan cubrir en el corto plazo los elementos básicos para la sobrevivencia de su familia. Bajo este enfoque las innovaciones de los pobres están impulsadas frecuentemente por factores “sobrevenidos” es decir por respuestas ante incentivos negativos tales como la reducción del recurso hídrico las hela- das entre otros elementos que pudiesen afectar la producción y con ello su principal medio de vida. En consecuencia en este escenario es de esperar que los mayo- res esfuerzos de los productores rurales se concentren en amortiguar los impactos negativos de su entorno y experimentar el menor daño posible. Es así que las innovaciones “inducentes” es decir aquellas orientadas a aprovechar las nuevas oportunidades que conllevan los contextos local nacional e internacional son desplazadas a un segundo plano. En adición se tiene que la organización y crecimiento de las econo- mías no agrícolas han llevado a muchos hogares que antes eran agrícolas a una posición de compradores netos de alimentos. Ello actúa en detrimento de su sobrevivencia y calidad de vida ya que los bajos ingresos no permiten

slide 46:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 49 al pobre rural adquirir los alimentos necesarios para una adecuada ingesta no siendo éstos provistos tampoco por su propia producción. de acuerdo a lo manifestado por los agricultores entrevistados antes de la intervención del iaa producían cebada y papa entre otros cultivos de autoconsumo cuyos excedentes eran vendidos algunas veces en el mercado local para poder comprar harina arroz fdeos entre otros alimentos. por lo que la dieta alimenticia de acuerdo a los promotores de iaa consultados no presentaba los nutrientes y proteínas que se consideran indispensables para mantener una vida saludable. por tanto la primera fase de la propuesta del iaa tuvo como meta fundamental alcanzar la seguridad alimentaria para sobre dicha base pro- ceder de manera paralela a promover la apropiación por parte de los benefciarios de innovaciones tecnológicas para el desarrollo de nuevas fuentes de ingreso y estilos de vida saludables. a partir del logro del primer objetivo el iaa inició la labor para posibilitar la generación de excedente de producción ya sea que éste sea comercializado como materia prima o empleado como insumo en la transformación artesanal de productos. En cuanto al paquete tecnológico está pensado como un sistema integral que inicia con la instalación de lo que el equipo del iaa denomina “la tecnología motor” en tanto es sobre esta base que se desarrolla una cadena de innovaciones en una dinámica de motor-efecto-reacción-efecto- reacción. Esta tecnología motor en cuanto a la producción es aquella que permite el desarrollo de la actividad agropecuaria siendo por tanto sus- tancial el acceso y gestión del recurso hídrico como medio para asegurar la obtención de insumos para la ganadería. por ende es el riego por aspersión la denominada tecnología motor. Cabe mencionar que las 18 tecnologías se han ido incorporando al paquete de forma gradual en especial aquellas vinculadas al estilo de vida saludable. Ello debido a que la Cuenca de Jabon Mayo es la primera zona de intervención bajo esta estrategia por lo que al inicio de la labor del iaa el paquete estaba compuesto casi en su totalidad por innovaciones en materia de seguridad alimentaria y generación de nuevas fuentes de ingreso 15 . asimismo la combinación de innovaciones surge a partir de 15 En la cuenca de Jabon Mayo solo se han introducido 12 tecnologías a la fecha.

slide 47:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 50 la elección de cada benefciario como resultado de la formulación de su proyecto individual de desarrollo. Con relación a este último punto la estrategia del iaa guardaría concordancia con lo señalado por Chambers 1991 a partir de lo cual los productores en vez de aceptar e incorporar una propuesta técnica tal y como la presentan los extensionistas usualmente rescatan e incorpo- ran sólo algunos elementos ofrecidos transforman otros y fnalmente ignoran los restantes componentes de la propuesta inicial. por lo que se entiende que los pequeños productores difícilmente adoptan “paquetes tecnológicos” siendo más recomendable ofrecer “canastas de opciones tecnológicas” que les permita elegir lo que a su criterio se adecúa mejor a su realidad socio-productiva. Como se puede apreciar la estrategia del iaa de las 18 tecnologías otorga esa fexibilidad al brindar al productor la posibilidad de efectuar su propia selección. Esto se complementa con el respaldo que los extensio- nistas dan en el campo a los replanteamientos a la tecnología realizadas por los propios campesinos lo que implica el respeto por la experiencia y conocimientos de los productores incluso por encima de lo aprendido en su formación técnica. En esta línea uno de los elementos fundamentales de la estrategia del iaa es la formación de Yachachiq para la capacitación en nuevas tecnologías de campesino a campesino. Es así que la difusión de las innovaciones hacia el resto de la comunidad se constituye en la principal tarea del Yachahiq. la idea detrás de esta estrategia es que la transferen - cia de conocimiento mediante pares posibilita una aceptación más rápida de la tecnología y un mutuo aprendizaje constituyéndose además en un elemento de incentivo a la creatividad del benefciario para que él mismo realice sus propias modifcaciones a la tecnología. En consecuencia la estrategia de capacitación del iaa tiene además dos momentos ver fgura 2.2. Esta modalidad de intervención requiere incorporar en la primera fase de formación de Yachachiq a individuos con determinadas características personales tales como la capacidad de aprendizaje una baja aversión al riesgo persistencia entre otros ya que es con este grupo de productores con quienes se trabaja la validación y adaptación de las tecnologías a la zona. Ello implica un proceso de prueba-error que en economías de extrema pobreza es difícil llevar adelante.

slide 48:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 51 a su vez estas características personales de los Yachachiq forman también parte del conjunto de atributos que presentan individuos empren- dedores razón por la cual no es de sorprender que los casos más avan- zados de negocio como la empresa “Micaela Bastidas” de alodia lazo se presenten en el grupo de productores Yachachiq que fuese formado al inicio de la intervención del iaa. Descripción del caso de estudio para el análisis del caso del emprendimiento de alodia lazo que culmina con la formación de la empresa “Micaela Bastidas” se efectuó la compara- ción de la experiencia con tres emprendimientos similares. l os principales elementos que determinaron la selección de los casos son: • El paquete tecnológico en el que fuer on capacitados. • Ubicación en la Cuenca de Jabon Mayo. • H a b e r s i d o b e n e f c i a r i o s d e l I A A m e d i a n t e l a e s t r a t e g i a d e i n n o v a c i ó n tecnológica. 1. Formación de Yachachiq comunidad. 2. Formación de comunidad comunidad. Figura 2.2 Estra t Egia d E cap acit ación Fuente: instituto para una alternativa agraria iaa.

slide 49:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 52 • Contar con un empr endimiento independientemente del nivel de desarrollo en que éste se encuentre. Cabe mencionar que para el presente estudio se considera como emprendimiento a las actividades productivas orientadas a la generación de bienes para su posterior comercialización. • S i m i l i t u d e n l a a p l i c a c i ó n d e p r á c t i c a s a g r o p e c u a r i a s a n t e s d e l a i n t e r- vención del iaa. • T enencia de activos: tamaño de la par cela tamaño del hato cartera de cultivos. • Economía pr edominantemente de autoconsumo. los casos de comparación se muestran en el cuadro 2.2. los cuatro casos presentan un proceso similar de innovación tec - nológica que inicia con el aseguramiento del acceso al recurso hídrico y su adecuada administración mediante el riego por aspersión. Esta innovación genera las condiciones necesarias para realizar el manejo de pastos permitiendo con ello obtener un mejor alimento para el ganado y posteriormente mejor productividad en términos de litros por animal/día. de igual manera los productores son capacitados e incentivados a instalar huertos fjos en los cuales se cultivan verduras y hortalizas tales Figura 2.3 Fuente: elaboración propia.

slide 50:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 53 Cuadro 2.2 c uadro comp ara tivo d E Exp Eri Encias Nombre del producto Caso de estudio Nivel de desarrollo alodia lazo Empresa “Micaela Bastidas” dedicada a la transformación de derivados lácteos yogurt y manjar blanco mermeladas y tortas. actual transformación artesanal sin embargo se encuentra en proceso de instalación de la primera planta transformadora semi – industrial de pampamarca. Mercedes Champi Cclluquisqui Crianza de ganado criollo mejorado para le venta en pie y crianza de ganado Brown Swiss para la producción y venta de leche. Emprendimiento orientado a la venta de productos sin valor agregado transformación. Benigno t orres Ccuito Crianza de animales menores para la venta en pie y de carne. Manejo del ganado vacuno para la producción de derivados lácteos. t ransformación artesanal de derivados lácteos. t eresa t upayachi Vásquez Crianza de ganado criollo mejorado para le venta en pie y crianza de ganado Brown Swiss para la producción y venta de leche. t ransformación de derivados lácteos y producción de mermeladas a partir de frutas y verduras nativas. Se trata en realidad de dos emprendimientos: 1 venta de productos sin valor agregado transformación y 2 transformación artesanal. Fuente: elaboración propia. como: tomate acelga etc. Este conjunto de acciones permite a las familias contar con los insumos necesarios para mantener una dieta alimenticia salu- dable. a partir de lo cual estos productores son capacitados en diferentes técnicas orientadas a: 1 ampliar la cartera de productos 2 incrementar los volúmenes de producción y generar excedentes y 3 generar valor agregado con los insumos caseros. El margen en la producción puede ser comercializado o empleado como materia prima en la transformación artesanal. l os diferentes casos de estudio permiten determinar qué elementos permitieron que la innovación tecnológica transformara la actividad de autoconsumo en un emprendi- miento y cómo estos factores infuyeron sobre la escala y orientación fnal del negocio ver gráfco 2.3.

slide 51:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 54 t abla 2.1 p unto d E p artida o lín Ea d E bas E d E los casos d E Estudio Productor Paquete tecnológico en el orden en que fueron introducidas Datos generales Año de ingreso al IAA Fuentes de ingreso por orden de importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Frecuencia y volumen alodia lazo 1.riego por aspersión. 2.introducción y manejo de pastos. 3.Huerto de hortalizas. 4.Manejo intensivo de ganado vacuno. 5.t ransformación de hortalizas. 6.t ransformación de productos lácteos. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 3. • Nivel educativo: primaria completa. • Comunidad: pampamarca. 1997 1.ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. agricultura. Crianza de vacunos venta en pie. agricultura Maíz haba trigo y papa: 4 arrobas 60 kilos por campaña. número de hectáreas: 1500 metros. riego por gravedad y lluvia. la totalidad de su producción era orientada al autoconsumo. no generaba excedentes sufcientes para comercializar su producción. Crianza de vacunos precio de venta del ganado en pie: S/. 600 leche: 2 litros. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. El ganado era usado principalmente en las labores agrícolas como arado. En épocas de sequía se vendía el animal para generar ingresos. V enta de un animal al año. Mercedes Champi Cclluquisqui 1.riego por aspersión. 2.introducción y manejo de pastos. 3.Manejo intensivo y mejoramiento genético de ganado vacuno. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 4. • Nivel educativo: secundaria incompleta. • Distrito: Yanaoca. 1996 1.ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. agricultura. Crianza de vacunos venta en pie. Crianza de ovinos venta en pie. agricultura papa: 160 arrobas 2400 kilos por campaña. número de hectáreas: 2 topos cada topo mide aproximadamente 1/3 de hectárea. riego por gravedad y lluvia. autoconsumo y venta al mercado local. V enta en el mer cado local durante la temporada de cosecha mayo. Crianza de vacunos precio de venta del ganado en pie: S/. 800. leche: 2 litros. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. V enta al mer cado local. V enta de un animal al año. Crianza de ovinos precio de venta del ganado en pie: S/. 40. número de cabezas de ganado: 50 ovinos criollos. Crianza extensiva basada en el pastoreo. V enta al mer cado local. V enta de 4 o 5 animales al año.

slide 52:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 55 t abla 2.1 p unto d E p artida o lín Ea d E bas E d E los casos d E Estudio Productor Paquete tecnológico en el orden en que fueron introducidas Datos generales Año de ingreso al IAA Fuentes de ingreso por orden de importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Frecuencia y volumen alodia lazo 1.riego por aspersión. 2.introducción y manejo de pastos. 3.Huerto de hortalizas. 4.Manejo intensivo de ganado vacuno. 5.t ransformación de hortalizas. 6.t ransformación de productos lácteos. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 3. • Nivel educativo: primaria completa. • Comunidad: pampamarca. 1997 1.ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. agricultura. Crianza de vacunos venta en pie. agricultura Maíz haba trigo y papa: 4 arrobas 60 kilos por campaña. número de hectáreas: 1500 metros. riego por gravedad y lluvia. la totalidad de su producción era orientada al autoconsumo. no generaba excedentes sufcientes para comercializar su producción. Crianza de vacunos precio de venta del ganado en pie: S/. 600 leche: 2 litros. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. El ganado era usado principalmente en las labores agrícolas como arado. En épocas de sequía se vendía el animal para generar ingresos. V enta de un animal al año. Mercedes Champi Cclluquisqui 1.riego por aspersión. 2.introducción y manejo de pastos. 3.Manejo intensivo y mejoramiento genético de ganado vacuno. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 4. • Nivel educativo: secundaria incompleta. • Distrito: Yanaoca. 1996 1.ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. agricultura. Crianza de vacunos venta en pie. Crianza de ovinos venta en pie. agricultura papa: 160 arrobas 2400 kilos por campaña. número de hectáreas: 2 topos cada topo mide aproximadamente 1/3 de hectárea. riego por gravedad y lluvia. autoconsumo y venta al mercado local. V enta en el mer cado local durante la temporada de cosecha mayo. Crianza de vacunos precio de venta del ganado en pie: S/. 800. leche: 2 litros. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. V enta al mer cado local. V enta de un animal al año. Crianza de ovinos precio de venta del ganado en pie: S/. 40. número de cabezas de ganado: 50 ovinos criollos. Crianza extensiva basada en el pastoreo. V enta al mer cado local. V enta de 4 o 5 animales al año.

slide 53:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 56 Productor Paquete tecnológico en el orden en que fueron introducidas Datos generales Año de ingreso al IAA Fuentes de ingreso por orden de importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Frecuencia y volumen Benigno t orres Ccuito 1. riego por aspersión. 2. Siembra de pastos. 3. Crianza de cuyes. 4. Crianza intensiva y engorde de ganado vacuno. 5. Hidroponía 6. Engorde de ganado ovino. 7. t ransformación de productos lácteos. 8. Cultivos asociados. • Estado civil: casado. • Númer o de hijos: 5. • Nivel educativo: preparación técnica. • Distrito: Yanaoca. 1998 1. ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. 2. Crianza de vacunos venta en pie Crianza de ganado vacuno. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 400. leche: 2 litros número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. V enta al mer cado local. V enta de un animal al año. Crianza de animales menores. S.i. número de animales: 10 cuyes y 5 gallinas. Crianza orientada al autoconsumo. la totalidad de la producción era destinada al autoconsumo. no generaba excedentes sufcientes para comercializar su producción. t eresa t upayachi Vásquez 1. Siembra de pastos. 2. Siembra de hortalizas. 3. riego por aspersión. 4. agroforestería. 5. Crianza intensiva de ganado vacuno. 6. Mejoramiento del ganado ovino. 7. Crianza de animales menores. 8. t ransformación de hortalizas. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 7. • Nivel educativo: primaria completa. • Distrito: Yanaoca sector Hachasuri. 1995 1. ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. 2. Crianza de ovinos venta en pie. Crianza de ganado vacuno. rendimiento por animal: 3 lt. diario. V enta en pie: S/. 400. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo y escasa aplicación de control de sanidad. autoconsumo. V enta de un animal al año. agricultura. papa: 80 arrobas 1200 kilos por campaña. número de hectáreas: 2 hectáreas. riego por gravedad y lluvia. autoconsumo y venta al mercado local. V enta de 15 Kg. a la semana durante la cosecha mayo. Crianza de ovinos. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 40 y S/. 50. número de cabezas de ganado: 30 ovinos criollos. Crianza extensiva: pastoreo y escasa aplicación de control de sanidad. la totalidad de la producción era destinada al autoconsumo. V enta de un animal al año.

slide 54:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 57 Productor Paquete tecnológico en el orden en que fueron introducidas Datos generales Año de ingreso al IAA Fuentes de ingreso por orden de importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Frecuencia y volumen Benigno t orres Ccuito 1. riego por aspersión. 2. Siembra de pastos. 3. Crianza de cuyes. 4. Crianza intensiva y engorde de ganado vacuno. 5. Hidroponía 6. Engorde de ganado ovino. 7. t ransformación de productos lácteos. 8. Cultivos asociados. • Estado civil: casado. • Númer o de hijos: 5. • Nivel educativo: preparación técnica. • Distrito: Yanaoca. 1998 1. ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. 2. Crianza de vacunos venta en pie Crianza de ganado vacuno. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 400. leche: 2 litros número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo alimentación mediante pastos naturales y escasa aplicación de control de sanidad. V enta al mer cado local. V enta de un animal al año. Crianza de animales menores. S.i. número de animales: 10 cuyes y 5 gallinas. Crianza orientada al autoconsumo. la totalidad de la producción era destinada al autoconsumo. no generaba excedentes sufcientes para comercializar su producción. t eresa t upayachi Vásquez 1. Siembra de pastos. 2. Siembra de hortalizas. 3. riego por aspersión. 4. agroforestería. 5. Crianza intensiva de ganado vacuno. 6. Mejoramiento del ganado ovino. 7. Crianza de animales menores. 8. t ransformación de hortalizas. • Estado civil: casada. • Númer o de hijos: 7. • Nivel educativo: primaria completa. • Distrito: Yanaoca sector Hachasuri. 1995 1. ingreso del jefe de hogar como jornalero u obrero de construcción. 2. Crianza de ovinos venta en pie. Crianza de ganado vacuno. rendimiento por animal: 3 lt. diario. V enta en pie: S/. 400. número de cabezas de ganado: 2 vacunos criollos. Crianza extensiva: pastoreo y escasa aplicación de control de sanidad. autoconsumo. V enta de un animal al año. agricultura. papa: 80 arrobas 1200 kilos por campaña. número de hectáreas: 2 hectáreas. riego por gravedad y lluvia. autoconsumo y venta al mercado local. V enta de 15 Kg. a la semana durante la cosecha mayo. Crianza de ovinos. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 40 y S/. 50. número de cabezas de ganado: 30 ovinos criollos. Crianza extensiva: pastoreo y escasa aplicación de control de sanidad. la totalidad de la producción era destinada al autoconsumo. V enta de un animal al año.

slide 55:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 58 Como se puede observar tanto la ganadería como la agricultura prac- ticada en los cuatro casos a analizar se caracterizaba por su marcada y casi exclusiva orientación al autoconsumo. En la agricultura la tenencia de tierras era inferior a una hectárea y solo en un caso se llegaba a las 2 hectáreas siendo ello algo extraordinario no solo dentro del grupo de estudio sino también a nivel del distrito de pampamarca 16 . la cartera de cultivos estaba compuesta por papa maíz y trigo obte - niéndose pobres rendimientos en una única campaña al año es decir un solo periodo de siembra y cosecha. Estos productos formaban parte de la dieta familiar y circunstancialmente eran intercambiados en Combapata por víveres. Existía una alta dependencia de las lluvias siendo además muy sus- ceptibles a los cambios climatológicos. El riego era realizado mediante gravedad lo cual implicaba una pérdida de recurso hídrico de cerca del 60. En cuanto a la ganadería estaba basada en la crianza extensiva de vacunos y ovinos criollos. Es decir que se trataba de ganado de pastoreo compuesto por hatos en promedio de 2 vacas y 30 ovejas. En tal sentido la alimentación de los animales estaba basada en su desplazamiento hacia zonas de abundancia en pastos naturales lo cual implicaba largos tramos de ida y retorno que cansaban al animal. Cabe mencionar que tal práctica tiene un efecto nocivo sobre el ambiente ya que ocasiona la erosión del suelo. la forma extensiva de crianza se caracterizaba por la alimentación sobre la base del pastoreo la escasa aplicación de cuidados sanitarios del animal la baja prevención de enfermedades y la escasa o nula existencia de infraestructura mínima como cobertizos o establos que permitiesen mejores condiciones para el desarrollo del animal. En consecuencia uno de los principales problemas de la ganadería antes de la llegada del iaa era la muerte del animal por enfermedad. El ganado criollo era de doble propósito por lo que su crianza posibi- litaba la producción de leche y su venta en pie durante la época de sequía ya que en las temporadas del año en que las lluvias son poco frecuentes el alimento para el ganado escaseaba siendo necesario vender el animal. l a 16 Cabe mencionar que desde 1994 no ha habido cambios en la frontera agrícola o en la distribución de la tierra a nivel distrital.

slide 56:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 59 producción de leche era de 2 a 4 litros día por animal en el mejor de los casos siendo ello insufciente para sostener una actividad comercial por lo tanto el ordeño se constituía en una práctica orientada al autoconsumo. por el lado de los ingresos de las familias se observaba tres modali- dades en los casos de estudio: • Al momento de la cosecha se efectuaba una separación entr e las reservas de alimento para el año y el excedente. Este margen de producción era intercambiado o vendido en los mercados locales proporcionando con ello una caja chica semanal. • La venta en pie de los animales la misma que en el caso de los vacu- nos se realizaba una vez al año y 4 o 5 veces en los ovinos. En cada oportunidad se vendía un animal. Estos recursos eran empleados para afrontar los gastos generados por el inicio de clases de los pequeños del hogar y se constituían en una salvaguarda durante la temporada de sequía. • V e n t a d e l a f u e r z a d e t r a b a j o . G e n e r a l m e n t e s o n l o s v a r o n e s d e l a c a s a padre e hijos mayores quienes migraban por aproximadamente 6 meses a las zonas de mayor producción de Cusco o regiones vecinas en donde trabajaban como jornaleros o peones de construcción. la naturaleza de la actividad productiva generaba una serie de impli - cancias sobre la dinámica de sobrevivencia de las familias tales como: • P o c o d e s a r r o l l o d e l a s c a p a c i d a d e s d e l a m u j e r y a q u e e r a l a m a d r e d e familia la responsable principal del cuidado y pastoreo de los animales teniendo por ello que acompañar al ganado durante las jornadas de alimentación que tomaban todo el día. • Ausentismo en el colegio por parte de los niños pequeños. Al ser la madre la encargada del pastoreo realiza esta actividad en compañía de sus hijos menores asegurando con ello su cuidado durante la larga jornada. • A l t o n i v e l d e m i g r a c i ó n p o r p a r t e d e l o s h o m b r e s d e l a f a m i l i a d u r a n t e l a s épocas de sequía en especial del jefe de familia y los hijos mayores. • Prácticas alimenticias de la familia condicionadas por la actividad productiva. Es así que se habla de un buen comer durante la época de abundancia generada por la cosecha un regular comer cuando empiezan a escasear las reservas de alimento y el mal comer en los meses más alejados de la cosecha momento en el cual se agotan las reservas y se intensifca la migración.

slide 57:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 60 Como podrá observarse en el siguiente análisis por componentes endógenos y exógenos estos elementos propios del punto de partida permiten un mejor entendimiento de las condicionantes del éxito de la innovación tecnológica. a simismo se constituye también en una limitante o en un elemento de apoyo al desarrollo del emprendimiento. 4.2. f actor Es Endóg Enos y Exóg Enos qu E condicionan El éxito d El Empr Endimi Ento Entre los factores endógenos se incluyen aquellos que contribuyen a la adaptación de la tecnología y que están vinculados a los miembros de la unidad económica y sus características socioeconómicas y culturales. Entre los factores exógenos se encuentran las oportunidades o riesgos propios del entorno en el cual se desenvuelve la unidad económica generadas como consecuencia del accionar de agentes externos a ésta. los factores considerados como condicionantes al éxito de la innovación tecnológica se presentan a continuación: Factores endógenos Aversión al riesgo la aversión al riesgo debe ser entendida como el nivel de preferencia del productor por resultados o apuestas en el largo plazo frente a la posibilidad de obtener benefcios en el corto plazo a pesar de ser éstos de menor valor. un dato importante en el análisis es la fecha de ingreso como bene - fciarios del iaa ya que los años comprendidos entre 1994 y 1999 for - man parte del período de validación y adaptación de las tecnologías a la zona de intervención mediante la formación de la primera promoción de Yachachiq. l a primera innovación tecnológica que se introduce es el riego por aspersión y el manejo de pastos. Sin embargo según lo indagado en un inicio la mayoría de los pobladores no estuvieron de acuerdo con la propuesta del iaa sólo algunas familias dieron el primer paso teniendo resultados en el primer y segundo año. d e esta manera el resto de

slide 58:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 61 la comunidad al observar los resultados positivos decidieron tomar e introducir las innovaciones tecnológicas en su práctica agropecuaria. Es decir que la verifcación y/o constatación de un cambio positivo a partir de la experiencia de otras familias produjo una apertura a nuevos conocimientos. “Al principio la comunidad no aceptó así fácilmente y lo rechazaron a veces la ignorancia de la gente pensaron de otra forma al fnal recibieron vieron que si era bueno y las personas que le siguen primero era con la comunidad y luego con las familias…”. Renato Araoz Garate comunidad de Pampamarca. Como se puede apreciar en el cuadro de línea base todos los casos de estudio ingresaron a formar parte de la intervención del iaa entre 1995 y 1998. a diferencia de los productores posteriormente capacitados en innovación tecnológica el grupo de casos estudio especialmente alodia lazo y Benigno t orres no contaban al inicio con pruebas tangibles de los resultados que obtendrían a partir de su participación en el proyecto. por el contrario formar parte del grupo de benefciarios en la primera fase implicó asignar recursos en términos de tiempo de trabajo en campo a la asistencia a las capacitaciones y la aplicación de las innovaciones en sus respectivas unidades de producción. ¿Qué llevó entonces a estos productores a arriesgar los pocos recur- sos con los que contaban en una apuesta de desarrollo de largo plazo de acuerdo a lo registrado en los cuatro casos de estudio la principal motivación estuvo dada por la necesidad de encontrar un medio de ingreso que les permitiese asegurar la alimentación y cubrir las necesidades básicas de sus respectivas familias en una situación de pobreza común no única- mente a este grupo sino a la población de la Cuenca de Jabon Mayo en general. En consecuencia se puede mencionar que los productores que forman parte del análisis lograron superar la aversión al riesgo inicial. un elemento que pudo haber disminuido posibles resistencias a la innovación tecnológica en este primer grupo viene dado por el objetivo de seguridad alimentaria de la estrategia del iaa. d e acuerdo con Julio a . Berdegué los productores por necesidad están en permanente proceso de cambio ya que deben reducir los efectos negativos generados en su entorno y de esta manera poder sobrevivir. una de las estrategias más aplicadas en el entorno rural es la diversi-

slide 59:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 62 fcación de las fuentes de ingreso . Es así que como ya se mencionó anteriormente en un escenario marcado por la pobreza la innovación efectuada por el productor viene infuenciada por factores sobrevenidos siendo su objetivo reducir su vulnerabilidad ante elementos externos. d e este modo ante un contexto adverso la propuesta del iaa en su primera fase respondía a esta necesidad de los productores por disminuir su nivel de exposición ante shocks encontrando por tanto un nivel inferior de aversión al riesgo. un segundo factor que pudo haber contribuido a superar potencia - les temores a nuevas formas de producción viene dado por el efecto demostrativo. u na actividad recurrente en la intervención del iaa eran las pasantías de productores a otras experiencias más avanzadas de innovación tecnológica en otras regiones del país. Este medio pudo haber ayudado a reducir el nivel de aversión al riesgo en tanto permitía mostrar resultados frente a ideas etéreas permitiendo con ello visualizar la apuesta de largo plazo como una realidad tangible. Sin embargo en la segunda fase de la estrategia del iaa vinculada a la generación de excedentes de producción se pueden apreciar diferen- cias entre los casos de estudio a partir de la observación del conjunto de actividades productivas realizadas. Cuadro 2.3 Productor Actividades económicas alodia lazo 1. t ransformación artesanal de leche y hortalizas para la producción de yogurt manjar blanco y mermeladas. Mercedes Champi Cclluquisqui 1. Crianza de ganado vacuno lechero: venta de leche. Benigno t orres Ccuito 1. t ransformación artesanal de leche para la producción de yogurt. 2. Crianza de cuyes para la venta de carne y venta en pie del animal t eresa t upayachi Vásquez 1. Crianza de ganado vacuno lechero: venta de leche. 2. t ransformación artesanal de leche y hortalizas para la producción de yogurt manjar blanco y mermeladas. Como se puede apreciar en tres de los casos se ha apostado por emprendimientos basados en la transformación de productos. asimismo

slide 60:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 63 en dos casos se presenta la opción de manejar una cartera más amplia de productos como es la crianza de cuyes y ganado vacuno lechero. Es así que se observa una mayor o menor aversión al riesgo entre los casos de estudio a partir de la intensidad con que realizan una actividad y el nivel de complejidad de la misma. por tanto mientras alodia lazo y Benigno t orres concentran su esfuerzo en actividades de transformación de mayor difcultad Mercedes Champi y t eresa t upayachi derivan parte de su tiempo a mantener la actividad tradicional primaria de crianza de vacunos. a partir de una evaluación más profunda se encuentra que son dos los posibles factores los que condicionan el nivel de aversión al riesgo en este grupo de productores: 1 la tenencia de activos físicos o recursos para la producción primaria siendo en este caso un elemento importante la disponibilidad de terrenos para el manejo de pastos y 2 el nivel de ganancia esperado con la actividad. Cuadro 2.4 Productor Número de hectáreas alodia lazo 1500 metros equivalente al 15 de una hectárea. Mercedes Champi Cclluquisqui 2/3 de hectárea. Benigno t orres Ccuito 1000 metros equivalente al 10 de una hectárea. T er esa T upayachi Vásquez 2 hectáreas. t anto t eresa como Mercedes cuentan con las mayores extensiones de terreno del grupo llegando a ser aproximadamente hasta 20 veces el número de hectáreas que poseen Benigno y alodia. Cabe mencionar que en la Cuenca de Jabon Mayo dada la actual disposición de fuentes hídricas no es factible ampliar la fuente agrícola no existiendo por tanto la posibilidad de adquirir un número superior de terreno para el cultivo de pastos. la disponibilidad de este activo físico limita el nivel de desarrollo y el margen de ganancia obtenido a partir de la actividad primaria de produc- ción de leche ya que con limitado terreno existe una capacidad máxima a la que se puede llegar en la producción de pastos teniendo por tanto una

slide 61:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 64 barrera a la generación del alimento para el ganado que condiciona a su vez el número de animales que se puede llegar a poseer. En adición no es factible alcanzar un margen de ganancia atractivo a partir de la activi- dad económica tradicional de venta de leche a partir de hatos pequeños compuestos por dos animales. Bajo este escenario es comprensible que tanto a lodia como Benigno muestren una aversión al riesgo inferior a la de t eresa y Mercedes ya que por su dotación de recursos requieren explorar otras opciones de gene- ración de ingresos dado que la alternativa inmediata y de menor riesgo como es la venta de leche cuenta con un nivel máximo de desarrollo al cual pueden llegar y que es insufciente para asegurar el progreso de sus respectivas familias. Esta situación concuerda con lo mencionado en el marco conceptual del presente estudio según lo cual la escasa dotación de recursos sumada a un desfavorable posicionamiento en el campo puede llevar a tomar estrategias comparativamente de mayor riesgo. Es de esperar que habiendo alcanzado la seguridad alimentaria los productores cuyas experiencias son analizadas hayan optado por diferen- tes estrategias unas más avezadas que otras por consolidar esta condición de vida. asimismo se debe resaltar que en esta fase las familias ya no apuestan su sobrevivencia sino los excedentes de producción. Finalmente esta necesidad de progreso y reforzamiento de los logros alcanzados responden también a motivaciones personales que no son necesariamente explicadas por la disciplina económica ya que forman parte de la constitución propia del individuo. para efectos de esta investigación se ha considerado este factor como la vocación de emprendimiento la misma que es analizada en la siguiente sección. Vocación de emprendimiento para entender la vocación de emprendimiento se ha optado por emplear como indicador la capacidad para elaborar una visión y estrategia de largo plazo. Esto implica la defnición de metas fnales e intermedias por parte del productor y el planteamiento de un proceso de avance progresivo en el cual se identifcan momentos críticos. no es necesario que la estrategia se encuentre formalizada en un documento pero sí es imprescindible que

slide 62:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 65 el productor esté consciente de su existencia realizando para ello una serie de acciones encaminadas a cumplir con el planteamiento de largo plazo el cual debe haber sido concebido por él mismo. Se observa que los cuatro casos de estudio cuentan con metas de largo plazo. Sin embargo hay distinciones en la forma en que cada uno estructura su visión lo cual da algunas referencias con relación a la forma como visualizan el proceso que van a tener que seguir para alcanzar sus objetivos como emprendedores. Cuadro 2.5 Productor Visión de su negocio a futuro alodia lazo En adición a la planta semi-industrial en proceso de construcción tiene como objetivo incrementar la venta de sus productos mediante la implementación de una tienda-restaurante y la concretización de contratos con el municipio de pampamarca para proveer de yogurt y leche pasteurizada al V aso de Leche. asimismo tiene como visión convertirse en la líder en la implementación de una producción integrada a partir de tecnologías amigables con el medio ambiente. por tanto se propone introducir mejoras en la producción de hortalizas insumos para las mermeladas a partir de la construcción de un vivero en el mismo terreno de la planta de lácteos. de igual manera tiene planeada la implementación de una cocina mejorada para la preparación de los productos que pondrá a la venta. Mercedes Champi Cclluquisqui incrementar el nivel de rendimiento o productividad del animal lo cual debe generar un incremento en el volumen de producción de leche. Benigno t orres Ccuito implementar una planta procesadora para el benefcio y preparación de alimentos a partir de la carne de cuy siendo su primer producto el jamón de cuy. T er esa T upayachi Vásquez Centrar su esfuerzo en mejorar la crianza de ganado lechero con el propósito de incrementar su volumen de producción de leche quedando la venta de derivados lácteos como una fuente de ingresos complementaria. Si se establece una jerarquía de los productores a partir de sus visiones de emprendimiento de largo plazo se tendría el siguiente orden: alodia lazo Benigno t orres t eresa t upayachi y Mercedes Champi.

slide 63:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 66 a diferencia de los demás casos la visión de alodia involucra no sólo un crecimiento a nivel de la actividad productiva sino también la comer- cialización de los bienes resultantes componente sin el cual no se logra el éxito del emprendimiento. otro elemento interesante es la forma en que se formula la visión la cual en el caso de alodia incluye también la estrategia que va a seguir para alcanzar su meta de largo plazo lo cual implica un nivel de planifcación para hacer tangible la visión. Esto no se observa en los otros casos en los que la visión suena más a un sueño o deseo que a un objetivo concreto. Hay que recordar que al ser estos productores parte de la primera fase del proyecto del iaa experimentaron el período de validación y adap - tación por lo cual el proceso de aprendizaje implicó un ciclo de prueba y error hasta obtener resultados satisfactorios. para ello es necesario contar con la persistencia sufciente para continuar y aprender de las fallas. En tal sentido un caso especial es el de a lodia l azo quien incluso llegó a tener pérdidas en su primera prueba. Esta perseverancia para continuar con la apuesta de largo plazo es también una prueba de visión a futuro y más importante aún de comprensión del proceso que implica alcanzar determinadas metas. Finalmente se puede deducir que tanto alodia como Benigno pre - sentan una mayor vocación de emprendimiento en comparación a los demás casos de estudio que les permitió superar la aversión al riesgo. En tal sentido la capacidad para formular una visión implica la formulación de una proyección de largo plazo con lo cual es factible realizar un balance entre los benefcios actuales y futuros. Capacidad de aprendizaje Como parte de la capacidad de aprendizaje se evalúan tres elementos: i la rapidez para entender los conocimientos que son transferidos. ii la capacidad para transformar y adaptar lo aprendido a la realidad individual. iii la capacidad para mantener un estado de permanente aprendizaje. l os productores han introducido tecnologías en su actividad productiva a razón de casi una innovación por año. Sorprendentemente Mercedes

slide 64:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 67 Champi es quien presenta el mejor ratio mientras que alodia lazo se encuentra en el caso contrario. Cuadro 2.6 Productor N° de tecnologías introducidas Período de introducción Ratio tecnología/año alodia lazo 6 t ecnologías. 1997-2007 10 años. 0.6 tecnologías al año. Mercedes Champi 3 t ecnologías. 1996-1999 3 años. 1 tecnología al año. Benigno t orres Ccuito 8 t ecnologías. 1998-2007 9 años. 0.9 tecnologías al año. t eresa t upayachi 8 t ecnologías. 1995-2007 12 años. 0.7 tecnologías al año. Este indicador permite comprobar la rapidez con la cual se han ido insertando los conocimientos en la dinámica económica considerando que existe de por medio un proceso de ensayo y error 17 . Este elemento es quizás el que llevó a que alodia se encuentre en el último lugar ya que como se recordará en su primera experiencia con el riego por aspersión no obtuvo los resultados esperados lo cual implicó realizar un segundo intento y retrasar la introducción de otras tecnologías al ser éstas dependientes del resultado de la primera mejoramiento del ganado por dar un ejemplo 18 . En cuanto a la capacidad para transformar y adaptar lo aprendido a la realidad individual ésta es comprobable mediante el análisis de las modif - caciones a la tecnología que fueron realizadas por los mismos productores. de igual manera es importante conocer el origen del conocimiento en el cual basaron la modifcación tecnológica con el propósito de identifcar si ésta proviene de estímulos externos o internos. 17 lamentablemente al tratarse de una experiencia que inició hace 15 años no fue factible recoger información sobre el tiempo que demoró cada tecnología en ser introducida lo cual no permite identifcar si es que el proceso de prueba-error que fue más notorio en el caso de alodia posibilitó reducir el período de incorporación de las siguientes tecnologías. 18 un elemento que pudo haber infuido en un proceso de innovación más lento por parte de alodia lazo es su labor como Yachachiq lo cual implicaba poner su tiempo a disposición para la enseñanza a otros miembros de la comunidad. Es necesario recordar que alodia es la principal Yachachiq de pampamarca.

slide 65:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 68 Cuadro 2.7 Productor Modifcación a la tecnología Fuente de la modifcación alodia lazo 1. introducción de versión artesanal de riego por goteo en el huerto de hortalizas: a partir de mangueras simples adaptadas. 2. preparación de mermeladas sobre la base de productos nativos: papa. 1. por conocimiento de otras experiencias. 2. iniciativa propia. Mercedes Champi Cclluquisqui 1. Complementar la alimentación del ganado con avena y afrecho. 1. iniciativa propia. Benigno t orres Ccuito 1. reemplazo de piezas del sistema de aspersión por materiales artesanales: botella de plástico. 1. por conocimiento de otras experiencias. t eresa t upayachi Vásquez 1. Complementar la alimentación del ganado con avena. 1. iniciativa propia. En este caso es necesario hacer una precisión si bien algunas de las modifcaciones efectuadas por los productores ya eran comunes en aquella época no eran de conocimiento para los pobladores de la Cuenca de Jabon Mayo. En consecuencia su implementación no partió de obtener información de otras experiencias sino de su propia deduc- ción lógica de lo que era más pertinente y su consiguiente proceso de ensayo-error. Es por ello que modifcaciones como la alimentación del ganado con avena es concebida por los productores como una iniciativa propia. Son interesantes las modifcaciones introducidas por a lodia y Benigno ya que implica el análisis de la tecnología actual para generar su propia versión de la propuesta de innovación permitiendo obtener una alter- nativa más adecuada a su realidad. al reemplazar partes del sistema por materiales simples se genera una tecnología artesanal de bajo costo fácil de implementar y simple de mantener y manejar. otra forma de evidenciar la capacidad para transformar y adaptar lo aprendido es mediante el análisis de la estrategia comercial ya que implica en primera instancia el desarrollo de una comprensión básica del mercado y en un segundo momento la habilidad para adaptar dicho conocimiento a su dinámica de venta y diferenciarse de sus competidores.

slide 66:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 69 Cuadro 2.8 Productor Estrategia comercial alodia lazo 1. diferenciación por producto: a calidad en términos de higiene en la preparación y b se cuenta con una marca pr opia “Buen V ivir”. 2. Canales de venta: ferias locales provinciales pasantía y venta directa a clientes fjos. Mercedes Champi Cclluquisqui 1. precio del producto. 2. V enta de la leche dir ecta a cliente fjo. Benigno t orres Ccuito 1. diferenciación por producto por calidad en términos de higiene en la preparación y presentación del producto. 2. atención cordial al cliente. 3. Canales de venta: ferias locales provinciales regionales ferias agropecuarias nacionales y pasantía. t eresa t upayachi Vásquez 1. diferenciación por producto. En este caso t eresa ha tratado de hacer más atractivo su yogurt empleando para ello colorantes naturales a partir de la zanahoria y la beterraga. 2. Canales de venta: ferias locales provinciales y ferias agropecuarias nacionales. del conjunto de casos de estudio alodia lazo es la que presenta una estrategia comercial que abarca más elementos: calidad identifcación de marca y puntos/canales de venta. u n medio de comercialización son las visitas de estudiantes nacionales e internaciones así como investigadores a pampamarca para conocer la experiencia del iaa. Este mecanismo de venta nace a partir de la necesi - dad de difusión de resultados de la onG la cual mantiene convenios con organizaciones internacionales y universidades nacionales. Estas visitas son aprovechadas tanto por alodia lazo como por Benigno t orres para comercializar sus productos. Cada visita está com- puesta por grupos de 25 a 50 personas que llegan cada dos semanas y algunas veces una vez por semana. En el caso específco de alodia se tiene además la venta a clientes fjos. En un primer momento diferentes profesionales de organizaciones locales visitaban a a lodia para conocer más de su experiencia oportunidad en la cual adquirían sus productos. alodia aprovechó la situación para armar una red de contactos y clientes fjos. Hoy en día semanalmente se comunica con estos profesionales para ofrecerles sus productos tomar pedidos y programar entregas en Yanaoca y Cusco.

slide 67:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 70 Finalmente el nivel de acceso actual a medios de información per- mite determinar la capacidad para mantener un proceso de continuo aprendizaje. Cuadro 2.9 Productor ¿Sigue recibiendo información sobre tecnología alodia lazo Si Mercedes Champi Cclluquisqui no Benigno t orres Ccuito Si T er esa T upayachi Vásquez no actualmente como consecuencia de la intervención del iaa existen organizaciones como arariW a que continúan su labor. Estas institucio - nes algunas privadas y otras públicas como es el caso de los gobiernos locales cuentan con información y actividades de difusión sobre tecnolo- gías que están orientadas al público en general muy aparte de las acciones puntuales que realizan con grupos de población específcos. En tal sentido la continuidad del aprendizaje se convierte en una bús- queda e interés personal de cada productor que depende de su capacidad para aprovechar los mecanismos actuales de información. Ello implica ir al encuentro del conocimiento y no esperar a que terceros se preocupen por brindárselo. “Una señora vino de España cuando la he visto estaba haciendo y me ha invitado un pedazo chico entonces he ido con esta torta de maíz y cómo lo has hecho le pregunté entonces le he supli- cado para que me enseñe vino y me enseñó cómo hacer torta y cómo hacer tallarines entonces aprendí y desde esa fecha estoy haciendo”. Alodia Lazo comunidad de Pampamarca. Como se puede apreciar en este testimonio de alodia existía en ella ese interés por siempre continuar aprendiendo y mejorando su actividad productiva lo cual la ha motivado a buscar fuentes de información a partir principalmente pero no exclusivamente de la coordinación con el iaa.

slide 68:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 71 En conclusión se observa que los elementos de capacidad para trans- formar y adaptar así como para mantener un proceso continuo de apren- dizaje son de mayor importancia en el éxito que la rapidez en el aprendi- zaje. Es de especial atención el primer elemento debido a que existe una diferencia entre el conocimiento de la tecnología y su incorporación esto último implica la apropiación de la innovación por parte del productor quien modifca la tecnología en función a su experiencia personal. Estos dos elementos permiten lo que Michael albu denomina el cir - cuito de aprendizaje en el cual los factores externos del aprendizaje el acceso a capacitación es potenciado por la experiencia y habilidad propia del individuo para fnalmente generar nuevos y mejores productos. En la fgura 2.4 el feedback o retroalimentación es elemento que en esta sección se ha denominado como capacidad para transformar y adaptar ya que es a partir de la experiencia que el productor modifca el Figura 2.4 Círculo de aprendizaje Elementos externos Estímulo Estímulo Proceso de aprendizaje tecnológico Proceso de cambio tecnológico Habilidades tecnológicas Elementos externos Proceso de producción Productos F E E D B A C K F E E D B A C K Capacidad de producción Insumos Fuente: Michael albu. Elaboración propia.

slide 69:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 72 conocimiento aprendido y lo integra a su proceso de producción como un cambio tecnológico. Capital social En esta sección se analiza cómo los productores correspondientes a los cuatro casos de estudio a través de la estrategia del iaa han incrementado su capital social. Entiéndase por ello como la capacidad para a partir de una intervención externa fortalecer las relaciones de intercambio con diferentes agentes del entorno en benefcio de la actividad económica. En este caso el estímulo viene dado por la estrategia de formación de campesino a campesino Yachachiq mediante la cual los productores analizados retribuían a su comunidad a través de la transferencia de cono- cimientos. Se debe recordar que la selección de la primera promoción de Yachachiq se realizó a partir de la consulta a la comunidad la misma que comunicó al iaa los nombres de sus candidatos quienes fueron formados en diferentes tecnologías. En tal sentido la estrategia permite reforzar las vinculaciones previas de reciprocidad y confanza ya existentes entre los miembros de la comu - nidad antes de la intervención. Esta mayor fuerza en los lazos sociales equivale a un incremento en el capital social el cual es explotado por los productores en especial aquellos dedicados a la transformación. a l mejorar las relaciones con el resto de la comunidad los emprendedores analizados generan un conjunto de proveedores de materia prima leche vital para la actividad de generación de productos con valor agregado. En el caso específco de alodia lazo el asegurar la disponibilidad de insumos era primordial para su actividad en especial debido al volumen de producción de derivados que manejaba como abastecedora del vaso de leche lo cual implicaba acopiar más de 100 litros diarios. l a importancia de las relaciones establecidas con su comunidad será mayor en función a la operación de la planta transformadora ya que en este nuevo emprendimiento alodia deberá apoyarse en sus redes sociales para alcanzar un volumen de acopio superior al que normal- mente requería. d e igual manera necesitará contar con mano de obra no califcada para realizar los procesos propios de la generación de valor agregado debido a que el aporte de su unidad familiar será en este caso insufciente.

slide 70:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 73 de otro lado el haber sido benefciarios de la intervención del iaa ha permitido a los productores expandir sus vínculos. actualmente los campesinos cuyas experiencias son analizadas se relacionan no sólo con su comunidad sino también con ganaderos de otras regiones del país y con instituciones científcas y de promoción de la actividad agropecuaria. Estas nuevas redes o vínculos fortalecidos son empleadas por los productores como canales de intercambio de información comercial y tecnológica. Es así que estos nuevos conocimientos son incorporados en un proceso de innovación continua. de igual manera el capital social se ha visto enriquecido por el con - tacto de índole comercial. Específcamente en los casos de a lodia Benigno y t eresa las relaciones que han formado con sus clientes quienes adquie- ren los productos que resultan del proceso de transformación mermeladas yogurt etc. funcionan también como un canal de información a través del cual se realiza una retroalimentación vinculada a estándares de calidad aceptabilidad del producto entre otros elementos que permiten a los emprendedores replantear sus procesos de producción y sus estrategias de comercialización. por tanto se puede mencionar al capital social como un factor de importancia tanto por su infuencia en un mayor acceso a insumos de producción como por la forma en que complementa el proceso de apren- dizaje ya que en este caso se constituye en el canal por el cual se transfere la información hacia el productor. Factores exógenos Acceso a información tecnológica Como se vio en la sección de capacidad de aprendizaje existe actualmente un conjunto de instituciones cuyas acciones de difusión facilitan el acceso de cualquier productor a información sobre tecnología. d e otro lado si se analizan las instituciones de las cuales se sirvieron los productores para instalar las innovaciones durante todo el proceso de evolución de una actividad de autoconsumo a emprendimiento se tiene que salvo en el caso de a lodia todos han contado con el apoyo de al menos una institución en adición a los servicios brindados por el iaa.

slide 71:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 74 Cuadro 2.10 Productor Fuente de información tecnológica alodia lazo 1. iaa. Mercedes Champi Cclluquisqui 1. iaa. 2. prodEr manejo de pastos y mejoramiento del ganado. Benigno t orres Ccuito 1. iaa. 2. arariW a. T er esa T upayachi Vásquez 1. iaa. 2. pronaMaCHS riego por aspersión. En consecuencia es posible decir que más allá de la oportunidad de acceso a información lo relevante es la forma en que ésta es aprovechada y potenciada por el productor. por otra parte el acceso a información sobre tecnología no proviene únicamente de las instituciones sino también de los productores de la comunidad. En tal sentido la estrategia de los Yachachiq ha permitido a los productores estudiados como ya se mencionó anteriormente contar con un canal de doble vía de transferencia de información. En su labor como promotores los emprendedores de este estudio tuvieron la oportunidad de conocer la experiencia de sus pares mediante la observación de su proceso de prueba-error como también de las modif - caciones que los otros productores realizaban sobre la base de la tecnología difundida por los Yachachiq. Acceso a canales de comercialización Se entiende por este factor como el apoyo recibido de parte de institu- ciones públicas o privadas para la venta de sus productos. Es común que las diferentes intervenciones tengan como parte de sus componentes la comercialización de los productos a partir del acercamiento a puntos de venta. u no de los mecanismos más recurrentes es la participación en ferias para lo cual las instituciones incentivan mediante subsidios la presencia de sus benefciarios en tales eventos. Sin embargo como se puede apreciar en el siguiente cuadro los productores manifestan no recibir apoyo para la venta de sus productos salvo en el caso de Benigno t orres.

slide 72:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 75 Cuadro 2.11 Productor Tipo de apoyo recibido en la comercialización alodia lazo no recibe apoyo. Mercedes Champi Cclluquisqui no recibe apoyo. Benigno t orres Ccuito Soporte en la búsqueda de clientes por parte de arariW a. T er esa T upayachi Vásquez no recibe apoyo. Con relación a este factor es necesario mencionar que por lo menos desde la perspectiva del iaa el apoyo debe ir sobre todo por el lado de la difusión de información sobre estas oportunidades más no en el proceso de venta en sí mismo ya que el productor debe ser quien experimente la dinámica del mercado pues de otra manera es difícil que llegue a enten- derla e incorporarla en sus procesos. Es así que en opinión de los miembros del equipo técnico del iaa esta estrategia incentiva la necesidad de aprendizaje de los productores así como su preocupación por continuar innovando. al conocer por su propia experiencia como funciona la oferta y demanda los productores comienzan a entender qué es lo que requiere el mercado para en función a ello modifcar su actividad productiva. u n ejemplo claro es a lodia l azo quien se anima a construir la planta de transformación ante la necesidad de mantener un estándar mínimo de normas de sanidad en el proceso de producción de derivados lácteos siendo éste un requerimiento indispensable para convertirse en una pro- veedora r ecurr ente del V aso de Leche. Acceso a mecanismos desarrollo de capacidades las instituciones que trabajan en la zona jugaron un rol importante en el acceso a medios por el cual los productores pudiesen mejorar sus capaci- dades. Estas organizaciones mediante sus promotores transfrieron cono - cimientos para la introducción de las innovaciones tecnológicas y asistencia técnica para el desarrollo del proceso cuidado y mejoramiento. para ello el iaa adoptó como estrategia la capacitación por parte de promotores de familia por familia mediante la convivencia con la

slide 73:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 76 comunidad y la unidad familiar. En ese sentido esta fase estuvo orientada a permitir que los promotores del iaa comprendiesen la dinámica del entorno en el cual se desenvolvía su grupo objetivo. Es así que algunas formas de trabajo como el ayni fueron estudiadas. Está situación permitió que las familias se sintieran en confanza conocieran y estuvieran en mejor capacidad de entender 19 el benefcio del proyecto en el futuro lo que posibilitó que las familias también desa- rrollaran lazos de confanza y reciprocidad. “Primero vimos el ayni ingresamos familia por familia compren- dimos y adecuamos nuestra propuesta a su forma campesina…” Julia Hinostroza coordinadora IAA sede Yanaoca. de otro lado las capacitaciones en sí mismas estuvieron dirigidas no sólo a transferir conocimientos sino también a incentivar que cada pro- ductor identifque sus propias habilidades desarrolle su propia tecnología determine el modo de producción con el que se sintiese más cómodo y convencido y que cada uno plantease su propia estrategia de superación de la pobreza. “Mira a Alodia ella ha sido pastora hasta los 35 años de edad ahora ella hace todo lo que han visto…. es de creativa. Ella no sabía las habilidades que tenía sino hasta cuando empezó a hacer estas cosas…” Carlos Paredes Director IAA. Como ya se mencionó en anteriores secciones un mecanismo impor- tante para el desarrollo de capacidades vino dado por la estrategia de los Yachachiq. la labor que este grupo de productores desempeñó como promotores de la innovación tecnológica les permitió empoderarse en sus capacidades. un elemento esencial en el proceso de enseñanza es la posibilidad que se da al Yachachiq de mostrar a sus pares sus propias modifcaciones a la tecnología permitiendo con ello la generación de espacios de retroalimentación entre productores. a simismo su rol de maestro les permitió consolidar sus conocimientos al efectuar un repaso de los mismos en cada proceso de transferencia que 19 Muchas de las familias de la zona tienen secundaria incompleta primaria completa e inclusive eran analfabetos.

slide 74:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 77 realizaban pero también les fue factible como Yachachiq incrementar el stock de saberes con el que contaban. t al y como se destacó antes la estrategia de enseñanza de campesino a campesino se constituye en un mecanismo de intercambio de información por el cual el Yachachiq integra los conocimientos del otro individuo al conjunto de saberes que maneja. Estos nuevos datos son incluidos dentro de los procesos de aprendizaje y de prueba-error. Acceso a recursos fnancieros o de capital El acceso a fnanciamiento es concebido como un factor exógeno ya que se parte del supuesto que la inversión y reinversión en tecnología es realizada mediante la obtención de recursos de terceros ya sea préstamo de familiares créditos o facilidades proporcionadas como parte de com- ponentes de proyectos en ejecución en la zona. por el contrario los productores analizados manifestan haber empleado en este proceso recursos propios mediante la reinversión de la ganancia generada por la producción en una proporción equivalente al 50 del margen alcanzado. Sin embargo hay que considerar que el nivel de fnanciamiento requerido para una transformación artesanal es mínimo. una vez más un caso aparte es alodia lazo quien con su proyecto de construc - ción va a requerir no sólo culminar la instalación de la infraestructura sino también adquirir equipamiento. En esta fase del emprendimiento ya es difícil pensar en un fnanciamiento con recursos propios. por lo que se sabe alodia tuvo que recurrir al préstamo de familiares her - manos para iniciar su proyecto de planta de producción de derivados lácteos. Efciencia de la opción tecnológica Este factor se entiende como la efciencia del paquete tecnológico para contribuir a las metas de emprendimiento de los productores cuyas expe- riencias son estudiadas. Existen tres momentos importantes en el proceso en los cuales sería óptimo analizar la efciencia de la tecnología:

slide 75:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 78 • Logr o de la seguridad alimentaria. • Generación de excedentes y comer cialización de pr oductos. • T ransfor mación de pr oductos. El primer momento implica un cambio con el propósito de alcanzar una mejor ingesta de alimentos ello signifca una variación en el tipo de productos e incremento en el volumen de producción. En esta fase la cantidad generada por la unidad de producción permite asegurar la sobre- vivencia de la familia pero no representa una contribución a los ingresos debido a que aún no se generan excedentes. algunos indicadores de esta fase son: 1 valor de la producción 2 rendimiento de la producción 3 cartera de productos. En el segundo momento el productor empieza a comercializar sobre la base del fortalecimiento de su actividad productiva en tal sentido es de esperar mayores ingresos en el hogar así como una contribución superior de la ganadería y la agricultura a los recursos económicos. En este caso se tendría como indicador el ingreso del hogar con ganadería extensiva versus el ingreso con ganadería intensiva. En este análisis se tomaría en cuenta todas las fuentes de ingreso trabajo como jornaleros venta de animales etc.. asimismo en esta segunda fase es de esperar una variación en el valor de los activos producto de los cambios generados como consecuen- cia de la innovación tecnológica como por ejemplo el mayor número de ganado la presencia de una nueva raza la adquisición de infraestructura entre otros. En la última fase se realiza la transformación artesanal de productos lo cual debería infuir sobre los ingresos ganadería lechera versus produc - ción de derivados y la tenencia de activos 20 . En este caso se tiene como hipótesis que la transformación permite mayores ingresos que la venta de materia prima. por tanto en este tercer momento se tienen como indicadores los ingresos comparados entre ambas fuentes de ingreso y el valor de los activos. 20 Se debe precisar que en todos los casos estudiados de productores dedicados a la transformación la actividad pecuaria de crianza de vacunos continúa siendo una per- manente lo único que cambia es la escala en función a si se vende materia prima o si se producen derivados. En este último caso la producción permite la generación parcial de insumos que debe ser complementada mediante el acopio a otros productores de la zona.

slide 76:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 79 lamentablemente la información proporcionada para efectuar el análi - sis ha sido muy limitada. u na de las causas principales es la ausencia de una sistematización de la experiencia por parte del iaa que permita reconstruir los datos en el momento en que inició la intervención. d e otro lado la antigüedad del proyecto difculta a los productores llevar a cabo con éxito el ejercicio de rememorar costos y tiempos. En consecuencia no se cuenta con los datos de todas las fuentes de ingreso en el momento de línea de base y al culminar la experiencia. d e otro lado se carece de datos intermedios dentro del proceso de transformación de la actividad productiva por lo cual no es factible diferenciar con éxito los tres momentos. Bajo tal escenario se tomó la decisión de efectuar el análisis con la información disponible construyendo indicadores solo en dos momentos: 1 al empezar la intervención y 2 al momento actual. d e otro lado se optó por limitar la investigación a la crianza de ganado vacuno debido a la disponibilidad de datos pero también al hecho que las tecnologías impulsadas por el iaa estaban orientadas principalmente al inicio de la intervención a mejorar la ganadería. los indicadores seleccionados son: • Pr oductividad por animal: variación en el r endimiento por animal en términos de producción de leche. • C o s t o - e f e c t i v i d a d : e n e s t e c a s o s e r e a l i z a n d o s c á l c u l o s e n t e n d i d o s como la comparación entre el ratio de volumen de producción/ costo de producción antes y después de la introducción de la tec- nología así como margen de ganancia bajo el supuesto que no se emplea la producción para el autoconsumo. • V alor de los activos: en este caso cabe mencionar que después de lo observado en campo es factible afrmar que la mayor varia - ción se ha dado por el lado de la tenencia de animales ya que en términos de infraestructura ganadera todos los casos estudiados presentan una dotación muy similar. • La cartera de pr oductos: entendido como la diversifcación de la producción agrícola y ganadera. • El destino de la pr oducción: se pr etende con este indicador deter- minar en qué medida el productor presenta una mayor orientación hacia la comercialización. • E l m a r g e n d e g a n a n c i a d e l a a c t i v i d a d d e t r a n s f o r m a c i ó n : e l a n á l i s i s se centrará en determinar si existe un benefcio incremental por producir derivados frente a la venta de materia prima. En este

slide 77:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 80 indicador en específco solo se trabajará con el caso de alodia lazo ya que es la única del grupo que optó por dirigir el 100 de la producción de leche a la transformación de derivados. Valor de los activos a partir de la innovación tecnológica se generan dos cambios importantes en la forma como era realizada la actividad ganadera. primero el riego por aspersión permite un mejor empleo del agua y con ello facilita la introduc- ción del manejo de pastos. Segundo la disponibilidad de alimento para el ganado posibilita el cambio de la crianza extensiva del animal pastoreo a la crianza intensiva. Estas variaciones en las técnicas de cuidado y en la dotación de ali- mento permiten el incremento en el número de cabezas de ganado que componen el hato así como el trabajo en el mejoramiento de la raza lo cual implica un seguimiento al ciclo reproductivo y la introducción de ganado especializado en la producción de leche Brown Swiss. Considerando que el principal activo de los productores viene dado por su tierra y la tenencia de animales se puede afrmar que tanto el incre - mento en el número de cabezas de ganado como la calidad genética de los mismos ha permitido un mayor valor total de los activos tal y como puede apreciarse en el siguiente cuadro. asimismo resalta la fuerte diferencia entre alodia lazo y los demás productores. Ello se debe a que en todos los casos salvo en el suyo se ha dado un incremento sustancial en el hato vacuno 21 . Es así que Mer- cedes Champi tiene actualmente 6 veces la cantidad inicial de ganado Benigno t orres dúplica su situación inicial y t eresa t upayachi quintuplica el número de cabezas con la cual partió en la línea de base. d e otro lado tanto Mercedes como t eresa han reducido al mínimo el hato de ovinos fortaleciendo la crianza de vacunos. En el caso de Benigno se ha diversifcado la actividad mediante la crianza de animales menores con fnes comerciales la cual representa aproximadamente el 44 del valor de sus activos actuales. 21 Se recordará que una limitante en el caso de alodia es la tenencia de tierras que no permite la mayor producción de pastos y con ello la disponibilidad de alimento sufciente para criar un hato más grande de vacunos.

slide 78:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 81 Cuadro 2.12 v alor tot al d E los activos Productor Tipo de activo 1994 Valor del ganado s/. 1994 Cantidad 1994 V. Total de los activos s/. Tipo de activo 2009 Valor del ganado s/. 2009 Cantidad 2009 V. Total de los activos s/. alodia lazo V acuno criollo. 600.00 2 1200.00 Brown Swiss. 1500.00 2 3000.00 Mercedes Champi V acuno criollo. 800.00 2 3600.00 Brown Swiss. 2000.00 7 19000.00 ovino criollo. 40.00 50 V acuno criollo. 800.00 5 ovino criollo. 20.00 50 Benigno t orres V acuno criollo. 400.00 2 800.00 Brown Swiss. 2000.00 5 17800.00 Cuyes. 26.00 300 t eresa t upayachi V acuno criollo. 400.00 2 2300.00 Brown Swiss. 2500.00 10 25160.00 ovino criollo. 50.00 30 ovino criollo. 40.00 4

slide 79:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 82 Rendimiento t anto el cambio en la conformación de los activos mejoramiento del ganado como las nuevas técnicas de crianza han permitido un incre- mento signifcativo en el rendimiento diario por animal. Es así que como se puede apreciar en la siguiente tabla la productividad por animal en la producción de leche se ha quintuplicado para 3 de los 4 productores y triplicado en el caso de t eresa t upayachi. Cuadro 2.13 r Endimi Ento diario por animal Productor Producto Rendimiento 1994 Rendimiento 2009 alodia lazo leche 2 litros 10 litros Mercedes Champi leche 2 litros 10 litros Benigno t orres leche 2 litros 9 litros t eresa t upayachi leche 3 litros 15 litros Cartera de producción y orientación de la producción El mejor empleo del agua a partir de la introducción del sistema de riego por aspersión permitió incrementar y modifcar la cartera de productos. asimismo el cambio en las técnicas de cultivo y manejo del ganado posi - bilitó generar el excedente necesario para que los productores se inicien en la comercialización. En todos los casos se ha observado un número mayor de productos generados a partir de la actividad agropecuaria. t odos los productores salvo a lodia que dejó la siembra de habas han mantenido la cartera inicial por lo que el cambio ha implicado un incremento de la misma. un caso que resalta es el de t eresa t upayachi que pasó de dos productos a tres cultivos y la transformación de derivados. de otro lado la variación en la orientación de la producción ha lle - vado a una modifcación en las fuentes de ingreso ya que mientras en un inicio la mayor parte estaba orientada al autoconsumo en la actualidad

slide 80:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 83 Cuadro 2.14 d Estino d E la cart Era d E productos Productor Producto Destino 1994 Destino 2009 alodia lazo Maíz autoconsumo. autoconsumo. Haba autoconsumo. - t rigo autoconsumo. autoconsumo. papa autoconsumo. autoconsumo. leche autoconsumo. insumo para la producción. t ransformación - V enta local y r egional. Huertos - autoconsumo/insumo. Mercedes Champi papa autoconsumo y venta local. autoconsumo. Cebada - autoconsumo. leche autoconsumo. V enta en el mer cado local. ovinos V enta en pie. V enta en Pie. Benigno t orres leche autoconsumo. insumo para la producción. t ransformación - V enta local y r egional. animales menores autoconsumo. V enta local y r egional. t eresa t upayachi leche autoconsumo. insumo y venta local. t ransformación - V enta local y r egional. papa autoconsumo y venta local. autoconsumo y venta local. Cebada - autoconsumo y venta local. Haba - autoconsumo y venta local. ovinos V enta en pie. V enta en pie. una proporción de la producción es empleada o como insumo para la transformación o para su comercialización como materia prima. Costo-efectividad a continuación se presenta el cálculo de costos e ingresos anuales de la producción de leche bajo el sistema de crianza intensiva y extensiva.

slide 81:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 84 Cuadro 2.15 c álculo d E costos E ingr Esos anual Es d E la producción d E l Ech E Alodia Mercedes Benigno Teresa Crianza extensiva Costos Mano de obra 2880.00 2880.00 2880.00 2880.00 Total de costos 2880.00 2880.00 2880.00 2880.00 V olumen de pr oducción 960.00 960.00 960.00 1440.00 ratio volumen/costo 3.00 3.00 3.00 2.00 ingresos 1152.00 1152.00 1152.00 1728.00 Margen -1728.00 -1728.00 -1728.00 -1152.00 Crianza intensiva Costos Mano de obra 1440.00 1440.00 1440.00 1440.00 riego 288.59 1442.93 1442.93 1442.93 Sanidad 13.00 91.00 65.00 130.00 instalación de pastos 286.33 1145.33 1145.33 1718.00 Ganado mejorado 2000.00 4000.00 2000.00 6000.00 Cobertizos 254.00 889.00 635.00 1270.00 Total costos 4281.92 9008.26 6728.26 12000.93 V olumen de pr oducción 4800.00 16800.00 10800.00 36000.00 ratio volumen/costo 0.89 0.54 0.62 0.33 ingresos 5760.00 20160.00 12960.00 43200.00 Margen 1478.08 11151.74 6231.74 31199.08 un primer efecto es el incremento de costos. En el pastoreo se requiere la vigilancia permanente del ganado siendo este el único gasto en el que se incurre. En contraposición la crianza extensiva requiere la aplicación de medidas de alimentación sanidad mejoramiento del ganado y aseguramiento de infraestructura mínima para el cuidado del animal. Sin embargo un efecto positivo viene dado por la reducción en el costo de mano de obra ya que mantener al ganado en un único lugar permite la disminución de horas/hombre dedicadas a su cuidado.

slide 82:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 85 un segundo efecto es el aumento importante en la producción de leche como consecuencia del incremento en el número de animales y en la productividad de cada uno de ellos. Este volumen posibilita un signifcativo aumento en los ingresos que permite compensar los mayores costos. Como resultado el costo por litro pasa de ser en promedio de S/. 3 a encontrarse en el rango de S/. 0.33 a S/. 0.89 es decir menos de un nuevo sol. a simismo bajo el supuesto de venta del 100 de la producción de leche 22 se tiene que bajo un sistema de crianza extensiva el margen sería negativo dados los pobres rendimientos por animal mientras que con crianza intensiva el margen resulta positivo. a pesar de estas mejoras en el caso de alodia lazo se observa que la producción de leche es insufciente para generar el nivel de ingreso requerido para el mantenimiento del hogar. Ello se debe principalmente a su imposibilidad para incrementar el hato de ganado dada su tenencia de tierras ya que la frontera agrícola no se ha modifcado en estos 15 años de intervención del iaa 23 . Margen de ganancia En el caso específco de alodia lazo se analiza la diferencia entre el margen de ganancia obtenido en la venta de derivados lácteos versus la comercialización de leche. Como puede apreciarse la venta de yogurt genera un ingreso neto anual de S/. 5428 frente a los S/. 1478 que resultan de vender leche. Esto último refuerza lo comentado en la sección dedicada a estudiar el factor de capital humano en el cual se menciona que los elementos externos que limitan la capacidad para alcanzar niveles de mayor escala en la actividad así como la visión de emprendimiento podían infuir sobre la aversión al riesgo al permitir visualizar la posibilidad futura de mayores 22 Se debe recordar que bajo la intervención del iaa es primordial que la producción diversifcada permita en primera instancia la seguridad alimentaria por lo que se comercializa solo el excedente. En tal sentido no se apoya la venta del 100 de la producción en especial si se trata de alimentos básicos para una dieta saludable. 23 El proyecto del iaa busca incrementar los rendimientos por hectárea dada la dispo - nibilidad de tierras recién en el último año se ha empezado a estudiar la posibilidad de apoyar propuestas del gobierno local de pampamarca orientadas a expandir la frontera agrícola.

slide 83:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 86 Cuadro 2.16 m arg En d E ganancia d Eriv ado d E la v Ent a d E productos láct Eos Costos producción de leche 4800.00 Gas 140.00 azúcar 720.00 Cultivo 432.00 t otal costos 6092.00 V olumen de pr oducción 2880.00 ingresos 11520.00 Margen 5428.00 benefcios convirtiéndose en un factor que impulsa al productor a efectuar apuestas de largo plazo. Finalmente en el cuadro resumen de la siguiente página se muestran los cuadros que sintetizan la situación actual de la actividad productiva en cada uno de los casos de estudio para a partir de ello evaluar la efciencia de la opción tecnológica. Balance fnal El presente balance fnal realiza un repaso fnal de los factores endógenos y exógenos que pudieron condicionar el éxito de la innovación tecnoló- gica. El propósito del ejercicio es identifcar la forma cómo cada uno de los elementos se ha comportado para a partir de ello establecer un orden de importancia entre los factores: • A versión al riesgo. Son dos momentos en los que se presenta la aversión al riesgo: 1 En la primera fase de seguridad alimentaria correspondiente a la incorporación de la tecnología motor y 2 en la segunda fase de producción de excedentes vinculada a la decisión entre mantenerse en la producción de materia prima o dar el salto a la transformación y valor agregado.

slide 84:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 87 Cuadro 2.17 Est ado actual d E la actividad productiv a d E los casos d E Estudio Productor Fuentes de ingreso por importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Freceuencia y volumen alodia lazo 1. t ransformación y venta de productos: yogurt manjar blanco y mermeladas. agricultura Maíz trigo y papa: 6 arrobas 90 kilos por campaña. número de hectáreas: 1500 metros. Combinación de riego por gravedad con aspersión. producción orientada al autoconsumo. n.a. Huertos n.a. n.a. Huerto a campo abierto y riego por goteo. producción para el autoconsumo y como insumo para la transformación. n.a. t ransformación de productos n.a. El emprendimiento se encuentra formalizado como empresa Micaela Bastidas y tiene capacidad para copiar hasta 300 litros diarios. técnica artesanal a partir de insumos locales. autoconsumo y mercado local. por diferentes canales vende diariamente hasta 20 litros de yogurt Crianza de V acunos precio de venta del ganado en pie: S/. 2 10 litros animal por día número de cabezas de ganado: 2 vacunos Brown swiss Crianza intensiva en establos semi -estabulados. producción para el autoconsumo y como insumo para la transformación. n.a. Mercedes Champi Cclluquisqui 1. V enta de leche 2. agricultura agricultura papa: 160 arrobas 2400 kilos. Cebada: 80 arrobas 1200 Kg. número de hectáreas: 2/3 de hectárea. Combinación de riego por gravedad con aspersión. producción orientada al autoconsumo. n.a.

slide 85:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 88 Productor Fuentes de ingreso por importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Freceuencia y volumen Crianza de ovinos. V enta del ganado en pie S/. 50. número de cabezas de ganado: 20 criollos. Crianza extensiva: pastoreo y escaso control de sanidad. producción orientada al autoconsumo. n.a. Crianza de vacunos. precio de venta del ganado en pie: S/. 2000 BS S/. 800 c 10 litros animal por día. número de cabezas de ganado: 7 Brown Swiss 5 criollos. Crianza intensiva en establos semi -estabulados. V enta al mer cado local. 20 litros diarios Benigno t orres Ccuito 1. Extensionista del Municipio de Yanaoca. 2. Crianza de animales menores venta en pie. 3.t ransformación y venta de productos de derivados lácteos. 4. Crianza de vacunos venta en pie. Crianza de ganado vacuno. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 2000 y S/.2500 9 litros animal por día. número de cabezas de ganado: 5 vacunos Brown Swiss. Crianza intensiva en establos semi -estabulados. V enta al mer cado local. V enta de un animal al año t ransformación de derivados lácteos. n.a. S.i. técnica artesanal a partir de insumos locales. V enta al mer cado local de queso andino y yogurt. S.i. Crianza de animales menores. precio de venta del ganado en pie cuy: entre S/. 26 y S/.30. número de animales: 300 cuyes. Crianza en galpones. V enta al mer cado local. S.i.

slide 86:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 89 Productor Fuentes de ingreso por importancia Actividad productiva Rendimiento Tamaño de la actividad Técnica de producción Comercialización Freceuencia y volumen t eresa t upayachi Vásquez 1. Crianza de ganado vacuno lechero. 2. t ransformación y venta de productos de derivados lácteos y hortalizas. Crianza de ganado vacuno. rendimiento por animal: 15 litros de leche diario. precio de venta en pie: S/. 2500. número de cabezas de ganado: 10 vacunos Brown Swiss. Crianza intensiva en establos semi -estabulados. V enta en el mercado local y como insumo para la transformación de derivados. S.i. t ransformación de productos. n.a. S.i. técnica artesanal a partir de insumos locales. Mercado local. 160 litros de yogurt a la semana. agricultura. papa: 80 arrobas 1200 kilos por campaña. Cebada: 56 arrobas 840 Kg.. Habas: 8 arrobas 120 Kg.. número de hectáreas: 2 hectáreas. riego por aspersión. autoconsumo y venta al mercado local. S.i. Crianza de ganado ovino. precio de venta del ganado en pie: entre S/. 40. número de cabezas de ganado: 4 ovinos cara negra. Crianza extensiva: pastoreo y escasa aplicación de control de sanidad. V enta en pie en el mercado local. V enta de un animal al año.

slide 87:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 90 la aversión al riesgo durante la primera fase es superada mediante la estrategia de capacitación por demostración pasantías y como respuesta a la necesidad de los mismos productores por protegerse de los efectos o shocks negativos que pudiesen poner en riesgo su capacidad de sobrevivencia. En la segunda fase el haber alcanzado el objetivo de seguridad alimen- taria permite sobreponerse a la aversión al riesgo. asimismo las limi - taciones al progreso impuestas por la actividad económica tradicional sumada a la vocación emprendedora permiten a individuos de bajo nivel de activos como a lodia y Benigno efectuar apuestas de largo plazo superiores a productores con una tenencia mayor de recursos. En consecuencia se puede concluir que para los casos de estudio el grado de infuencia de la aversión al riesgo sobre la toma de decisiones es bajo ya que fnalmente puede ser superada o disminuida mediante el fortalecimiento de otras características propias del individuo no siendo por tanto determinante. • V ocación de empr endimiento. En tanto esta característica personal del individuo permite superar la aversión al riesgo y formular una estrategia de largo plazo orientada a lograr la evolución del empren- dimiento su nivel de infuencia sobre el éxito de la innovación tecno - lógica es alto. Cabe recordar que la vocación de emprendimiento permite al pro- ductor formular un plan escalonado y estructurado de desarrollo de la actividad económica. Ello implica en cierta medida una idea del progreso como un proceso que posibilita al individuo experimentar con éxito la prueba-error facilitando el aprendizaje. • Capacidad de apr endizaje. la capacidad de aprendizaje viene dada en mayor medida por la habilidad del individuo para adoptar la tec- nología y posteriormente modifcarla y adaptarla a las necesidades impuestas por su entorno. Es justamente esta capacidad de aprendizaje lo que permite la apro- piación de la tecnología su introducción como parte de los procesos y su constante retroalimentación. Sin este proceso circular no hubiese sido factible al productor aprovechar las oportunidades surgidas a consecuencia de la implementación de la innovación tecnológica. por tanto es considerado como un factor de infuencia de nivel alto.

slide 88:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 91 • C a p i t a l s o c i a l. En este caso la importancia de este factor se encuentra vinculada a la capacidad del productor para reforzar sus conocimientos y nivel de acceso a la información utilizando para ello su red social inmediata comunidad la generada como consecuencia del proyecto instituciones y la constituida mediante la relación comercial clientes como mecanismo de transmisión de información. por otra parte en el caso de los productores dedicados a la transfor- mación de materia prima en valor agregado el capital social permite crear un conjunto de proveedores necesario para llevar con éxito el emprendimiento. asimismo se debe tener en consideración que el capital social como mecanismo de información representa una oportunidad para la mejora y el fortalecimiento del negocio. para maximizar los benefcios que vienen dados por la pertenencia a diferentes redes sociales es necesario el desarrollo del capital humano en especial el aspecto de capacidad para mantener un estado de permanente aprendizaje. por tanto aunque exista el canal para la transferencia de información si el productor no muestra interés por incrementar su stock de cono- cimientos y aplicarlo poca infuencia tendrá el capital social sobre el éxito de la tecnología. En consecuencia la infuencia de este factor es califcada como de nivel medio. • A c c e s o a i n f o r m a c i ó n d e t e c n o l o g í a. a l igual que en el caso anterior la infuencia de este factor sobre el éxito de la tecnología es conside - rado como media. independientemente del mecanismo por el cual se obtiene la infor- mación el constante contacto con nuevas experiencias y técnicas en proceso permite alimentar el sistema de innovación tecnológica. Ello a su vez posibilita mantener un ciclo de aprendizaje dinámico en el cual la información externa es entendida incorporada adaptada y modifcada de acuerdo a la experiencia del propio productor y las características de su entorno generándose con ello nuevas tecnologías apropiadas. Sin embargo como se expresó anteriormente más allá de la existen- cia de la información y el acceso de la misma lo que es determinante es la capacidad del individuo para aprovechar este recurso y poten- ciarlo.

slide 89:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 92 • Acceso a canales de comer cialización. Como se ha podido apreciar la estrategia del iaa no ha sido intensiva en el componente comercial por el contrario cada productor ha ideado su propia estrategia de venta. Sin embargo lo que sí ha sido valioso en cada uno de los casos estudiados es la participación en ferias regionales y nacionales oportunidades que son difundidas por las on G presentes en la zona. Como resultado se tiene que este factor si bien es de importancia su nivel de infuencia comparado con los otros elementos es nivel medio ya que más relevante que el acceso a canales de venta ha sido la capa- cidad de cada productor para aprender a partir de su contacto con la demanda y sobre esa base formular su propia estrategia comercial. • A c c e s o a m e c a n i s m o s p a r a e l d e s a r r o l l o d e c a p a c i d a d e s. Este factor comprende no solo las capacitaciones sino también los medios a través de los cuales los conocimientos son fortalecidos permitiendo el empoderamiento del productor. la importancia de este factor es alta en tanto posibilita al productor reconocer sus propias habilidades incrementa su stock de conocimien- tos y fomenta su creatividad para el diseño de sus propias solucionas tecnológicas. • Acceso a r ecursos fnancier os o de capital. El acceso a recursos fnancieros externos entendido como el acceso al microcrédito no jugó un papel de consideración en los casos estudiados. t odos los productores analizados prefrieron solventar la inversión en la incor - poración de la innovación mediante recursos propios. Ello en gran parte se debe al hecho que al tratarse de tecnologías apropiadas una de sus características es el bajo costo de implementación pudiendo ser replicadas empleando insumos caseros y de muy fácil acceso lo cual se observa tanto en la fase de seguridad alimentaria como de transformación artesanal de productos. por tanto el factor de acceso a recursos fnancieros provenientes de fuentes externas a la unidad de producción presenta una infuencia baja sobre el éxito de la innovación tecnológica. • Efciencia de la tecnología. la efciencia de la tecnología entendida como la capacidad para generar cambios visibles en el corto plazo sobre la actividad productiva es califcada como de alta importancia.

slide 90:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 93 Ello debido a que la observación de los resultados permite disminuir la aversión al riesgo y alimenta de manera positiva el espíritu empren- dedor de los productores. Es así que en la medida que los campesinos observen variaciones en su unidad productiva su interés y necesidad de conocimiento de nuevas tecnologías irá en incremento. Cuadro 2.18 f actor Es Endóg Enos y Exóg Enos En r Elación al éxito d E la innov ación t Ecnológica Factor Nivel de infuencia/importancia sobre el éxito de la tecnología a versión al riesgo. Bajo V ocación de empr endimiento. alto Capacidad de aprendizaje. alto Capital social. Medio acceso a información sobre tecnologías. Medio acceso a canales de comercialización. Medio acceso a mecanismos de desarrollo de capacidades. alto acceso a recursos fnancieros. Bajo Efciencia de la tecnología. alto 4.3. b En Eficios Económicos y social Es d E la innov ación t Ecnológica En esta sección se describen los benefcios económicos en términos del impacto de estas cuatro experiencias sobre su comunidad así como los benefcios sociales generados en los casos de estudio y en la relación de estos productores con la población. Benefcios sociales Se aprecia que a partir de las innovaciones tecnológicas introducidas en la zona se han logrado benefcios sociales de suma importancia para las familias de la comunidad. u no de ellos está referido a la alimentación básica

slide 91:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 94 de la familia principalmente de los niñosas. al tener pastos asociados se produjo el engorde del ganado y las familias adquirieron especímenes mejorados porque tenían la posibilidad de alimentarlos. Con esto se ase- guró la producción de leche que ha servido para la alimentación familiar y la venta de la misma y con una parte de la ganancia de la venta se fue invirtiendo en mejorar la dieta diaria. un benefcio social para las familias es el acceso a la educación de sus hijos. una parte de las ganancias de las ventas de los productos es invertida en la compra de materiales escolares y en algunos casos los mayores ingresos de la actividad económica han permitido fnanciar las carreras técnicas y profesionales de los hijos. un cambio interesante que de acuerdo a lo manifestado en las entre - vistas se ha producido en la comunidad se refere a la división del trabajo y los roles. a ntes de la intervención del iaa la mujer se dedicaba al pastoreo los niños pequeños acompañaban a la madre en esta tarea y el padre de familia era el principal proveedor de la familia. actualmente dado que la labor de transformación de productos fue en la mayoría de los casos asumida por las mujeres el mayor ingreso dejó de provenir del hombre. Como resultado del cambio en la fuente de recursos económicos se dio también una nueva división del trabajo. Hoy en día las mujeres dedicadas a la transformación ocupan su tiempo en las tareas vinculadas a la producción y venta mientras que el padre de familia asume la actividad de manejo del ganado. por otra parte la estrategia de capacitación de campesino a cam- pesino ha permitido reforzar las redes sociales entre los miembros de la comunidad generar un mecanismo informal de transferencia de infor- mación y empoderar a los líderes comunales. Muchas de las autoridades actuales se han desempeñado previamente como Yachachiq lo que ha permitido incrementar su capital social y entablar lazos de confanza con sus pares lo cual es esencial para la consolidación del liderazgo. Finalmente un cambio observado pero que no necesariamente implica un benefcio es la movilidad social. El éxito de los emprendimientos y la evolución de una economía de autoconsumo a una unidad de negocio ha generado una nueva clase económica en pampamarca lo que también ha conllevado a un nuevo estatus social dentro de la comunidad. aún queda pendiente estudiar en qué medida la existencia de este grupo humano es asimilada de manera positiva o si por el contrario causa cierto recelo que pudiese en el futuro signifcar potencial de conficto.

slide 92:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 95 Benefcios económicos u no de los primeros benefcios económicos se da como consecuencia de la generación de modelos exitosos a seguir. Como se mencionó brevemente en la sección de aversión al riesgo la posibilidad de observar resultados tangibles disminuye la sensación de riesgo frente a una nueva alterna- tiva de producción. Ello permite incrementar el número de productores interesados en realizar la puesta de largo plazo. En tal sentido se abre el camino a la réplica natural por parte de otros miembros de la comunidad sin necesidad de la intervención de un agente externo. un segundo elemento y el principal benefcio es el efecto multipli - cador de la experiencia. En tanto los ingresos del emprendimiento son empleados en la reinversión y consolidación de la actividad es de esperar el crecimiento del negocio. Esto implica un aumento de escala que va acompañado de la necesidad de contratar mano de obra o establecer relaciones con proveedores lo cual permite el nacimiento de una pequeña dinámica económica. En el caso concreto de alodia lazo la operación de la planta de transformación de derivados lácteos requerirá el acopio de 300 litros diarios de leche lo cual implica comprar el insumo de aproximadamente 75 productores. de otro lado será necesaria la contratación de personal dedicado a la transformación en planta ya que la nueva magnitud de la tarea hace que la mano de obra familiar sea insufciente. Finalmente se observa que los ingresos de la actividad económica no solo permiten la reinversión sino también son la base para la generación de actividades no agrícolas lo cual implica mayores oportunidades de trabajo localmente las mismas que pueden llegar a ser complemento a los ingresos agrícolas de los productores de menor tamaño dentro de la comunidad. Cabe mencionar que alodia lazo no solo cuenta hoy con la actividad de transformación sino también con dos restaurantes en los cuales vende tanto abarrotes como productos elaborados por ella misma. 5. lECCionES aprEndidaS a continuación se presentan las lecciones aprendidas a partir del estudio de casos:

slide 93:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 96 • La for mación de campesino a campesino es una estrategia espe- cialmente útil en entornos rurales caracterizados por la producción a pequeña escala. En estos escenarios la capacitación mediante Yachachiq permite: 1 consolidar los conocimientos 2 generar un mecanismo de transferencia de información 3 reforzar los saberes propios del productor 4 consolidar cuadros de liderazgo 5 facilitar el aprendizaje e 6 incrementar el capital social. • La seguridad alimentaria en entor nos de pobr eza y pobr eza extr ema se constituye en un factor mediante el cual es factible disminuir la aversión al riesgo pero también es un medio por el cual se acrecienta el capital humano. • Gran parte del éxito de la innovación tecnológica como mecanismo para pasar de una economía de autoconsumo a emprendimiento viene dada por las características propias del productor siendo esen- cial la vocación de emprendimiento. por tanto se requiere analizar cómo las intervenciones aseguran la participación dentro de su con- junto de benefciarios de cuadros emprendedores. • Es importante dar los espacios y los medios para que el campesino genere sus propias soluciones y realice sus propios descubrimientos. la tecnología debe responder a un objetivo y a una realidad en tal sentido no hay un mejor conocedor del escenario en el que se mueve que el propio productor. Esta libertad es la que permite la apropiación de las tecnologías. • M a n t e n e r u n s i s t e m a d e i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a b a j o u n c o n c e p t o d i n á- mico basado en la retroalimentación se adapta mejor a la economía rural que una visión secuencial de la introducción tecnológica. Como se ha podido apreciar el proceso de aprendizaje es circular e implica la modifcación de la innovación en función a la propia experiencia del productor así como un estado de permanente aprendizaje. • En tér minos económicos es inter esante y mer ece un estudio más profundo el impacto económico que generan estos emprendimientos exitosos sobre su comunidad. En los casos analizados el productor ha requerido establecer relaciones económicas con otros miembros de la comunidad generalmente para la provisión de insumos lo cual ha implicado un efecto multiplicador. En tal sentido es importante evaluar la factibilidad de realizar inter- venciones basadas en el fomento a la creación y consolidación de buenos emprendimientos con un número pequeño de benefciarios

slide 94:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 97 directos pero con un conjunto de benefciarios indirectos de mayor escala. Ello equivaldría a pensar en proyectos orientados a generar dinámicas económicas de nivel local. • Las deter minantes del éxito de la innovación tecnológica pueden agruparse en económicas sociales y psicológicas. En este último grupo se encontraría lo que se ha optado por llamar “vocación de emprendimiento”. En los casos de estudio se ha observado que existe una capacidad innata para superar el miedo vinculado a la incertidum- bre del futuro así como habilidad para sobreponerse a los fracasos lo cual es de suma importancia en un proceso de prueba-error como el que viene dado por la innovación tecnológica. En términos psicológicos tal vez podría hablarse de resilencia pre- sente en los productores analizados en especial en alodia lazo y Benigno t orres. de ser este el caso un programa de superación de la pobreza debiera quizás incluir como parte de su estrategia cómo enseñar al benefciario a mantener control sobre su vulnerabilidad. Esto quiere decir mostrarle que mediante el buen uso de sus recursos personales asertividad autoestima resistencia a la frustración etc. y de los recursos sociales dinámica familiar comunidad entre otros que tiene a su disposición es factible generar cierta inmunidad ante los elementos de presión que se le presentan a diario. 6. BiBlioGraFía albu Michael 1997. Technological learning and innovation in indus- trial clusters in the south. universidad de Sussex. Baquedano Manuel 1979. ¿Qué son las tecnologías apropiadas Tec- nologías apropiadas en América Latina. CEtal. Berdegué Julio 2005. Sistemas de innovación favorables a los pobres. Fondo internacional de desarrollo agrícola. Berdegué Julio Germán Escobar 2004. Tecnología y pobreza: opciones para Fontagro. Centro latinoamericano para el desarrollo rural. Bull Christopher 2003. Field guide to appropriate technology. aca - demic press.

slide 95:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 98 Cáceres d aniel Felicitas Silvetti Gustavo Soto y Walter r ebolledo 1997. La adopción tecnológica en sistemas agropecuarios de pequeños productores. Centro de Estudios a vanzados universidad nacional de Córdova. C a s t i l l o P e d r o D i e z A l e j a n d r o B u r n e o Z u l e m a U r r u t i a J a i m e D e l V a l l e pablo 2007. ¿Qué sabemos de las comunidades campesinas a llpa Comunidades y desarrollo. 1998. Comunidades campesinas y desarrollo sostenible. allpa Comunidades y desarrollo. Engle-Warrick Jim Javier Escobal Sonia laszlo 2007. “ Ambiguity aver- sion as a predictor of technology choice”. Centro interuniversitario de investigación y análisis de organizaciones-Cirano. Foster George 1964. Las culturas tradicionales y los cambios técnicos. Fondo de la Cultura Económica Hubert Mazurek 1999. ¿Dinámicas regionales o mutación territorial Contradicción y transformación del espacio agropecuario Peruano. Sepia VIII. lecuit Maine y daube nicolas 1998. Diagnóstico agrícola de la zona de Yanaoca Canas Cusco. Centro de Estudios r egionales a ndinos Bartolomé de las Casas. Mc donald alphonse leonie 1975. Factores sociales relacionados con la utilización de algunas técnicas modernas en la agricultura por los comuneros en dos regiones de la sierra del Perú. universidad de rótterdam. romij Henny 2001. Technology support for small-scale industry in developing countries. Centro de d esarrollo internacional u niversidad de oxford Sen amartya. Desarrollo y libertad. Capítulo 1 la perspectiva de la libertad. Mapeo de organizaciones de mujeres de las provincias. pro - nadES un y uniCEF. t rivelli Carolina Escobar Javier revesz Bruno 2006. Pequeña agricul- tura comercial: dinámica y retos en el Perú. CiES CipCa GradE e iEp.

slide 96:

Innovación tecnológica en el desarrollo de familias campesinas dedicadas a la agroindustria 99 V ega Centeno Máximo 2003. El desarr ollo esquivo. Intentos y logr os parciales de transformaciones económicas y tecnológicas en el perú 1970-2000. Fondo Editorial de la pontifcia universidad Católica del perú puCp. V ega Monge Serapio 1992. Experiencias de desarrollo rural a partir de un enfoque micro regional: Caso microrregión Canas-Canchas. Cusco. 1970. Estudio socio económico y cultural de las provincias de Canas y Canchis: Informe preliminar. lima. MinEdu unESCo. V olkmar Blum 1995. Campesinos y teóricos agrarios. Pequeña agri- cultura en los Andes del sur del Perú. lima: instituto de Estudios peruanos iEp. Weitz raanan 1973. De campesino a agricultor: una nueva estrategia de desarrollo rural. Fondo de Cultura Económica. Zecernario Madueño Germán palomino andrade Margot y Quiñonez Meza otilia. 1994. Origen histórico de la provincia de Canas. En revista andes nº 1. Facultad de CCSS unSaaC. Cusco. Editorial universitaria. http://www.tecnologiasapropiadas.com/biblioteca/ Baquedanot ecnologiasapropiadas.pd f

slide 97:

CAPÍTULO III La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil y confecciones Fernando Ormachea 1 Isabel Quispe 2 Rodolfo Falconí 3 1. InTrOdUCCIón Este estudio tiene como objetivo central analizar y documentar las buenas prácticas en las experiencias exitosas de innovación en mejora de procesos en tres empresas del sector confecciones brindando un conjunto de guías que permitan la transferencia de conocimiento en este tema. Los objetivos específcos son: • Pr esentar un br eve diagnóstico de la situación de innovación en mejora de procesos en el sector de confecciones. • E l a b o r a r e l p e r f l d e l a s e m p r e s a s s e l e c c i o n a d a s d o n d e s e r e a l i z a r á el estudio de caso. • Evaluar las innovaciones en mejoras de pr ocesos r ealizadas en las empresas Este texto es un resumen del informe fnal homónimo. 1 Investigador principal y coordinador. Ingeniero industrial. Especialista investigador y consultor en procesos .docente de Ingeniería Industrial en la PUCP. Coordinador de prácticas supervisadas preprofesionales de la Facultad de Ciencias e Ingeniería. E-mail: formachpucp.edu.pe 2 Ingeniera industrial. Especialista. investigadora y consultora en procesos. docente de Ingeniería Industrial en la PUCP. Coordinadora de prácticas supervisadas preprofe- sionales de Ingeniería Industrial. Coordinadora red Peruana Ciclo de Vida. E-mail: iquispepucp.edu.pe 3 Ingeniero industrial. Especialista investigador y consultor en procesos. docente en la UnI. Gestor del proyecto registro de Funciones de Entidades del Estado-rUFE. Consultor-Presidencia del Consejo de Ministro-Secretaría de Gestión Pública. E-mail: rfalconipucp.edu.pe

slide 98:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 102 • Identifcar los factor es endógenos y exógenos que posibilitan la innovación y fomentan las mejoras de procesos. • Defnir las condiciones fundamentales que asegur en la sostenibi- lidad de las innovaciones de mejoras de procesos. • Deter minar pautas a seguir para la transfer encia y gestión del conocimiento entre la empresa los proveedores sub-contratistas y clientes. • Pr esentar las lecciones apr endidas derivadas del estudio y buenas prácticas identifcadas. En la primera etapa se realizó un breve diagnóstico de la situación de innovación en mejora de procesos en el sector textil y confecciones mediante la obtención de información de fuentes primarias y secundarias y el análisis correspondiente. Empleando fuentes secundarias sobre el sector se defnió una pobla - ción objetivo de 218 empresas empleando los siguientes criterios princi- pales 4 : • Empr esas del sector textil y confecciones • Empr esas con montos de exportación anual mayor a 1 millón de dólares en el 2008 FOB. Para la obtención de información de fuentes primarias se defnieron dos instrumentos a aplicar: encuestas cortas a través de llamadas telefónicas y correo electrónico lo que permitió afnar la muestra representativa de la población objetivo a 50 empresas y entrevistas directas a la muestra representativa del sector de 15 empresas. En la segunda etapa se identifcaron 07 casos a analizar en tres empresas: • Empr esa ABC. – Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial ErC. – Caso 02: manufactura fexible con líneas modulares en confeccio - nes. 4 El supuesto es que las exigencias de competitividad del mercado de exportación obligan a estas empresas a innovar y que con este nivel de ventas le permite acumular utilidades para fnanciar o invertir en mejoras en sus procesos y productos.

slide 99:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 103 • E m p r e s a P Q R - M o d e r n i z a c i ó n d e i n s t a l a c i o n e s y m e j o r a s d e p r o c e s o s de Tejeduría–Calcetines. – Caso 03: innovación en la mejora del consumo y la productividad del recurso energético. – Caso 04: innovación en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras. – Caso 05: innovación en la mejora de la organización del trabajo y consumos de materiales. • Empr esa XYZ. – Caso 06: carga de trabajo y redistribución del área de avíos. – Caso 07: implementación del sistema SedoMaster para el control de parámetros de producción en el proceso de teñido. El equipo de investigación estuvo conformado por tres investigadores p r i n c i p a l e s : F e r n a n d o O r m a c h e a c o o r d i n a d o r d e p r o y e c t o I s a b e l Q u i s p e rodolfo Falconí y como equipo de apoyo participaron María Gamarra Walter Urraca y Cinthia Chiccori. 2. MArCO TEórICO d urante años diversas investigaciones aplicadas han ido incorporando conceptos sobre cómo obtener la competitividad en las organizaciones. Un resumen lo podemos encontrar en el documento “La adquisición de ventajas competitivas a través de innovación tecnológica: un estudio de caso de una empresa textil en China” 5 . n uestra investigación plantea en sus hipótesis algunos de los aspectos que se presentan en el estudio mencionado sobre cómo estas relaciones complejas del mercado la tecnología aplicada –equipos instalaciones procedimientos– y las capacidades internas de las empresas interactúan y permiten obtener la competitividad. En wikipedia podemos encontrar la siguiente defnición con respecto a la Gestión del Conocimiento: 5 Acquiring competitive advantage through technological innovation: a case study of a textile company in China. http://www.iamot.org/conference/index.php/ocs/10/ paper/viewFile/1815/835

slide 100:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 104 Gestión del conocimiento del inglés knowledge management es un concepto aplicado en las organizaciones que busca transferir el conoci- miento y la experiencia existente entre sus miembros de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Usualmente el proceso implica técnicas para capturar organizar almace- nar el conocimiento de los trabajadores para transformarlo en un activo intelectual que preste benefcios y se pueda compartir. La gestión del conocimiento en las empresas se encuentra actual- mente apoyada por las tecnologías de información que permiten contar con herramientas para la recolección la transferencia la seguridad y la administración sistemática de la información y por sistemas diseñados para contribuir a un mejor uso de ese conocimiento. no solo eso el concepto de administración del conocimiento conocido en sus fases de desarrollo como “aprendizaje corporativo” o “aprendizaje organizacional” debe también incorporarse al marco conceptual. En este sentido con el propósito de identifcar el grado de sostenibilidad de este conocimiento en la investigación se abordarán temas relacionados con la gestión del conocimiento. Por ejemplo: i si tienen una organización responsable que acumule este conocimiento de forma documentada ii si cuentan con mecanismos de divulgación de este conocimiento registrado y iii si existen otras organizaciones con las que se intercambian y comparten este conocimiento específco a través de instrumentos formales: patentes artículos en revistas técnicas capacitación y otros 6 . Para efectos del presente estudio entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada lucrativa o no de mantener sistemáticamente ventajas comparativas es decir sus habilidades recursos conocimientos y atributos que le permitan alcanzar sostener y mejorar una determinada ventaja. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos repre- sentativos que confguran la dinámica de conducta organizativa como los accionistas directivos empleados acreedores clientes por la competencia y el mercado y por último el gobierno y la sociedad en general. 6 En la página web www.mbaconsultores.org se destacaron los conceptos que resumen de manera adecuada las defniciones y características de la competitividad en donde nuevamente los mecanismos de sostenibilidad del nivel que se logre alcanzar se vuelven trascendentales.

slide 101:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 105 Para mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo una organización cualquiera que sea la actividad que realiza debe utilizar unos procedimientos de análisis y decisiones formales en el marco del proceso de “planifcación estratégica”. En este proceso se sistematizarán y coordinarán todos los esfuerzos de las unidades que integran la organi- zación encaminados a maximizar la efciencia global. Al respecto en el documento “Futuro del sector textil y de la confección en la Unión Europea ampliada” 7 se presenta información relevante sobre el sector textil y de la confección. En los aspectos vinculados a la competitividad éstos se han dado esen- cialmente por i cambios tecnológicos ii la evolución de los distintos costes de los factores de producción iii la aparición de grandes competidores internacionales por ejemplo China y iv un largo proceso de reestruc- turación modernización e integración de los progresos tecnológicos. Muchas políticas gubernamentales tienen repercusiones en el entorno de las empresas del sector textil y de la confección y por consiguiente en su competitividad entre ellas: • la investigación el desarr ollo y la innovación: la pr oducción de nue- vos materiales inteligentes y productos altamente especializados la puesta a punto de nuevos métodos de producción más efcaces la comercialización de productos creativos a precios competitivos • las tecnologías de la infor mación y las comunicaciones TIC: el desa- rrollo del comercio electrónico entre empresas en las pequeñas y medianas empr esas PYME • la for mación pr ofesional: for mación de alta calidad que r esponde al nuevo perfl y al nuevo entorno del sector mejor formación de la mano de obra existente • el empleo: la pr omoción de la igualdad de oportunidades la gestión del cambio y el diálogo social sectorial europeo • el medio ambiente: la r educción de la cantidad de aguas r esiduales des- echadas el contenido de productos químicos que dichas aguas contie- nen la adopción de un planteamiento de ciclo de vida de los productos fabricados que tenga en cuenta el impacto medioambiental • los pr oductos químicos: la nueva política química de la UE futur o proyecto de reglamento rEACH 7 http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/industry/n26105_es.htm

slide 102:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 106 • la pr otección de los consumidor es y la salud pública • la r esponsabilidad social de las empr esas: desarr ollo principalmente entr e las PYME • los der echos de pr opiedad intelectual • los aspectos r egionales • la política de competencia las ayudas estatales y las cuestiones r ela- cionadas con el mercado interior. Este estudio da pautas sobre la dirección en la que los países y sectores deben enfocar sus esfuerzos para que puedan lograr la competitividad y sostenerla en el tiempo. Como ya lo mencionamos los avances en la tecnología son temas que afectan el desarrollo de los sectores productivos. En el caso del sec- tor textil y de confecciones la investigación realizada por el Centro de Investigación y desarrollo Tecnológico Textil Confecciones de Colombia CIDETEXCO 8 va en esa línea. 3. METOdOLOGÍA dE TrABAjO Las hipótesis evaluadas a través del trabajo de campo fueron: a ¿Son las innovaciones en mejoras de procesos un factor de clave en el nivel de competitividad • ¿Qué tan r elevante es la innovación de mejora de pr ocesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y con- fecciones • ¿Las innovaciones en mejoras de pr ocesos son integrales o par- ciales en la empresa b ¿Son los factores endógenos y exógenos los que posibilitan la innovación y fomentan las mejoras de procesos • ¿En qué medida se ha r equerido asesoría exter na para r ealizar innovaciones en mejora de procesos • ¿Cuáles son los factor es endógenos y exógenos que típicamente se ven involucrados en los procesos de innovación 8 /http://www.textil-confeccion.com.co/html/articulos/mapatec.html

slide 103:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 107 c ¿Es la gestión del conocimiento la que permitirá asegurar la sos- tenibilidad de las innovaciones de mejoras de procesos • ¿ C ó m o l a e m p r e s a h a g e s t i o n a d o l a i n n o v a c i ó n y e l c o n o c i m i e n t o involucrado • ¿Qué mecanismos se manifestan en la r elaciones de la empr esa con otros agentes del sistema nacional de innovación • ¿Es la mejora de pr ocesos un tipo de innovación sustentable en el sector textil y confecciones d ¿Existen lecciones aprendidas y buenas prácticas que pueden ser transferidas de o a la empresa los proveedores sub-contratistas y clientes • ¿En qué medida hay transfer encia tecnológica y de conocimiento entre empresas y actores del sector En el siguiente diagrama mostramos esquemáticamente el proce- dimiento seguido partiendo de una población de 218 empresas sobre las cuales se realizó una encuesta corta para fnalizar con 15 empresas seleccionadas para el diagnóstico preliminar. Definición de Base de datos de empresas objetivos del sector Identificación fuentes secundarias del sector textil Definición de instrumentos para fuentes primarias 218 empresas Encuesta corta Aplicación de encuestas cortas en el sector Cuadro de vinculación hipótesis - preguntas Definición de tamaño de la muestra Entrevista Encuesta detallada 50 empresas 15 empresas Perfil de empresa Gráfco 3.1 Metodología p ara el diagnóstico preli Minar de innov ación en el sector Para determinar las empresas que serían encuestadas se recurrió a la revisión de las fuentes de información consignadas en el cuadro 3.1.

slide 104:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 108 Cuadro 3.1 i dentificación de fuentes secundarias p ara configurar sector textil y confecciones Entidad Tipo de información Detalle Perú: Top Publications S.A. 1. “Perú: The Top 10000 Companies 2009”. Contenía el ranking de las 50 primeras textileras y de confecciones para el año 2007. Agencia de promoción de la inversión privada PrOInVErSIOn 2. “Perú: tejiendo oportunidades” 2007. 3. Guía de inversiones en el sector textil y de confecciones para la exportación enero 2005. Publicación de ProInversión con el ranking de los 20 principales exportadores del sector textil- prendas de vestir 2007 En donde se destacaba el ranking de los primeros 18 exportadores para el 2003. Sociedad nacional de Industrias SnI 4. “ranking de exportadores del sector textil – confección” enero-diciembre 2007 -2008. Estadística elaborada por el Comité Textil de la Sociedad nacional de Industrias de la información de SUnAT-Aduanas. Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo PrOMPErU. 5. Publicaciones trimestrales sobre la evolución del sector textil y confecciones. Información sobre la evolución de las exportaciones en el sector. Cámara de Comercio de Lima. 6. directorio 2005. Publicación con base de datos de empresas del sector textil y confecciones. Superintendencia nacional de Administración Tributaria SUnAT. 7. Información sobre exportaciones por partida arancelaria en página web. reportes y consultas sobre exportaciones por partida arancelaria empresa y país destino. Defnición de base de datos y perfl de empresas objetivo Se defnieron criterios discriminantes para obtener una población homo - génea y representativa sobre la base de los objetivos del estudio y de las hipótesis a comprobar.

slide 105:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 109 El perfl de las empresas de la población objetivo fue el siguiente: • Empr esas del sector textil y confecciones • Empr esas con montos de exportación anual mayor a 1 millón de dólares en el 2008 FOB. • Empr esas que r ealicen el pr oceso completo textil y/o de confec- ciones. • Empr esas que pr ocesen materiales de signifcativo por centaje de fbra natural algodón ovino auquénidos. • Que los pr oductos que ofr ezcan sean tejidos y pr endas para indumen- taria excluyendo otras toallas alfombras cortinas por ejemplo. Por tener la data más completa y actualizado se eligió trabajar con la información del Comité Textil de la Sociedad nacional de Industria como fuente principal. La población objetivo se concentró en 218 empresas. Defnición de instrumentos para obtención de información de fuente primaria Para la obtención de información de fuentes primarias se defnieron dos instrumentos a aplicar: encuestas cortas a 50 empresas de las 218 a través de llamadas telefónicas y correo electrónico a fn de determinar el número de empresas a encuestar 9 y entrevistas o encuestas detallada a la muestra representativa del sector 10 . Para la elaboración de las preguntas tomamos en consideración los planteamientos del Manual de Oslo teniendo presente que en el entorno actual solo permanecerán en el mercado aquellas empresas que logren ser fexibles efcientes y de rápida respuesta frente a los cambios. Según el Manual hay dos tipos de innovación tecnológica en la empresa: de pro- ducto y de proceso y estas innovaciones se pueden clasifcar en radicales e Incrementales. Las características del sector de textil y confecciones las orienta a la realización de innovaciones de proceso frente a las de producto que involucrarían una inversión en investigación y desarrollo y una capacidad 9 Ver anexo 1. 10 Ver anexo 2.

slide 106:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 110 técnica elevada. Asimismo las limitantes de inversión a gran escala y la fexibilidad de la producción las orienta a preferir las mejoras en innova - ciones incrementales frente a las innovaciones radicales. Por otro lado la mejora de procesos en producción abarca diversas posibilidades de estudios aplicaciones e innovaciones orientadas a mejorar la competitividad de la empresa y comprende asimismo una serie de eta- pas que van desde la identifcación de una posibilidad de mejora hasta su implementación en producción. En producción las posibilidades de mejora de procesos pueden abarcar desde invertir en desarrollo de equipos auto- matizados hasta rediseñar las actividades manuales de los operarios de la línea de producción. d esde el punto de vista de la ingeniería industrial las mejoras de procesos a considerar son las que se orientan a mejorar la competitividad y producti- vidad de los procesos productivos tales como la mejora y racionalización de procesos de gestión de producción estudios para la mejora de la productivi- dad en líneas de producción tiempos y métodos estudios de redefnición del rol de personal carga de trabajo y balance de línea en producción diseño y redistribución de planta y almacenes estudios para el control y disminución de mermas sistemas de control de la calidad en producción Estos conceptos fueron incorporados en la encuesta detallada donde se indaga sobre los motivos que subyacen a la realización de las innovaciones y sobre las interrelaciones de estos motivos en sus diferentes contenidos. Defnición de tamaño de la muestra A fn de defnir el tamaño de la muestra se requirió capturar informa - ción de primera fuente sobre experiencias exitosas en la innovación de procesos lo que signifcó tomar una muestra de la población ya defnida. Para ello se consideró relevante en primer lugar estratifcar la muestra considerando empresas textiles de confecciones y de ambos procesos y para cada caso grandes y medianas empresas. En segundo lugar aplicar el método de muestreo “irrestricto aleatorio” Schaeffer et al 1996 p. 52-53 11 considerando que cada empresa de nuestra base de datos tendría la misma probabilidad de ser elegida. 11 Scheaffer richard William Mendenhall Lyman Ott 1996. Elementos de muestreo. México: Grupo Editorial Iberoamérica.

slide 107:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 111 Este método exige la estimación inicial de una proporción de la pobla- ción que cumpla con la característica de haber realizado innovaciones de mejora de procesos. El cálculo se expresa bajo la siguiente fórmula para un nivel de confanza del 95: p1 – p n n ————–––––———–– n – 1 e2/4 + p1 – p donde: n: Tamaño de la muestra en unidades valores discretos. n: Tamaño de la población en unidades valores discretos. p: Proporción de empresas que han innovado en procesos estimado inicial fracción decimal entre 0 y 1. e: Margen de error valor prefjado por el investigador fracción decimal entre 0 y 1. Para defnir la proporción inicial se tomó un grupo referencial de empresas dentro de la población objetivo que se estimó en 218 empresas n. Al realizar la encuesta a 50 empresas se elaboró el siguiente cuadro: Nº de innovaciones Respuestas Q p de 1 a + 0 49 0.98 de 2 a + 1 48 0.96 de 3 a + 2 46 0.92 de 4 a + 3 45 0.90 de 5 a + 4 44 0.88 de 6 a + 5 39 0.78 de 7 a + 6 32 0.64 En este cuadro se puede apreciar que 48 de las frmas han realizado de 2 a más mejoras con lo que el resultado de p es 0.96. Como el muestreo es para el “diagnóstico breve” se aplicó un mar- gen de error e 0.10 con ello se obtendrá una cantidad no excesiva del tamaño de muestra n.

slide 108:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 112 Para defnir el número de empresas para la entrevista utilizamos la fórmula con los siguientes datos: n 218 p 0.96 e 0.10 Aplicando la fórmula se obtiene un valor de n de 14 que es el tamaño de la muestra de empresas donde se realizó la encuesta detallada. Por tratarse de un diagnóstico breve el análisis estadístico que busca abordar de manera preliminar el tema de la innovación en procesos no pretende hallar valores precisos de variable alguna sino determinar de manera relacional aspectos relevantes sobre las innovaciones en mejora de procesos. Lo anterior implica un análisis de frecuencias y de proporciones. Por tanto no se va a considerar estimación de parámetros poblacionales intervalos de confanza correlaciones análisis de varianzas pronósticos ni diseños experimentales entre otros. Cuadro 3.2 i nfor Mación adicional sobre aplicación de la encuest a cort a en el sector Estado N° de empresas respondieron la encuesta. 50 44 no respondieron la encuesta. 59 52 no quiso participar. 4 4 Total de contactados. 113 100 Motivos por los que no se contestó la encuesta: Motivo N° de empresas En reunión o fuera de la empresa o en planta. 37 63 Envío por correo electrónico no fue respondido. 22 37 Total 59 100

slide 109:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 113 Una vez seleccionada la empresa donde se llevaría a cabo el estudio de caso se procedió a identifcar las mejoras de procesos realizadas entrevis - tándose a los funcionarios designados por la empresa para la investigación. Se escogieron uno o dos casos de mejora de procesos más relevantes para el cliente y se realizó un análisis de factores endógenos y exógenos así como un análisis de la innovación implementada. Las innovaciones fueron evaluadas tanto a nivel individual como a nivel empresa frente al sector y se evaluó la innovación impacto y la competitividad y articulación con sector. 4. dIAGnóSTICO PrELIMInAr dE InnOVACIón En EL SECTOr 4.1. r esult ados de la encuest a cort a Los resultados de la encuesta corta sobre una muestra de 50 empresas del sector textil y confecciones en las que el perfl del encuestado corres - pondía a funcionarios o ejecutivos p.e. gerentes o superintendente de operaciones se muestran en el siguiente cuadro. Cuadro 3.3 a lgunas innov aciones en Mejora de procesos ejecut adas en los úl ti Mos años Preguntas Respuestas Si No Total a. Mejora y racionalización de procesos de gestión de producción. 84 16 100 b. Mejora y racionalización de procesos de gestión de la calidad. 66 34 100 c. Mejora y racionalización de procesos de control de la calidad. 74 26 100 d. normalización y estándares de procesos. 46 54 100 e. Estudios para el control y disminución de mermas de proceso. 76 24 100 f. diseño y redistribución de planta y/o almacenes. 78 22 100 g. Carga de trabajo y rol de personal. 86 14 100 h. Estudios de tiempos. 90 10 100 i. Estudios de métodos. 80 20 100 j. Ergonomía. 28 72 100

slide 110:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 114 Al realizar la encuesta a 50 empresas se elaboró el siguiente cuadro sobre el supuesto de “innovaciones” que la empresa consideraba haber realizado. Cuadro 3.4 i nnov aciones que la e Mpresa consideraba haber realizado Nº de innovaciones Respuestas Q p de 1 a + 0 49 0.98 de 2 a + 1 48 0.96 de 3 a + 2 46 0.92 de 4 a + 3 45 0.90 de 5 a + 4 44 0.88 de 6 a + 5 39 0.78 de 7 a + 6 32 0.64 En este cuadro se puede apreciar que 48 empresas indican que reali- zan de 2 a más mejoras o innovaciones de procesos con lo que se defnió el valor de p para determinar la muestra de 14 empresas donde se aplicó la encuesta detallada o entrevista. 4.2. r esult ado de la e ntrevist a o e ncuest a d et allada El perfl de los encuestados así como los resultados de la entrevista o encuesta detallada sobre una muestra de 15 empresas del sector textil y confecciones se muestra en el siguiente cuadro en el que se aprecia que 86 fueron gerentes o superintendentes de operaciones. Ante la pregunta sobre el tiempo que lleva laborando en la empresa las respuestas revelan que 10/15 de los encuestados tienen laborando menos de 5 años. Ante la pregunta sobre las innovaciones en mejora de procesos eje- cutadas en los últimos años las personas entrevistadas confrmaron el uso intensivo de los diversos tipos de innovaciones de procesos. Las innovacio- nes dadas por el estudio de tiempos y cargas de trabajo son usadas como una práctica en todas las empresas entrevistadas seguido de los estudios

slide 111:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 115 de métodos y mejoramiento de procesos de gestión de producción 14/15 le siguen en uso los estudios para el control y disminución de mermas de proceso y el diseño y redistribución de planta y/o almacenes 13/15 en menor frecuencia están las innovaciones relacionadas con mejoramiento de procesos de gestión y control de calidad junto con la normalización de estándares de procesos 12/15 muy poco uso son las innovaciones ergonómicas 2/15. Ante la consulta de por qué se realizaron las innovaciones éstas se die- ron como soporte a inversiones en la empresa principalmente por moder- nización de la planta y adquisición de equipamiento 9/15 el otro motivo que le siguió lejanamente 2/15 fue el cambio en la gestión de dirección. Estas inversiones fueron el resultado de: • la identifcación de factor es endógenos. La mayor incidencia fue- ron por reducción de costos 13/15 políticas de productividad 14/15 y de calidad 11/15 luego por expansión comercial 9/15 e implementación de nuevas tecnologías 8/15. Aquí se resalta que es el conjunto de motivos internos los que justifcan estas inversiones. • La pr ecisión de factor es exógenos r equerimientos exter nos en donde los motivos para efectuar las inversiones están en el mismo nivel de importancia tanto el cumplimiento de las necesidades de los clientes directos 11/15 como los requerimientos de los brokers 10/15. Gráfco 3.2 c argo del entrevist ado Cargo del Entrevistado Jefe de Confecciones 7 Gerente de Proyectos 7 Jefe de Planta 26 Gerente de Operaciones 13 Jefe de Producción 20 Jefe de Ingeniería 7 Gerente de Producción 20

slide 112:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 116 En resumen los motivos no son sólo por el análisis de la problemática endógena o los requerimientos del mercado sino por la combinación de ambos. Las empresas toman en cuenta varias justifcaciones en su proceso de toma de decisiones. Vale destacar la inexistente presencia del Estado a través del sector respectivo para dar guías y lineamientos que apoyen estos procesos de innovación. Cuando se solicitó la descripción de las innovaciones realizadas y el motivo de su aplicación quince 15/38 respondieron que son las inno- vaciones de modernización de la planta y adquisición de equipamient –innovaciones duras–. Pero mayormente destacan las innovaciones que responden a la adecuación y mejoras en los procesos –podríamos deno- minarlas blandas– que no sólo apoyan sino que dan soporte y hacen fac- tible la operatividad de las innovaciones e inversiones duras y sobre todo aseguran la sostenibilidad del uso de estos equipamientos. En el Anexo nº 3 se presentan las descripciones de las innovaciones. Con respecto a la modalidad de ejecución de estas innovaciones en mejoras de procesos los encuestados consideraron que sus innovaciones son: parciales 9/15 completas 7/15 y que forman parte de estrategias de largo plazo 6/15 son incrementales o progresivas 5/15 esto indica que las complejidades de la implementación de las mejoras son diversas. Cuando se requirió el parecer de las empresas sobre las innova- ciones realizadas en su organización que a su entender fueron las más importantes 12/15 mencionaron las aplicaciones de mejoras en los procesos y 3/12 las inversiones de modernización de la planta y adqui- sición de equipamiento. Este agrupamiento de innovaciones aparece a continuación. Cuando se les preguntó sobre los tiempos de Implementación de las innovaciones dijeron que por ser los cambios rápidos en respuesta a necesidades que deben ser atendidas rápidamente las que se dan son las aplicaciones de mejoras en los procesos. Al indagarse sobre la planifcación formulación ejecución y segui - miento del proceso de innovación: 14/15 de las frmas planifcaron el proceso de innovación la formulación y ejecución fue mayoritariamente propia 10/15. Solo 5/15 lo hicieron con asesoramiento externo –con- centrados en consultores independientes– con escaso apoyo de las unida- des de consultoría de la universidad el proceso fue participativo 9/15. Por otro lado todas las empresas manifestaron que realizaron el seguimiento de la implementación así como la auditoria de la mejora.

slide 113:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 117 Se han realizado diversas preguntas vinculadas con la gestión del conocimiento: • Cuando se les pr egunta sobr e la existencia de una or ganización para el diseño e implementación de la innovación 9/15 mani- festan que cuentan con una dependencia. • Con r especto al r egistr o de la innovación: 11/15 la tienen docu- mentada y 8/15 cuentan con el desarrollo de un software que ha sistematizado la innovación. Al mismo tiempo se destaca que se carece de: i formalización –a través de patentes– ante entidades pertinentes ii divulgación en revistas técnicas y iii transferencia del conocimiento a empresas del sector. Cuadro 3.5 Modernización de la planta y adquisición de equipamiento 1 Inversión en la creación de una máquina preformadora semiautomática para el área de costura. 2 Implementación de laboratorio para pruebas de materiales. 3 reestructuración del área de manufactura de costura. Adecuación y mejoras en los procesos 1 Sistema de control y gestión de calidad. 2 Producción modular en los procesos de corte. 3 Implementación de software para consumo de materiales. 4 Implementación del sistema de gestión de planeamiento de la producción en corte y tejeduría. 5 Implementación de un sistema integrado de operaciones. 6 redistribución del área de corte acabados y estampados. 7 Estudio de carga de trabajo en el área de confecciones y redistribución de planta. 8 Implementación de un sistema software en la planta de confecciones para el control de movimientos de telas y prendas entre las áreas productivas y servicios para estandarizar los procesos. 9 Implementación de manufactura esbelta lean trabajo modular. 10 Implementación de la metodología six sigma. 11 Sistema para el control de la producción. 12 normalización y estandarización de procesos tiempos y sistemas de trabajo.

slide 114:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 118 • Para el caso de la capacitación manifestar on que: i el 13/15 la realizan internamente y ii el 6/15 la efectúan con apoyo externo. • 5/15 destacar on que tienen r elaciones con otras instituciones pri- vadas con interés similares en el tema de innovación de procesos • Para la ejecución de esta gestión del conocimiento r ecurrier on a los siguientes recursos: 12/15 personal profesional o especialista 10/15 económicos y 6-7/15 personal técnico y/o operativo y pre profesional practicantes Cuando se preguntó sobre el tipo de efecto logrado con respecto a las innovaciones se dieron las siguientes respuestas consolidadas: • M á s d e 1 2 e m p r e s a s c o n s i d e r a r o n q u e e l e f e c t o q u e l o g r a r o n p o r las innovaciones fueron de: disminución de mermas y desperdicios incremento de la producción disminución de productos malogrados disminución de tiempo de ciclo disminución de demoras mejor control de inventario cumplimiento de fechas de embarque. • T odas están focalizadas en mejorar el uso de los r ecursos – insu- mos equipos y maquinarias procesos productivos que se eviden- cian en el incremento en la efciencia productiva medido como la relación entre producto/recurso. En la problemática general en el tema de la innovación en mejora de procesos al identifcar las carencias se dieron las siguientes respuestas consolidadas: • El 93 de las empr esas dijo que faltaba personal capacitado en gestión de procesos de innovación. • Mientras del 67 de los encuestados mencionar on que: i tuvie- ron complicaciones en la planifcación o programación ii en la asignación de responsabilidades y iii también contaron con complicaciones en las evaluaciones y mediciones previas. • E l 6 0 d e l o s q u e r e s p o n d i e r o n d i j e r o n q u e : i f a l t a n m e c a n i s m o s de divulgación de las buenas prácticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovación al sector ii demoras en la aproba- ción del proyecto de mejora y iii desconocimiento de soluciones o técnicas de mejora de procesos. • Entr e el 40 y 47 de las fr mas contestar on que: i falta de vinculación de la empresa con la academia ii falta asesoramiento

slide 115:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 119 especializado en el tema iii difcultades para la identifcación y formulación del problema y iv complicaciones en la sustentación o justifcación de los proyectos. Cuando se les preguntó sobre las razones del éxito obtenido en cuanto al nivel de competitividad alcanzado por las Innovaciones contestaron: los procesos 100 los productos 86 y los materiales 67. Cuando se solicitó sobre el área o subproceso en dónde se ha aplicado la innovación en mejora de procesos mencionaron en textil: tejeduría 8/15 y tintorería 6/15 y en confecciones: corte 13/15 acabados 12/15 costura 11/15. Al inquirirse sobre el área o subproceso donde es crítico o necesa- rio la aplicación de innovación en mejora de procesos los encuestados consideraron que: i 5/15 en confecciones ii 3/15 en desarrollo del producto y iii 2/15 en control de calidad tejeduría y tintorería. Esto indica que el potencial de innovación en mejora está en todas las áreas o subprocesos de las frmas de aquí su importancia y prioridad en las organizaciones. Al preguntarse sobre el área o unidad organizacional encargada de implementar la innovación en mejora de procesos consideraron que es el área de ingeniería la más comprometida con la implementación de la innovación en mejora de procesos: i independiente 33 y ii en conjunto con sistemas gerencia de producción y jefatura de producción. Al describir la innovación realizada en virtud de los resultados conse- guidos nos dieron los siguientes resultados: • 21 fuer on de incr emento en la pr oductividad • 17 se agrupar on en disminución de demoras • 1 4 s e c o n c e n t r a r o n e n e l m e j o r a m i e n t o d e l c o n t r o l d e i n v e n t a r i o s • 10 se dier on en: disminución de tiempo de ciclo cumplimiento de fechas de embarque disminución de mermas desperdicios disminución de productos malogrados. Al hacer la comparación entre las motivaciones para aplicar las inno- vaciones y el tipo de efecto logrado los resultados obtenidos arrojan que alrededor del 80 de las innovaciones mencionadas guardan relación con los efectos percibidos. Por último se ha agrupado los comentarios 18 sobre la innovación en mejora de procesos en el sector resultando lo siguiente:

slide 116:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 120 • 22 considera a la participación del personal como importante para llevar a cabo la innovación • 1 7 e s t i m a q u e l a i n n o v a c i ó n e s i m p o r t a n t e p a r a l a o r g a n i z a c i ó n que faltan alternativas de capacitación en el tema de mejoras de procesos así como de una visión común en el sector o gremio • 11 cr ee que existe car encia de personal idóneo en el ár ea de desarrollo y diseño de producto y que se debe mejorar la calidad del producto a través de innovar en materiales. 4.3. c onclusiones sobre el diagnóstico preli Minar de innov ación en el sector Encuesta corta Se defnió que las 218 empresas sería el valor de la población n que cumplían con los requisitos de esta cantidad se hicieron 113 contactos telefónicos de los cuales 50 respondieron aquí se determinó que 48 de ellas habían realizado cuando menos 2 mejoras con lo que se pudo calcular que la probabilidad a emplear p era de 0.96. Para un error estimado e de 0.10 con estos valores en la fórmula se estableció que el tamaño de la muestra era de 14 empresas en donde se realizarían las encuestas detalladas. Encuesta detallada En la propuesta inicial de esta investigación se plantearon las siguientes preguntas centrales de la investigación. Utilizando las encuestas detalladas se han dado respuestas relacionando y analizando los resultados obtenidos en las diversas preguntas. 1. ¿Qué tan relevante es la innovación de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y confecciones En opinión de las empresas encuestadas son muy importantes las aplica- ciones de mejoras en los procesos le siguen las inversiones de moderni- zación de la planta y adquisición de equipamiento. Sin embargo este es un proceso de toma de decisiones de las empre- sas que no sólo analiza la problemática endógena o los requerimientos

slide 117:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 121 del mercado sino que identifca sus interrelaciones las necesidades de recursos tiempo de implementación para justifcar las inversiones nece - sarias que las diferenciarían de otras empresas y les darían competencias específcas. Para que sea relevante además de ser diferencial debería ser sosteni- ble en el tiempo e inclusive incorporar la mejora continua en su esquema. Esto se puede lograr a partir de la gestión del conocimiento que requiere elementos mínimos para su operatividad como son: organización respon- sable registro y acumulación sistematizada de la información transferencia del conocimiento y mecanismos de su divulgación. En la encuesta se evidenció que si bien cuentan con la organización interna responsable y registro sistematizado hay más para desarrollar en los campos de transferencia y divulgación el conocimiento. 2. ¿Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa Los encuestados consideran que dependiendo del tipo cuentan con innova- ciones parciales 9/15 y también completas 7/15 que algunas responden a estrategias de largo plazo 6/15 que son incrementales o progresivas 5/15. Esto indica que las innovaciones pueden recibir diversas denomina- ciones de acuerdo a las complejidades de la implementación de las mejoras. 3. ¿En qué medida se ha requerido asesoría externa para poder realizar innovaciones en la mejora de procesos La gran mayoría planifcó el proceso de innovación 14/15 vemos tam - bién que la formulación y ejecución fue mayoritariamente propia 10/15 sólo 5/15 lo hicieron con asesoramiento externo –concentrados en con- sultores independientes– con escaso apoyo de las unidades de consultoría de la universidad o instituciones de apoyo gremial o estatal. 4. ¿Cuáles son los factores endógenos y exógenos que típicamente se ven involucrados en los procesos de innovación Cuando se identifcaron factores endógenos necesidades internas para realizar las inversiones de innovación la mayor incidencia fue por reduc- ción de costos 13/15 políticas de productividad 14/15 y de calidad 11/15 luego por expansión comercial 9/15 e implementación de nue- vas tecnologías 8/15. Esto implica que es un conjunto de motivos internos los que justifcan estas inversiones.

slide 118:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 122 Para el caso de los factores exógenos requerimientos externos están casi en el mismo nivel de importancia el cumplimiento de las necesida- des de los clientes directos 11/15 y los requerimientos de los brokers 10/15. Es importante destacar que todos los encuestados manifestaron que no responden a requerimientos del Estado lo que indica su inexistente participación como actor en estos procesos. 5. ¿Cómo ha gestionado la empresa la innovación y el conocimiento involucrados El nivel de gestión del conocimiento indicará cómo la empresa ejecuta la inno- vación y le da pertinencia. Las respuestas a las preguntas vinculadas fueron: • Cuentan con una or ganización para el diseño e implementación de la innovación 9/15. • Con r especto al r egistr o de la innovación: 11/15 la tiene documen- tada y 8/15 a desarrollado un software para su sistematización. Al mismo tiempo se destaca que se carece de: i formalización –a través de patentes– ante entidades pertinentes ii divulgación en revistas técnicas y iii transferencia del conocimiento a empresas del sector. • Para el caso de la capacitación manifestar on que 13/15 la r ealizan internamente y 6/15 la efectúan con apoyo externo. • Destacar on 5/15 que tienen r elaciones con otras instituciones pri- vadas con intereses similares en el tema de innovación de procesos. • Para la ejecución de la gestión del conocimiento r ecurrier on a los siguientes recursos: i 12/15 personal profesional o especialista ii 10/15 recursos económicos y 6-7/15 personal técnico y/o operativo y pre profesional practicantes. 6. ¿Qué mecanismos se manifestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema nacional de innovación Las relaciones de llevan a cabo para solucionar problemas específcos a través de empresas del sector consultores independientes universidades- Innova PUCP. 7. ¿Es la mejora de procesos un tipo de innovación sustentable en el sector textil y confecciones Las innovaciones pueden recibir diversas denominaciones de acuerdo a las complejidades de la implementación de las mejoras en procesos. La sos- tenibilidad puede alcanzarse haciendo uso de la gestión del conocimiento

slide 119:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 123 que necesita para su operatividad contar con organización responsable registro sistematizado de la información mecanismos de transferencia y divulgación del conocimiento. En la encuesta se evidenció que cuen- tan con la organización interna responsable y registro sistematizado sin embargo se debe desarrollar más los campos de transferencia y divulgación el conocimiento. Asimismo se evidenció que hubo resultados comprobados debido a la ejecución de las innovaciones en mejoramiento en los procesos: disminución de mermas y desperdicios incremento de la producción disminución de productos malogrados disminución de tiempo de ciclo disminución de demoras mejor control de inventario cumplimiento de fechas de embarque. Todas las innovaciones están focalizadas en mejorar el uso de los recursos insumos equipos y maquinarias procesos productivos que resul- tan en el incremento de la efciencia productiva medido como la relación entre producto/recurso. La trayectoria y permanencia de las empresas en el sector textil y confecciones que han implementado las mejoras en los procesos ponen de manifesto que éstas le dan sostenibilidad a la organización. 8. ¿En qué medida hay transferencia tecnológica y de conocimiento entre empresas y actores del sector La encuesta identifcó que falta formalización ante entidades pertinentes y divulgación en revistas técnicas así como transferencia del conocimiento a empresas del sector. Los encuestados consideran que los motivos más importantes por los que se difculta esta transferencia se deben a: • Car encia de personal capacitado en gestión de pr ocesos de inno- vación. • Difcultades en la planifcación o pr ogramación la asignación de r es- ponsabilidades y las evaluaciones y mediciones previas. • Ausencia de mecanismos de divulgación de las buenas prácticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovación al sector. • Demoras en la apr obación del pr oyecto de mejora. • Desconocimiento de soluciones o técnicas de mejora de pr ocesos. • Ausencia de vinculación de la empr esa con la academia. • Ausencia de asesoramiento especializado en el tema. • Difcultades para la identifcación y for mulación del pr oblema. • Complicaciones en la sustentación o justifcación de los pr oyectos.

slide 120:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 124 5. AnáLIsIs Y Ev ALUACIón DE LOs CAsOs DE EsTUDIO La mejora de procesos en producción abarca diversas posibilidades de estudios aplicaciones e innovaciones orientadas a mejorar la competiti- vidad de la empresa. Asimismo la mejora de procesos comprende una serie de etapas que abarcan desde la identifcación de una posibilidad de mejora hasta su implementación. En producción las posibilidades de mejora de procesos pueden abar- car desde invertir en desarrollo de equipos automatizados hasta de redi- señar las actividades manuales de los operarios de la línea de producción. En el sector textil los procesos involucrados en una empresa tipo son los siguientes: Gráfco 3.3 e Mpresa Manufacturera del sector textil y confecciones Planeamiento Estratégico Diseño de Modas Desarrollo de producto Planeamiento Logística de entrada Producción Logística de Salida Control de Calidad Comercial Gestión de Recursos Humanos Seguridad Industrial Ingeniería Sistemas Mantenimiento Contabilidad y Tesoreria Gestión Financiera Necesidad de Clientes Cliente satisfecho

slide 121:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 125 Para efectos de investigar y presentar los casos de innovación se contactó a ejecutivos y representantes de varias empresas logrando que tres 03 empresas acepten colaborar con el presente estudio las cuales por razones de confdencialidad las denominaremos como sigue: • Empr esa ABC. • Empr esa PQR. • Empr esa XYZ. En dichas empresas seleccionadas para los análisis de casos se coin- cide en general con estos procesos existiendo ciertas diferencias en el enfoque y la integración. del conjunto de casos de innovación de las 03 empresas hemos ele - gido 07 casos ordenados de mayor a menor grado del enfoque integral de complejidad técnica e impacto en los negocios como sigue: • Empr esa ABC: Caso 01: estado de los procesos de la relación comercial ErC. Caso 02: manufactura fexible con líneas modulares en confecciones. • Empr esa PQR: Modernización de instalaciones y mejoras de procesos de tejeduría – calcetines. Caso 03: innovación en la mejora del consumo y la productividad del recurso energético. Caso 04: innovación en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras. Caso 05: innovación en la mejora de la organización del trabajo y consumos de materiales. • Empr esa XYZ: Caso 06: carga de trabajo y redistribución del área de avíos. Caso 07: implementación del sistema SedoMaster para el control de parámetros de producción en el proceso de Teñido. 5.1. p erfil general de de la e Mpresa abc La empresa ABC se dedica a la confección de prendas de vestir de tejido de punto de algodón iniciando sus operaciones a gran escala desde sus

slide 122:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 126 inicios. Posee una planta de tejeduría y otra de confección de prendas con una producción mensual de 200 TM de tejidos de algodón y 400000 prendas de vestir de diseños y desarrollos variables en el tiempo y según requerimiento de cada cliente. Luego de sostener varias reuniones con uno de sus vicepresiden- tes ABC seleccionó dos casos a presentar como ejemplos destacables y replicables de innovación de procesos. Cabe destacar que ABC cuenta con diversidad de casos de éxito de innovación de procesos y también de productos lo cual es encomiable. La tendencia general en esta empresa para la innovación y mejora de procesos ha estado marcada por la necesidad de fdelizar a sus clientes y poder crecer en el aspecto comercial por ello sus mayores esfuerzos han estado orientados a este fn. Es decir asumir un enfoque estratégico que le permita diferenciarse del resto de sus competidores. Los dos casos elegidos como referencias de experiencia exitosa en la innovación de mejoras de procesos son: • Manufactura fexible MF con líneas modular es en confecciones. • Estado de los pr ocesos de la r elación comer cial ERC En ambos casos destacan los siguientes aspectos: • se plantear on como r espuesta ante el entor no comer cial y eco- nómico agresivo que enfrentaba. • son manifestaciones del enfoque estratégico a nivel de negocios y al nivel de operaciones. • Fuer on generados y conducidos a nivel ger encial. • s e r ealizar on de manera planifcada y estructurada como pr oyectos. • Contar on con alto nivel de participación e involucramiento de los responsables de las unidades orgánicas involucradas. • R e s u l t a r o n e n m e j o r a s d e d i v e r s a í n d o l e d e s d e e l r e d i s e ñ o d e p r o- cesos de manufactura y administrativos hasta el nivel de métodos de trabajo y fujos de información. • Constituyer on mejoras de alto impacto para las ár eas de manu- factura y de operaciones. • R e p e r c u t i e r o n s i g n i f c a t i v a y p o s i t i v a m e n t e e n l o s i n d i c a d o r e s e c o- nómicos de la empresa. • Ponen de manifesto la importancia del tipo de mejora así como también de la gestión de la mejora.

slide 123:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 127 Además ambos casos ejemplifcan cómo una empresa enfrenta la adversidad aprovechando parte de sus intangibles de manera integrada y utilizando la pericia y experiencia de sus colaboradores generando un conocimiento organizacional que fue convertido en capital intelectual. Este conocimiento al ser aplicado puede producir valor y aportar a la competitividad de una organización Caso 01: Estado de los procesos de la relación comercial ERC-ABC Este caso se trata de la Innovación en la Gestión y Operación de los pro- cesos de negocio estratégicos aplicando conceptos y buenas prácticas relacionadas con: • Cadena de valor vCh. • Cadena de apr ovisionamiento sCM. • Gestión de los pr ocesos del negocio BPM. • Gestión de la calidad y pr oductividad QMP. • Gestión de la pr oductividad PM. • Gestión del valor agr egado v AM. • Gestión de la calidad y pr oductividad QMP. • Infor mación ger encial para la toma de decisiones MIs. • Cuadr o de mando integral BsC. Es de destacar la forma en que ABC ha incorporado un conjunto de conceptos y aplicaciones ha hecho un desarrollo propio sobre la base de la experiencia comercial y operativa esto sin pretender la completa aplica- ción de los enfoques y las metodologías referidas sino que ha identifcado y adaptado racionalmente lo justo y necesario para lograr maximizar el valor agregado del componente servicio que ofrece a sus clientes. El ámbito de acción de la mejora abarca a la empresa ABC junto con sus clientes siendo esto un aspecto diferenciador del modelo de gestión de la innovación aplicado a este caso pues ambos ABC y sus clientes identifcan conocen reconocen y se involucran con estos procesos impor - tantes sus relaciones y sus impactos para el cumplimiento y satisfacción mutuos. Esta innovación involucra de manera general a toda la cadena de macroprocesos del negocio de ABC y de manera particular a los procesos

slide 124:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 128 que agregan valor al servicio y negocio siendo este enfoque lo más impor- tante y representativo del modelo de gestión que ya se ha implantado. Por tanto la innovación resultó en un nuevo modelo de gestión inte- grada con involucramiento de los clientes en la mejora progresiva de los procesos y actividades califcadas como esenciales o críticos pasando de un escenario donde para las decisiones primaban criterios y elementos de juicio basados en precios costos calidad y tiempo a otro nuevo escenario donde se incorporan más criterios orientados al “componente servicio” y a lograr relaciones de partnership siendo socio estratégicos de cada cliente. Bajo este escenario ABC logra que sus clientes se vinculen más con sus procesos especialmente aquellos de contacto del tipo “visible” en los que se realizan transacciones que implican condiciones especifcaciones y acuerdos tanto comerciales como operativos y técnicos los cuales son fundamentales para la correcta ejecución de los procesos internos de ABC no visibles para los clientes. Este proyecto de mejora se inició en el 2005 como respuesta ante la necesidad de un mejor seguimiento y monitoreo de los contactos con los clientes y de la situación de sus pedidos. Era estratégico reducir los niveles de lead-time de las operaciones de entonces lo cual afectaba signifca - tivamente al cumplimiento con los clientes y la estabilidad del negocio a largo plazo dado el comportamiento generalizado que acusaba. Escenario y manifestaciones de los problemas y determinación de la necesidad de innovar En los años previos 2000 al 2002 se enfrentaba el siguiente escenario generalizado: • s i g n i f c a t i v a c a n t i d a d d e c l i e n t e s c o n v a r i e d a d d e p r o d u c t o s y p e d i d o s en el tiempo. • signifcativa difer encia en los r equerimientos pr ocesos actividades coordinaciones y fujos de información entre clientes. • Cer ca de 32 clientes bien difer enciados en todos los aspectos. • Altos niveles del “lead-time” total de inicio a fn de la cadena y de los parciales por etapa de la cadena o macroproceso. • Incumplimiento de los “fll-rate” nivel de entrega completa de órdenes

slide 125:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 129 • Err or es demoras e incumplimiento de especifcaciones de calidad. • Generación de “pr endas de segunda” las de calidad no óptima que excedían al 3. • Fr ecuentes interrupciones entr e pr ocesos con contacto con clientes. • Clientes que no valoraban el nivel de servicio otor gado por ABC. • Clientes con pr oblemas de origen que se manifestaban en err or es y demoras en coordinaciones y fujos de información que inducían a ABC a asumir demoras y errores. • Reducción de los tiempos de ciclo de vida de pr oductos. • Incr emento de artículos difer enciados por temporada. • Fragmentación de los pedidos de clientes más pedidos de menor cantidad. Este escenario se detectó como es de esperar a través del regular y típico seguimiento y medición del lead-time de las operaciones de produc- ción en la etapa de allocation manufacturing de su macroproceso lo cual era lo usual como en toda empresa dejándose en segunda instancia y prioridad de control a las demás etapas de la cadena. La alta gerencia luego de refexionar sobre los sucesos causas e impactos determinó que el problema excedía los ámbitos de la gestión de “la planta” y se notó la real dimensión estratégica de la situación y de la oportunidad de la mejora. Al igual que en la mayoría de las innovaciones desarrolladas en ABC lo que fue esencial para la oportunidad de detección medición y evaluación del problema fue contar con responsabilidades defnidas para el manejo y control de los procesos y los reportes de gestión en la etapa de alloca- tion manufacturing. Más aún cuando en este caso de innovación los factores de organización y procesos de su sistema empresarial iban a ser el sujeto de estudio y mejora. Los procesos directamente involucrados en el problema fueron los seis que conforman su cadena macroproceso del negocio a saber: a. Investigación y desarrollo comercial anticipado early commercial research development. En esta etapa se estudian los nuevos desarrollos y se garantiza que todo lo que acepte fabricar ABC sea factible. Además se halla al tanto de las tendencias comerciales y tecnológicas. b. diseño suministros y pruebas de costos design supply cost exercise. En esta etapa se realizan los desarrollos con participación del cliente obteniendo alternativas y muestras con sus costeos relacionados a fn

slide 126:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 130 de contar con elementos de juicio técnicos y económicos para la toma de decisiones. c. Comercialización del producto product merchandising. En esta etapa se defnen proyecciones de volúmenes de ventas fechas límites y requerimientos de materiales que se especifcarán y confrmarán luego. Participan activamente las áreas de planeamiento logística y comercial. d. Asignación programación y manufactura allocation manufactu- ring. En esta etapa se logra la producción tanto en cantidad como en calidad. Participan activamente las áreas de producción asegu- ramiento de la calidad desarrollo de producto y comercial. El área de desarrollo logra las confrmaciones necesarias para la fabricación las cuales pueden ser modifcadas “en curso” por los clientes. El área comercial realiza un seguimiento y aporta en los contactos y comu- nicaciones con los clientes. e. distribución y despacho distribution. En esta etapa se logra la entrega de lo comprometido de acuerdo a las condiciones ya pac- tadas se va tomando la mercadería de los almacenes se realizan los trámites aduaneros y se embarca y/o envía a destino. Participan activamente las áreas de producción y de exportaciones. f. Compromiso post venta post commitment.En esta etapa el área comercial establece contactos y comunicaciones luego de la venta para retroalimentar los procesos y advertir oportunidades de mejora. Se captura información inclusive a nivel de distribuidores en los pun- tos de destino además se realizan test de producto fnal de manera complementaria a los que hacen los clientes. En cuanto a los indicadores de medición que permitían detectar y medir los efectos del problema tenemos los siguientes: • Lead-time tiempo o duración total y por etapas. • Calidad cumplimiento de especifcaciones por centaje de primeras. • Efciencia de la mano de obra de la capacidad instalada de materias primas. • E f c a c i a c u m p l i m i e n t o d e m e t a s c o m o c o n e l work in progress report /WIP que indica el avance de lo producido por cliente. • Pr oductividad pr endas de primera vs. r ecursos clave. • s o b r e p r o d u c c i ó n p o r l o s m á r g e n e s d e s e g u r i d a d a p l i c a d o s a l c a l c u l a r consumos.

slide 127:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 131 • Err or es de pr ogramación. • Cambios o modifcaciones de pedidos. • Confusiones en los pedidos. • Consumos adicionales. Para comparación y evaluación de la situación se tenían defnidos estándares y valores objetivo iniciales en base a la experiencia que luego se redefnieron. Es así que a partir de la implantación del nuevo modelo de gestión integrada se van actualizando los indicadores a medida que se avanza comercial y operacionalmente logrando de esta manera un aporte adicional a la mejora de los procesos y permitiendo a su vez el mayor conocimiento de cada cliente y su integración con la empresa. Efectos e impactos En cuanto a los efectos consecuencias o impactos anteriormente a la mejora ocurría lo siguiente: • Insatisfacción de clientes. • Altos costos indir ectos que r educían utilidades. • Altos gastos administrativos para atender a todos los clientes todas sus colecciones y estilos en simultáneo. • Costos ocultos. • Incumplimientos de plazos de embar que. • Excesos de consumo de r ecursos. • Coor dinaciones y verifcaciones evitables. • Comunicaciones a destiempo. Todo lo anterior previamente cuantifcado y proyectado a futuro fue sufciente argumento para que la alta gerencia decidiera rediseñar la gestión con un mejor enfoque más integral y articulado en cadena incorporando los enfoques de servicio y de valor agregado. Acciones El proyecto fue promovido por el área comercial y estuvo liderado por el vicepresidente comercial con el propósito último de mejorar el servicio al

slide 128:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 132 cliente lo cual era completamente afín a sus funciones y ámbito de gestión. Cabe destacar que en este caso ABC no requirió apoyo externo de consul- tores o expertos dado que fue sufciente el conocimiento propio que apli - caron sus colaboradores y el equipo de proyecto. Se logró así nuevamente un importante conocimiento convertido en capital intelectual en este caso con repercusión interfuncional o interdepartamental dado que se mejoraron diversos procesos y subprocesos de toda la cadena del negocio. El proyecto fue desarrollado por un equipo de cuatro personas per- tenecientes al área comercial contando con apoyo del área de proyectos. Para cada nuevo planteamiento que se fue desarrollando el equipo del área comercial interactuó con la áreas involucradas y con clientes se hicieron pruebas se recolectó retroinformación feedback interno y externo y se hicieron acuerdos con los clientes para articular mejor los procesos de ABC con los del cliente de acuerdo al mapa defnido. El levantamiento inicial se realizó con cada responsable de área luego el equipo revisaba temas y procesos de cada área para luego plantear pro- puestas a discutir y concertar con el responsable de cada área antes de la aprobación. Cada nuevo desarrollo mapa fue aprobado por el gerente del área comercial y comunicado a las demás áreas. Cabe destacar que no hubo cambios a nivel organizacional sino a nivel de roles y de responsabilidades. Elementos importantes que se estudiaron evaluaron o defnieron fueron: • Inversión total. • Rendimiento sobr e la inversión. • T iempo para obtener r esultados visibles. • T iempo para el r ediseño implantación y puesta en mar cha. • Capacidad de involucrar y convencer a los clientes. • Evaluación de la cartera de clientes. • selección y priorización de clientes. • Recursos y soporte administrativo e infor mático. • v a l o r a c i ó n t a n t o d e l o t a n g i b l e c o m o d e l o i n t a n g i b l e s e r v i c i o a n i v e l general como empresa y particular para cada cliente. • El concepto caracterización y medición del servicio a través de toda la cadena. • Levantamiento y mapeo de los pr ocesos para cada caso-cliente. Se comprendió la realidad y necesidad de cada cliente lo cual no planteaba como solución la estandarización de todos los procesos puesto

slide 129:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 133 que cada cliente presentaba diferencias en contactos coordinaciones aprobaciones documentación que enviaban y que solicitaban plazos y horizontes de tiempo entre otros aspectos de gestión y operación de actividades. Los cambios más notables fueron los siguientes: • s e d e t e r m i n ó r e d u c i r l a c a n t i d a d d e c l i e n t e s a f n d e m a n t e n e r a q u e l l o s que efectivamente valoren el componente de servicio que pueda aportar ABC. Esto se realizó como parte de la nueva estrategia comercial. • se r edefnió el concepto del servicio para ABC pasando de la aten - ción cumplimiento y satisfacción al de ser un interlocutor más activo colaborando y aportando. • se desarr olló un nuevo modelo de cadena de pr ocesos enfocado al valor agregado del servicio donde se tiene confgurado una cadena determinada para cada cliente siendo esto el ErC por cliente. • no se buscó estandarizar actividades para todos los clientes al con- trario se determinaron y se normaron las actividades clave para cada cliente dentro de su cadena de procesos determinando una malla de procesos y actividades articulada para cada ErC-cliente • se deter minar on pr ocesos y actividades clave tanto para ABC como para cada cliente. ABC plantea dos tipos de de actividades clave: – Las que ya aportan a la propuesta de valor al cliente ya conocidas y mutuamente acordadas y atendidas. – Las que ABC desea incorporar a futuro detectadas y elegidas a partir de la experiencia con el servicio a cada cliente. Ellas implican un potencial de valor añadido para el cliente aún no advertido. Estos tipos de actividades constituyen los elementos que permiten lograr las propuestas de valor de manera explícita su cumplimiento garantiza el nivel y valor agregado del servicio completo que se proveerá. • s e i m p l a n t ó l a g e n e r a c i ó n d e l i s t a s d e p r o m e s a s a s e r p r e s e n t a d a s p o r ABC a cada cliente mostrando y demostrando su interés compromiso de mejora y resultados comprobables. Esto brinda transparencia en las relaciones y evidencia que ABC busca mejorar tanto para la misma empresa como para el cliente. • Cada pr oceso o actividad si es el caso que se halle involucrado en alguna lista de promesas toma un estatus de “crítico” a los cuales se les otorgará prioridad y vigilancia. • Además de los mapas de pr oceso se desarr ollar on fujogramas pr o- cedimientos e indicadores para ErC-cliente.

slide 130:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 134 • s e d e t e r m i n a r o n l a s v a r i a b l e s c u a l i t a t i v a s o c u a n t i t a t i v a s p a r a l o s i n d i- cadores clave y esto para cada proceso actividad y transacción según el caso y además para cada ErC aplicando el criterio de semáforo de 4 colores verde amarillo rojo y blanco para lo nuevo por desarrollar • se detectar on y r esolvier on actividades innecesarias que originaban costos ocultos. • se asignar on las r esponsabilidades y medios para las mediciones y reportes lo cual se hace mensualmente. • se establecier on mecanismos de pr onta comunicación y de acuer dos mutuos efectivos a partir de intereses y responsabilidades mutuas entre ABC y cada uno de sus clientes. • se modifcó la or ganización inter na de trabajo y el fujo de pr oceso y su control tanto en cantidad como en la calidad a diferentes niveles e instancias. • se lograr on mejoras en pr ocedimientos y métodos de trabajo así como también en los indicadores de proceso que ahora miden mejor ambas facetas lo tangible y lo intangible. • se obtuvo un nuevo esquema y modelo para la efectiva gestión de la cadena de macroprocesos al mismo tiempo que para la gestión de las innovaciones. Ello debido a que frente a la lista de promesas se cuenta con un mejor mecanismo para la ruta completa con el ErC para cada cliente el cual se evalúa mensualmente y a partir de lo cual se detectan las brechas o gaps de cumplimiento y las fuentes esto es los procesos o actividades que ya se encuentran identifcados y que serán los sujetos de las mejoras. Es así como logran cada Er C cuyo instrumento básico es el mapa de procesos confeccionado para cada cliente. Estos mapas son instrumentos para la gestión orientada al servicio a lo largo de la cadena de procesos y se han implementado utilizando software de la suite MS Offce sin haber descartado la posibilidad de integrarlo con el nuevo sistema ErP que se va a implantar próximamente en ABC. A través de cada mapa se ha establecido una serie de vínculos con: • ár eas y personal r esponsable. • Indicador es para la medición cualitativos y/o cuantitativos. • Estándar es y metas de cada indicador . • v alor es actuales de los indicador es.

slide 131:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 135 • niveles de logr o. • Decisiones y acciones. • T ipo de actividad clave. • Lista de pr omesas. • Pr ocedimientos e instrucciones. • Flujogramas. Resultados A partir de esta gran experiencia se detectaron las siguientes relaciones causa-efecto de impacto a nivel de negocio: • Forzamiento no conveniente de métodos y pr ocedimientos estándar pensados en ABC y no en la particularidad de cada cliente lo que generaba confusiones y errores afectando el fujo y productividad de los procesos y entregas. • D e s c o n o c i m i e n t o c a b a l d e l a s c o m u n i c a c i o n e s y f u j o s d e i n f o r m a c i ó n de mayor valoración por parte de los clientes lo cual originaba que la toma de decisiones de ABC en casos de difcultades produjese cierta insatisfacción no evidenciaba por los clientes pero que en el tiempo podía generar dudas e incertidumbre al momento de colocar los pedidos. • Falta de articulación entr e pr ocesos y actividades vinculadas funcio- nalmente pero aisladas por efecto de la departamentalización de la empresa. Esto originaba lenta respuesta y difcultades para la toma de decisiones conjunta. • Altos costos ocultos y baja r entabilidad al mantener 32 clientes en cartera esto originaba menor capacidad para negociar precios y baja productividad de la gestión de la cartera y del negocio en general. Para ABC el nuevo enfoque de gestión e innovación de procesos hizo manifestas las siguientes soluciones: • Mejor conocimiento de cada cliente y mejor es oportunidades para mejorar el servicio que reciben esto mediante la gestión de los pro- cesos vitales para el cliente con ayuda de su ErC. • Mejorar las r elaciones comer ciales con un pr opósito colaborativo y de win-win bajo un ordenamiento de procesos que buscan mejora constante de los servicios además de los productos.

slide 132:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 136 • F i d e l i z a c i ó n d e c l i e n t e s a p l i c a n d o u n e s q u e m a d e g e s t i ó n d e p r o c e s o s orientado al valor del servicio. • Mejor identifcación y costeo del servicio del intangible pr opor cio- nado por ABC al contar con un modelo de procesos integrado que permite la identifcación y trazabilidad de los costos involucrados en cada proceso y actividad en cada ErC. • Mejora de pr ecios mejorando los componentes del servicio que brin- den valor que sea de interés de los clientes. • Mayor captación de pedidos de mayor valor al contar con mayor confabilidad por parte de los clientes. • Efectividad en la toma de decisiones sobr e cambios en pr ocesos ahora con mayor conocimiento de articulaciones fuentes e impactos y elementos de juicio del valor del servicio para la gestión. • Detección oportuna de desviaciones ahora con los indicador es y el seguimiento mensual de cada ErC. • P l a n e a m i e n t o y o r g a n i z a c i ó n p a r a n u e v o s c l i e n t e s m e d i a n t e e l e s t u d i o previo de su ErC. • Respuesta rápida r educción de interrupciones y de err or es fruto de la mejor gestión coordinación y articulación de los procesos y actividades internas bajo el nuevo enfoque de procesos. • M a y o r y m e j o r c a p a c i d a d d e i d e n t i f c a c i ó n y p r i o r i z a c i ó n d e p r o c e s o s a mejorar a partir del seguimiento de cada ErC las evaluaciones mensuales y de las listas de promesas. • Mayor visibilidad de la cadena dado que se cuenta con cada ERC en aplicación cuyo manejo exige control y reporte hacia ABC y hacia los clientes. • M a y o r e f e c t i v i d a d a l o l a r g o d e c a d a c a d e n a E R C - c l i e n t e c o n m e j o r e s resultados de efcacia lo que de debe lograr o hacer y de efciencia de la mejor manera o forma. • O p o r t u n i d a d e s a c t u a l e s y f u t u r a s p a r a c o n v e r t i r e l c o n o c i m i e n t o a d q u i- rido y tácito en explícito con documentos manuales y procedimien- tos y luego aplicarlo a los procesos de la cadena ya como capital intelectual que redituará en ahorros y utilidades. Comparando la situación anterior con la lograda luego de casi cua- tro años de experiencia bajo el nuevo modelo de gestión tenemos las siguientes manifestaciones del grado de impacto variado y positivo sobre el negocio:

slide 133:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 137 • Mayor valor económico de los pr oductos por el hecho que el cliente revaloriza el componente servicio brindado por ABC. • M a y o r a p r e c i a c i ó n d e l a c o n f a b i l i d a d y l a r e l a c i ó n c o n A B C p o r p a r t e de los clientes. • Fidelización de los clientes. • se experimentó con éxito pr opuestas de nuevos desarr ollos de telas y prendas que hizo ABC a clientes destacando el caso de su cliente Ralph Laur en para sus mar cas “Polo” ya conocida y RLX una nueva con importante aportes de ABC en el desarrollo resultando en OP’s de 65000 prendas valorizadas en USd 1 millón. • Mayor r endimiento económico de la cartera. • Para lograr lo anterior se racionalizó de la cartera de clientes de 32 a 4 importantes que cubren el 92 de las ventas esto para lograr un efectivo partnership haciendo más rentable la cartera y logrando mayor retribución por el incremento de valor agregado. • I n c r e m e n t o d e l a p r o d u c t i v i d a d a l o l a r g o d e l a s c a d e n a s E R C d e c a d a cliente. • Incr emento del cumplimiento de las OTP ór denes de pr oducción desde un 50 a 60 hasta un 92 en la actualidad. • M e j o r a r t i c u l a c i ó n d e l o s p r o c e s o s y a c t i v i d a d e s i n t e r n a s b a j o e l n u e v o enfoque de procesos con un signifcativo margen de reducción del lead-time. • simplifcación de pr ocesos y de actividades pr ogr esivamente por cada cliente. • Mayor efcacia al mejorar los cumplimientos en cada etapa. • Mayor efciencia al r educirse los err or es interrupciones y demoras a lo largo de la cadena. • Incr emento signifcativo en indicador es principales de cumplimiento tales como: • Fill rate: mide el cumplimiento de los pedidos en un proceso en relación al siguiente proceso. Se mide y evalúa a nivel de pedidos y a nivel de SKU stock keeping unit. Es un indicador de efcacia. • OTP on time performance: mide el cumplimiento de los pedidos dentro de la tolerancia establecida en cantidad y en plazo. Es un indicador de efcacia. Por otro lado desde el punto de vista de la gestión se han logrado los siguientes benefcios:

slide 134:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 138 • Integración con la gestión de la calidad al identifcar pr ocesos y actividades a mejorar con impacto estratégico según cada ErC lo cual genera acciones correctivas y de mejora de procesos y son ejecutadas por cada responsable de área involucrado con el soporte y seguimiento del área de calidad. • Integración con la gestión del conocimiento al compr ender y valorar la experiencia adquirida a través del tiempo y diferenciada según tipo de cliente lo cual conlleva a la necesidad de registrar documentar y difundir las buenas prácticas logrando a su vez el aseguramiento de procesos y la progresiva generación de buenas prácticas y hábitos a través del personal. • Incorporación de una metodología complementaria para la gestión del negocio a nivel estratégico considerando al macroproceso como una sola entidad con fnes de seguimiento y evaluación de la efcacia de los responsables de las diversas áreas. • Incorporación de instrumentos útiles para la toma de decisiones a varios niveles de jerarquía y a través de funciones de propósito admi- nistrativo fnanciero comercial técnico y productivo. • Compr omiso de cada ár ea con: – Colaboración incondicional. – Asegurar y controlar como mínimo los procesos y actividades clave. – Incorporan a los objetivos particulares los de cada ErC y lista de promesas. – Formulación y revisión de sus indicadores. – registro y seguimiento de sus indicadores. – reportar e informar a gerencia. Recomendaciones ABC considera como condiciones clave para implantar un esquema similar las siguientes: • v isión y compr omiso de la alta ger encia. • Buenas r elaciones con los clientes. • Or ganización for mal. • Gestión por pr ocesos. • Gestión de la calidad que se oriente al aseguramiento y mejora.

slide 135:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 139 • Funciones y pr ocesos de logística planeamiento y contr ol bien esta- blecidos. • selección de un equipo integrado compr ometido con el desarr ollo. • Apoyo de todas las ár eas y compr omiso de colaboración de sus inte- grantes. Finalmente ABC considera que lo realizado es replicable en toda empresa de la industria de la confección puesto que el rediseño requiere básicamente de reenfocar la gestión y de replantar los procesos internos y los que se articulan directamente con los clientes. Caso 02: Manufactura fexible con líneas modulares en confecciones Se trata de un caso de mejora de procesos mediante la implantación de un sistema de producción basado en conceptos y metodologías de la Manu- factura Flexible MF la que se basa de acuerdo a Shivanand 2006 en los siguientes enfoques: • Flexibilidad de la manufactura: – Capacidad de producir diferentes componentes sin mayor prepa- ración o cambios. – rapidez para la fabricación de nuevas líneas de productos. – Capacidad de cambiar un programa de producción para modifcar una o múltiples partes. • Flexibilidad operacional: – Capacidad de producir de manera efciente productos altamente personalizados y únicos. • Flexibilidad en el servicio a clientes: – Capacidad de explotar variedad de dimensiones en la velocidad de la entrega. • Flexibilidad en lo estratégico-comer cial: – Capacidad de una empresa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. • Flexibilidad en la capacidad de pr oducción: – La capacidad de aumentar o disminuir rápidamente los niveles de producción o la capacidad de cambiar rápidamente de un producto o servicio a otro.

slide 136:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 140 Esta innovación comprende a los procesos internos de ABC corres- pondientes al área de producción de prendas de vestir en su planta de cos- tura situada en la localidad de Chincha. Cabe destacar que la implantación de la MF se ha iniciado en el proceso de costura para luego incorporar al proceso de corte de telas y de acabados de prendas. Este proyecto de mejora se planteó como una solución para revertir el bajo nivel de resultados operacionales que se estaba presentando hace seis años con el siguiente escenario: • Reducción de los tiempos ciclo de vida de los pr oductos del sector . • I n c r e m e n t o d e a r t í c u l o s d i f e r e n c i a d o s p o r t e m p o r a d a m a y o r v a r i e d a d • Incr emento de la variedad de estilos y características de las pr endas mayor complejidad • Fragmentación de los pedidos de clientes más pedidos de menor cantidad. El problema se manifestó claramente mediante los controles en pro- ceso y el control de gestión de planta aplicando indicadores clave ya establecidos formalmente como son: • Lead-time tiempo total desde el inicio hasta completar una producción. • Efciencias de mano de obra con r esultados del 65 al 80. • Pr oductividad de la mano de obra. • Por centajes de segundas y ter ceras pr endas con inconfor midades. • Costos de pr oducción. Lo que fue esencial para la oportunidad de detección medición y evaluación del problema fue el contar con responsabilidades defnidas para el manejo y control de los procesos así como los puntos de control bien establecidos y reportes de indicadores que muestren el comportamiento de los factores relevantes del proceso. Efectos e impactos La frecuencia o recurrencia de los problemas derivaban en una mayor dedicación de las gerencias a su manejo en perjuicio de la atención de los procesos orientados a su desarrollo incluyendo impactos negativos más directos como los siguientes: • Incumplimientos de plazos de embar que.

slide 137:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 141 • Aumento de pr endas de segunda y de ter cera. • Alto índice de r epr ocesos. • Excesos de consumos de tela. • Car gas de trabajo desniveladas. • Horas extras evitables. Acciones Todo lo anterior justifcó una evaluación integral del proceso de costura luego de lo cual se decidió por la opción de la manufactura fexible como solución factible y pertinente elaborándose una proyección presupuestal y de metas dada la inversión que se iba a requerir. La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por el gerente de producción quien asumió directamente la responsabilidad y conducción del proyecto. Cabe destacar que inicialmente contaron con el soporte de un consul- tor extranjero para conocer más de la manufactura fexible en confecciones para apoyar en la difusión e inducción inicial y en la preparación luego de lo cual los desarrollos y la implantación quedaron a cargo del equipo propio de ABC. A continuación presentamos las etapas que se realizaron para diseñar e implantar un módulo nuevo: a Formación de equipos 01 semana: se selecciona al personal inte- grando un operario un ingeniero de métodos un supervisor de línea y un auditor de calidad durante todo el desarrollo del nuevo módulo. b Planifcación y programación 01 semana: se defnen familias y esti - los cantidades y fechas eligiendo lo que se va a confeccionar en el módulo. destaca la necesidad de contar con la información de lo que se va a producir con una anticipación de ocho 08 semanas como mínimo. c Métodos y tiempos 03 semanas: se estudia cada estilo y operación rediseñando métodos estaciones de trabajo secuencias y disposición de estaciones de trabajo y midiendo el trabajo con pruebas. d Matriz de polifuncionalidad 01 semana: se registran y determinan los rendimientos mínimos requeridos para cada operación considerando la ejecución de cada operario a ser integrado en el módulo. Esta matriz no es genérica sino que es particular y específca para la prenda o familia de prendas que ya se determinaron en la etapa “B”.

slide 138:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 142 e Capacitación 01 semana: se entrena a cada operario en cinco 05 operaciones diferentes para lograr las integración y la fexibilidad características de estos módulos. f Inducción 01 semana: se realizan actividades para favorecer el trabajo en equipo la colaboración y integración del personal. Esto se realiza en “4 días x 4 horas”. Luego se inicia la producción a frme procediendo a los controles y eventuales ajustes consolidando información nueva en mejoras que serán la norma en lo sucesivo por lo que adicionalmente se ejecuta la siguiente etapa ya para una línea implantada: g Sostenimiento: esto consiste en verifcaciones permanentes de dos tipos: • semanal: r euniendo al equipo para discutir acontecimientos y resultados durante una hora. • Q u i n c e n a l : r e u n i e n d o a l e q u i p o p a r a u n a e v a l u a c i ó n d e r e s u l t a d o s en curso durante media hora. dentro de este esquema hay reportes de producción y de calidad a nivel cliente y pedido y a nivel operario de manera diaria que son eva- luados por el jefe de sector de módulos y el jefe de planta costura. Para diseñar e implantar un módulo se tuvieron que realizar las siguientes mejoras: • Rediseño del pr oceso en función a los tipos de pr endas o estilos y afnidades operacionales por ejemplo grupo de prendas con cuello y pechera. • D i s e ñ o d e m ó d u l o s q u e c o n s i s t e n e n a r r e g l o s d e g r u p o s d e e s t a c i o n e s máquinas y personal con los cuales se puedan completar todas las operaciones. • Reor ganización del sector de módulos contando con: • Un jefe de sector grupo de módulos. • Un gestor de módulos or ganizador controller y facilitador. • Un grupo de mecánicos dedicados 1 para cada dos módulos. • Un supervisor por módulo. • E q u i p o d e o p e r a r i o s p o r m ó d u l o e n c a n t i d a d v a r i a b l e s e g ú n e l d i s e ñ o de cada módulo. • Revisor es inspector es. Bajo este nuevo diseño ya no hay operarios manuales o de apoyo y los inspectores son ahora personal de “producción” quedando para “calidad” las funciones de auditoría.

slide 139:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 143 • D i s e ñ o d e p u e s t o s d e t r a b a j o p o l i f u n c i o n a l e s p a r a l o g r a r l a f e x i b i l i d a d y el autobalance en tiempo real. • Mejora y diseño de métodos de trabajo para las actividades de costura. • Mejora de las actividades de manipulación y transporte en el puesto y entre puestos las cuales tienden a desaparecer en los módulos más optimizados. • Cambios en la or ganización inter na de trabajo y el fujo de pr oceso para mayor capacidad de respuesta quick response. • Incorporación de máquinas con mejor es funcionalidades • Incorporación de máquinas adicionales y r enovación de otras para nivelar la producción considerando los incrementos a lograr. • Rediseño de actividades e indicador es de contr ol de pr oducción y control de calidad. • Políticas de tur nos y horarios: todo el personal de un módulo labora ocho 08 horas diarias en cada turno. • P o l í t i c a s p a r a v a c a c i o n e s : t o d o e l p e r s o n a l d e u n m ó d u l o d e s c a n s a e n el mismo período 15 días para no alterar la matriz ni la integración ya lograda. • Implantación de mecanismos de r econocimiento. Sobre el tema del reconocimiento a la labor y cumplimiento se pro- mociona el “módulo del mes” y se otorgan incentivos por producción pero la producción es medida no al fnal de módulo sino luego de las auditorías de calidad ya antes del empaque fnal. Además los incentivos favorecen –bajo ciertas escalas– tanto a los operarios del módulo como a los revisores calidad al supervisor y al mecánico asignado como debe ser en un esquema colaborativo. Es importante señalar que los incentivos como tarifa no se han incre- mentado comparando con el sistema anterior. Sin embargo el personal se siente más reconocido más valorado y más satisfecho porque ahora ganan los incentivos con mayor frecuencia dado que el nuevo sistema de trabajo les permite mayores rendimientos de manera más regular. Por otro lado se evidenció un alto incremento del compromiso e involucramiento del personal logrando como resultados una puntualidad del 99 un nivel de ausentismo prácticamente nulo y una rotación retiro de solo un trabajador por semestre.

slide 140:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 144 El estudio evaluación e implantación de la mejora descrita permitió la mejor verifcación y comprensión de las siguientes relaciones causa-efecto que caracterizan al problema enfrentado: • Métodos no estándar que implican defectos y r epr ocesos afectando el fujo y productividad del proceso. • L i m i t a d a p o l i v a l e n c i a d e l o s o p e r a r i o s q u e i m p l i c a b a j o n i v e l d e c a p a- cidad de operación ante cambios más frecuentes de estilos de prendas. • Baja sincr onización y balance entr e puestos que implica demoras inventarios en proceso y tiempos perdidos. • Distribución o arr eglo rígido de las estaciones de trabajo que implica inefciencia y subutilización de la capacidad instalada. • Esquemas de incentivos individuales que obstaculizan el apoyo entr e operarios y puestos y que impiden complementar capacidades y mejoras de proceso completo. • E l d i v o r c i o e n t r e p r o d u c c i ó n y c a l i d a d q u e a f e c t a l a e f c a c i a y e f c i e n c i a del proceso y del negocio. • Esquemas de pr oceso en línea diseñados para un tipo de pr enda sin mayor opción de variaciones lo que origina “cuellos de botella” induciendo a programar en función a ellos teoría de restricciones TOC. Esta situación ahora ya no es lo crítico puesto que surgido “un cuello de botella” el módulo se auto ajusta debido a la fexibilidad y polifuncionalidad. Como instrumentos para la organización control aseguramiento y conocimiento explícito se prepararon e implantaron manuales proce- dimientos políticas y códigos de conducta para el personal. Con ello se realizan las capacitaciones y desarrollos internos. Lo anterior se halla complementado con la elaboración de estudios de puestos instrucciones y videos de los métodos de trabajo contando con el aporte de una unidad de Ingeniería integrando correctamente a personal califcado instrumentos y metodologías de la ingeniería Industrial orientadas al diseño y mejora de puestos de trabajo y planta. Resultados Comparando la situación anterior con la lograda luego de 12 semanas de un nuevo módulo implantado y en función de los indicadores principales del

slide 141:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 145 proceso tenemos como una de las principales evidencias de las mejoras los incrementos de efciencias del 35 al 45 sobre los niveles iniciales. Luego de dos años desarrollando los módulos se ha logrado elevar los niveles de efciencia desde un 60 a un 90 de manera progresiva y sostenida. Otra evidencia de la mejora es el cambio de confguraciones tipo 1 a 1 un operario con 1 máquina a confguraciones 13 a 18 13 operarios con 18 máquinas aprovechando la polivalencia y obteniendo mejores resultados de rendimiento. Recomendaciones ABC considera que lo realizado es altamente replicable en toda empresa de la industria de la confección siempre y cuando tengan la capacidad de invertir lo necesario siendo esto una condición que variará en mag- nitud y tipo dada la empresa sus capacidades actuales y su escenario particular. También se recomienda evaluar correctamente el mix de estilos que se posee pues no necesariamente toda la planta debería ser convertida a manufactura fexible. La empresa va a completar la conversión del 50 de su capacidad a sistema fexible en base a una evaluación no por tipo de cliente sino por tipo de prenda puesto que por ejemplo si se trata de prendas simples de confeccionar y en gran cantidad se logra mayor ef - ciencia y productividad con la típicas líneas de producción con un operario por puesto y operación y mínima fexibilidad o versatilidad. Por otro lado en el caso de prendas y estilos muy complejos y diferenciados y cantidades variables el arreglo por grupos de máquinas afnes taller tradicional sería una opción competente. Por otro lado se debe tener bien en cuenta que habrá que asumir costos por los siguientes elementos: • T iempo para las capacitaciones. • Pago al personal durante las capacitaciones. • Espacio equipos y r ecursos para las capacitaciones y pr eparaciones. • Movimientos e Instalaciones de máquinas. • Accesorios y aditamentos para mejorar métodos y condiciones er go- nómicas. • Contr oles r egistr os y documentación.

slide 142:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 146 • Materiales por ejemplo se ha llegado a consumir hasta 500 kilos de tela durante el desarrollo de un nuevo módulo para todas las pruebas y optimizaciones requeridas antes de la fabricación de los pedidos. Como condiciones importantes para el éxito de la implantación tenemos: • Or ganización for mal a nivel administrativo y operativo. • Disciplina en los contr oles y r egistr os. • Clima laboral sin confictos donde prime la equidad colaboración compromiso y esquemas tipo “tu ganas-yo gano” “win-win” • Inducción capacitación y pr eparación per manentes. • Disciplina y pr ofesionalismo en el planeamiento y pr ogramación de la producción. • Comunicación anticipada de lo que se va a pr oducir 08 semanas mínimo • Estudio de pr ocesos y métodos pr ofesionalmente r ealizados y meto- dológicamente validados. • Análisis de métodos y tiempos por elementos a detalle. • Documentación r egistr os y actualización coor dinada de todo lo logrado y aprendido. 5.2. p erfil general de la e Mpresa pqr La empr esa PQR inició sus operaciones cer ca de 50 años atrás. Al contra- rio que ABC esta empresa se inició como una empresa familiar orientando su negocio a la fabricación de medias y calcetines. A través de los años fue creciendo en el mercado gracias a la calidad de sus productos. Cabe señalar que en los años 90 aplicó una fuerte política de reconversión empresarial empezando por modernizar toda su maquinaria existente que producía la línea de calcetines con el fn de afrontar la apertura del mercado. El caso de innovación que presentaremos se sitúa en la planta de manufactura de medias entre los años 2000 y 2004 período en el cual se evidenció una baja productividad de los recursos materiales y humanos. diversas fueron las causas y las acciones tomadas para revertir la situa - ción con variedad de cobertura operativa e impactos hubo variedad de acciones resaltando tres las que presentaron gravitante impacto a la vez que estuvieron vinculadas funcionalmente:

slide 143:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 147 • Innovación en la mejora del consumo y la pr oductividad del r ecurso energético. • Innovación en la mejora del sistema de air e para el transporte y aca- rreo en tejedoras. • Innovación en la mejora de la or ganización del trabajo y consumos de materiales. Cabe destacar que las tres innovaciones referidas estuvieron articuladas técnica y operacionalmente constituyéndose por tanto en tres principales agentes de los logros obtenidos en el período ya señalado. Esto fue resul- tado de un correcto enfoque de procesos en el que las mejoras no están aisladas sino integradas buscando resolver todos los obstáculos de cada factor del proceso sujeto de la mejora. Además se notará que se otorgó especial énfasis a la “calidad del proceso” interviniendo en factores usualmente poco atendidos de los procesos buscando no sólo resolver problemas de pérdidas de producto y de material sino también pérdidas de recursos de proceso como la fuerza eléctrica la neumática y la humana. A continuación describiremos las tres innovaciones que en su conjunto resultaron en lo que denomina- mos: “modernización de instalaciones y mejoras de procesos de rejeduría – calcetines”. Modernización de instalaciones y mejoras de procesos de tejeduría– calcetines dado que se trata de tres innovaciones realizadas en conjunto antes de describir cada una de ellas resaltaremos las principales características de lo realizado. Se trata de una innovación integral con enfoque a la productividad de los recursos energéticos y materiales siendo la motivación principal la necesidad de eliminar y reducir costos interviniendo en las fuentes lo cual además de haberse logrado resultó en mejores prácticas de tra- bajo y de proceso incrementándose el aprovechamiento de los recursos mayores ahorros a la vez que se mejoró el nivel de calidad del producto terminado. PQR considera lo r ealizado y lo logrado como altamente positivo y de las mejores experiencias que han realizado a la vez que reconoce que es factible su realización en otras empresas haciendo la salvedad que lo

slide 144:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 148 aplicado y los resultados que se pueden obtener tienen alta vinculación causal con: • El diseño de planta. • El diseño de la or ganización de la sección. • El diseño de los puestos del trabajo. • El tipo de equipamiento. • La tecnología implantada en el pr oceso. PQR nos pr esenta las siguientes r ecomendaciones para una similar experiencia: a. Aplicar enfoque de proceso las mejoras no deben ser parciales. b. Aplicar enfoque de proyecto para mejor administración y ejecución por la envergadura de los cambios e inversiones a realizar. c. r acionalidad en la toma de decisiones sobre la base de datos registros y profesionalismo. d. Aplicación de técnicas de ingeniería industrial: • Estudio de métodos. • Estudio de tiempos. • Distribución de plantas. • Contr ol de la calidad. • Mejora de la calidad. • Estudio de desper dicios y mer mas. • Or ganización y funciones. e. Planifcación del trabajo como necesidad para asegurar lo que se desea realizar. f. Organización y asignación de roles y responsabilidades claras. g. Formación de equipos de mejora. h. Levantar información inicial para medir situación actual y plantear metas. i. Involucrar a la gerencia para que de un soporte a la mejora continua. j. Involucrar a los mandos medios y los supervisores para la mejora. k. documentar en informes y reportes para futuras revisiones y usos posteriores. l. Lograr que lo aprendido se ejecute de manera sostenida. A continuación pasamos a describir cada una de las tres innova- ciones.

slide 145:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 149 Caso 03: Innovación en la mejora del consumo y la productividad del recurso energético Escenario manifestaciones de los problemas y determinación de la necesidad de innovar Como escenario inicial tenemos que se observó alto consumo de energía eléctrica y una distribución poco apropiada de las instalaciones eléctricas en la mayoría de las áreas de la planta incluyendo pasillos y almacenes. Las instalaciones eléctricas en general eran administradas de forma desor- denada y parcial no se contaba con tableros de control independientes y en general las instalaciones eléctricas se encontraban en mal estado mal cableado tomacorrientes averiados malos contactos fugas etc.. Cabe señalar que como política de la empresa al producirse una baja de tensión se daba la orden de apagar inmediatamente todos los artefactos y equipos eléctricos máquinas turbinas compresoras extrac- tores planchas etc. a fn de preservar sus componentes. Esto daba como consecuencia que luego que se establecía nuevamente un adecuado sumi- nistro los equipos se reiniciaban prácticamente en forma simultánea lo que generaba altos picos de tensión que era penalizado económicamente por la empresa de suministro eléctrico. Igual situación se producía los días lunes al reiniciar las operaciones en la planta esto es identifcado en las tarifas como potencia variable. Efectos e impactos Los costos tarifarios en general eran bastante elevados tanto en lo refe- rente a la corriente activa mala distribución de las diferentes instalaciones como de la corriente reactiva básicamente debido al mal estado de los bancos de condensadores y otros componentes. Acciones debido a que esta situación se daba en forma continua y sostenida en el tiempo se decidió realizar un estudio para encontrar una solución al grave problema. El objetivo principal del estudio y mejoras esperadas era reducir

slide 146:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 150 los altos costos tarifarios eléctricos que incrementaban los costos fjos. Para esto se formó un equipo de estudio con el Gerente de Producción al mando y constituida por el supervisor de la planta y técnicos electricistas contratados para este fn. Luego de revisar documentos y registros y de reuniones de análisis se identifcó la problemática confrmándose que las facturas por consumo eléctrico eran altas que se podría reducir previa evaluación de la situación de la corriente reactiva activa y potencia variable. Entre las principales medidas que se tomaron tenemos: • se deter minó estudiar y aplicar soluciones con base técnica y pr ofe- sional. • se deter minó la importancia y necesidad de contar con mediciones y registros. • se r equirió y ubicó un técnico especialista para r edistribuir las insta- laciones eléctricas a fn de reducir costos en corriente activa. • s e i n s t a l a r o n e i n d e p e n d i z a r o n l o s t a b l e r o s e l é c t r i c o s a f n d e o p t i m i z a r la manipulación de los cambios de llaves que alimentan las diferentes áreas de la empresa debido a cambios de compresoras cambios de corriente externa con la proveniente de grupos electrógenos entre otros. • se encar gó la r eparación y mantenimiento de los bancos de conden- sadores para reducir costos en corriente reactiva. • R e f e r e n t e a l a p o t e n c i a v a r i a b l e s e i m p l a n t a r o n n o r m a s y p r o c e d i m i e n- tos de trabajo para el encendido de los diferentes equipos de la planta. • se designar on r esponsables para el encendido de los equipos y ase- gurar el cumplimiento de lo normado. • se for malizar on r egistr os de horas de encendido de trabajo de equi- pos incluyendo las tensiones respectivas. • se encar gó a los electricistas el llevar minucioso contr ol de los r eque- rimientos eléctricos de equipos. • El supervisor se encar gó de r evisar mensualmente los r ecibos de suministro eléctrico para monitorear la efectividad de las medidas tomadas. Resultados Como benefcios de lo implantado tenemos: • For malidad en el contr ol y r egistr o de los usos y consumos eléctricos.

slide 147:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 151 • Incorporación de tar eas para los electricistas a fn de cuidar el con- sumo. • Incorporación de tar eas para el supervisor quien no sólo debe pr e- ocuparse de la “salida del producto” sino también de los consumos eléctricos y conservación de los equipos. • M e j o r a e n l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s y h á b i t o s d e l p e r s o n a l e s p e c i a l m e n t e en el encendido de las máquinas y sus equipos complementarios. • En este aspecto inicialmente se tuvo que r omper malos hábitos y superar cierta oposición inicial. • C o m p r e n s i ó n e i n v o l u c r a m i e n t o d e t o d o e l p e r s o n a l . L o s t r a b a j a d o r e s fueron parte importante de los logros fnalmente obtenidos tomando ellos conciencia de esto lo que generó una adecuada integración y correcto sentido organizacional. • se mejoró la seguridad de los trabajador es. • se logró una mayor racionalidad para el apr ovechamiento de las ins- talaciones eléctricas de manera directa y de las máquinas y equipos de manera indirecta. • se r edujer on los costos por paradas debido a fallas eléctricas r edistri- buidas. • se logró r educir costos en tarifas eléctricas en un 30 mensual. Caso 04: Innovación en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras Escenario manifestaciones de los problemas y determinación de la necesidad de innovar En la planta de tejeduría de calcetines cada máquina tejedora aprovecha un sistema de movimiento y transporte por “succión de aire” para realizar el desplazamiento a lo largo de tuberías que posteriormente llegan a la salida de la máquina para su embolsado. En las secciones de tejedurías incluyendo la principal con 6 líneas se notaba una pérdida de la fuerza de succión a medida que cada punto de acceso a la tubería se alejaba de la turbina principal de aspiración dado que la distribución de las máquinas estaba en línea. Estas líneas tenían un a longitud aproximada de 30 metros. Anteriormente ya se había conside- rado y mantenido como solución el colocar turbinas adicionales de menor

slide 148:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 152 capacidad a las máquinas más alejadas consumiendo más energía y el no aprovechamiento de la principal. Bajo el escenario descrito y ya teniendo los aportes del estudio de consumos eléctricos se presentó la necesidad de revisar analizar y replan- tear el diseño de la instalación. Efectos e impactos Lo notorio eran las demoras y alteraciones en los fujos de producto y la cantidad por hora o turno. Además por la longitud y el número de máquinas 17 en promedio la poca succión que se generaba en las máquinas más alejadas a la turbina principal de succión ocasionaba un incremento de la tasa de fallas de algunos componentes mecánicos porque se acumulaba el tejido en las máquinas más alejadas sobrecargando los elementos de soporte y llegando incluso a romper el canal del cilindro del mecanismo. Es así que se incrementaban las paradas y sobre todo el tiempo de horas de parada. Acciones Se plantearon los siguientes objetivos bajo la conducción del jefe de planta: • Reducir el consumo de r epuestos generados por la car ga del tejido en las máquinas. • Reducir la cantidad de pr oductos defectuosos que se generaban. • Reducir el consumo eléctrico. • Mejorar el apr ovechamiento del equipo principal de succión. Para esto se conformó un equipo multidisciplinario entre personal de mecánica general técnicos de los equipos de tejeduría y el comandado por el supervisor de planta. Luego de reuniones y revisión de información y pruebas se identifca - ron y comprendieron las causas y consecuencias de los siguientes aspectos negativos: • La r educción de fujo de pr oducto ter minado por hora. • Lo importante de mantener los equipos en sus mejor es niveles de rendimiento durante el mayor tiempo factible. • Los consumos adicionales de las turbinas adicionales.

slide 149:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 153 • L a f a c t i b i l i d a d d e m e d i r e l g r a d o d e d e s u c c i ó n d e l a s d i f e r e n t e s s a l i d a s de la turbina principal a las máquinas tejedoras confrmando que aproximadamente el 35 de las máquinas que conforman la línea no tenían el aire de succión adecuado críticas. • La necesidad de elevar la succión a lo lar go de las líneas de tejedoras. A partir de lo anterior se intervino el proceso bajo las siguientes acciones: • Mantenimiento exhaustivo a la turbina principal cambios de r odajes limpieza preventiva cambio de carbones etc.. • Limpieza del ducto principal que sale de la turbina que succiona la línea 16” de diámetro lo cual aportó aunque de manera mínima. • se establecier on pr ocedimientos para el mantenimiento del sistema de aire. • se aplicar on principios físicos como el principio de Ber noulli y de la continuidad del fujo de aire determinando que el diámetro del tubo principal debería reducirse por tramos a medida que se acerque a las máquinas más alejadas. • s e e m p e z ó c o n u n p r o t o t i p o e n u n a d e l a s l í n e a s m á s c r í t i c a s p a r a e l nuevo diseño del tubo de succión los cálculos de longitud de los tra- mos y el diámetro respectivo. Los resultados fueron positivos y rápi- damente se replicó en todas las líneas de producción de tejeduría. • se r etirar on turbinas adicionales. Resultados Como benefcios de lo implantado tenemos: • s e e s t a b l e c i ó u n n u e v o s i s t e m a d e m a n t e n i m i e n t o g e n e r a l d e l s i s t e m a de succión de aire turbina ductos máquinas. • se implantar on r egistr os y contr oles adecuados para el necesario monitoreo de manera sostenida. • se incr ementó signifcativamente el grado de succión de air e de las maquinas. • s e r e t i r a r o n d e l a p l a n t a p r i n c i p a l d e s e i s l í n e a s d e p r o d u c c i ó n a p r o x i- madamente el 35 de turbinas individuales por línea. • se r edujo el r equerimiento de r epuestos en un 30 por línea y por turno.

slide 150:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 154 • se r edujo la pr oducción de medias con no confor midades r educién- dose el promedio de defectuosos por línea de producción en aproxi- madamente 6-8 . • El consumo de material también se r edujo como consecuencia de lo anterior. Caso 05: Innovación en la mejora de la organización del trabajo y consumos de materiales Escenario manifestaciones de los problemas y determinación de la necesidad de innovar En la planta de tejeduría que se modernizó existían 6 líneas de producción de calcetines cada línea consta de 17 máquinas en promedio distribui- das en una longitud de 30 metros aproximadamente como ya se señaló anteriormente. dos de éstas líneas se ubican a los extremos de la zona y el resto se hallan entre ellas adosadas una línea frente a otra. La distribución del trabajo aplicada era la siguiente: • Un maquinista–tejedor encar gado de vigilar alimentar y atender las máquinas de su línea buscando evitar toda parada de máquinas o de resolverlas prontamente apenas se presenten. • Un r evisor de los calcetines por línea encar gado de la inspección al 100 de todas las medias. • Un volante que apoyaba a dos líneas tr es volantes en la planta. El método de revisión era máquina por máquina de manera secuencial es decir empezaba por un extremo y terminaba su ciclo de revisión en el extremo posterior aproximadamente una 16 vueltas por turno de 12 horas. La pauta de trabajo del revisor consiste en la inspección al 100 de los calcetines de cada máquina las cuales se van depositando en una bolsa que recibe el calcetín a la salida de la máquina con el sistema de succión ya referido. Efectos e impactos Bajo el tipo de distribución física de las líneas y máquinas tejedoras el diseño de trabajo aplicado originaba los siguientes inconvenientes para el proceso y para el producto resultante:

slide 151:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 155 • no sincr onización entr e la pr oducción y la r evisión esto debido a la velocidad de producción contra los recorridos amplios a lo largo de la línea a pesar del apoyo del volante. • Acumulación de los calcetines en las bolsas esto debido al r ecorrido y al trabajo lineal. • Demoras en tiempo de llegada por parte del tejedor en atender una máquina parada para recorrer a lo largo de la línea y llegar a la máquina detenida. • Fallas de tejido que afectaban a más de un calcetín lo que traía como consecuencia un conjunto de calcetines defectuosos. • Detección de defectos r ecurr entes a destiempo esto por la acumula- ción y cuando ocurrían fallas signifcativas que afectaban a cantidad de medias seguidas. • A c u m u l a c i ó n d e p é r d i d a s m e d i a s d e f e c t u o s a s s i n s e r d e t e c t a d a s p o r- que el revisor llegaba tarde. • El r evisor debido a este tipo de distribución ya no podía voltear el calcetín revisarlo y amarrarlos en 12 pares sino que se convertía en un “volteador”. Esta actividad se volvía prioritaria por exigencia del fujo del proceso en perjuicio de la calidad. • Pér didas de efciencia de la mano de obra esto por el cansancio debido a lo largo de los recorridos y de todo el equipo de personas que conforman la línea tejedor revisor mecánico inspector de calidad supervisor. • Mayor consumo de r epuestos por no detenerse la máquina que está fallando y/o atenderla oportunamente para reducir el daño a otros componentes y también por no parar automáticamente sensores que no detectan las fallas. Acciones Para esto se conformó un equipo con apoyo del técnico de mantenimiento de la planta inspectores y del supervisor de la planta y del área. El equipo identifcó la problemática y las relaciones causa-efecto de lo que estaba ocurriendo observando inicialmente lo siguiente: • T iempos de llegada a cada máquina muy variables y altos. • Cantidad de calcetines por bolsa 15 unidades en pr omedio. • T iempo por calcetín por parte del r evisor muy variable.

slide 152:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 156 • Por centaje de máquinas paradas 18 por línea y tiempo de espera después de ser atendidas. Sobre la base de lo anterior se plantearon los siguientes objetivos para las mejoras: • R e d u c i r e l n ú m e r o d e u n i d a d e s n o c o n f o r m e s g e n e r a d a s p o r e l t i e m p o largo para atender a las máquinas. • Asegurar una r evisión corr ecta de las medias. • Reducir el cansancio y fatiga generados por los r ecorridos. • Incr ementar la pr oductividad de las líneas en par es por hora y en pares por kilo de hilado. • Reducir las tasa de consumo anual de r epuestos. • Reducir las pér didas de materiales de tiempo y de ener gía. Para el logro de los objetivos planteados se realizaron las siguientes mejoras: • Redistribución de trabajo para el tejedor y del r evisor . Atenderán hasta la mitad de la línea y la mitad de las dos líneas frente a frente y avanzarán la mitad del recorrido que en la situación inicial. • El r evisor iba a r ealizar r ecorridos en zigzag r evisando las máquinas frente a frente. • se coor dinó con sistemas para modifcar las tarjetas y r egistr os de producción que se destinaban antes para toda la línea y ahora iba a tomar dos medias líneas dos mitades. • se r edistribuyer on las máquinas por la complejidad de las mismas. • se r edistribuyer on las máquinas acor de al grado de experiencia del tejedor. • se tuvo que capacitar a los tejedor es para que puedan manejar otr o tipo de máquinas. • se r eplantear on métodos y pr ocedimientos para los tejedor es. • se r eplantear on métodos y pr ocedimientos para la inspección. Resultados Como benefcios de lo implantado tenemos: • Rediseño más efectivo de las instalaciones de las máquinas tejedoras.

slide 153:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 157 • Reducción de tiempos muertos y la cantidad de máquinas paradas en un 50. • Reducción de la cantidad de calcetines por bolsa en un 40. • Reducción de la fr ecuencia y pr obabilidad de las medias defectuosas reduciendo las mermas de material del proceso. • Reducción de la fatiga del personal. • Mejora y adaptación de los manuales de calidad y mantenimiento. • Mejora de la supervisión. • M e j o r a d e l f u j o d e l o s m a t e r i a l e s d e e n t r a d a y d e s a l i d a d e l a s e c c i ó n . • Mejora del or den inter no y de la limpieza de la sección. 5.3. p erfil general de la e Mpresa xyz XYZ similar mente a ABC es una empr esa pr oductora y exportadora de prendas de vestir de tejido de punto de algodón. data de los años 60 produciendo y orientando su venta a la exportación desde sus inicios. La empresa fue constituida en el año 1965 y a partir del año 1987 se dedicó exclusivamente al mercado de exportación. Es una empresa textil verticalmente integrada localizada en Lima-Perú. Su proceso industrial comprende los sectores de desarrollo de telas y colores moldaje tejido teñido y acabado de hilados y telas corte bordado costura y acabado de prendas. El rol de personal es de aproximadamente 2000 personas. Es de destacar que en XYZ se manifesta –a través de los años– una sostenida política y práctica de innovación y mejora continua a lo largo de su cadena de procesos. Como muestra de lo anterior mostramos a continuación un cuadro resumen de ejemplos de mejoras e x i t o s a s q u e X Y Z h a d e s a r r o l l a d o e n c a d a u n o d e s u s e t a p a s o p r o c e s o s principales. En las entrevistas y observaciones realizadas se manifesta que cada mejora ha contribuido a elevar la productividad y a la estandarización de sus pr ocesos. Con los altos ejecutivos de XYZ se eligier on dos tipos de innovaciones para presentar y compartir experiencias las que detallamos a continuación.

slide 154:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 158 Cuadro 3.6 Mapeo de Mejoras por proceso en xyz Tejeduría Tintorería Corte Costura Acabados Implementación del sistema Knitmaster para el control de parámetros de producción en las máquinas de tejeduría circular mediante los plc. Implementación del sistema datamark para el análisis de mermas en todos los procesos. Procesos de estandarización de rectilíneos. Sistema de muestreo de hilo crudo. Sistema de muestreo de tela cruda circular. Actualización del estudio de los puestos de analistas de despacho y analista de encogimiento de telas. determinación del rol del área de rectilíneos de la planta de tejeduría. Estudio de la sección enconado bobinado y retorcido de la planta tejeduría. Análisis de puestos métodos y carga de trabajo almacén hilado. Implementación del sistema SedoMaster para el control de parámetros de producción en el proceso de teñido tela e hilos en cada máquina mediante los plc. Implementación del sistema Colormaster: administrador de recetas de laboratorio formulación registro insumos defnición de colores otros. Sistematización del proceso de preparado de tela armado de cuerdas. Estudio del área de inspección de cuellos tintorería. Proyecto del sector máquina paddle en tintorería. Proyecto de los puestos de analista de tintorería y analista de encogimiento de tela. Análisis de carga de trabajo planta tintorería. rediseño y distribución del área de transfer. Carga de trabajo y rol de personal en el área de: complemento cintas despacho almacén de telas. Auditoría al procedimiento de corte por tallas. Auditoría en el área de corte Proyecto descripción del puesto planta de corte. Estudio de desperdicios y mermas proceso de fabricación de prendas de vestir de algodón. Implementación del sistema Operplan para proporcionar información histórica de efciencias y tiempos como herramienta para los supervisores en toma de decisiones. Implementación de métodos estándar tiempos pre determinados uso del GSd. Organización de área de mantenimiento en el sector producción de prendas Segunda auditoría en la planta de costura. Auditoría en la planta de costura. Implementación de la “caja estándar” de prendas reducción de prendas en estantería. desarrollo de informaciones de productividad de diferentes sectores para cambio de sistema a destajo. Estudio del puesto de calidad en el área de acabados. Cálculo de los tiempos estándar de los puestos de planta de acabado. Clasifcado de prendas.

slide 155:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 159 Caso 06: Carga de trabajo y redistribución del área de avíos Se trata de un caso de mejora de procesos mediante estudio del trabajo y redistribución de planta basados en conceptos de carga de trabajo. Este caso de mejora se planteó como una solución para las difcultades en el abastecimiento de los avíos a la planta de costura que se presentaron en el año 2002 con el siguiente escenario: • Desor den en el almacén de avíos. • Falta de espacio para ubicar los avíos. • Pr oblemas en la asignación del trabajo del personal. El problema se manifestó cuando no llegaban a tiempo los avíos a la planta de costura o no llegaban completos. Entre las causas se encontró que: • no hay espacio en la zona de entrada del almacén debido a que los productos que van a ser inspeccionados no son colocados en zonas fjas. • Los desechos de los embalajes de pr oductos que han sido r emovidos de sus empaques originales para la inspección no son eliminados al momento teniéndose que esperar a que el personal de limpieza los retire del área tarea que se realiza una vez al día durante la mañana. • Los pr oductos que r ecién ingr esan se apilan uno sobr e otr o en las entradas de los anaqueles haciendo difícil el acceso a los pasillos del almacén. • La señalización del piso en el almacén que demar ca la ubicación de los productos en espera a ser inspeccionados no es seguida por los operarios debido a la gran cantidad de productos en el almacén de espera. • La mayoría de los paquetes de hilos que son de mayor salida se encuentran en los niveles más altos de los anaqueles. • Los pr oductos ya apr obados por contr ol de calidad y que no han sido colocados en el almacén operativo generan gran congestionamiento más aún sabiendo que la mayoría de algunos de estos avíos ya se han agotado en los anaqueles respectivos. • El almacén cuenta con tr es pasillos cada cual contiene dos flas de anaqueles todos estos anaqueles tienen diferentes medidas. • La medida desigual de los anaqueles no per mite adicionar otr os ana- queles. Cuadro 3.6 Mapeo de Mejoras por proceso en xyz Tejeduría Tintorería Corte Costura Acabados Implementación del sistema Knitmaster para el control de parámetros de producción en las máquinas de tejeduría circular mediante los plc. Implementación del sistema datamark para el análisis de mermas en todos los procesos. Procesos de estandarización de rectilíneos. Sistema de muestreo de hilo crudo. Sistema de muestreo de tela cruda circular. Actualización del estudio de los puestos de analistas de despacho y analista de encogimiento de telas. determinación del rol del área de rectilíneos de la planta de tejeduría. Estudio de la sección enconado bobinado y retorcido de la planta tejeduría. Análisis de puestos métodos y carga de trabajo almacén hilado. Implementación del sistema SedoMaster para el control de parámetros de producción en el proceso de teñido tela e hilos en cada máquina mediante los plc. Implementación del sistema Colormaster: administrador de recetas de laboratorio formulación registro insumos defnición de colores otros. Sistematización del proceso de preparado de tela armado de cuerdas. Estudio del área de inspección de cuellos tintorería. Proyecto del sector máquina paddle en tintorería. Proyecto de los puestos de analista de tintorería y analista de encogimiento de tela. Análisis de carga de trabajo planta tintorería. rediseño y distribución del área de transfer. Carga de trabajo y rol de personal en el área de: complemento cintas despacho almacén de telas. Auditoría al procedimiento de corte por tallas. Auditoría en el área de corte Proyecto descripción del puesto planta de corte. Estudio de desperdicios y mermas proceso de fabricación de prendas de vestir de algodón. Implementación del sistema Operplan para proporcionar información histórica de efciencias y tiempos como herramienta para los supervisores en toma de decisiones. Implementación de métodos estándar tiempos pre determinados uso del GSd. Organización de área de mantenimiento en el sector producción de prendas Segunda auditoría en la planta de costura. Auditoría en la planta de costura. Implementación de la “caja estándar” de prendas reducción de prendas en estantería. desarrollo de informaciones de productividad de diferentes sectores para cambio de sistema a destajo. Estudio del puesto de calidad en el área de acabados. Cálculo de los tiempos estándar de los puestos de planta de acabado. Clasifcado de prendas.

slide 156:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 160 • L a s d i v i s i o n e s d e l o s a n a q u e l e s t i e n e n m e d i d a s d i f e r e n t e s l l e g a n d o e n algunos casos a tener 1 m de profundidad utilizándose solo el 50 de su capacidad. • El almacén temporal o anaquel r eservado para el almacenamiento temporal de la mercadería entrante no es sufciente para albergar los productos que ingresan al día por lo que la mercadería se aglomera en la entrada de los pasillos haciendo difícil el acceso. • Los pr oductos que ocupan más espacio y no tienen alta r otación están aglomerados al fondo del almacén en anaqueles de dos nive- les. Además éstos no están debidamente identifcados por lo que la ubicación de los productos sólo la conoce la persona encargada de la recepción estos también son usados para albergar productos que recién ingresan al almacén. • El almacén cuenta con dos mesas para habilitado y/o inspección que no son utilizadas al 100 ya que los dos habilitadores trabajan en escritorios y los inspectores trabajan cada uno en cada mesa. • La mer cadería r echazada sobr e todo la importada no es r etirada en el momento oportuno ya que estos productos aún se encuentran en el almacén ocupando espacio así también como aquella mercadería que ha sido devuelta por la planta de costura. En cuanto a los indicadores de medición que permitían detectar y medir los efectos del problema tenemos los siguientes: • Dentr o de la operación de r ecepción de mer cadería se observa que el operario del almacén de avíos dedica el 80 de ello a habilitar espacio para la mercadería. • Dentr o de la operación de inspección de etiquetas el tiempo por parte de la auditoria de control de calidad sobre la misma muestra es de 32 del tiempo empleado por el operario del almacén de avíos observando una duplicidad de funciones. • En la operación de habilitado de botones se observa que 20 del tiempo es empleado en calibrar la balanza. • Dentr o de la car ga de trabajo del operario encar gado de habilitar los avíos el 7.9 de su carga de trabajo lo dedica a la operación de elaborar papeles de identifcación de los requerimientos de avíos. La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por la gerencia general quién contrató los servicios de Innova Pucp para la realización del proyecto.

slide 157:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 161 Los objetivos del proyecto fueron: • Realizar un estudio para establecer los pr ocedimientos y/o pr ocesos que permitan elevar la productividad en el área de avíos. • Realizar un estudio de distribución de planta que per mita mejorar el fujo de materiales. • Establecer el r ol de personal en el ár ea de avíos. Para el logro de los objetivos se realizó una metodología que consta de seis etapas. A continuación se describen los principales aspectos a tener en cuenta para su replicación: Etapa N°1: Organización del equipo de trabajo El equipo de trabajo estuvo conformado por un consultor senior quien coordinaba el proyecto y analistas junior egresados de la especialidad de Ingeniería Industrial previamente seleccionados y capacitados para el proyecto. Cada analista realizó las siguientes actividades: • Levantamiento de infor mación de todos los pr ocesos y/o pr ocedi- mientos que se dan el área de avíos. • Levantamiento de infor mación de dimensiones y factor es r elevantes para la redistribución del área de avíos. • Muestr eo de actividades durante varios días • Pr ocesamiento de la infor mación. • Elaboración de infor me fnal. El coordinador realizó las siguientes actividades: • selección y capacitación de los analistas junior . • Identifcación de los puestos de trabajo. • v alidación de los pr ocedimientos de levantamiento y pr ocesamiento de la información. • Capacitación y seguimiento en el diseño de la distribución del almacén. • Análisis y evaluación de los r esultados. • Elaboración de conclusiones y r ecomendaciones. • Revisión y elaboración del infor me fnal.

slide 158:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 162 Etapa N° 2: Obtención de datos e información Los analistas obtuvieron datos e información complementaria para la iden- tifcación de los procesos y los puestos de trabajo a través de observación directa y entrevistas a supervisores y operarios de cada puesto de trabajo en el almacén de avíos. Para la actividad de redistribución del almacén las dimensiones de área disponible así como de los equipos y puestos de trabajo se obtuvieron con medición directa e información secundaria. Para el muestreo de actividades la toma de datos fue aleatoria y se defnió el formato de muestreo previamente. Etapa N°3: Procesamiento de la información Con los datos e información obtenidos se determinó la carga de trabajo y la distribución actual del almacén de avíos. Se identifcaron los problemas en los puestos de trabajo en los métodos de trabajo y en la distribución del almacén de avíos. Para el desarrollo del proyecto fueron necesarias reuniones semanales con el encargado del almacén de avíos para revisar y validar los datos e información obtenidos. También se desarrollaron reuniones para revisar los resultados conclusiones y recomendaciones. Etapa N°4: Búsqueda de soluciones En esta etapa se elaboraron dos métodos de trabajo para el acopio de los materiales requeridos por las órdenes de trabajo ya que por un mal método se confundían las órdenes de trabajo o estaban incompletas y por otro lado existía mucha manipulación lo cual hacía que se maltratasen algunos materiales. Para habilitar algunas órdenes de trabajo –como corte de elástico– el método empleado era bastante inefciente a veces se pasaba varias horas para una sola orden de trabajo. Se evaluó y se eligieron los métodos que consumían menos tiempo y a la vez eran menos costosos. Las mejoras seleccionadas en el puesto de trabajo de operario ins- pector fueron: i Método de recepción de mercadería. ii Método de inspección de la mercadería. iii Programa de codifcación para los avíos.

slide 159:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 163 iv Método de almacenamiento de avíos inspeccionados. v rediseño de anaqueles. vi Programación de vaporizado de elásticos. Las mejoras seleccionadas en el puesto de trabajo de operario habi- litador fueron: i Sistema de impresión en papel autoadhesivo para identifcar las órde - nes para el habilitado. ii diseño de dispositivo para recolección de avíos. iii Método de habilitado. Para la distribución del almacén se elaboraron dos propuestas donde el objetivo de la distribución se basaba en el principio de espacio cúbico y fujo de materiales es decir en aprovechar al máximo el espacio cúbico y asegurar la agilidad en el traslado de los materiales dentro del almacén de avíos. Se evaluaron ambas propuestas y se seleccionó aquella que permitía el mayor aprovechamiento del espacio. Las características de la redistribución son: • Desarr ollarse en el ár ea donde se encontraba el almacén de avíos. • Desarr ollarse en base a los meses de mayor demanda. • v e r i n c r e m e n t a d a e n 5 0 l a c a p a c i d a d d e a l m a c e n a m i e n t o d e l a l m a- cén gracias al rediseño de los anaqueles y estandarizar el ancho de los pasillos. • Apr ovecharse el espacio de los anaqueles al 100. • Mejor comunicación y solución de pr oblemas por parte de los ope- rarios inspectores a la calidad debido a una mejor ubicación de los mismos. Tanto en la selección de los métodos mejorados y distribución del almacén participaron los analistas y jefe de almacén de avíos. Etapa N°5: Documentación El equipo consultor elaboró un informe de la situación actual y entre las propuestas se incluyó: • Levantamiento de infor mación de la situación actual descripción de los puestos de trabajo muestreo de actividades.

slide 160:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 164 • Análisis de la infor mación. • Elaboración de alter nativas de solución. • selección de mejor alter nativa. • Cuantifcación de las mejoras. Etapa N°6: Implantación Con los métodos de trabajo de los puestos de trabajo y la redistribución del almacén de avíos seleccionados se tuvo que redefnir y formalizar las funciones y responsabilidades tanto del habilitador como del inspector e incluso del jefe del almacén de avíos. Se implementaron cuatro métodos de trabajo: i. recepción de mercadería. ii. Inspección de la mercadería. iii. Programa de codifcación. iv. recolección de avíos Se redistribuyó el almacén implementando las siguientes mejoras: i. dimensionamiento y reubicación del almacén temporal de avíos. ii. rediseño de anaqueles. iii. Organización y reubicación de los avíos en los anaqueles. iv. dimensionamiento de los pasillos y redistribución del almacén de avíos v. diseño de la estación de trabajo de los operarios. Sobre las relaciones causa-efecto identifcadas a partir de los estudios y evaluaciones se detectaron las siguientes: • E l e s p a c i o d i s p o n i b l e p a r a l a m e r c a d e r í a e n t r a n t e n o e s s u f c i e n t e . s e produce aglomeración de la mercadería en el almacén sobre todo en la entrada de los pasillos. • La inspección de algunos avíos que r ealiza el operario inspector es repetida por auditoria de control de calidad. Se pierde horas hombres por la duplicidad de la tarea. • L o s a n a q u e l e s g e n e r a l m e n t e e s t á n s e m i - v a c í o s e n c o n t r á n d o s e l a mercadería ya inspeccionada en los pasillos y/o en el ingreso del área de avíos. Se genera congestionamiento y desorden en el área de avíos.

slide 161:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 165 • L o s a v í o s n o s e e n c u e n t r a n n o r m a l m e n t e e n l o s a n a q u e l e s r e s p e t a n d o sus ubicaciones ya defnidas. Existe confusión entre los operarios cuando buscan avíos para el habilitado. • Los anaqueles tienen demasiada medida de pr ofundidad en algunos casos no se usa la mitad de los cajones. Se produce pérdida de espacio en la mayoría de los anaqueles del almacén. • Eventualmente los pr oductos al menudeo etiquetas botones otr os y de gran cantidad son habilitados a mano. Esto genera pérdidas de tiempo. Las innovaciones tuvieron signifcativo grado de impacto como se puede apreciar en los resultados obtenidos después de la consultoría y que se muestran en el cuadro adjunto. Cuadro 3.7 i Mp acto de las innov aciones Puesto Rol actual Rol sin mejora Carga de trabajo Rol con mejora Carga de trabajo Proyección + 30 Carga de trabajo OI 3 3 83 3 68 3 91 OH 3 3 81 3 72 3 100 OI: Operario inspector OH: Operario habilitador Como se observa el rol del personal sin considerar las mejoras era de seis operarios con una carga de trabajo alrededor de 80 considerando las mejoras en los métodos de trabajo y distribución del almacén se tiene el mismo rol de personal pero con una carga de trabajo alrededor de 70. Al observar una carga de trabajo baja se halló el crecimiento porcentual de la producción donde los operarios pudieran llegar a una carga de trabajo alrededor del 100. Se puede concluir que mejorando los métodos de trabajo y la distribución del almacén la capacidad del almacén incrementó para atender un 30 más de la producción que en ese tiempo estaban realizando. Como benefcio adicional no hubo necesidad de reducir el rol del personal. La redistribución del almacén de avíos permitió incrementar su espa- cio cúbico en un 50 aproximadamente evitando la ampliación del área y desplazando otra de trabajo.

slide 162:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 166 En cuanto al potencial de replicación se considera factible en su totalidad además de poder ser aplicado este tipo de mejora en cualquier área de una empresa independientemente del rubro al que se dedique. Finalmente como principales condicionantes para la replicación tenemos: • Defnir claramente los objetivos y alcance del estudio. • C o n t a r c o n r e g i s t r o s d e i n f o r m a c i ó n d e p r e f e r e n c i a s i s t e m a t i z a d o s d e los productos operaciones frecuencias entre otros que son parte de la carga de trabajo. Caso 07: Implementación del sistema SedoMaster para el control de parámetros de producción en el proceso de teñido Escenario manifestaciones de los problemas y determinación de la necesidad de innovar Este caso trata de innovaciones para el control del proceso mediante la implantación de un sistema y equipamiento especializados sobre el proceso de teñido tintorería. Las máquinas de teñido son automáticas todos los procesos o pasos para obtener un color son programables predeterminados los programas tienen variables de temperatura y de tiempo por citar dos fundamentales en cada momento se contaba con una temperatura cuya variación en el tiempo conformaba curvas. A estos programas se les conoce como curvas y en cada máquina se cuenta con un controlador lógico programable PLC que dirige los pro- cesos de la misma. Lo que se podía hacer en ese entonces mediante una tarjeta memory card dentro de la máquina de teñido era grabar las curvas ponerlas en el computador y luego trasladarlas al programa de la máquina para que ésta supiera qué pasos dar. Este proceso debía hacerse máquina por máquina 13-14 lo que obligaba a los operarios a llevar la curva permanentemente a cada una de sus máquinas grabándolas en la tarjeta y después una a una se realizaba la actualización lo que originaba diferentes versiones del programa pues no existía una forma de controlar si efectivamente se había cumplido con trasladar la curva a todas ellas. Si se realizaba un cambio no se sabía en cuál de las máquinas se había actualizado si era necesario el ajuste de las curvas por problemas técnicos o mejoras éste

slide 163:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 167 se realizaba en forma manual en cada máquina y al no haber un control se generaban las diferentes versiones. Otra situación que se presentaba era que el operario al observar diferentes curvas en diferentes máquinas hacía sus correcciones en forma manual realizaba modifcaciones de los parámetros del proceso pero ello no era controlado no había seguridad de que las máquinas hicieran un solo proceso estándar tampoco de que todas las máquina hicieran la curva de la misma manera. Por otro lado el laboratorio –que daba las formulaciones para los diferentes teñidos de telas– no tomaba en cuenta cómo se realizaban los procesos de teñido en la planta utilizaban curvas genéricas sin mayor actualización. Se contaba con una persona que había trabajado muchos años en el laboratorio y conocía del proceso el puesto era ajustador de recetas y era el nexo entre el laboratorio y la planta pero los cambios estaban sujetos a su criterio. Incluso el área de programación no tenía la certeza de si al llegar una nueva orden de producción serían capaces de trabajarla obligando a hacer la consulta al ajustador de recetas. Efectos e impactos Acorde a la situación descrita los problemas se presentaban en relación a los siguientes elementos del proceso: • Los pr ocedimientos no estaban nor mados o estandarizados. • El contr ol de los pr ocesos es llevado por cada puesto de trabajo y sujeto al criterio de cada uno de ellos. • L o s r e g i s t r o s d e i n f o r m a c i ó n s o n l l e v a d o s e n f o r m a m a n u a l s i n n i n g ú n control sobre su efcacia. Para atender esta problemática se propuso utilizar SedoMaster pro- ducto de Barco Sedo una herramienta basada en Windows nT diseñada para manejar la tintorería o toda la planta de acabados textiles. SedoMaster suministra a todos desde el operario hasta el gerente general una solución integral permitiendo la administración de recetas y procesos y suministra las interfaces con otros sistemas como cocina de colorantes entrega de químicos y manejo de recetas. La optimización resultante de todas las máquinas incluyendo tintura lavado blanqueado ramas secadoras etc. es la minimización de los costos de proceso y reproceso. El diseño modular

slide 164:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 168 del SedoMaster signifca que puede ser implementado en etapas y cuando se requieran. Al tener conocimiento de que existía una herramienta como el Sedo- Master surge la interrogante de si realmente ésta podría proporcionar las soluciones que requería la planta. El análisis de los procesos de producción permitió evidenciar que: • En el laboratorio para que una r eceta funcione debían r ealizarse varios intentos la reproducibilidad no era fácil no se encontraba una explicación clara para ello por lo que debía de realizarse siempre el ajuste. • Los pr ocesos de laboratorio no estaban estandarizados con los de la planta es decir éste desconocía cómo se llevaban a cabo los procesos en planta y se trabajaba de manera diferente y no articulada. • Pr ogramación no tenía infor mación de las ór denes de pr oducción que si se podían trabajar. • E l p r o g r a m a d o r d e t i n t o r e r í a m a n e j a b a l o s p r o c e d i m i e n t o s a s u c r i t e r i o y experiencia. • El ajustador de r ecetas era la única persona que podía r ealizar las modifcaciones para corregir los problemas los ajustes eran según su criterio y no se transmitían al laboratorio para su conocimiento. • Los matizador es manejaban las r eglas de acuer do a las tablas que tenía el laboratorio pero a veces realizaban ajustes por lo que no se podía saber si las reglas se aplicaban exactamente pues no existía un registro de ello. Al realizar los cambios en planta éstos no eran indicados por el ajustador de recetas al operario –quien por tanto no consignaba los cambios en su informe– y el matizador no podía saber por qué los resultados no eran los esperados. • Al llevar un r egistr o de la infor mación en for ma manual no se tenía la certeza de que la misma fuese confable. • El modelo de trabajo en la tintor ería fue her edado y si bien en su momento funcionaba de manera muy simple con el tiempo se fue complicando de acuerdo a las reglas del negocio por lo que requería ajustarse a las nuevas necesidades existentes. Como referencia de la situación enfrentada antes de la mejora tene- mos el siguiente escenario: • Baja r epr oducibilidad de las r ecetas. • Escasa confabilidad de la infor mación.

slide 165:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 169 • nivel bajo de pr oductividad del laboratorio. • Alto nivel de r epr ocesos. • Inexactitud de los niveles de efciencia de las máquinas de tintor ería. El área de programación era la directamente afectada y esto por los procesos de tintorería de telas en la etapa de teñido y laboratorio y por el proceso de formulación de las recetas. Sobre la medición del problema tenemos lo siguiente: • El nivel de r epr ocesos era muy alto del or den del 4 a 5. • Paradas de máquinas. • Infor malidad en el r egistr o de las paradas. • Detalles y causales de paradas no confables. • El nivel de pr oductividad del laboratorio de las r ecetas era bajo. • Baja r epr oducibilidad de las r ecetas el númer o de intentos de labo- ratorio para obtener una receta era de 5 a 6 veces en promedio. En cuanto a los efectos consecuencias o impactos anteriormente a la mejora ocurría lo siguiente: • Alto índice de r epr oceso. • Pér dida de apr ovechamiento de la capacidad instalada de la planta. • Retrasos en el pr oceso de pr oducción. • Incr ementos del lead-time. • Desmejoramiento eventual de la calidad de telas teñidas. Acciones Para el estudio y la mejora se constituyó un equipo de trabajo en el cual participaron: • Jefe de planeamiento. • Analista de ingeniería industrial 2. • Analista de ingeniería de sistemas 1. • Jefe de laboratorio. • Jefe de tintor ería. • Jefe de contr ol de calidad. Como solución propuesta se toma el modelo inicial y se plantea un nuevo funcionamiento de la tintorería. Se realizó un diagrama del funcio-

slide 166:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 170 namiento de la planta y otro de cómo debía funcionar para su estudio y mejora. SedoMaster fue aplicado porque tenía la solución completa no separada por áreas y los equipos se conectaban naturalmente a la pro- puesta. Se visitó otras empresas en Brasil y en Alemania para conocer el sistema en plena operación porque en ese tiempo en nuestro país no existían muchas empresas que tuvieran implementada la herramienta al 100. Para la implantación del sistema se decide realizar la compra e ins- talación de equipos para el funcionamiento del SedoMaster proceso que duró aproximadamente 4-5 meses tiempo durante el cual el equipo de trabajo se dedicó a buscar información de la herramienta y a comprender los aspectos técnicos del proceso. Cada miembro del equipo fue asignado en diferentes lugares de la planta en el laboratorio y en producción recogían toda la información y aprendían cómo era el proceso se realizaban reuniones para revisar los avances y discutir qué era lo que se quería a futuro cómo era que debían funcionar y qué actividades debían desarrollarse para ello de manera que cuando llegó la herramienta sólo se realiza un ajuste al modelo. Tomando en cuenta el uso de la herramienta observado en otras plantas y con la información levantada acerca del proceso actual que se llevaba a cabo se realizó un diagnóstico de la situación actual y cuáles eran los objetivos con el uso de la herramienta. Para ello se elaboró un plan de acción dentro del cual se debieron desarrollar: • Herramientas de softwar e. • Cambios de pr ocedimientos dentr o de la planta. • Revisión y r edefnición de r oles de cada quien en la planta. • Cambios en la for ma administrativa de la misma. • nuevas coor dinaciones y comunicaciones a partir de la existencia de la herramienta. • nuevas funciones y r esponsabilidades de cada sector: pr ogramación laboratorio control de calidad y producción. • Eliminación del puesto de ajustador de r ecetas dado que la herra- mienta mantiene una comunicación entre el SedoMaster adminis- tración de la máquina de teñido y ColorMaster administración del laboratorio. Es decir las recetas elaboradas en el laboratorio son transmitidas directamente a producción por lo que no está sujeto a ajustes manuales durante el proceso de teñido.

slide 167:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 171 Al realizar la revisión de los procesos en cada punto de la planta se pudieron corregir algunos casos por ejemplo en el laboratorio se imple- mentaron los espectrofotómetros y al realizar la revisión de la situación se pudo observar que requerían de ciertas condiciones en el área de trabajo para su uso tales como una iluminación adecuada. También se tuvo necesidad de capacitación externa esto se realizó durante dos semanas 7 días para el ColorMaster y 7 días para el SedoMaster. En la capacitación se explicaron las opciones del sistema y se aclararon las dudas se tenía claro el proceso y el uso de la herramienta lo que fue muy positivo pues el equipo ya había avanzado en la revisión de la herramienta. Resultados Adicionalmente la implementación del sistema SedoMaster y ColorMaster en el proceso de tintorería propone las siguientes soluciones: • Per mite monitor ear “en línea” el estado actual de cada máquina de teñido en forma práctica y simple. Es posible identifcar cuando una máquina se encuentra parada y el motivo. • M a n t i e n e u n h i s t ó r i c o d e c a d a l o t e t e ñ i d o r a s t r e a n d o l a f e c h a h o r a y la máquina en la que fue procesado así como la curva real de proceso y el tiempo de duración siendo posible la identifcación de cualquier anomalía en el proceso. • Per mite capturar las r ecetas una sola vez en el sistema ColorMaster por una persona dedicada exclusivamente a esa operación evitándose a sí diferentes versiones. • se calcula automáticamente la cantidad de químicos y colorantes que se deben dosifcar por cada baño. • se r egistran las r ecetas en el servidor de ColorMaster las que se almacenan en bases de datos de fácil acceso. El registro de cada baño utilizado por una receta específca se almacena también en el servidor de SedoMaster para un fácil rastreo de los insumos utilizados fechas tiempos de proceso y máquina en la que se realizó. • La pr ogramación de las máquinas de teñido se r ealiza mediante la herramienta convirtiéndolo en una actividad muy fexible: se pueden visualizar los cambios “en línea” y en tiempo real desde cualquier terminal. Asimismo se evita que cualquier operario introduzca una curva de proceso incorrecta.

slide 168:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 172 Para efectos de resumir el proceso de implantación de la solución describiremos los siguientes elementos que se incorporaron al proceso: a. Desarrollo integración e implantación del sistema. Implantación del ColorMaster y el SedoMaster en el control de las máquinas de teñido estableciendo una correlación entre lo que se realiza en el labora- torio y la planta. Se desarrollaron e implementaron todas las herramientas de software necesarias para que ambos sistemas se integren al sistema de producción trasladando la información en forma automática evitando casos como los de doble digitación que pudieran generar errores. b. Capacitación del personal en el uso de la herramienta. Se escogió al mejor operario de producción y a un supervisor y se les capacitó en el uso de la herramienta aproximadamente una semana. Ellos fueron los responsables de introducir los procesos actuales a la misma todos los procesos fueron recreados a fn de ser estandarizados luego de ser copiados fueron validados los procesos correctos lo que evidenció oportunidades como poder acortar los procesos. También participó el jefe de tintorería en la revisión de las curvas obtenidas. c. Incorporación de las máquinas al nuevo sistema. Se realizaron pruebas se conectó una de las máquinas para que realice todo el proceso en tanto que el operario validaba si todo estaba correcto y si había algún problema se iban ajustando las curvas así una a una se iba incorporando al nuevo sistema validándose que funcionara en todas las máquinas. Al concluir el proceso se contaba con expertos en el manejo: el operario el supervisor y el analista de ingeniería industrial siendo ellos quienes capacitarían a los demás. Todo este proceso demandó aproxima- damente un mes. d. Monitoreo y apoyo. El proceso era monitoreado por cada analista de ingeniería industrial asig- nado. Paralelamente se ajustaba el software de acuerdo a los resultados. También se contaba con el apoyo del equipo de trabajo las 24 horas como soporte a las eventualidades que pudieran surgir. e. Integración funcional. A la par que se iba trabajando con el laboratorio se debían estandarizar las diferentes curvas de las recetas de teñido empezarlas a recrear en

slide 169:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 173 este nuevo sistema y que vayan sincronizadas con las que iban en pro- ducción pues la curva que se trabaja en producción era replicada en el laboratorio y la receta debía hacerse de acuerdo a la curva que está en producción. f. Procedimientos y normas específcas. Los procedimientos y normas por ejemplo la proporción entre químicos y colorantes fueron implementados de manera lógica dentro del sistema utilizando algoritmos. Se capacitó también al jefe de laboratorio para que pueda hacerlo. Mientras se establecían los nuevos procedimientos en el laboratorio las recetas eran cargadas al SedoMaster en forma manual dado que la parte que correspondía al Laboratorio se fue integrando poco a poco pues se trabajaba bajo un nuevo contexto ello demandó aproxi- madamente entre 6 meses a un año. g. Pruebas y casos de uso de la herramienta. El sistema también contenía un evaluador de colores cuyo uso requirió ser validado por el personal de planta quienes pensaban que no era posible que el sistema pudiera indicar si dos colores eran iguales pues esta com- paración siempre se hacía por una persona en forma visual. Se encontró que esta prueba se había realizado en Brasil y con este antecedente se planteó otra prueba bajo ciertas condiciones: se tomaron 15 colores y dos muestras de tela una de ellas era el color objetivo que se quería lograr. Las muestras fueron entregadas a las personas que de acuerdo a la empresa tenían una buena concepción del color participaron entre 6 a 7 personas se les entregó las muestras en forma individual a fn de que compararan los colores y se evitó que hubiese interrelación entre ellas a fn de evitar que se infuenciaran mutuamente. Al comparar los resultados se observó que entre cada una de las personas los resultados eran diferentes algunos eran aprobados y otros rechazados se generó un promedio de estos resultados y al ser comparado con los del sistema se obtuvo el mismo promedio. En la segunda parte de esta prueba se entregó a los participantes los resultados de la máquina en diferente orden para que comparasen nuevamente los colores cada uno cambió los resultados respecto de la vez anterior pero entre los par- ticipantes los resultados fueron más parecidos concluyéndose así que el sistema es un apoyo para la toma de decisiones en la aproximación del color no nos da la decisión pero muestra los resultados.

slide 170:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 174 El nuevo conocimiento obtenido fue documentado con procedimien- tos incluyendo los planes de acción y las descripciones de actividades a desarrollar así como lo que se quería lograr pero no se llegó a documentar las ocurrencias o los sucesos. Los recursos requeridos fueron: • Personal y tiempo para el equipo de trabajo. • E q u i p o c o n s u l t o r e x t e r n o c a p a c i t a c i ó n e i m p l e m e n t a c i ó n d e s o f t w a r e . • Personal de planta. • Software. • Licencias. • Hardware. Como evidencias del grado de impacto obtenido con la innovación tenemos: • I n c r e m e n t o d e l a e f c i e n c i a d e l a s m á q u i n a s t i e m p o d e l t e ñ i d o e f e c t i v o respecto de tiempo de paradas. • Disminución de r epr ocesos de 5 apr oximadamente a 1.5 en pr o- medio. • Mejoró la r epr oducibilidad del laboratorio para obtener una r eceta se bajó de 5 intentos a 2 en promedio. • Incr emento en el nivel de pr oducción de la planta de 15 a 20. Recomendaciones La replicación en otras empresas es posible pero debe dársele el uso correcto para explotar al máximo las bondades de la herramienta. También es muy importante que sea liderado por la alta gerencia pues se requiere signar recursos y responsabilidades así como el compromiso de todos los involucrados en el proceso. Los condicionantes para la replicación que se tienen presente luego de la experiencia son: • Apoyo de la alta ger encia. • Evaluación completa técnica y cuantitativa del pr oblema. • Disponibilidad y actitud del personal para los cambios. • Personal con capacidad de adaptarse a los nuevos cambios. • P r o c e d i m i e n t o s e s t a n d a r i z a d o s e n l a s á r e a s d e t i n t o r e r í a y l a b o r a t o r i o . • Las máquinas de teñido deben tener el mismo tipo de contr olador esto brindaría una ventaja de no ser así tendría que ser adquirido.

slide 171:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 175 • Contar con sistemas de infor mación transaccionales en tintor ería y laboratorio. • Estar en condiciones de r ealizar una inversión monetaria “no muy alta” alrededor de 150 000 ∉. 6. COnCLUSIOnES SOBrE LOS CASOS dE ESTUdIO Considerando que hemos presentado diversos tipos de innovaciones cada uno con sus propios objetivos enfoques estructura de ejecución con- dicionantes y metodologías podemos rescatar los siguientes elementos comunes que contribuyeron al éxito para cada caso: 1. Las innovaciones necesitan de apoyo y compromiso de la alta gerencia. 2. Las innovaciones requieren ser gestionadas y administradas partiendo de una planifcación. 3. Tal gestión debe comprender los siguientes elementos: • Liderazgo. • Planifcación. • Comunicación inter na al personal. • Or ganización para el trabajo basada en r oles y r esponsabilidades defnidas. • Capacitación. • Integración funcional con pr ocesos y ár eas involucradas. • Coor dinación con r esponsables de ár eas y pr ocesos. • Contr ol y seguimiento midiendo comparando y evaluando. • T oma de decisiones racional para los cambios. • Evaluación de r esultados. • Reconocimiento del trabajo y el esfuerzo. • A s e g u r a m i e n t o d e l a s n u e v a s p r á c t i c a s c o n e n t r e n a m i e n t o y d o c u- mentación. • Gestión del nuevo conocimiento documentando lo r ealizado y logrado y transmitiendo al personal para que se conozca aprenda comprenda y se transmita adecuadamente. 4. Queda compr obado que las innovaciones se pueden lograr: • T anto en pr ocesos de pr oducción como en pr ocesos comer ciales y administrativos. • T anto en actividades de nivel operativo como a nivel ger encial o de jefatura.

slide 172:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 176 5. En todos los casos queda manifesta la real ventaja e importancia que tiene el enfoque de procesos y de proyectos para el éxito de las innovaciones. 6. La diferencia entre mejoras simples puntuales y poco trascendentes estriba en el alcance en el impacto y el enfoque a proceso completo que se debe aplicar. 7. Ha quedado comprobado lo necesario del control y registro de los procesos y su comportamiento para conocer analizar y proponer. 8. El correcto y completo diagnóstico o estudio de la situación es vital para identifcar y comprender los problemas y sus causas. 9. Es importante conformar equipos integrados por miembros con cono- cimientos del sujeto de estudio proceso que permitan entre todos una completa visión y análisis de los problemas. 10. Las innovaciones no deben ser consideradas como mejoras aisladas sino como parte de una planifcación con proyección a futuro. 11. Las innovaciones en el tiempo deben ser realizadas y aplicadas a lo largo de todo el macroproceso del negocio. 12. Las innovaciones pueden tener dos orientaciones una hacia lo estra- tégico y la otra hacia lo táctico. 13. Para lograr el éxito y la sostenibilidad las innovaciones deben ser gestionadas desde lo estratégico hacia lo táctico 14. La innovación en las empresas no tienen por qué estar desarticuladas de la gestión comercial y/o del negocio tal como ha sido demostrado con el caso 01. Por el contrario debería ser lo primero el establecer tal articulación y consistencia. 15. Las mejoras de procesos y las mejoras de productos tienen una rela- ción de causa-efecto fundamental por ello para asegurar y mejorar la calidad del producto resultante se debe mejorar e innovar e los procesos en las fuentes. 16. no siempre se necesitan expertos foráneos para las innovaciones como ha sido advertido en el caso 02. 17. Hay que saber aprovechar el potencial del talento humano con que se cuenta como fue demostrado en el caso 02. 18. no sólo hay que preocuparse por el producto y por los materiales sino por todos los factores que intervienen en los procesos como ha sido evidente en el caso 03. 19. Las innovaciones trascendentales implican necesidad del soporte organizacional manifestándose como nuevas funciones como en los casos 02 03 y 06.

slide 173:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 177 20. También se requieren nuevos métodos y procedimientos de trabajo como se ha señalado en los casos 02 05 y 07. 21. Asimismo también se requiere un soporte tecnológico diferenciado según el caso particular pero necesario como en los casos 03 04 y 06. 22. Cuando las innovaciones son realizadas de manera estudiada planif - cada y profesional las empresas evidencian capacidad de absorción sin mayores obstáculos como ha sido mostrado en los casos 04 05 06 y 07. 23. Lo anterior necesita de la participación y compromiso efectivo del personal dedicado al estudio e implantación de la innovación como ha sido evidente en todos los casos mostrados. Para fnalizar en relación a nuestras hipótesis iniciales y a las preguntas realizadas en la encuesta observamos en los casos descritos evidencias que validan nuestras conclusiones iniciales y que pasamos a resumir esque- máticamente: Hipótesis Preguntas de la encuesta Evidencias 1 ¿son las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas un factor de clave en el nivel de competitividad 1. ¿Qué tan r elevante es la innovación de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y confecciones En todos los casos se observa evidencia afrmativa las empresas reconocen el aporte de las innovaciones en sus resultados logísticos y comerciales. Esto se nota con mayor énfasis y cobertura pr ocesos en la empr esa XYZ. 2. ¿Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa Tal como se concluyó de la encuesta se llevan a cabo ambos tipos según la necesidad. destaca en ABC el enfoque planifcado a lo largo de la cadena pr oductiva y en PQR el enfoque articulado de las innovaciones. 2 ¿son los factor es endógenos y exógenos los que posibilitan la innovación y fomentan las mejoras de procesos 3. ¿En qué medida se ha requerido asesoría externa para poder realizar innovaciones en mejora de procesos Las innovaciones con talento y conocimiento propio destacan en cada caso sin embargo se evidencia necesidad de asesoría externa en aplicaciones relativamente nuevas y especiales de la ingeniería como en el caso 02-ABC: manufactura fexible y en los dos casos en la empr esa PQR. 4. ¿Cuáles son los factor es endógenos y exógenos que típicamente se ven involucrado en los procesos de innovación Los factores endógenos se confrman en los casos presentados destacando la trinidad: calidad-productividad-costo. El factor costo ha sido más que relevante como inductor en los casos de la empr esa PQR. En cuanto a los exógenos no se han apreciado directamente en todas salvo en los casos de las empr esas ABC y en PQR.

slide 174:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 178 Hipótesis Preguntas de la encuesta Evidencias 3 ¿Es la gestión del conocimiento la que permitirá asegurar la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de procesos 5. ¿Cómo la empr esa ha gestionado la innovación y el conocimiento involucrado En todos los casos se ha evidenciado lo importante de la capacitación del aprendizaje colectivo el soporte organizacional y transmisión del conocimiento y la documentación conocimiento explícito. En la empr esa XYZ se manifesta una política y acciones sostenidas. Sin embargo es en ABC donde hay mayor evidencia de la gestión del conocimiento como tal. Por otro lado tal como se confrma en la encuesta no se ha notado vinculaciones o asociaciones entre empresas para innovar procesos comunes. 6. ¿Qué mecanismos se manifestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema nacional de innovación no hay evidencia en los casos mostrados lo cual es coherente con los resultados de la encuesta detallada. 7. ¿Es la mejora de procesos un tipo de innovación sustentable en el sector textil y confecciones Todos los casos confrman las conclusiones de la encuesta detallada dados los resultados que se lograron y las recomendaciones que nos aportaron. 4 ¿Existen lecciones aprendidas y buenas prácticas que pueden ser transferidas de o a la empresa los proveedores sub-contratistas y clientes 8. ¿En qué medida hay transferencia tecnológica y de conocimiento entre empresas y actores del sector Es este aspecto los casos descritos presentan un conjunto útil de lecciones aprendidas siendo lo relevante la factibilidad de réplica en otras empresas como se nota en los dos casos de la empr esa XYZ. Esta investigación demuestra la importancia de contar con proyectos de base tecnológica que permitan al sector textil y confecciones la obten- ción de ventajas competitivas y por ello se ha propuesto una cartera de proyectos tecnológicos que tiene como objetivo reducir las brechas de competitividad y tecnológicas frente a los líderes que han impuesto sus mejores prácticas de clase mundial. Los proyectos se han agrupado en 8 categorías: 1. desarrollar un Sistema de Inteligencia Competitiva de Mercados que permita a las empresas identifcar necesidades de los clientes y ten - dencias de la industria.

slide 175:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 179 2. Conformación del cluster para especializar la producción de artículos con alto valor agregado enfocados en mercados específcos. 3. desarrollo e implantación de un modelo genérico de logística para la cadena de abastecimiento de la industria FTC de Colombia. 4. Programa de inversión para la modernización transformación pro- ductiva e innovación de la cadena FTC. 5. Estructuración de un fondo de capital de riesgo con inversionistas internacionales especializado en la cadena FTC. 6. Masifcación de tecnologías transversales supply chain CrM ErP. 7. Masifcación de tecnologías especifcas para diseño y desarrollo de producto sistemas CAd/CAM 8. Masifcación de tecnologías especifcas para ingeniería aplicada tiem - pos y costeo estándar en la industria de la confección. Otros temas relacionados con innovación en mejora de procesos en el sector pasa por el análisis de tres atributos organizacionales: ambiente organizacional creatividad e innovación aspecto tratado en la investiga- ción “creatividad e innovación en las empresas del sector de las confec- ciones de la ciudad de Manizales”. Este tema fue considerado relevante dado que el ambiente organi- zacional considerado como un factor fundamental para que las personas sean creativas e innovadoras la creatividad tomada como herramienta para resolver problemas y para generar ideas productos procesos y sistemas innovadores y la innovación como principal fuente de ventaja competitiva para las empresas daban un panorama general en donde se podía percibir cierto grado de relación o correlación entre estos atributos. Con respecto a la organización en lo relativo al personal se considera que: • En el campo de las personas existen defciencias en la comunicación la participación y el trabajo en equipo. • De los factor es que componen el campo de la or ganización los sis- temas: organizacional básico de comunicaciones y el de desarrollo de personal no están diseñados de acuerdo a las necesidades de los individuos y de la organización afectando el funcionamiento ordenado y productivo de los mismos. • L o s m i e m b r o s d e l a e m p r e s a e n e l n i v e l o p e r a t i v o p r e s e n t a n u n m a y o r grado de satisfacción que los individuos que ocupan cargos adminis- trativos.

slide 176:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 180 • no existen difer encias signifcativas entr e los dos niveles or ganizacio- nales –operativos y administrativos– en cuanto a los indicadores de la creatividad. • El perfl cr eativo es superior en el personal que ocupan car gos ope- rativos 51 que administrativos 20. • El estudio dedujo que para el grupo de empr esas analizadas el perfl promedio que presentan las personas es un perfl creativo esto indica que las dos esferas tienen capacidades para la formulación y ejecución efectiva de soluciones creativas y el aprovechamiento adecuado de recursos para formular nuevas soluciones. En cuanto a la creatividad: • Utilizan de manera incipiente estrategias medios y técnicas para fomentar la creatividad no se encontró un plan formal estructurado continuo y permanente para promover y estimular la creatividad de las personas. • se hace necesario que las or ganizaciones for men integralmente al talento humano –a partir de espacios de capacitación fortalecimiento y participación– que apoyen procesos de desarrollo organizacional. En lo referente a innovación por los resultados obtenidos se considera que el grupo de empresas del sector de las confecciones de la ciudad de Manizales es innovador ya que todas ellas han desarrollado innovaciones según el concepto y los factores que plantea Schumpeter para la innova- ción en su libro “Teoría del desenvolvimiento Económico”. Se debe tener presente que el objetivo de esta investigación era descri- bir y analizar los atributos y sus características en este grupo de empresas la información obtenida no permite argumentar una relación de causalidad directa entre éstos. Aunque con el análisis de la información obtenida en esta investigación se concluyó que no existe una relación de correspon- dencia –en términos de percepción– entre el ambiente organizacional y los otros atributos pues éste se encuentra mal califcado mientras que la creatividad y la innovación están bien califcados existiendo una relación de correspondencia entre estos últimos. Esta investigación nos deja con la interrogante de qué tan importante son los mecanismos organizacionales a tener en cuenta para asegurar que los atributos de creatividad e innovación puedan aforar emplearse y sostenerse en las empresas.

slide 177:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 181 7. BIBLIOGrAFÍA ADEX Comité T extil – Confecciones. Boletín sectorial GAM – diciembr e 2008. Cámara de Comercio de Lima. Base de datos del 2005. Celorrio Sánchez Arsenio. Muestreo y tamaño de muestra. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Actualización de esta- dísticas de la MYPE marzo 2008. Ormachea Fernando 2006. El control de la calidad de procesos en las PYMES de confecciones. Pontifcia Universidad Católica del Perú – dirección Académica de Investigación. ProInversión 2007. Perú: tejiendo oportunidades. Scheaffer richard 1987. Elementos de muestreo. Editorial Iberoamé- rica. Shivanand et al. 2006. Flexible manufacturing system. new Age Publi - cations. Sociedad n acional de Industrias-Comité Textil. Ranking de exportadores del sector textil-confección enero-diciembre 2007-2008. Top Publications. Base de datos de funcionarios: the top 10000 com- panies. Top Publications 2009. Perú: the top 10000 companies. 8. AnEXOs a nexo 1 Encuesta Corta. La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector de textil y confecciones. En la página web: www.cies.org.pe www.fncyt.gob.p e. a nexo 2 Entrevista o Encuesta detallada. La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector de textil y confecciones. En la página web: www.cies.org.pe www.fncyt.gob.p e.

slide 178:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 182 a nexo 3 Descripción de las innovaciones en la mejora de procesos de producción en el sector de textil y confecciones Modernización de la planta y adquisición de equipamiento 1 Adquisición de un sistema y plotter para tizado de moldes. 2 Ampliación de la capacidad instalada en el área de confecciones. 3 Automatización del sistema de tratamiento de agua en hilado y tejeduría. 4 Implementación de laboratorio para pruebas de materiales. 5 reestructuración del área de manufactura de costura. 6 Adquisición de maquinaria de estampados y redistribución de planta. 7 Adquisición de nueva tecnología en el proceso de estampados. 8 Adquisición de maquinas para acabado de telas. 9 Adquisición de telares de alta velocidad. 10 Adquisición de maquinaria de corte automático para el área de corte. 11 Adquisición de nueva tecnología en el área de corte. 12 Automatización en el área de corte. 13 Innovación de maquinarias mecánico a electrónico en las áreas de tejeduría y confección. 14 d esarrollo de maquinaria para transfer de mayor alcance de producción. 15 Inversión en la creación de una maquina preformadora semiautomática para el área de costura. Adecuación y mejoras en los procesos 1 Implementación de software de diseño avanzado. 2 Implementación de software para consumo de materiales. 3 Implementación de un sistema en la planta de confecciones para el control de movimientos de telas y prendas entre áreas y servicios. 4 Implementación de un sistema integrado de operaciones. 5 Implementación del sistema de gestión de planeamiento de la producción en corte y tejeduría. 6 Implementación de control del sistema integrado de operaciones.

slide 179:

La experiencia de innovación en mejora de procesos de producción en el sector textil 183 7 Sistema de control de producción. 8 Sistema para el control de la producción. 9 Implementación del sistema de control de hilados y telas para servicios tejeduría tintorería a través del código de barras. 10 Implementación de áreas de aseguramiento de la calidad-calidad total. 11 Implementación de la metodología six sigma. 12 Implementación de manufactura esbelta lean trabajo modular. 13 Implementación del programa de conversión de personal manual a maquinista. 14 Sistema de control y gestión de calidad. 15 Producción modular en los procesos de corte. 16 Actualización de categorización de pago al personal en corte y costura. 17 Estudio de carga de trabajo en el área de confecciones y redistribución de planta. 18 Estudios de tiempos gantt paretto. 19 Carga de trabajo y rol de personal. 20 normalización y estandarización de procesos tiempos y sistemas de trabajo. 21 distribución de planta de acuerdo a la secuencia de operaciones. 22 Optimización de moldes en desarrollo de producto adquisición software. 23 redistribución del área de corte acabados y estampados.

slide 180:

CAPÍTULO IV Tecnología e innovación: Sector exportador textil y confecciones peruano 1 Eduardo Morón 2 César Serra 3 1. InTrOdUCCIón Tradicionalmente el Perú ha sido un país exportador de materias primas. La mayor parte de su crecimiento económico se ha sustentado en activi- dades extractivas con poco valor agregado. no es de sorprender fgura 4.1 el poco contenido tecnológico de las exportaciones peruanas. Según estimaciones del Banco Mundial la participación de estas exportaciones en el total exportado se encuentra muy por debajo de las cifras de otros países de la región. debido a estos resultados las denominadas exportaciones no tradi - cionales representan una gran oportunidad de desarrollo para el país. La necesidad de contar con altos estándares para ser aceptados en mercados internacionales exige una mejora en la calidad del producto en compa- ración con el ofrecido en el mercado nacional lo cual requiere de una substancial inversión en la innovación de productos y de procesos. 1 Este documento ha sido elaborado para el Fondo de Ciencia y Tecnología en el marco del programa de investigaciones del Consorcio de Investigación Económica y Social. Agradecemos los comentarios recibidos y las facilidades que nos han sido otorgadas por distintos organismos del Estado para obtener la información de base del informe. Como es usual las opiniones contenidas en este trabajo no necesariamente representan la posición institucional de la Universidad del Pacífco o de su Centro de Investigación. Cualquier error es de nuestra exclusiva responsabilidad. 2 Profesor principal de la Universidad del Pacífco y miembro del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífco. Email: emoronup.edu.pe 3 Investigador asociado al Centro de Investigación de la Universidad del Pacífco.

slide 181:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 186 Figura 4.1 Porcent aje de las ex Port aciones con al to contenido tecnológico 25 20 15 10 5 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Perú Brasil Argentina Chile Colombia Ecuador Venezuela 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Banco Mundial. El presente documento está basado en uno de los sectores no tradicio- nales más dinámicos del país: textiles y confecciones. El sector textil peruano tiene una larga tradición de reconocimiento por la calidad de sus fbras naturales. El contar con algodón de fbras extra largas ha constituido una ventaja comparativa que se ha utilizado para penetrar mercados exigentes y conocedores. Sin embargo es la continua actualización tecnológica lo que permite a las empresas textiles peruanas seguir siendo competitivas. Su gran dinamismo y desarrollo se puede apreciar en la fgura 4.2. Si bien en la década que termina en el 2001 las exportaciones del sector crecieron en cerca de 70 por ciento no es sino desde la implementación del ATPd EA Andean Trade Promotion and Drug Erradication Act que sus exporta- ciones crecieron notablemente llegando a expandirse en 200 por ciento. Las empresas peruanas gracias a la apertura de nuevos mercados han podido crecer y alcanzar las economías de escala necesarias para ofrecer precios competitivos. El sector textil y confecciones en el Perú considerado uno de los motores del desarrollo y uno de los mayores generadores de empleo absorbe alrededor del 7 por ciento de la PEA como se puede apreciar en el cuadro 4.1. no obstante dada la creciente competencia proveniente de países asiáticos donde el costo de la mano de obra es muy bajo un crecimiento

slide 182:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 187 Cuadro 4.1 Pro Porción de la Pea ocu P ada en l ima m etro Polit ana según la estructura del sector textil y confecciones Estructura de mercado 2006 2007 Fabricación de productos textiles y prendas de vestir Total de sectores Fabricación de productos textiles y prendas de vestir Total de sectores Sector público - 81 - 77 Sector privado 741 511 844 522 Microempresa 153 207 247 211 Pequeña empresa 253 132 258 141 Mediana y grande 335 173 339 169 Independientes 196 314 128 323 Independientes profesionales - 27 04 24 Independientes no profesionales 196 287 124 299 Otros 63 95 29 78 Total relativo 1000 1000 1000 1000 PEA ocupada 219 459 3 656 660 251 138 3 754 280 Para el sector textil se consideró a las divisiones 17 y 18 del CIIU. Incluye a trabajadores del hogar y trabajadores familiares no remunerados. Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Figura 4.2 e x Port aciones de Productos textiles Fuente: Banco Central de reserva del Perú BCrP. 2500 2000 1500 1000 500 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Millones de dólares

slide 183:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 188 sostenido requiere de una continua inversión en nuevas tecnologías bús- queda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos. El creci- miento experimentado en los últimos años por los benefcios otorgados a través del ATPdEA será afanzado con el inicio del Tratado de Libre Comercio TLC con Estados Unidos y los futuros TLCs negociados en la actualidad siempre y cuando las empresas respondan con los niveles de inversión necesarios para satisfacer los estándares de calidad y diversidad de mercados externos. El estudio de este sector responde a la necesidad de contar con repre- sentatividad alto grado de exposición a mercados internacionales un creciente número de participantes y de destino de sus productos y una clara política del gobierno para su promoción. El sector textil ha incrementado su apertura externa desde mediados de los 90. Como se observa en la fgura 4.3 la apertura comercial del sector ha crecido sustancialmente pasando de un promedio de 38 por ciento en la década de los 90 hasta alcanzar un pico de 88 por ciento en el 2006. Adicionalmente el sector ha mantenido una participación esta- ble de alrededor del 30 por ciento del valor total de las exportaciones no tradicionales. dado que nuestro análisis se centra en las empresas textiles exportadoras la creciente apertura comercial nos permite generalizar con un alto grado de confanza el comportamiento del sector. Figura 4.3 d inámica del sector textil 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Exportaciones Textiles/PBI Textil Exportaciones Textiles/Exportaciones No Tradicionales Fuente: BCrP e InE Instituto nacional de Estadística.

slide 184:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 189 Asimismo el reciente crecimiento exportador del sector está refejado en el mayor número de participantes y en el mayor número de destinos de sus productos. Es así que mientras antes del ATPd EA entre 1993 y 2001 el número de empresas textiles exportadoras decreció en 28 por ciento y el número de destinos creció sólo en 9 por ciento una vez implementado el acuerdo y hacia fnes del 2008 estos números fueron del orden de 95 y 16 por ciento respectivamente. Esto refeja un importante ajuste del margen extensivo al lado del intensivo de exportación y sugiere canales de transmisión de una mayor presencia comercial en Estados Unidos hacia otros destinos. Adicionalmente Prompex gestiona diversos programas de capacita- ción en mercadeo y calidad de las exportaciones textiles así como también promueve la participación en diversas ferias internacionales como Perú Moda y Magic entre otras a las que las empresas textiles peruanas asisten para negociar con nuevos clientes. El presente trabajo tiene la siguiente estructura. La primera sección presenta el sustento teórico y los supuestos para el tratamiento del con- cepto de innovación en un contexto de creciente apertura comercial y de un mercado doméstico reducido. La segunda sección describe los datos sobre los cuales el estudio analiza la dinámica exportadora textil para luego analizar en la tercera sección la estructura del sector. Finalmente la última sección discute el rol de las políticas de promoción de la política comercial y de la transferencia tecnológica a través de las importaciones de bienes de capital. 2. MArCO TEórICO y COnCEPTUAL La literatura de cambio tecnológico distingue entre diferentes tipos de innovación. Una distinción común es aquella entre innovación de procesos y de productos. Mientras que la última se refere a la introducción de un nuevo producto la primera está relacionada con una innovación que reduce los costos de producción de los productos existentes. Adicionalmente la innovación de procesos también está dirigida a la introducción de una nueva tecnología que permita la producción con una mayor calidad de un producto existente en el portafolio de las empresas. La literatura de crecimiento endógeno normalmente introduce esta defnición con el fn de modelar el reemplazo de productos de menor

slide 185:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 190 calidad por aquellos descubiertos de mayor calidad. Si bien estas teorías son aplicadas en un contexto de economía cerrada son más que rele- vantes para nuestro caso en donde sólo la continua mejora de la calidad del producto permite a empresas peruanas no ser desplazadas por com- petidores internacionales. Asimismo sólo el desarrollo de productos con características superiores a las encontradas en el mercado actual permite a las empresas poder contactar nuevos clientes y enviar muestras que por sus nuevas características puedan ganar un nuevo comprador. La presente investigación asume la existencia de una tecnología de innovación similar a la usada en Klette y Kortum 2004 en donde la tasa aleatoria de llegada de una innovación de producto sea un nuevo producto o uno existente generado con una mayor calidad depende de un input de investigación y de un capital de conocimiento. Interpretamos el input de investigación como una combinación de las herramientas necesarias para la innovación en el sector textil. Entre ellas un importante rol está asociado a la inversión en desarrollo la inversión en integrar verticalmente el negocio - incluyendo labores de producción teñido bordado y tejeduría- la inversión en tecnología a través de la importación de bienes de capital y la disponibilidad de trabajadores califcados para dichas labores. Interpretamos el capital de conocimiento como el número de productos que posee actualmente la frma resultado de innovaciones pasadas así como de relaciones de largo plazo con clientes en el mer- cado internacional que transmiten nuevas tendencias en el desarrollo de productos y tejidos. 3. dATOS En el presente documento nuestro análisis empírico está basado en el sector textil y confecciones exportador. de esta manera utilizamos la base de datos de exportaciones e importaciones de Aduanas al nivel de empresas. Cada empresa está identifcada de acuerdo con su registro Único de Contribuyente rUC de 8 dígitos para los años anteriores al 2001 y de 11 dígitos para los posteriores. nuestra base de datos cuenta con información del valor exportado FOB el valor importado CIF los volúmenes exportados e importados peso neto en kilogramos y cantidad el destino de las exportaciones o la procedencia de las importaciones y la aduana utilizada entre otras variables a nivel de la partida arancelaria

slide 186:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 191 nandina 4 entre 1993 y 2008. Esta clasifcación arancelaria es consistente con el sistema armonizado cuando se restringe a 6 dígitos. n uestro análisis empieza en 1994 debido a que el identifcador de empresa en 1993 es distinto al rUC por el uso de otros documentos para la declaración del comercio. El primer paso para construir la base de datos fue la homogenización de códigos rUC y del sistema armonizado HS. En el primer caso se utilizó información de Sunat para unir los rUCs de 8 y 11 dígitos. Adi - cionalmente se procedió a eliminar aquellos rUCs que identifcaban a contribuyentes especiales embajadas instituciones del gobierno extran- jeros universidades etc.. En el segundo caso la homogenización del HS determina lo que llamamos producto en nuestro análisis. Si bien lo indicado sería trabajar con la partida nandina a 10 dígitos con el fn de identifcar de una manera muy específca al producto no es factible hacerlo pues no existen tablas de correspondencia entre las distintas versiones de la clasif - cación arancelaria. Por ello nuestra defnición de producto es una partida del HS a 6 dígitos. Sin embargo el HS cambió en los años 1992 1996 2002 y 2007 y diversas partidas se eliminaron se ampliaron se redujeron o se juntaron. de esta manera se utilizaron las tablas de correspondencia que la división de estadísticas de las naciones Unidas ha creado a través del sistema Un Comtrade con el fn de poder usar a través del tiempo el HS. Estas tablas permitieron crear una codifcación arancelaria uniforme en el tiempo que evita la creación o eliminación espuria de productos nuevos o salientes. Finalmente se eliminaron las exportaciones de una empresa cuando el valor al nivel de una partida HS de 6 dígitos y hacia un destino espe- cífco era menor a los US 2000 lo cual se asume corresponden a movimientos de muestras o de personas naturales exportando a través del sistema simplifcado de Serpost Servicio Postal. Adicionalmente para que una empresa sea considerada textil en nuestra base de datos tiene que presentar una participación de exportaciones textiles HS 50 al 63 de más del 50 por ciento del total del valor exportado histórico o tiene que poseer dicho porcentaje en el 2008. de esta manera las empresas en nuestro análisis reportan la actividad textil como su principal rubro de negocios. 4 Clasifcación Arancelaria de la Comunidad Andina nandina.

slide 187:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 192 4. ESTrUCTUrA dEL SECTOr En esta sección seguimos el enfoque utilizado por diversos estudios de comercio internacional tales como Lacovone y Javorcik 2008 y Eaton et.al. 2007 para abrir los registros de exportaciones e importaciones al nivel de la empresa con el fn de entender la estructura y dinámica del sector textil y confecciones peruano. Para el caso peruano un estudio de esta naturaleza sólo ha sido elaborado para determinados productos agroindustriales en Freund y Piérola 2009. El cuadro 4.2 muestra un resumen de la dinámica exportadora textil desde 1994 al 2008. En este último año el sector textil y confecciones está compuesto de 1696 empresas que exportan 1271 productos donde producto es un código de 6 dígitos del HS a 96 países. El exportador promedio en el 2008 envía 12.8 productos a 2.5 países y recibe aproxi- madamente 1.1 millones de dólares. A mediados de los 90 el número de empresas exportadoras ha tenido un incremento notable de alrededor de 150 por ciento. Asimismo el número de productos se ha más que duplicado y los exportadores textiles envían sus productos a 16 nuevos destinos. Al nivel de las empresas el número promedio de destinos se ha mantenido estable mientras que el promedio de productos exportados se ha incrementado de 9.5 en 1994 a 12.8 en el 2008. Adicionalmente los altos valores de las desviaciones estándar muestran el alto grado de heterogeneidad en término del número de destinos número de productos exportados y por tanto también en el valor exportado. La fgura 4.4 muestra el valor de las exportaciones textiles por des - tino geográfco. Las exportaciones escala izquierda están divididas entre aquellas hacia Estados Unidos Europa y países vecinos escala derecha. La mayor parte de la dinámica exportadora es explicada por la alta parti- cipación de nuestras exportaciones textiles hacia los Estados Unidos. Sin embargo en los últimos tres años se observa una creciente tendencia hacia los países vecinos especialmente Venezuela que compensa el reciente deterioro de las exportaciones hacia Estados Unidos. ¿Qué exportan las empresas textiles peruanas La fgura 4.5 muestra las exportaciones el número de empresas exportadoras el número de los destinos de exportación y el número de productos divididos por agre- gados textiles de acuerdo con el HS a 2 dígitos ver el apéndice para una descripción de estos códigos. Las barras representan promedios de tres quinquenios: 1994-1998 1999-2003 y 2004-2008. Tanto las exporta-

slide 188:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 193 Cuadro 4.2 Base de ex Port aciones de aduanas : sector textil y confecciones 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Promedio mediana dS Número de productos 9.5 10.1 10.0 10.7 12.2 13.0 14.4 12.8 5.0 6.0 5.0 6.0 7.0 8.0 8.0 7.0 11.0 11.4 11.5 12.7 16.6 17.2 21.7 19.4 Promedio mediana dS Número de destinos 2.6 2.6 2.7 2.7 2.5 2.5 2.4 2.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 4.1 3.9 4.2 4.2 3.7 3.5 3.6 3.7 Promedio mediana dS Exportaciones millones de US 0.569 0.673 0.800 0.907 0.752 0.950 0.970 1.104 0.013 0.016 0.025 0.019 0.026 0.032 0.039 0.054 2.530 2.781 3.491 4.390 3.672 5.173 5.766 6.763 nº de empresas 689 681 657 773 907 1153 1525 1696 nº de productos 671 712 740 797 1052 1109 1258 1271 nº de destinos 80 84 83 88 86 97 97 96 Exp millones de US 392 459 526 701 682 1095 1480 1872 Fuente: SUnAT.

slide 189:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 194 Figura 4.4 e x Port aciones textiles Por destino 0 200 400 600 800 500 1000 1500 2000 valor millones de US 1995 2000 2005 2010 Año Mundo Estados Unidos Europa Vecinos Exportaciones textiles por destino Fuente: SUnAT. 0 20 40 60 80 1000 1200 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800 1000 0 20 40 60 80 100 1200 millones de US 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 HS 1994-1998 1999-2003 2004-2008 HS 1994-1998 1999-2003 2004-2008 HS 1994-1998 1999-2003 2004-2008 HS 1994-1998 1999-2003 2004-2008 Figura 4.5 a e x Port aciones B n úmero de e m Presas c n úmero de destinos d n úmero de Productos Fuente: SUnAT.

slide 190:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 195 ciones como el número de frmas indican una alta concentración en el sector textil. Como se puede observar casi en su totalidad las operaciones de exportación están compuestas por la alta participación de las prendas y complementos de vestir de tejido de punto HS 61. Por otro lado la distribución de los destinos de exportación y de los productos denota un incremento en el tiempo en la diversifcación del portafolio exportador la cual es más notoria en prendas de vestir HS 61-63. La actividad exportadora es compleja dado que la mayoría de las empresas textiles exporta varios productos. El cuadro 4.3 presenta la distribución del número de productos y destinos de las empresas expor- tadoras textiles. El primer cuadro distribuye el universo empresarial textil entre las distintas combinaciones de productos y destinos. Por ejemplo 14.4 por ciento del total de las empresas exportaron un sólo producto a un sólo destino. Si bien el 16 por ciento de las empresas exportan un sólo producto éstas sólo representan el 1.2 por ciento del valor exportado cuadro 4.3 parte inferior. Sin embargo a pesar que el 61 por ciento de Cuadro 4.3 d istri Bución de las em Presas so Bre el número de Productos y destinos Promedio 1994-2008 Destinos Productos 1 2 3 4-10 11-50 51+ Total 1 14.4 7.1 5.1 18.2 15.3 0.8 60.8 2 0.9 1.7 1.3 5.3 6.3 0.3 15.9 3 0.2 0.5 0.5 2.4 3.4 0.2 7.1 4-10 0.1 0.3 0.4 3.4 7.0 1.0 12.3 11-50 0.0 0.0 0.0 0.8 2.4 0.6 3.8 Total 15.6 9.6 7.4 30.1 34.5 2.9 100 Destinos Productos 1 2 3 4-10 11-50 51+ Total 1 0.9 0.6 0.9 2.3 3.0 0.3 8.0 2 0.2 0.3 0.3 1.8 2.0 1.2 5.7 3 0.1 0.2 0.1 1.3 1.6 0.1 3.4 4-10 0.1 0.3 0.6 6.6 15.7 1.1 24.3 11-50 0.0 0.0 0.7 10.2 38.8 8.9 58.6 Total 1.2 1.4 2.5 22.2 61.2 11.6 100.0 Fuente: SUnAT.

slide 191:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 196 Cuadro 4.4 Partici P ación de los 5 Primeros Productos y destinos Por ti Po de em Presa ex Port adora Promedio 1994-2008 Distribución de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ranking producto 1 100 79 70 65 61 59 55 53 51 51 2 21 22 22 22 21 21 21 20 20 3 8 10 10 10 11 11 11 11 4 4 5 5 6 6 7 7 5 2 3 4 4 4 4 Ranking destino Distribución de destinos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 100 79 71 65 63 57 59 59 56 55 2 21 22 22 21 22 20 19 19 18 3 7 9 10 11 10 10 11 10 4 4 5 6 6 5 6 6 5 2 3 3 3 4 4 Fuente: SUnAT. las empresas exporta a un sólo destino éstas en conjunto sólo explican el 8 por ciento del valor exportado. En promedio aproximadamente 64 por ciento del total exportado durante los años 1994 a 2008 es explicado por empresas que exportan más de 10 productos a más de 4 destinos. Firmas que venden múltiples productos a múltiples destinos son muy importantes para entender la dinámica del sector textil exportador. dada la naturaleza multi-producto de las empresas textiles es impor - tante entender la composición del portafolio de productos y destinos en el sector. Con este fn los siguientes cuadros presentan información con respecto a la participación de productos en el portafolio exportador de las empresas la diversifcación de las empresas medida como el número de productos pertenecientes a distintos sectores a 2 dígitos del HS y la antigüedad de los productos en el portafolio exportador. El cuadro 4.4 muestra un ranking de los cinco principales productos y destinos clasifcados de acuerdo al tipo de empresa empresa multi-producto

slide 192:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 197 o multi-destino. El panel superior indica la importancia del principal pro- ducto exportado. La participación en el total exportado se mantiene bastante estable a pesar de la introducción de nuevos productos. Si bien empresas que exportan dos productos obtienen 79 por ciento de sus ventas a través de su producto principal empresas que exportan 10 productos aún obtienen más de 50 por ciento del total de sus ventas con este producto. Asimismo el panel inferior del cuadro 4 muestra la misma evidencia con respecto a los destinos de exportación. El destino más popular representa más del 50 por ciento inclusive cuando las empresas exportan simultáneamente a más de 10 países. El cuadro 4.5 indica que a pesar de la previa evidencia de una alta concentración del sector en los rubros de prendas de vestir HS 61 los exportadores a nivel individual son capaces de diversifcar su portafolio de productos medido como la participación de sus productos en distintos sectores de 2 dígitos del HS. Por ejemplo 64 por ciento de las empresas con dos productos exportan productos que pertenecen al mismo sector mientras que el 36 por ciento exporta dos productos pertenecientes a distintos sectores. Las empresas textiles exportan productos que pueden ser bastante heterogéneos. Cuadro 4.5 d istri Bución de los Productos ex Port ados de las em Presas textiles de acuerdo con su Pertenencia a sector de dos dígitos del Hs Promedio 1994-2008 Sector HS 2-dígitos Número de productos del exportador 1 2 3 4-10 11-50 51+ 1 100 63.8 46.7 22.2 2.0 0.0 2 36.2 36.9 33.5 11.6 0.0 3 16.7 19.1 10.3 0.0 4 12.1 9.4 0.2 5 6.7 8.8 0.9 6 3.7 7.3 0.5 7 1.7 6.3 0.7 8 0.8 6.5 3.3 9 0.2 6.2 1.4 10 0.0 31.7 93.0 Fuente: SUnAT.

slide 193:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 198 El cuadro 4.6 presenta evidencia de la introducción de productos a lo largo de la existencia de las empresas exportadoras. Los números están basados en los exportadores existentes en el año 2008. dado que la base de datos empieza en 1994 el máximo número de años en que un pro- ducto viene siendo exportado es de 15. Exportadores que sólo presentan un sólo producto en el 2008 lo han introducido en promedio 12.7 años atrás. Por otro lado aquéllos que exportan dos productos introdujeron el primero en promedio 14 años atrás mientras que el segundo fue exportado 9.4 años atrás. Estos estimados implican un alto grado de entrada y salida de productos dentro de las frmas. Cuadro 4.6 a ños Promedio de ex Port ación 2008 Producto ranking Número de productos del exportador 1 2 3 4-10 11-50 51+ 1 12.7 14.0 15.0 14.7 14.8 15.0 2 9.4 10.0 12.5 13.2 13.7 3 6.0 8.5 11.0 12.7 4 6.2 9.0 11.7 5 3.5 7.4 10.7 6 2.0 5.9 9.3 7 2.0 5.0 8.0 8 4.1 6.7 9 3.1 5.7 10 2.6 4.3 11 2.2 3.3 12 1.5 2.0 13 2.0 1.5 14 2.0 1.0 15 1.0 Fuente: SUnAT. Finalmente los siguientes dos cuadros muestran la dinámica de las exportaciones textiles cuando éstas son divididas por cohortes. El cuadro 4.7 reporta la entrada de nuevas empresas exportadoras y la dinámica

slide 194:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 199 Cuadro 4.7 n uevos ex Port adores 1994-2008 Año Número de empresas 1994 689 1995 428 224 1996 348 102 231 1997 298 80 102 190 1998 257 60 74 89 177 1999 232 56 58 60 92 192 2000 191 44 61 48 68 99 262 2001 157 30 43 33 46 63 147 292 2002 151 31 39 35 42 50 119 145 295 2003 142 27 38 33 40 49 107 117 149 318 2004 133 22 32 27 30 40 90 92 109 176 402 2005 122 25 32 27 32 37 83 89 95 125 235 517 2006 113 23 29 26 28 35 70 72 75 111 169 291 483 2007 105 24 29 26 26 31 62 68 56 85 144 203 266 461 2008 104 21 26 26 28 29 55 58 51 72 112 158 196 260 500 Exportaciones por empresa miles de US 1994 569 1995 1003 54 1996 1215 219 58 1997 1540 432 614 118 1998 1609 427 565 257 125 1999 1780 531 808 412 549 66 2000 2510 745 1229 397 727 318 54 2001 2655 955 1646 661 949 467 125 126 2002 2703 806 2053 654 1086 521 148 263 62 2003 3224 1103 2642 1208 1383 607 188 272 267 69 2004 4102 1738 4207 1918 2390 1015 263 622 364 247 121 2005 4637 1472 4355 2099 2443 1442 332 1156 351 356 335 118 2006 5246 1933 6197 2565 2966 1350 502 1658 441 412 543 236 150 2007 5825 1731 8281 2934 3878 1814 534 1960 558 457 612 604 295 197 2008 4959 1831 9546 2643 3369 2201 676 2858 655 506 771 846 480 630 184 Fuente: SUnAT.

slide 195:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 200 de la salida de estas empresas en el tiempo. Para cada año una nueva empresa exportadora es aquella que no reportó ninguna exportación durante los años anteriores. de la tabla superior podemos rescatar lo siguiente. Primero hay un cambio drástico en la entrada de empresas a mercados extranjeros a inicios del año 2000. Sin considerar el año 1994 que contiene a todas las empresas que ingresaron en años anteriores en promedio son aproximadamente 200 las empresas entrantes antes del 2000. A partir de ese año el número de entrantes supera los 200 llegando en el 2008 a ser 500 nuevos exportadores. Segundo una gran proporción de aquellos que ingresaron a exportar por primera vez salen después de un año. Esta alta tasa de salida indica un alto grado de prueba de productos en mercados extranjeros por parte de empresas pequeñas y marginalmente productivas. Esto se ve más claro en la parte inferior del cuadro 4.7 donde se reporta el valor de las exportaciones por empresa para cada cohorte. Con- siderando sólo los años 1995 a 2008 se puede calcular que en promedio un nuevo exportador factura 70 mil dólares. Sin embargo aquellos que quedan en el mercado llegan a madurar y reciben incrementos sustanciales en el valor de sus exportaciones. de esta manera este análisis de cohor - tes permite identifcar el comportamiento heterogéneo entre los distintos grupos de nuevos exportadores. Por ejemplo los nuevos exportadores que ingresaron el año 1996 y sobreviven al 2008 se ven particularmente exitosos en haber podido incrementar sus exportaciones de un promedio por empresa de 58 mil dólares a cerca de 10 millones de dólares durante dicho periodo. El cuadro 4.8 reporta el número promedio de productos exportados y el valor exportado por producto para cada uno de los cohortes. El panel superior indica que los nuevos exportadores entran a los mercados extranjeros con nueve productos en promedio y que el número de pro- ductos exportados se incrementa con el paso de los años. Esto evidencia la continúa innovación de productos al nivel de la empresa durante su ciclo de vida. Adicionalmente estos nuevos productos maduran en el tiempo e incrementan su valor exportado ver panel inferior. Como descrito anteriormente en el cuadro 4.8 también resalta el cohorte de 1996. Este grupo de nuevos exportadores incrementa el número de productos exportados de 7 a 20 y el valor exportado por producto de 9 mil a 467 mil dólares entre 1996 y el 2008.

slide 196:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 201 Cuadro 4.8 n uevos ex Port adores y Productos ex Port ados 1994-2008 Año Número promedio de productos exportados clasifcación HS 2002 1994 10 1995 10 7 1996 12 12 7 1997 12 15 10 6 1998 13 14 10 8 6 1999 14 12 13 9 11 6 2000 15 13 10 10 10 9 8 2001 16 16 14 11 13 10 14 8 2002 17 14 13 11 12 9 15 12 9 2003 17 14 13 10 12 9 14 14 11 9 2004 16 16 15 12 16 10 13 16 14 16 10 2005 16 14 17 14 14 11 14 14 13 18 15 11 2006 17 15 18 13 12 11 16 14 16 17 16 17 11 2007 18 14 16 12 11 12 15 15 16 15 13 16 16 10 2008 15 12 20 10 12 14 13 15 15 15 13 15 15 16 8 Exportaciones por producto miles de US 1994 60 1995 100 8 1996 102 19 9 1997 127 29 59 20 1998 127 30 59 32 21 1999 125 44 63 46 49 12 2000 163 57 119 39 72 36 7 2001 169 60 117 62 76 46 9 17 2002 159 58 155 62 92 58 10 22 7 2003 192 78 204 124 117 65 14 20 24 8 2004 253 110 273 160 152 98 20 40 26 16 13 2005 287 104 251 149 171 130 23 81 27 19 23 11 2006 313 128 354 200 254 125 31 117 28 24 35 14 13 2007 333 126 503 244 342 149 35 131 34 30 48 39 18 19 2008 328 155 467 263 288 162 53 188 44 34 60 55 32 39 24 Fuente: SUnAT.

slide 197:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 202 5. POLÍTICA COMErCIAL CAPACITACIón y TrAnSFErEnCIA TECnOLógICA La Ley de Preferencias Arancelarias Andinas ATPA por sus siglas en inglés es un régimen de excepción que se otorgó unilateralmente por los Estados Unidos al Perú Bolivia Colombia y Ecuador para apoyar la lucha contra el tráfco ilícito de drogas. Luego de su vencimiento en diciembre del 2001 el nuevo tratado de preferencias arancelarias APdEA fue apro - bado hasta diciembre del 2006. Sin embargo la diferencia de este nuevo acuerdo con su predecesor es que incluye el ingreso libre de aranceles a las prendas de vestir elaboradas con insumos regionales HS 61 y 62 hasta por un monto equivalente al 2 por ciento en metros cuadrados del total de prendas de vestir importadas por los Estados Unidos del mundo incrementándose cada año hasta llegar al 5 por ciento en el 2006. La fgura 4.6 muestra los cambios sustanciales que experimentó el sec - tor como consecuencia de la liberalización de aranceles hacia las prendas de miles de US millones de US 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 HS 1997-2001 2002-2006 2002-2008 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 HS 1997-2001 2002-2006 2002-2008 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 HS 1997-2001 2002-2006 2002-2008 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 HS 1997-2001 2002-2006 2002-2008 0 20 40 60 80 0 200 400 600 800 0 100 200 300 400 0 1.400 1.800 1.600 800 1.200 1.000 200 600 400 Figura 4.6 a e x Port aciones B n úmero de em Presas c n úmero de Productos d e x Port aciones Por em Presa Fuente: SUnAT.

slide 198:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 203 vestir peruanas. Las barras indican promedios durante los 5 años previos y posteriores a la entrada en vigencia del ATPdEA y adicionalmente el promedio desde el 2002 hasta el 2008. Claramente se observa que el APTdEA más que duplicó las expor - taciones de confecciones de punto HS 61 a través de un ajuste de los márgenes extensivos e intensivos de comercio. Por un lado no sólo el número de empresas exportando confecciones se incrementó notoria- mente también lo hizo la variedad de productos de confecciones medido a través de un incremento en el número de partidas a 6 dígitos pertene- ciente al HS 61. Asimismo el valor exportado por empresa el margen intensivo también experimentó un pequeño crecimiento tomando en consideración los promedios quinquenales de la fgura 4.6. Este mismo comportamiento como resultado de la entrada en vigencia del ATPd EA se observa cuando se consideran las exportaciones del sector en su conjunto refejando un crecimiento substancial tanto en Estados Unidos como en otros destinos de exportación. Esto es lo que se observa en el cuadro 4.9 en donde se descompone el crecimiento nominal de las exportaciones textiles entre los distintos márgenes de ajuste de comercio. Para examinar la contribución de los márgenes extensivo nuevas frmas nuevos productos y nuevos destinos e intensivo incremento del valor exportado de los productos y destinos existentes a la variación del comercio en el tiempo descomponemos el crecimiento del valor expor- tado total entre la entrada de nuevas empresas exportadoras la salida de empresas existentes y el cambio de las empresas que estuvieron el periodo pasado y que continúan exportando el siguiente período. El crecimiento de las empresas que continúan exportando en dos periodos consecutivos se descompone adicionalmente entre la entrada y salida de destinos en la entrada y salida de productos nuevos o existentes. El resto corresponde a las empresas que no cambian ni el número de sus destinos ni sus productos de exportación. La tasa de crecimiento total es entonces la suma de estos distintos márgenes netos descritos anteriormente. Para el periodo 1994 al 2008 las exportaciones textiles crecieron en 131 por ciento explicado principalmente por la entrada neta de empresas incremento de 99 por ciento. de la misma manera durante el 2001 al 2008 el sector experimenta un crecimiento notable de 95 por ciento explicado por la entrada neta de empresas 44 por ciento la entrada neta de nuevos productos 13 por ciento y por el incremento de los productos y destinos exportados y atendidos anteriormente 29 por ciento.

slide 199:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 204 Cuadro 4.9 d escom Posición del cam Bio de las ex Port aciones en el tiem Po 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2001- 1994 2008- 2001 2008- 1994 Entrada y salida de empresas Entrada 3 3 5 4 3 2 6 3 3 5 5 5 6 5 47 55 120 Salida -2 -2 -8 -5 -2 -4 -3 -2 -2 -2 -2 -2 -4 -2 -39 -11 -21 neto 1 1 -3 -1 1 -1 3 1 1 3 3 3 2 3 8 44 99 Cambios de destino Entrada 4 6 4 4 4 4 2 3 3 3 2 2 2 2 11 12 10 Salida -4 -4 -4 -5 -5 -3 -2 -2 -3 -2 -1 -1 -1 -1 -4 -3 -2 neto 0 2 1 -1 -1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 8 9 8 Cambios de destino Entrada 8 10 12 8 9 7 5 9 6 7 4 5 7 7 24 21 15 Salida -8 -8 -6 -8 -7 -4 -5 -9 -5 -4 -4 -3 -4 -4 -7 -8 -4 neto 0 3 5 0 1 3 0 1 2 3 0 2 3 3 17 13 10 Permanencia de destinos y productos 11 -2 20 -7 8 17 -8 0 15 22 12 9 10 1 19 29 14 Tasa de crecimiento 12 4 23 -10 9 19 -5 2 19 28 15 15 16 7 52 95 131 de crecimiento explicado por: neto entrada y salida 6 27 -12 9 10 -7 -59 39 7 10 19 22 14 41 15 47 75 neto destino 1 65 2 11 -10 6 0 34 5 2 4 7 4 14 15 10 6 neto producto -3 73 23 1 14 13 -3 23 9 11 1 10 20 36 32 14 8 neto intensivo 96 -64 87 78 87 87 162 3 80 77 76 60 62 9 37 30 11 Fuente: SUnAT.

slide 200:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 205 Así como la política comercial impacta positivamente la dinámica exportadora países alrededor del mundo destinan substanciales recursos en promover sus exportaciones a través de ferias internacionales de capa- citaciones y de difusión de nuevos nichos de mercado. En el caso peruano Prompex gestiona diversos programas de capacitación para pequeñas empresas que buscan introducir sus productos en mercados internacio- nales pero carecen de la experiencia necesaria para mercadearlos. Uno de ellos es el Programa de Buenas Prácticas de Mercadeo y Manufacturas BPMM que apoya a pequeñas empresas en la mejora de la calidad y presentación de sus productos a través de la capacitación en varias etapas. Este programa capacitó a 136 empresas entre los años 2002 al 2006. Una manera de poder inferir el impacto de dicha capacitación es utilizar un grupo de control similar a las empresas capacitadas. Para esto el análisis se basa en los cohortes del 2002 al 2005 de empresas capacitadas con el fn de tener sufciente información con la cual seguir la evolución de sus exportaciones. El cuadro 4.10 presenta la evolución del promedio del valor exportado para las empresas capacitadas y las no capacitadas grupo de control. Para determinar este último seleccionamos a las empresas no capacitadas que se encontrasen en una banda de ±40 por ciento del nivel de ventas prome- dio de las empresas capacitadas durante el año en que fueron capacitadas. nuestros estimados muestran que el crecimiento del promedio de ventas de las empresas capacitadas supera largamente aquel de las empresas que no participaron del programa BPMM. Por ejemplo mientras que durante el año de capacitación para el cohorte 2003 el promedio de sus ventas es similar al de las no capacitadas para el 2008 el promedio de sus ventas representa 6 veces aquél de las no capacitadas. Finalmente en lo que resta de la sección buscaremos explicar el comportamiento heterogéneo de las empresas que por distintas caracterís- ticas son exitosas en ingresar a nuevos mercados y en mercadear nuevos productos. La principal variable que analizaremos como determinante de los output de innovación nuevos productos y nuevos mercados es la transferencia tecnológica a través de la importación de bienes de capital. Para ello utilizamos la base de datos de importaciones las cuales están catalogadas de acuerdo con el sistema de clasifcación CUOdE que cla - sifca las partidas arancelarias de importación de acuerdo con el uso del producto importado. de esta manera permite la agregación de la impor - tación de bienes de capital destinada a la industria textil.

slide 201:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 206 Cuadro 4.10 a nálisis de c o Hortes c a P acit ados versus g ru Po de c ontrol 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Cohorte 2002 Promedio no capacitadas 239207 293382 344913 399171 443918 499506 537470 Promedio capacitadas 25727 25298 36609 51026 52279 94325 141288 Cohorte 2003 Promedio no capacitadas 24765 41615 46197 62551 78529 83938 Promedio capacitadas 26497 70168 231352 354045 696450 506710 Cohorte 2004 Promedio no capacitadas 93663 127901 135755 173088 186957 Promedio capacitadas 99989 119982 150377 286714 309267 Cohorte 2005 Promedio no capacitadas 73696 101621 113951 111293 Promedio capacitadas 77222 137073 174449 463119 Fuente: Mincetur.

slide 202:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 207 Para entender inicialmente las tendencias en inversión en el sector textil lo que se realizó fue ordenar las empresas de acuerdo con su parti- cipación en el total invertido en la importación de maquinaria industrial. Para ello establecemos un ranking de las empresas de acuerdo con su participación en la compra de maquinaria industrial en los últimos dos años cinco años diez años y para todos los años disponibles. Podemos observar lo siguiente. Primero es un grupo pequeño de empresas lo que explica el 50 por ciento del valor importado de maquinaria indus- trial el total de empresas en cada panel del cuadro 4.11 representa el 50 por ciento del valor total de importación de maquinaria industrial. Segundo las empresas más representativas en cuanto a la inversión en maquinaria en los últimos dos años también lo han sido en los últimos 2 10 y 15 años. Cuadro 4.11 i m Port ación de maquinaria industrial Razón social Nº de destinos Nº de productos Participación 2 años Industria Textil Piura 11 6 9.2 Sudamericana de Fibras 17 4 5.0 Ideas Textiles 8 20 4.0 Tejidos San Jacinto 6 20 3.8 Hilanderia de Algodón Peruano 28 40 3.5 Industrias nettalco 8 21 3.3 Cía Industrial Textil Credisa-Trutex 37 69 3.3 Fabrica de Tejido Pisco 26 92 3.2 Algodonera Sudamericana 2 3 3.2 Etiquetas Zalaquett del Perú 6 4 2.6 Textil San ramón 3 4 2.3 Cía Industrial nuevo Mundo 3 12 2.2 Empresa Algodonera 1 2 2.0 Topy Top 1 2 1.9 Michell y Cía 39 33 1.9 Fuente: SUnAT.

slide 203:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 208 Razón social Nº de destinos Nº de productos Participación 5 años Industria Textil Piura 11 6 7.5 CIA Industrial Textil Credisa-Trutex 37 69 4.3 Hilanderia de Algodón Peruano 28 40 4.1 Sudamericana de Fibras 17 4 3.9 Tejidos San Jacinto 6 20 3.8 Algodonera Sudamericana 2 3 3.2 Industrias nettalco 8 21 2.8 Ideas Textiles 8 20 2.8 Topy Top 26 92 2.5 Michell y Cia 39 33 2.4 Filamentos Industriales 1 1 2.2 Textil San ramón 3 4 2.2 Textil del Valle 27 13 1.9 Confecciones Textimax 28 12 1.8 CIA. Indutrial nuevo Mundo 3 12 1.8 Inca Tops 34 33 1.6 La Colonial Fábrica de Hilos 5 6 1.6 Razón social Nº de destinos Nº de productos Participación 15 años Industria Textil Piura 11 6 6.5 CIA Industrial Textil Credisa-Trutex 37 69 4.7 Tejidos San Jacinto 6 20 3.6 diseño y Color 14 16 3.5 Industrias nettalco 8 21 3.4 Textil del Valle 27 13 3.3 CIA.Universal Textil 17 10 3.2 Textil San Cristóbal 27 7 2.9 Filamentos Industriales 1 1 2.8 Hilandería de Algodón Peruano 28 40 2.6 Sudamericana de Fibras 17 4 2.4 Confecciones Textimax 28 12 2.3 Fibras Industriales 15 7 2.2 Algodonera Sudamericana 2 3 2.2 Topy Top 26 92 1.9 Filasur 5 7 1.9 CIA. Industrial nuevo Mundo 3 12 1.9 Fuente: SUnAT.

slide 204:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 209 Las siguientes fguras muestran algunas tendencias entre la dinámica de las exportaciones y las importaciones de maquinaria industrial en el sec- tor textil. En el gráfco superior de la fgura 4.7 se observa una correlación positiva entre las tendencias de las exportaciones totales y las importa- ciones de maquinaria tantos las agregadas IMaq como las provenientes de los países más intensivos en la inversión en rd Francia Alemania Japón Italia Suecia reino Unido Estados Unidos que aparece como IMaq7. Claramente se observan dos etapas en la acumulación del stock de capital: la primera a mediados de los 90 y la segunda comenzando durante la vigencia del ATPdEA. Asimismo en el gráfco inferior de la fgura 4.7 el precio promedio de las exportaciones precio por kilogramo de tela se estanca con la reducción en las importaciones de capital para luego incrementarse una vez más junto con el incremento en las importaciones de maquinaria. naturalmente estas son tendencias con las cuales no se puede establecer más que correlaciones y no causalidades. Para ello al fnal de esta sección .02 .03 .04 .05 .06 .4 .6 .8 1 1.2 1.4 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 Exp eje izquierdo .02 .03 .04 .05 .06 6 8 10 12 14 16 Precio IMac IMaq7 IMac IMaq7 Figura 4.7 Fuente: SUnAT. a e x Port aciones tot ales e im Port aciones de maquinaria B Precio Promedio de las ex Port aciones e im Port aciones de maquinaria

slide 205:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 210 testeamos empíricamente la relación entre las importaciones de bienes de capital y nuestra medida de output de innovación la entrada de nuevos productos y hacia nuevos destinos. La fgura 4.8 provee mayor evidencia respecto de la importancia de la importación de bienes de capital. Ambos paneles muestran la distribución empírica de la tasa bruta de creación de nuevos productos y de entrada a nuevos destinos por tipo de exportador: IMaq exportador que importa maquinaria y no IMaq exportador que nunca ha importado maquinaria. Como se puede observar en ambos paneles la distribución de los expor- tadores que importan maquinaria está menos concentrada en cero y tiene “colas más gordas” es decir una mayor fracción de estas empresas reporta una substancial creación de nuevos productos y nuevos destinos. Figura 4.8 e ntrada de Productos y destinos 0 200 400 600 800 0 20 40 60 80 0 20 40 60 80 IMaq No IMaq Frecuencia Tasa bruta de creación de productos Tasa bruta de entrada a nuevos mercados 0 200 400 600 800 0 10 20 30 0 10 20 30 IMaq No IMaq Frecuencia Fuente: SUnAT.

slide 206:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 211 Finalmente en esta sección se estudian los determinantes de la pro- babilidad de introducir un nuevo producto en un nuevo mercado. Se busca evaluar empíricamente si dicha entrada de nuevos productos es expli- cada por un mecanismo de aprendizaje basado en una previa experiencia exportadora o por la entrada de otros exportadores al mismo segmento y destino de exportación. El haber exportado un producto a cierto mercado puede incidir en la posibilidad de exportar un nuevo producto en el mismo mercado o el mismo producto hacia otros destinos. de la misma manera otros exportadores que previamente se han consolidado en un mercado exportando cierto producto pueden generar externalidades positivas de información con respecto a precios costos etc. permitiendo la entrada de nuevos exportadores con similares o distintos productos. La probabilidad de entrada también puede estar asociada a una reduc- ción del costo de producción o de una mejora en la calidad del producto. En particular una constante inversión en tecnología a través de la importación de maquinaria industrial puede conducir a una combinación de ambas estrategias e incidir en el acceso de productos a mercados extranjeros. Modelamos la decisión de una empresa de introducir un nuevo producto- mercado. denotamos Y rhct como una variable que toma el valor de uno si la empresa identifcada con rUC r exporta el producto h al destino c en el año t. Asumimos que la entrada de un nuevo producto a un nuevo mer- cado está explicada por características de la empresa y por características del producto exportado y del destino de exportación. d e esta manera se estima el siguiente modelo probabilístico logit con efectos fjos: Y rhct λX f rhct + δ 1 Z hct + δ 2 M rt + α h + α c + α t + α r + ε rhct en donde X f rhct es un vector de características de la empresa Z hct es un vector de características asociadas al producto y al mercado de destino y M rt es el ratio de importaciones de bienes de capital promedio hasta t-1 a exportaciones promedio hasta t-1. La introducción de efectos fjos permite controlar por la heterogeneidad no observada entre productos destinos y empresas. El cuadro 4.12 reporta los resultados de la estimación de la ecuación anterior controlando por efectos fjos por empresa producto destino y año. Esta ecuación es estimada desde 1995 al 2008 y no considera a las empresas entrantes es decir no considera el primer año de operación de una empresa.

slide 207:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 212 Cuadro 4.12 v aria Ble de Pendiente : Pro Ba Bilidad de entrada de un nuevo Producto a un nuevo mercado 1 2 3 Exporta h en t-1 0.38 0.35 0.28 15.34 14.33 13.57 Exporta hacia c en t-1 0.41 0.44 0.39 16.32 14.73 15.21 número de empresas que exporta h a c en t-1 0.10 0.11 0.09 8.18 5.46 5.78 número de empresas que exporta h a otros c en t-1 0.08 0.07 0.07 4.35 3.85 3.98 número de empresas que exporta otros h a c en t-1 0.14 0.20 0.18 12.87 18.85 16.48 Log valor exportado 0.025 0.026 .019 5.42 2.46 2.46 Log valor exportado2 -0.015 -0.02 .025 4.82 5.17 4.97 Tamaño de c 0.02 0.01 0.00 2.34 1.05 1.32 Importación promedio 0.18 0.12 Exportación promedio 14.34 12.59 Dummy 0.07 Preferential agreements 3.14 r2 0.53 0.56 0.58 número de observaciones 148444 148444 148444 Valor absoluto del estadístico Z en paréntesis denotan signifcancia al 15 y 10 respecti - vamente. Las dos primeras flas indican que existe un valor a la experiencia previa con respecto a su impacto sobre la probabilidad de la introducción de un nuevo producto-mercado. La estimación sugiere que al exportar el producto h en t-1 se incrementa en cerca de 35 por ciento la probabilidad de que la frma coloque el mismo producto en otro destino exportador en el periodo t. Asimismo el haber exportado al destino c en el periodo t-1 incrementa en alrededor de 42 por ciento la probabilidad de exportar un nuevo producto hacia el mismo destino.

slide 208:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 213 de la misma manera las externalidades de información de existir un alto número de empresas exportando el mismo producto al mismo des- tino empresas que exporta h a c en t-1 o hacia otros destinos empresas que exporta h hacia otros c en t-1 destinos distintos al cual la empresa exporta el producto h en t o que exportan otros productos hacia el mismo destino empresas que exportan otros h hacia otros c en t-1 son positivas tercera a quinta fla. En promedio la presencia de dichas empresas en el periodo t-1 incrementa la probabilidad de entrada hacia nuevos productos y mercados en aproximadamente 12 por ciento. Esta acción de antiguos exportadores revela qué tan benefcioso es exportar un nuevo producto hacia un mercado desconocido e incentiva la entrada de nuevas frmas. El log del valor exportado es una aproximación del tamaño de la empresa. La estimación implica que empresas grandes son las más proba- bles de introducir un nuevo producto. Sin embargo esta probabilidad de introducir un nuevo producto es decreciente para empresas sufcientemente grandes el coefciente asociado con el término cuadrático del tamaño de la frma es negativo. El tamaño del país de destino si bien en la columna 1 es signifcativo parece jugar un rol menos importante. El ratio promedio de las importaciones de bienes de capital hasta t-1 sobre el promedio de las exportaciones hasta t-1 es signifcativo y relativamente importante al compararlo con el resto de los coefcientes. Esto indica que la continua renovación de la tecnología a través de la adquisición de bienes de capital importados incide positivamente en la entrada de nuevos productos a nuevos mercados. Finalmente la tercera columna preserva los efectos comentados ante- riormente después de introducir una dummy por acuerdos preferenciales que incluye el tratamiento a nivel del HS del MFn most favoured nation y de las partidas afectadas por el inicial ATPA y por su sucesor APTdEA. Si bien reduce la importancia de las importaciones de maquinaria esta especifcación rescata el efecto positivo de los acuerdos de política comer - cial sobre la probabilidad de ingreso de un nuevo producto a un nuevo mercado al nivel de una empresa textil. 6. COnCLUSIOnES La política comercial peruana dio un vuelco defnitivo en los años noventa. Luego de décadas de idas y vueltas fnalmente se optó de manera decidida

slide 209:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 214 por un claro proceso de apertura al mundo. d icho proceso ha permitido un dinamismo en el sector exportador de la economía peruana. En particular el sector textil y de confecciones ha más que duplicado su coefciente de apertura. Hoy 90 de lo que produce dicho sector es para el mercado externo. Morón y otros 2005 habían anticipado que el canal más importante del proceso de apertura se refería al impacto de la mayor productividad total de factores al permitir un mayor acceso a tecnología que viene dentro de las importaciones de bienes de capital. Sin embargo no había evidencia para mostrar. En este trabajo se busca documentar dicho efecto evaluando la innovación dentro de este sector y cuáles son los determinantes de dicha innovación. Para ello se revisa al detalle la base de datos de exportaciones e importaciones. Lo que encontramos es que en los últimos 15 años el sector exportador textil aumentó en 1000 empresas ahora bordean las 1700. Los destinos de dichas exportaciones aumentaron de 80 a 96 países y se aumentó el número de productos exportados por empresa de 9.5 a 12.8. Quizás la mayor vulnerabilidad es que este proceso estuvo demasiado atado a nuestra capacidad de exportar estos productos a EE.UU. Por ello la crisis fnanciera global ha golpeado tan severamente al sector. Este estudio permite tener una visión más clara del sector expor- tador textil. Por ejemplo dos tercios del total exportado en este sector son explicados por empresas que exportan más de diez productos a por lo menos cuatro destinos. La aparente bonanza del sector esconde que la dinámica de entrada y salida del mercado es brutal. Hasta antes del 2000 alrededor de 200 nuevas empresas entraban por año. Al cabo de diez años sólo un 10 de ellas seguía. Las frmas sobrevivientes entran exportando alrededor de siete productos y luego llegan a un promedio de 20 productos. Asimismo se muestra que el efecto del proceso de apertura fue mayor por el lado extensivo que por el lado intensivo. Es decir dominó el efecto de un número mayor de empresas entrando al mercado. Se quiso hacer una evaluación más integral del apoyo estatal vía Prompex pero no había los elementos del caso para hacerlo. La evidencia preliminar muestra que en efecto las frmas intervenidas con un programa de capacitación en mercadeo logran aumentar sustancialmente sus exportaciones comparadas con frmas parecidas que no entraron al programa.

slide 210:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 215 Finalmente se estima un modelo econométrico que intenta evaluar que es lo que permite introducir un nuevo producto de exportación en un nuevo mercado. La evidencia muestra con bastante claridad que hay tres factores: i ser una empresa que invierte en tecnología a través de la importación de bienes de capital ii la experiencia propia y ajena son útiles y iii ser una empresa grande. 7. rECOMEndACIOnES dE POLÍTICA Si se toma este estudio como una evaluación de la política de integración al mundo no podemos decir que todo es extraordinario. Hay cosas que si lo son como la multiplicación de las exportaciones y las empresas que están detrás. Asimismo es interesante que la efcacia en este duro negocio de ser proveedor del mundo de algún producto en particular esté dada por la capacidad para aprovechar la tecnología disponible en ese mismo mundo y que ahora está más al alcance de nuestros empresarios. Sin embargo lo que uno siempre puede preguntarse es qué tan efcaz fue el apoyo del Estado en este proceso. Vemos que la capacitación de Prompex fue efcaz pero no hemos hecho en este estudio una evaluación de las distintas acciones que dicha agencia tiene a su cargo. Tampoco encontramos una evaluación ya realizada que permita conocer la efectividad de las mismas. Vemos que las empresas optan por aprovechar la externalidad de mercados ya consolidados y exportan donde ya se exporta. El problema es que se deja un fanco abierto muy peligroso al depender masivamente de un único mercado. ¿Puede el Estado colaborar en esto Aparentemente los otros tratados de libre comercio aún no están ejerciendo su facultad de facilitar la diversifcación de los mercados. Sin embargo es un poco temprano para observar este comportamiento dado que recién varios de ellos entraron en efecto i.e. China y otros aún no han sido puestos en marcha i.e. Unión Europea. Un aspecto en que sí puede contribuir el Estado es en facilitar la creación de nuevas empresas. no debería asustar la alta tasa de fracaso de proyectos empresariales exportadores. La peor respuesta sería tratar de salvarlos a como dé lugar. Se necesita que funcione el proceso Schum- peteriano de creación destructiva. Lo que sí falta por hacer es facilitar también los procesos de consolidación empresarial. Está claro del análisis que empresas de mayor tamaño encuentran mayor espacio para innovar.

slide 211:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 216 Para que haya fusiones y colaboración conjunta se debe sin embargo mejorar signifcativamente la calidad de las instituciones judiciales. Esto impide que empresas cooperen en proyectos conjuntos. Finalmente el hecho que tenga efecto sin duda se debe a que hoy se entiende que esta decisión de mayor apertura al mundo es una decisión irrevocable. Esa predictibilidad es fundamental para que se consolide este proceso de ser proveedores del mundo. 8. BIBLIOgrAFÍA Alvarez roberto Hasan Faruq y ricardo López 2007. “ New products in exports markets: learning from experience and learning from others”. Banco Central de Chile mimeo. Arkolakis Costas y Marc Muendler 2009. “The extensive margin of exporting goods: a frm level analysis” . yale University mimeo. Lacovone Leonardo y Beata Javorcik 2008. “Multi-product exporters: diversifcation and micro-level dynamics” Policy Research Working Paper 4723. World Bank. Klette Tor y Samuel Kortum 2004. “Innovating frms and aggregate innovation” Journal of Political Economy 1125. Kuramoto Juana 2008. “Propuesta de agenda de investigación para el programa de ciencia y tecnología – FINCYT”. CIES mimeo. Kuramoto Juana y Máximo Torero 2004. “La participación pública y privada en la investigación y desarrollo e innovación tecnológica en el Perú: una apreciación global relativa a otros países latinoa- mericanos”. Levinsohn James y Amil Petrin 2003. “Estimating production functions using inputs to control for unobservables” Review of Economic Stu- dies 702. Morón Eduardo Maria Bernedo Antonio Cusato Jorge Chávez y diego Winkelried 2005. Tratado de Libre Comercio con los EEUU: una oportunidad para todos. Lima IPE-Universidad del Pacífco. UnTACd 2007. Note on HS 2007 data conversion in UN Comtrade.

slide 212:

Tecnología e innovación: sector exportador textil y confecciones peruano 217 9. AnExO Las materias textiles y sus manufacturas comprenden los capítulos 50 al 63 del sistema armonizado HS: • HS 50. Seda. • HS 51. Lana y pelo fno u or dinario hilados y tejidos de crin. • HS 52. Algodón. • HS 53. Las demás fbras textiles vegetales hilados de papel y tejidos de hilados de papel. • HS 54. Filamentos sintéticos o artifciales. • HS 55. Fibras sintéticas o artifciales discontinuas. • HS 56. Guata feltr o y telas sin tejer hilados especiales cor deles cuerdas y cordajes artículos de cordelería. • HS 57. Alfombras y demás r evestimientos para el suelo de materias textiles. • HS 58. T ejidos especiales superfcies textiles con pelo insertado encajes tapicería pasamanería bordados. • HS 59. T ejidos impr egnados r ecubiertos r evestidos o estratifcados artículos técnicos de materias textiles. • HS 60. T ejidos de punto. • HS 61. Pr endas y complementos de vestir de punto. • HS 62. Pr endas y complementos de vestir excepto los de punto. • HS 63. Los demás artículos textiles confeccionados conjuntos o surtidos prendería y trapo.

slide 213:

CAPÍTULO V Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial en el sector de tecnologías de la información y de la comunicación Cecilia Milagros Rosas Meneses 1 Christiam Miguel Gonzales Chávez 2 1. InTrOdUCCIón El presente estudio es uno de los tres que resultaron ganadores en el Con- curso Público de Investigación FIn CyT–CIES 2009 categoría “Estudios de Comportamiento Tecnológico Empresarial” cuyo objetivo es contribuir al mejoramiento de los niveles de competitividad del país fortaleciendo las capacidades de investigación e innovación tecnológica. Es importante destacar que el texto aquí presentado fue inmensa- mente enriquecido por los comentarios y recomendaciones de la dra. Juana Kuramoto a quién agradecemos por los importantes comentarios y recomendaciones que nos hizo llegar a lo largo de la evaluación de los informes parciales y del informe fnal. Hemos dividido el estudio en acápites que pasaremos a enumerar comentando las recomendaciones sugeridas por el revisor anónimo que sin duda enriquecieron el resultado fnal del presente estudio. En el acápite 2 se resume el marco teórico que será utilizado para analizar el sector de las tecnologías de la información y comunicación 1 Master en administración pública por la Escuela de Administración Pública y Empresarial de la Fundación Getulio Vargas de rio de Janeiro-Brasil www.ebape.fgv.br. Bachiller en ciencias de la comunicación. Experiencia en consultorías en Brasil y Perú. Correo electrónico: cecirosmenfgvmail.br 2 doctorando en economía por la Escuela de Postgrado en Economía de la Fundación Getulio Vargas de rio de Janeiro-Brasil www.epge.fgv.br. Máster en Econometría por la Pontifcia Universidad Católica de rio de Janeiro-Brasil. Economista. Experiencia académica y de consultoría en Brasil y Perú. Correo electrónico: christiamfgvmail.br

slide 214:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 220 TICs en el Perú. El análisis de la acumulación de capacidades tecnoló- gicas de las empresas TICs peruanas realizado a partir de la informa- ción obtenida en la revisión de los datos de dominio público sobre las empresas de software en el Perú así como de la información recogida en la encuesta que fue diseñada especialmente para este estudio se presenta en el acápite 3. Esta sección fue expandida para introducir un análisis comparativo entre las empresas de software del Perú y Brasil respecto a la diversidad de estrategias de acumulación de capacidades tecnológicas y las capacidades efectivamente alcanzadas. Asimismo se incluyeron unas tablas que muestran cómo las empresas peruanas de software que implementaron una mayor variedad de estrategias alcan- zaron un mayor nivel de competencia en las capacidades tecnológicas acumuladas. La inclusión de ambos temas responde a recomendaciones del revisor anónimo del CIES. En el acápite 4 se desarrolla un análisis econométrico de los determi- nantes de las exportaciones e importaciones de bienes y servicios basa- dos en las TICs. dada la evidencia recogida sobre la importancia de la expansión de la redes de telefonía móvil y de internet de banda ancha los acápites 5 y 6 están dedicados al análisis del sector de telecomunicaciones en el Perú y la acumulación de capacidades tecnológicas en la empresa Telefónica del Perú respectivamente. Aún cuando concordamos con el revisor anónimo del CIES en que el acápite 6 podría ser mejorado con entrevistas a profundidad a los tomadores de decisión de Telefónica del Perú TdP la confdencialidad en las estrategias empresariales de TdP hacen imposible la implementación de estas entrevistas. Con el objetivo de conocer cuál es la posición relativa de la acumula- ción de capacidades tecnológicas en las empresas de software en el Perú respecto a la experiencia internacional en la sección 7 se resumen los resultados obtenidos en un estudio aplicado a las empresas de software en el Brasil donde los autores utilizaron una metodología compatible con la utilizada en el presente estudio. En la sección 8 se revisa la literatura económica sobre cuáles son los incentivos para la innovación que se generan por las diversas estructuras de mercado. Preferimos mantenerlo a pesar de la recomendación en contra del revisor anónimo pues es a la luz de las ideas desarrolladas en este capítulo que se realizan algunas interpretaciones en el estudio de caso de la empresa IOTA y también en el propio acápite 5 al analizar a TdP. A través de un estudio de caso en el acápite 8 se confrman las predicciones

slide 215:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 221 de la teoría económica sobre el comportamiento innovador de las empresas que participan en un mercado competitivo. Por último en la sección destinada a las conclusiones y recomenda- ciones se debaten las recomendaciones formuladas por el revisor anó- nimo a la luz de las comprobaciones resultantes del estudio. Una primera constatación es que al ser identifcado el mercado de software como un mercado competitivo que tiene como principal característica la no existen- cia de barreras al ingreso de nuevas empresas la intervención del Estado para la corrección de fallas de mercado –planteada por el revisor anónimo del CIES– no es sustentada por la evidencia observada. La existencia de empresas en todos los niveles de acumulación de capacidades tecnoló- gicas nos da fuerte evidencia para no rechazar la hipótesis de mercados competitivos en el sector de software. Sin embargo existen dos tipos de políticas públicas que sí podrían incrementar la productividad de las empresas de software para que sean más competitivas internacionalmente: i generar incentivos para la expan- sión de la redes de telefonía móvil y de internet de banda ancha ii imple- mentar políticas que promuevan proyectos comunes entre la universidad y el sector privado por ejemplo promoción de incubadoras de empresas en las universidades con fnanciamiento del sector privado y participación de los alumnos del último año de estudios alumnos de los programas de postgrado y profesores. Creemos que la formulación de políticas que pro- muevan la inversión en capital humano más específco a las demandas del sector de TICs requiere de un estudio de la oferta de educación superior en el Perú que va más allá de los objetivos del presente estudio. Finalmente también queremos agradecer a las muchas personas que de una u otra manera nos ayudaron en el proceso de investigación y ela- boración del presente estudio. En particular agradecemos a Marco Seguil d iluvina r osas Yosif Humala Marco Aedo Juan Juárez Sergio Cifuentes y danilo Campos. 2. ACUMULACIón dE CAPACIdAdES TECnOLóGICAS: COnCEPTOS Y MéTrICAS En la década de 1930 Schumpeter enfatizó la importancia de la innova- ción tecnológica como principal determinante del desarrollo económico de las naciones y destacó que esta innovación no es únicamente aplicable

slide 216:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 222 a los productos y procesos sino que también involucra nuevas formas de gestión apertura de nuevos mercados y nuevos insumos de producción. A fnal de la década del 70 surge un conjunto de estudios que buscaba examinar el papel del cambio tecnológico en el desarrollo industrial y eco- nómico de las empresas y las naciones Freeman 1974 1982 r osenberg 1976 rothwell 1977 nelson y Winter 1982 dosi 1988a 1988b dierickx y Cool 1989 Teece Pisano y Shuen 1990 Pavitt 1991 1984. Varios de estos estudios enfatizaban el papel de las capacidades o competencias tecnológicas como determinantes de las diferencias entre los sectores industriales y los países en términos de progreso industrial y crecimiento económico. Estos estudios señalaban el carácter tácito e intrínseco de la tecnología como uno de los factores para explicar la imposibilidad de su transferencia automática de un contexto a otro. La principal característica de la muestra utilizada en estos estudios es que los países y empresas analizados presentaban avanzados procesos de indus- trialización. En la segunda mitad de la década de 1990 se desarrollan estudios con la fnalidad de examinar el impacto de los procesos de aprendizaje en la trayectoria de acumulación tecnológica de empresas en países en desarrollo Hodbay 1995 Kim 1997 1998 d utrénit 2000 Figueiredo 2001. Una diferencia fundamental con los trabajos realizados a fnales de los años 70 es que esta nueva generación de estudios examina la base organizacional de los procesos de aprendizaje y sus consecuencias para la acumulación tecnológica en empresas de países en desarrollo. 2.1. Cap a Cidad te Cnológi Ca Bell y Pavitt 1993 1995 formulan una defnición según la cual la capa - cidad tecnológica incorpora todos los recursos necesarios para generar y administrar los cambios tecnológicos. Tales recursos se acumulan y alma- cenan en los individuos actitudes conocimiento y experiencia y en los sistemas organizacionales. Esta defnición está basada en otras formuladas anteriormente Katz 1976 Lall 1982 1987 d ahlman y Westphal 1982 Bell 1982 Westphal et al. 1984 Scott-Kemmis 1988. En Bell 1982 se distingue entre dos tipos de recursos: i aquellos que son necesarios para usar los sistemas de producción existentes y ii los que son necesarios para cambiar los sistemas de producción.

slide 217:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 223 Otro tema señalado es que la capacidad tecnológica de una empresa o de un sector industrial es acumulada en por lo menos cuatro com- ponentes: sistema técnico-físico personas sistema organizacional y productos y servicios Lall 1992 Bell y Pavitt 1993 1995 Figueiredo 2001. d ada la relación inseparable entre estos cuatro componentes es imposible que una tecnología pueda ser automáticamente trasladada de un contexto a otro. En particular no podría existir la transferencia real de tecnología desde una economía industrializada hacia una economía en desarrollo. 2.2. Mensura Ción de las Cap a Cidades te Cnológi Cas La identifcación y mensuración de las capacidades tecnológicas en empre - sas y sectores industriales pertenecientes a economías en desarrollo no implica únicamente determinar su existencia sino también defnir la direc - ción extensión y velocidad de acumulación. A partir de Katz 1987 dahlman et al. 1987 y Lall 1987 1992 1994 desarrollaron un modelo en el cual las capacidades tecnológicas de una empresa son categorizadas en funciones. Tal modelo sugiere que la acumulación de capacidades tecnológicas evoluciona desde las categorías más simples hacia las más complejas. El principio en el cual se basa esta mensuración fue desarrollado por Gerschenkron 1962. Posteriormente este tipo de mensuración fue signifcativamente mejorado por Lall 1992 y Bell y Pavitt 1995. En Figueiredo 2001 el modelo fue adaptado para intentar explicar empíricamente las diferencias entre las empresas de acero en términos de la forma y la velocidad de acumulación de capacidades tecnológicas. El modelo permite identifcar y mensurar la acumulación de capa - cidades tecnológicas a través de las actividades que la empresa realiza a lo largo de su existencia. Con base en este modelo es posible distinguir entre: i capacidades de rutina u operacionales: para usar u operar cierta tecnología y sistemas de producción y ii capacidades innovadoras: para adaptar o desarrollar nuevos proce- sos de producción sistemas organizacionales productos equipos y proyectos de ingeniería en otras palabras capacidades para generar y administrar la innovación tecnológica.

slide 218:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 224 En la tabla 5.1 es presentado el modelo a modo de ejemplo para su aplicación empírica. En las columnas son mostradas las capacidades tecnológicas por función tecnológica y actividades relacionadas y en las flas por nivel de difcultad. Estas son mensuradas a través de las actividades que determinan los niveles de capacidad tecnológica o en otras palabras por el tipo de actividad que la empresa es capaz de realizar por sí misma en diferentes intervalos de tiempo. El modelo adaptado en la tabla 5.1 consta de siete niveles de capacidad y cinco funciones tecnológicas: decisión y control sobre la planta ingenie- ría de proyectos procesos y organización de la producción productos y equipos. Así en las secciones posteriores son implementadas tablas simila- res a la tabla 5.1 tanto para el mercado de desarrollo de tecnologías de información basadas intensivamente en el uso de software como para el mercado de telefonía. Para el análisis del nivel de acumulación de capa- cidades tecnológicas de las empresas que participan en estos mercados se identifca el grado de complejidad con el que son implementadas cada una de las funciones tecnológicas de las empresas. Mientras mayor sea el grado de complejidad con el que es implementada una función tecno- lógica mayor será la acumulación de capacidades tecnológicas en esta función. El modelo permite captar dos tipos de trayectoria de desarrollo tec- nológico: i por la evolución en la producción de bienes y servicios cada vez más complejos y de mayor valor agregado y ii por la profundidad del nivel de capacidad tecnológica. En estudios empíricos a nivel empresarial es recomendable la clasifca - ción de las funciones tecnológicas i.e. productos procesos y organización de la producción en términos de niveles de capacidades dutrénit 2000 Figueiredo 2003a 2003b. Las empresas acumulan sus capacidades para las diversas funciones tecnológicas de formas direcciones y velocidades distintas. Una misma empresa para una cierta función tecnológica i.e. productos podría alcanzar un nivel de capacidad tecnológica i.e. nivel 5 y para la realización de otra función i.e. gestión de proyectos puede acumular un nivel más superfcial i.e. nivel 2. Es posible que una empresa acumule ciertas capacidades innovadoras sin que la acumulación de sus capacidades de rutina se encuentre total- mente consolidada. Este fenómeno es conocido como de acumulación truncada o incompleta y es observado con cierta frecuencia en empresas

slide 219:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 225 Tabla 5. 1 Fun Ciones te Cnológi Cas y a Ctividades rela Cionadas Niveles de capacidad tecnológica Inversiones Procesos y organización de la producción Productos Equipos Decisiones y control sobre la planta Ingeniería de proyectos Operacionales o de rutina 1 Básico decisión sobre la localización de la planta términos de referencia. Preparación inicial del proyecto. Sincronización de trabajos de construcción civil e instalaciones. Coordinación de rutina en la planta. Absorción de la capacidad de la planta. PCP y CC básicos. replicación de aceros siguiendo especifcaciones estandarizadas CC de rutina. Abastecimiento a mercados de exportación. reposicionamiento de rutina de componentes de equipos. Participación en instalaciones y pruebas de desempeño. 2 renovado Seguimiento activo de rutina de las unidades existentes en la planta. Servicios de rutina de ingeniería en la planta nueva y/o existente. Estabilidad de AH y centro siderúrgico. Coordinación mejorada de la planta. Obtención de certifcaciones de calidad. replicación adelantada de especifcaciones de aceros propios. Obtención de certifcación internacional para CC de rutina. Manufactura y reposicionamiento de componentes sobre certifcación internacional ISO 9002. InnOVAdOrAS 3 Extra-básico Envolvimiento activo en fuentes de fnanciamiento tecnológico. Planifcación de proyectos. Estudios de viabilidad técnica para grandes expansiones. Pequeñas adaptaciones discontinuas en procesos. Eliminación de barreras de capacidad. Pequeñas adaptaciones en especifcaciones dadas. Creación de especifcaciones propias para aceros dimensión forma propiedades mecánicas. Adaptaciones pequeñas en equipos para ajustarlos a materias-primas locales. Mantención de Break-down. 4 Pre- Intermedio Seguimiento parcial y control de: estudios de viabilidad de expansión búsqueda evaluación y selección de tecnologías y proveedores. Ingeniería de instalaciones. Expansiones técnicamente asistidas. Separaciones sistemáticas de capacidad. Manipulación de parámetros-claves de proceso. nuevas técnicas organizacionales TQM Zd JIT. Mejoramientos sistemáticos en especifcaciones dadas. “ingeniería de reversa” sistemática. diseño y desarrollo de aceros técnicamente asistidos. desarrollo de especifcaciones propias. reforma de grandes equipos. Sin asistencia técnica. Ingeniería reversa de detalle y básica. Manufactura de grandes equipos.

slide 220:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 226 Niveles de capacidad tecnológica Inversiones Procesos y organización de la producción Productos Equipos Decisiones y control sobre la planta Ingeniería de proyectos 5 Intermediario Seguimiento completo control y ejecución de estudios de viabilidad búsqueda evaluación selección y actividades de fnanciamiento. Ingeniería básica de plantas individuales. Expansión de la planta sin asistencia técnica. Provisión intermitente de asistencia técnica. Mejoramiento continuo de proceso diseño de sistemas automatizados estáticos. Integración de sistemas automatizados de proceso y PCP. Mejoramiento continuo en especifcaciones propias. diseño desarrollo manufactura y comercialización de aceros complejos y de alto valor sin asistencia técnica. Certifcación para desarrollo de productos. Continua ingeniería básica y de detalle y manufactura de plantas individuales. Manutención preventiva. 6 Intermediario superior Elaboración y ejecución propias de proyectos. Provisión de asistencia técnica en decisiones de inversión. Ingeniería básica de la planta. Provisión sistemática de asistencia técnica en: estudios de viabilidad ingeniería de adquisición de detalle básica y partida de la planta. Integración entre sistemas operacionales y sistemas corporativos. Compromiso en procesos de innovación basados en investigación e ingeniería. Adición de valor a aceros desarrollados internamente. diseño y desarrollo de aceros extra complejos y de alto valor agregado. Comprometimiento en proyectos de diseño y desarrollo con usuarios. Continua ingeniería básica y detalle de equipos para planta de acero y/o componentes para otras industrias. Asistencia técnica para otras empresas. 7 Avanzado Gestión de proyectos de clase mundial. desarrollo de nuevos sistemas de producción vía Id. Ingeniería de clase mundial. nuevos diseños de procesos e Id relacionado. Producción de clase mundial. diseños y desarrollo de nuevos procesos basados en I e Id. diseño y desarrollo de productos de clase mundial. diseño original vía I Id. diseño y manufactura de equipos de clase mundial. Id para nuevos equipos y componentes. Fuente: Figueiredo 2001. I: Ingeniería Id: Investigación y desarrollo PCP: Planifcación y control de la producción CC: Control de Calidad AH: Alto-Horno TQM: Total Quality Management JIT: Just-in-Time Zd: Zero defect.

slide 221:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 227 que operan en economías en desarrollo dutrénit 2000 Ariffn 2000 Figueiredo 2001 2003a. Una aplicación empírica más sofsticada de ese modelo permite examinar la velocidad de acumulación de las capacidades tecnológicas i.e. el número de años que una empresa o sector industrial emplea en alcanzar cierto nivel de capacidad para funciones tecnológicas específ - cas 3 . La identifcación y evaluación de las diferentes etapas de desarrollo tecnológico son cruciales para entender la dinámica industrial de las economías y regiones en desarrollo Katz 1987 Lall 1992 Bell y Pavitt 1993 1995. 3. ACUMULACIón TECnOLóGICA En LAS EMPrESAS dE SOFTWArE En EL PErú En este apartado se examina la acumulación de competencias tecnoló- gicas en las empresas de software en el Perú entendidas éstas como las empresas que ofrecen servicios de desarrollo de tecnologías de información basados intensivamente en el uso de software. Asimismo se analiza de qué forma las estrategias de adquisición de conocimiento implementadas por una empresa infuyen en el desarrollo de la misma. Para el estudio fueron analizadas 29 empresas de software selecciona- das a través de un muestreo aleatorio estratifcado a nivel nacional: 82 de las empresas estudiadas se encuentran localizadas en la ciudad de Lima 14 en la ciudad de Arequipa y 4 en la ciudad de Tacna. El periodo de análisis comprendió los meses de agosto septiembre y octubre del año 2009. La metodología utilizada en esta fase de análisis consistió en la reco- lección de información de dominio público sobre las empresas seleccio- nadas en la muestra. También fueron realizadas entrevistas personales encuentros telefónicos comunicación vía e-mail con los gerentes de las empresas encargados del área de marketing y comunicación y jefes del área de desarrollo de software software factory. Asimismo fue remitida una encuesta a las empresas vía correo electrónico y por documento físico con el objetivo de corroborar y validar datos informados con anterioridad. 3 Ver Figueiredo 2001 2002 2003a para ejemplos de mediciones de velocidad de acumulación de capacidad tecnológica.

slide 222:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 228 Finalmente cabe señalar que fueron entrevistados expertos del tema de software para una mayor comprensión del sector. 3.1. e l se Ctor Según las últimas estadísticas recogidas por APESOFT 4 APESOFT 2009 la industria de software en el Perú está conformada por 300 empresas. Para el año 2008 el estimado de ingresos del sector fue de 1442 millones de dólares. Es válido resaltar que la industria del software es eminentemente nacional. Por ejemplo en el año 2008 únicamente 8 de las empresas era fnanciado con capitales internacionales. Además 76 de las empresas nacionales tiene menos de 10 años de operaciones. La industria de software produce básicamente para el mercado local al cual destina el 90 de sus ventas en tanto que el 10 restante se destina al mercado externo. Sin embargo las exportaciones en el 2007 tuvieron un crecimiento de más del 25 respecto a las exportaciones del año 2006. 4 Asociación Peruana de Productores de Software APESOFT. Gráfco 5.1 v ent as tot ales de la industria de so Ftw are 2003-2008 Fuente: Cuore CCr 2008. 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 122999 2003 2004 2005 2006 2007 2008 128741 135275 144236 Ventas Totales 78572 93598

slide 223:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 229 Un estudio realizado por Cuore CCr 5 2008 por encargo de PACIS 6 y APESOFT menciona que el 25 de las empresas exporta sus productos al exterior siendo los principales mercados: EEUU la Comunidad Andina y Europa. 5 CCr Corporación de Compañías de research S.A. compañía de investigación de mercados dedicada a estudiar el comportamiento y tendencias de los mercados de diversos sectores de la economía. nota de la editora. 6 Programa de Apoyo a la Competitividad de la Industria del Software PACIS fnanciado por el Banco Interamericano de desarrollo BId. nota de la editora. Gráfco 5.2 v ent as na Cionales y al exterior del so Ftw are peruano Fuente: Cuore CCr 2008. 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2003 2004 2005 Exterior Nacional 2006 2007 2008 6731 7781 9459 12510 15698 16362 78572 93598 122999 128741 144236 135275 Gráfco 5.3 p rin Cip ales destinos al exterior 2007 Fuente: Cuore CCr 2008. EEUU Comunidad Andina Europa Mercosur Centro américa Otros 52.80 26.90 13.60 3.10 2.20 1.40

slide 224:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 230 Aún cuando el sector de software todavía representa una pequeña fracción de la producción nacional 06 del PBI su crecimiento es de suma importancia pues permite una mejora constante en la productividad de los demás sectores productivos. La industria de software promueve una mayor competitividad en costos y tiempo además de una mayor accesibilidad a la información resultando ser una pieza fundamental en el desarrollo de la sociedad de información. El software producido en el país es principalmente software aplicativo de carácter horizontal i.e. dirigido a los sistemas de contabilidad perso- nal caja logística etc. Sin embargo existen empresas que desarrollan software a la medida de las necesidades del cliente y servicios tales como el outsourcing y consultoría en sistemas. Otro tipo de software producido en el Perú es el orientado a diseñar y desarrollar software a sectores espe- cializados como el sector público bancario salud transporte marítimo etc. Las estadísticas muestran que el mercado mundial de software se encuentra concentrado en América del norte Europa Occidental y Asia Pacifco lo que debería incentivar a las empresas peruanas a exportar a esos mercados. Gráfco 5.4 Mer Cado Mundial 2008: 625 billones de e uros Fuente: EITO Observatorio Europeo de Tecnologías de Información 2008. Asia Pacífico América Latina Norte América Europa Occidental Europa Este Oriente medio y África 42 3 16 2 3 34 La cercanía y los tratados comerciales del Perú con los principales mercados de software podrían ser considerados como una ventaja com- petitiva. Estados Unidos y Japón representan el 38 y 10 del mercado mundial respectivamente.

slide 225:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 231 En el mercado latinoamericano Brasil es señalado como el pionero y más sobresaliente del sub continente en temas de exportación de software Figueiredo 2009. Por otro lado Chile según “The Economist” posee el indicador más alto de América Latina 395 en el ranking de competitividad mundial para la promoción del sector de tecnologías de la información TI. El Perú puede ser considerado como un destacado nuevo competidor por su continua expansión y crecimiento acelerado. Aún cuando algunos países disminuyeron sus ingresos en esta industria debido a la crisis econó- mica del 2008 el Perú mantuvo su crecimiento a un ritmo de 7 com- parado al año 2007. Es en este contexto que el gobierno peruano viene lanzando iniciativas que fomentan la industria como el plan COdESI 7 - plan de desarrollo de las tecnologías de información de COnCYTEC 8 así como el programa PACIS cuyo objetivo es promover la acreditación de CMMI 9 de las empresas nacionales prestadoras de servicio de software. El programa PACIS cuenta con 90 empresas benefciarias 10 de las 7 Plan de desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú COdESI. 8 Consejo nacional de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica COnCYTEC. 9 Integración de Modelos de Madurez de Capacidades o Capability Maturity Model Integration CMMI es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo mantenimiento y operación de sistemas de software. Gráfco 5.5 p rin Cip ales países sits 2008 Fuente: EITO 2008. Japón USA Reino Unido Francia Alemania Resto del mundo 10 31 38 8 5 8

slide 226:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 232 cuales ya cuenta con la certifcación lo que puede ser considerado un logro pues hasta el año 2006 en el Perú no existía ninguna empresa con dicha certifcación. destaca también la iniciativa de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo-PromPerú 10 entidad que promovió el nacimiento de CrEA Software Perú el cual reúne un grupo de empre - sas peruanas de software y proveedoras de servicios de tecnologías de la información TI con el objetivo de impulsar la competitividad internacional de la industria peruana. En la actualidad CrEA está conformado por un grupo de 29 empresas. 3.2. e l Modelo de Madurez de Cap a Cidades CMM-Cap ability Ma turity Model En el sector de tecnologías de información la medición de capacidades tecnológicas es frecuentemente relacionada al Capability Maturity Model del Software Engineering Institute CMM-SEI de la Carnegie-Mellon University CMU. El modelo sirve para la evaluación de la madurez del proceso de desarrollo de software en una empresa y lo clasifca en cinco niveles de complejidad incremental: 1 inicial 2 repetible 3 defnido 4 gerencial 5 optimizado. El proceso formal de certifcación surge a partir del nivel 2. Sin embargo el modelo CMM-SEI está únicamente centrado en la actividad de desarrollo de software siendo que las funciones tecnológica abarcan otras áreas cruciales para las organizaciones orientadas al sector de tecnologías de la información y comunicación. Cabe destacar que el CMM fue creado inicialmente para certifcar a grandes empresas de software que ofrecían servicios a las fuerzas armadas estadounidenses lo cual podría indicar su poca adaptabilidad a las PYMES. El objetivo del CMM es evaluar la capacidad de las empre- sas de software para poder cumplir con plazos y calidad del producto subvalorando así otras capacidades tecnológicas importantes Ver tabla 5.2. 10 Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo Prom-Perú.

slide 227:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 233 Tabla 5.2 Modelo de Madurez del CMM Nivel Característica Desafío 1. Inicial Caótico. Ad Hoc. Gerencia de requisitos control de calidad gerencia de contratos planeamiento de proyectos y gerencia de confguración. 2. repetible Intuitivo. Existe gerenciamiento del proceso sin embargo depende de personas. revisión en pares coordinación inter-grupos ingeniería de productos programa de entrenamiento defnición de procesos y foco en los procesos. 3. defnido Cualitativo. El proceso es claramente defnido e institucionalizado. Medición y análisis del proceso y gestión de calidad. 4. Controlado Cuantitativo. El proceso es cuantifcado. Innovación técnica prevención de defectos gerencia en la modifcación de procesos. 5. Optimizado Evolutivo. El proceso incluye su propia optimización. Mejora continua. Fuente: extraído de Miranda Figueiredo 2006. 3.3. Modelo propuesto p ara el estudio de la a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas El modelo utilizado en este estudio para analizar la acumulación de capacida- des tecnológicas se basa en la estructura desarrollada por Figueiredo 2001 adaptada de Lall 1992 Bell y Pavitt 1985 así como en los pre–requisitos y especifcaciones de las metodologías del Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute PMBOK-PMI y del Capa- bility Maturity Model del Software Engineering Institute CMM-SEI. El modelo estipula cuatro tipos de funciones tecnológicas las cuales son: desarrollo de software gestión de proyectos productos y servicios y procesos. En la tabla 5.3 es presentado el modelo que será utilizado para el análisis de la acumulación de capacidades tecnológicas en las empresas de software en el Perú.

slide 228:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 234 Tabla 5.3 Métri Ca del Modelo propuesto Niveles de competencia Actividades de ingeniería y gestión de proyectos Productos y soluciones Herramientas y procesos Desarrollo de software Gestión de proyectos COMPETEnCIAS dE rUTInA nivel 1 Extra-Básico Utiliza herramientas de desarrollo de software de forma incipiente. Prácticas de gestión elementales. script reutilizables. Ambiente inestable para el desarrollo de software. Administra los proyectos de manera informal y discontinua. Muchas veces la administración del proyecto es realizada por el propio personal de sistemas. Imprevisibilidad de plazos presupuesto funcionalidad y calidad del producto. Las especifcaciones funcionales y las técnicas a ser utilizadas son determinadas por los clientes. Ofrece pequeñas soluciones o partes de un proyecto. realiza actividades de mantenimiento a soluciones ya implementadas por otras empresas. Los procesos operacionales son realizados informalmente. Cada proyecto se realiza a través de un proceso diferente. nivel 2 Básico Mejor utilización de herramientas de desarrollo de software. En este nivel comienzan a formalizarse las prácticas existentes aun sin la documentación necesaria. Back- up centralizado del código-fuente pequeños ejemplos de código-fuente para su reaprovechamiento. Uso básico de base de datos Access Excel dFB MySQL. La administración de los proyectos se realiza informalmente basándose en las prácticas de los usuarios y/o en manuales didácticos. La empresa es capaz de identifcar las fases básicas de un proyecto. Utiliza herramientas de gestión de proyectos de forma elemental. desarrollo de soluciones prácticas y didácticas. Atiende las especifcaciones funcionales del cliente diseñando la especifcación técnica. realiza proyectos completos y de mayor envergadura. realiza reingeniería de productos existentes en el mercado. Existe una normalización básica de los procesos. Las principales etapas del proceso son ejecutadas de manera similar sin embargo aún persiste la informalidad y la falta de documentación necesaria. nivel 3 Intermedio Elaboración de documentos y normalización de procesos de análisis diseño y desarrollo de software. Utilización de componentes de terceros. Técnicas elementales para el reaprovechamiento de código-fuente. Control de versión de código-fuente y desarrollo en capas. Planeamiento y coordinación formal de proyectos simples. Capacidad de gestión de proyectos basado en el desempeño de proyectos anteriores abarcando proveedores y subcontratados. Identifcación de riesgos se implementa sistemas de control de documentación de proyectos. Capacitación de gerentes de proyectos responsable. Analiza defne e identifca los requisitos para el cliente. Implementa software corporativo ErP CrM. realiza actividades de reingeniería de productos incrementando funcionalidades. normalización del proceso de desarrollo de software. Los funcionarios son capacitados en metodologías de gestión de procesos. Se implementan técnicas incipientes de control de calidad. Obtención de certifcación: CMMI2 ISO 9001:2000.

slide 229:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 235 COMPETEnCIAS InnOVAdOrAS nivel 4 Intermedio Superior Adaptaciones de las herramientas de desarrollo normalización de las prácticas de testeo e inspección de código. Interacción con los usuarios fnales creación de control de versiones automatizadas técnicas avanzadas de control de versión creación de biblioteca de componentes. Medición del performance de los proyectos gestión pro-activa de riesgos. Evaluación de los resultados y desempeño del desarrollo de software. Interacción continúa entre equipos de desarrollo y gerentes de proyectos. Aprendizaje de las lecciones enfrentadas en proyectos anteriores. desarrollo de productos y soluciones de alta complejidad con grande capacidad de personalización y adaptación para atender las necesidades aun no identifcadas vía Id por ej. Grid computing y convergencia. Generación de spin-offs como resultado de la elevada especialización tecnológica. Los procesos son controlados con métricas de calidad. Se fortalecen las prácticas de gestión de procesos. Automatización de las etapas fundamentales del proceso como prueba unitaria y control de versión. Obtención de certifcación: CMMI3. COMPETEnCIAS dE rUTInA 5 Avanzado Integra las herramientas de diseño y desarrollo así como la inspección automatizada de código y pruebas de software. Formación de equipos multidisciplinarios y herramientas de colaboración técnicas de generación de versiones diarias frameworks Microsoft y maquinas virtuales Java para el desarrollo de software. Gestión de proyectos de clase mundial. Gerencia de equipos físicamente distantes. Capacidad proactiva de reconocer debilidades. Gestión integrada de todas las áreas del proyecto costo alcance riesgo calidad y recursos. Prevención de la ocurrencia de fallas en procesos y de defectos en productos. Implementación de prácticas de mercado PMBOK – PMI. Soluciones de alto valor agregado y alta complejidad. Conocimiento técnico y de negocios soluciones integradas y personalizadas de software corporativo. Utiliza tecnologías de punta como rFId reconocimiento de voz con el fn de crear productos capaces de generar demanda en el sector seleccionado. Gestión estratégica de la calidad. Adaptación de los procesos a las prácticas sugeridas en estas certifcaciones. Procesos apoyados y controlados por software. Gestión para la obtención de otros certifcados. CMMI4 CMM ITIL COBIT etc. idEn: Integrated digital Enhanced network CdMA: Code-division Multiple Access GSM: Global System for Mobile Communication ITIL: Information Technology Infrastructure Library COBIT: Control Objectives for Information and related Technology PdAs: Personal digital Assistants TdMA: Time division Multiple Access Prosces: Proceso estándar de desarrollo de Software del CESAr Fuente: adaptado de Figueiredo 2001 a partir del trabajo de campo y con base en métricas específcas existentes Capability Maturity Model – Software Engineering Institute CMM- SEI y Project Managements Body of Knowledge – Project Management Institute PMBoK – PMI.

slide 230:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 236 Como se puede observar cuatro funciones tecnológicas fueron defnidas y consideradas fundamentales en la realización del estudio: desarrollo de software gestión de proyectos productos y servicios y procesos. Esas funciones tecnológicas son expuestas en columnas y los grados de complejidad con los que pueden ser desarrolladas son presentados en las flas ordenados en forma creciente del 1 al 5 según el grado de complejidad. Cada una de las 29 empresas de software que componen nuestra muestra de estudio será analizada a la luz del modelo presentado en la tabla 5.3. El análisis de acumulación de capacidades tecnológicas consiste en identifcar el grado de complejidad alcanzado por las empresas en cada una de las cuatro funciones tecnológicas defnidas en el modelo. Cuanto mayor el grado de complejidad implementado en una función tecnológica mayor la acumulación de capacidades tecnológicas acumuladas en esa función. Este análisis es complementado con el estudio de las estrategias que las empresas siguen al adquirir conocimiento externo e interno y al compartir y codifcar conocimiento. Por otro lado la tabla 5.4 resume las principales características de cada nivel del CMM y las compara con los tipos y niveles de competencias tecnológicas que componen el modelo propuesto en este estudio. En la tabla 5.5 son resumidos los distintos niveles de acumulación de capacidades tecnológicas de las empresas de software que conforman la muestra de estudio. Desarrollo de software La métrica propuesta como se mencionó anteriormente comprende tres tipos de funciones tecnológicas y actividades relacionadas FTAC: actividades de ingeniería y gestión de proyectos productos y soluciones herramientas y procesos. La actividad de ingeniería y gestión de proyectos se encuentra dividida en dos tipos de funciones tecnológicas: desarrollo de software y gestión de proyectos los cuales a su vez abarcan diversas competencias tecnológicas. El área de desarrollo de software comprende todas las actividades que sirven para la creación mejora construcción prueba e implementación de los servicios y productos de software. Se realiza por etapas y por tanto infuye en la calidad cantidad y velocidad del desarrollo de software. Con el objetivo de observar el nivel de capacidades tecnológicas dentro de

slide 231:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 237 Tabla 5.4 Co Mp ara Ción entre el Cap ability Ma turity Model CMM y el Modelo p ropuesto Principales características de los niveles de madurez CMM Competencias tecnológicas según el modelo propuesto CMM1 – Inicial CMM2 – repetible • Gestión de r equisitos. • Nivel 3: Pr oductos y servicios. • Planeamiento de pr oyectos de softwar e. • Nivel 3: Gestión de pr oyectos. • Supervisión del curso de pr oyectos de softwar e. • Nivel 3: Gestión de pr oyectos. • Gestión de subcontratados de softwar e. • Nivel 2: Gestión de pr oyectos. • Garantía de calidad de software. • Nivel 3: Pr ocesos. • Gestión de la confguración de software. • Nivel 2: Ingeniera de softwar e. CMM3 – defnido. • Énfasis en los pr ocesos or ganizacionales. • Niveles 2 o 3: Pr ocesos. • Nivel 3: Desarr ollo de softwar e gestión de proyectos y productos y servicios. • Defnición de los pr ocesos or ganizacionales. • Niveles 2 o 3: Pr ocesos. • Nivel 3: Desarr ollo de softwar e gestión de proyectos y productos y servicios. • Pr ogramas de capacitaciones. • Nivel 3: Pr ocesos. • Gestión de softwar e integrado. • Nivel 3 o 4: Desarr ollo de softwar e. • Desarr ollo de softwar e de pr oductos. • Nivel 3 o 4: Pr oductos y servicios. • Coor dinación entr e grupos. • Nivel 3 o 4: Desarr ollo de softwar e. • Nivel 4: Gestión de pr oyectos. • Revisiones sistemáticas. • Nivel 4: Pr ocesos. CMM4 – Controlado • Gestión cuantitativa de pr ocesos. • Nivel 4: Gestión de pr oyectos y pr ocesos. • Gestión de calidad de softwar e. • Niveles 4 : Pr ocesos. CMM5 – Optimizado • Gestión de cambios en pr ocesos. • Nivel 5: Gestión de pr oyectos y pr ocesos. • Gestión de cambios en tecnologías. • Nivel 5: Desarr ollo de software. • Nivel 5: Pr oductos y servicios. • Pr evención de defectos. • Nivel 5: Gestión de pr oyectos y pr ocesos.

slide 232:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 238 esta función se determinaron cinco niveles de competencia tecnológica ver gráfco 5.6 mostrándose una concentración de empresas en el nivel 3-intermedio lo cual implica que las capacidades desarrolladas por la mayor parte de las empresas analizadas son de rutina u operacionales es decir que están capacitadas para utilizar cierta tecnología existente en el mercado sin ser ésta necesariamente innovadora. Tabla 5.5 n ú Mero de e Mpresas por Fun Ción te Cnológi Ca y grado de Co Mplejidad en su i Mple Ment a Ción Niveles de capacidad Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y servicios Procesos Innovadoras 5. Avanzado. 6 21 1 3 4 14 1 3 4. Intermedio superior. 6 21 4 14 5 17 2 7 Operacional 3. Intermedio 12 41 14 48 11 38 17 59 2. Básico. 4 14 10 34 9 31 8 28 1. Extra básico. 1 3 0 0 0 0 1 3 Fuente: elaboración propia. Gráfco 5.6 n iveles de desarrollo de so Ftw are Fuente: elaboración propia. Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 0 21 21 41 3 14 10 20 30 40 50

slide 233:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 239 El nivel 3 intermedio se caracteriza por el uso de herramientas desa- rrolladas por otras empresas con mayor capacidad tecnológica que pueden estar ubicadas en el mismo sector. Las principales herramientas utilizadas por este tipo de empresas son las asociadas al certifed partner pues a ellas –además de ser reconocidas como distribuidores autorizados– les es permitido el uso de herramientas para el desarrollo de sus productos. Otra característica asociada a este nivel es la estandarización y documentación de las prácticas de desarrollo de software lo cual signifca la elaboración y normalización de procedimientos sobre el desarrollo de nuevos productos. En general en este nivel las empresas no cuentan aún con una biblioteca formal de componentes de código-fuente lo que difculta la reutilización de un componente en el caso que sea requerido nuevamente dilatando así el proceso de entrega del proyecto. Existe una similitud en porcentaje del nivel 4 y nivel 5 abarcando 21 cada uno en forma independiente del total de las empresas analizadas. Es a partir del nivel 4 donde se originan las capacidades innovadoras las cuales sirven para cambiar e innovar la tecnología así como los procesos y herramientas utilizados para la generación o mejoramiento del producto o servicio. Estas empresas implementan adaptaciones de ingeniería estanda- rización de las prácticas e inspección del código. Interactúan con empresas asociadas automatizan tareas como la creación y control de versiones utilizan técnicas avanzadas de control de versión como el branching y tienen una biblioteca propia de componentes. El siguiente 21 de empresas se encuentra localizado en el nivel 5 Avanzado presentan un alto grado de complejidad en el desarrollo de software integran herramientas de ingeniería poseen una gran variedad de herramientas internas para el desarrollo de software implementan sistemas de normalización de las prácticas de teste e inspección de código-fuente y algunas cuentan con un área especial de pruebas y control de calidad. realizan trabajos conjuntamente con otras empresas asociadas al sector nacional o internacional ofrecen soluciones utilizando tecnología de punta y poseen tecnología para trabajar con equipos físicamente distantes. dos de estas empresas actualmente desarrollan productos y servicios en forma conjunta con empresas extranjeras. El siguiente mayor grupo corresponde al nivel 2-básico integrado por 14 de las empresas de la muestra. Este nivel pertenece al grupo de capacidades tecnológicas en nivel operacional o de rutina básico. Las características predominantes de este grupo son la formalización aún inci-

slide 234:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 240 piente de las prácticas de desarrollo de software la existencia de un backup centralizado del código-fuente la existencia de pequeños ejemplos de reaprovechamiento del código–fuente y un uso básico de base de datos Access Excel dBF MySQL. Finalmente el 3 de las empresas ocupan el nivel 1-extra básico. Las empresas del nivel 1 se caracterizan por el uso de herramientas de desarrollo de software en su forma más básica. Existe un ambiente inestable para el desarrollo de software y las prácticas de gestión de la reutilización de software son elementales. Gestión de proyectos Es en esta función donde se encuentran enraizados aspectos tales como la planifcación control y seguimiento de todas las actividades recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de la empresa. En el gráfco 5.7 se observa que ninguna empresa acumula capacidades tecnológicas al nivel 1-extra-básico mientras el 34 de las empresas de la muestra se encuentran localizadas en el nivel 2-básico. Estas empresas son capaces de identifcar las fases básicas de un proyecto y plantear una solución frente a las demandas de los clientes. Asimismo en este nivel se inician las soluciones prácticas y didácticas según el problema presentado. Gráfco 5.7 n iveles de gestión de proye Ctos Fuente: elaboración propia. Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 0 3 14 49 0 34 10 20 30 40 50

slide 235:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 241 Existe una aglomeración de empresas ubicada en el nivel 3-interme- diario representado por 48 de las empresas analizadas. El 14 y 3 alcanzaron el nivel 4-intermediario superior y nivel 5-avanzado respectiva- mente signifcando que solo 17 de las empresas acumulan competencias tecnológicas innovadoras. Las empresas de nivel 3 caracterizadas por conocer las fases básicas de cualquier proyecto identifcan riesgos implícitos en la realización del proyecto tienen una visión adaptativa pues captan todas las prácticas del mercado y las implementan de acuerdo a su realidad. En este nivel comienzan a realizarse las capacitaciones a los gerentes de proyecto. Las empresas ubicadas en el nivel 4 comienzan a presentar competen- cias innovadoras según la métrica seleccionada pues existe una medición y evaluación del desempeño de los proyectos y en base a ello es realizado un aprendizaje continuo de las lecciones enfrentadas. La interacción entre equipos de desarrollo y gerentes de proyecto está presente en todos los ámbitos. Por último en el nivel 5-avanzado las empresas son capaces de cuantifcar el desempeño del proyecto y están capacitadas para admi - nistrar proyectos complejos involucrando equipos físicamente distantes. La empresa al desarrollar sus proyectos puede elaborar escenarios de contingencia. Es importante resaltar que 17 de las empresas analizadas realizan la gestión de proyectos de manera formal es decir generan una interacción de costo alcance riesgo calidad y recursos humanos en conformidad con las buenas prácticas del mercado PMBOK. Cabe resal- tar nuevamente que estas empresas son las que presentan competencias innovadoras. Productos y Servicios Como se aprecia en el gráfco 5.8 únicamente 14 de las empresas analizadas acumula capacidades tecnológicas en el nivel 5-avanzado considerado como el nivel de más alto grado de complejidad en la función tecnológica en productos y servicios. Estas empresas están capacitadas para diseñar y ofrecer soluciones completas personalizadas integrando soluciones CrM facturación y sistemas ErP. Otra caracte - rística asumida por este nivel es el uso de tecnologías de punta como reconocimiento de voz huellas dactilares y la creación de productos

slide 236:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 242 altamente complejos 11 con el objetivo de generar demanda en el sector del mercado seleccionado. El 17 de las empresas presenta una acumulación de capacidades tecnológicas que corresponden al nivel 4-intermediario. Más de un tercio de las empresas estudiadas 38 acumula capacidades tecnológicas en el nivel 3-intermediario correspondiente a competencias de rutina que sin embargo se encuentran en la frontera de la innovación tecnológica. Estas empresas ofrecen servicios de desarrollo de software como la implemen- tación del software corporativo ErP portales corporativos y CrM. desa - rrollan productos continuamente incrementando funcionalidades. 31 de las empresas analizadas se localiza en el nivel 2-básico. Aunque elaboran productos completos utilizan tecnología relativamente limitada y pueden rea- lizar servicios de reingeniería sobre productos existentes en el mercado. Procesos En el siguiente gráfco se puede observar que la concentración más alta 59 se encuentra en el nivel 3-intermediario. Estas empresas de 11 Existe una empresa analizada que se especializa en desarrollar tecnologías de infor- mación para el sector salud que recientemente ha diseñado y producidos audiómetros y espirómetros. La producción de estos productos es inédita en el Perú y está siendo ofrecido para el mercado nacional e internacional. Gráfco 5.8 n iveles en produ Ctos y servi Cios Fuente: elaboración propia. Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 0 14 17 38 31 10 15 5 20 25 35 30 40 0

slide 237:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 243 Gráfco 5.9 n iveles de pro Cesos Fuente: elaboración propia Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 0 3 7 59 3 28 10 20 30 40 50 60 caracterizan por estandarizar sus procesos de desarrollo de software y desarrollar capacitaciones continuas en metodologías de gestión de procesos. Las empresas que acumulan capacidades tecnológicas innovadoras están representadas por el 10 del total: 7 pertenece al nivel 4-inter- mediario superior y solo un 3 se encuentra en el nivel 5-avanzado. Las empresas que acumulan capacidades tecnológicas en el nivel 4 se caracterizan por mantener sus procesos controlados por métricas de calidad diseñar su estructura organizacional de acuerdo a las etapas del proceso y automatizar las etapas importantes del proceso tal como los testes y controles de versión. Las empresas en este nivel generalmente están capacitadas para implementar la certifcación CMM nivel 2. El nivel 5 es caracterizado por tener un enfoque estratégico en la gestión de calidad. Todos los procesos realizados por la empresa son apoyados y controlados por software y por la implementación de otros niveles de certifcación CMM3 ITIL COBIT etc.. El nivel 2-básico es el segundo grupo con mayor concentración de empresas analizadas 28 caracterizado porque las principales etapas del proceso son ejecutadas de forma semejante sin embargo no realizan esfuerzos sistemáticos por documentar el proceso y las buenas prácticas adoptadas por la empresa. Finalmente en la muestra se pudo observar un 3 de empresas ubi- cadas en el nivel 1-extra básico siendo que su principal características es

slide 238:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 244 la informalidad de los procesos operacionales además que cada proyecto se realiza a través de una lógica diferente de procesos. 3.4. ¿Có Mo las e Mpresas a Cu Mularon esos tipos y niveles de Cap a Cidades te Cnológi Cas e l rol de las estra tegias de aprendizaje En esta sección son analizadas cuáles son las estrategias de aprendizaje uti- lizadas al interior de las empresas de la muestra. Es importante resaltar que los niveles actuales de capacidades tecnológicas son infuenciados por el tipo de estrategias utilizadas. Para la recolección de la información se elaboró una encuesta y se aplicó a una muestra de 17 empresas del sector de desarrollo de tecnologías de información seleccionadas de forma aleatoria estratifcada. Son nombradas con letras en latín para mantener su anonimato. Las estrategias de aprendizaje utilizadas por las empresas para la adquisición y gestión de conocimiento pueden ser agrupadas en cuatro tipos: • Estrategias de adquisición exter na de conocimiento. • Estrategias de adquisición inter na de conocimiento. • Estrategias para compartir conocimiento. • Estrategias para codifcar conocimiento. La tabla 5.6 muestra el número y clase de estrategias implementadas para la gestión y adquisición de conocimiento para cada una de las 17 empresas estudiadas. El análisis de las estrategias utilizadas por las empresas muestra que existe una gran variabilidad respecto al número de estrategias utilizadas por cada empresa en la muestra en estudio. La empresa que más estrate- gias utiliza para la gestión y adquisición de conocimientos 28 estrategias implementa 19 estrategias más que la empresa que menos estrategias utiliza para la gestión y adquisición de conocimiento 9 estrategias. r especto al análisis de la variedad de estrategias utilizadas para adquirir y gestionar conocimiento se determinó hacerlo de acuerdo a la frecuencia de uso de las estrategias identifcadas. Se establecieron tres grupos: i con limitada variedad de estrategias ii con moderada variedad de estrategias iii con diversa variedad de estrategias. Los grupos fueron defnidos de forma similar a Miranda y Figueiredo 2009.

slide 239:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 245 Tabla 5.6 n ú Mero de estra tegias por Clase de estra tegia y por e Mpresa Empresas Estrategias de adquisición de conocimiento Estrategias de conversión de conocimiento Total Adquisición externa de conocimiento Adquisición interna de conocimiento Compartir conocimiento Codifcación de conocimiento A B A+B C d C+d Alfa α 13 3 16 8 3 11 27 48 11 59 30 11 41 diverso Beta β 3 1 4 2 2 4 8 38 13 50 25 25 50 Limitado Gamma γ 7 3 10 5 8 13 23 30 13 43 22 35 57 Moderado delta δ 4 3 7 4 3 7 14 29 21 50 29 21 50 Limitado épsilon ε 7 1 8 0 6 6 14 50 7 57 0 43 43 Limitado Eta η 7 3 10 5 4 9 19 37 16 53 26 21 47 Moderado Theta θ 8 3 11 9 5 14 25 32 12 44 36 20 56 Moderado Iota ι 10 3 13 7 8 15 28 36 11 46 25 29 54 diverso Kappa κ 9 3 12 8 6 14 26 35 12 46 31 23 54 diverso Lambda λ 3 3 6 5 2 7 13 23 23 46 38 15 54 Limitado Mi μ 8 3 11 7 5 12 23 35 13 48 30 22 52 Moderado ni ν 2 2 4 2 3 5 9 22 22 44 22 33 56 Limitado Pi π 5 2 7 2 2 4 11 45 18 64 18 18 36 Limitado ro ρ 7 3 10 5 5 10 20 35 15 50 25 25 50 Moderado Sigma σ 8 3 11 5 5 10 21 38 14 52 24 24 48 Moderado Tau τ 8 3 11 7 8 15 26 31 12 42 27 31 58 diverso Omega ω 7 1 8 3 4 7 15 47 7 53 20 27 47 Limitado Fuente: elaboración propia

slide 240:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 246 Tabla 5.7 Clasi Fi Ca Ción de las v ariedades de estra tegias de aprendizaje según el nú Mero de estra tegias i Mple Ment adas Estrategias de aprendizaje Variedad Limitado Moderado Diverso Adquisición externa de conocimiento. 0 – 6 7 – 10 11 – 13 Adquisición interna de conocimiento. 0 – 1 2 3 Compartir conocimiento. 0 – 5 6 – 7 8 – 10 Codifcar conocimiento. 0 – 4 5 – 6 7 – 8 Total 0 – 17 18 – 25 26 – 34 Fuente: elaboración propia de acuerdo a lo establecido en la tabla 5.7 se concluye que casi la mitad de empresas analizadas 41 implementan una variedad limitada de estrategias de aprendizaje de adquisición y gestión de conocimiento. El segundo mayor grupo de empresas 35 implementa una variedad de tipo moderado y el 24 implementa una variedad de tipo diverso. Las estrategias de gestión y adquisición de conocimiento pueden ser consideradas como fuentes de gestión del sistema de innovación de una empresa. El ciclo de innovación de una empresa puede iniciarse con la adquisición de conocimiento externo para constituir y acumular sus propias capacidades. Posteriormente puede ser compartido y codifcado. Gráfco 5.10 v ariedad de estra tegias de aprendizaje de adquisi Ción y gestión de Cono Ci Miento Fuente: elaboración propia 41 35 24 Limitada Moderada Diversa

slide 241:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 247 Variedad de estrategias de adquisición externa de conocimiento La tabla 5.8 resume las principales estrategias utilizadas por las empresas para la adquisición externa de conocimiento. Fueron seleccionados trece tipos de estrategias teniendo como criterio de selección la frecuencia en su uso y su potencial contribución al sistema de innovación interna. Tabla 5.8 e stra tegias utilizadas por las e Mpresas p ara la adquisi Ción externa de Cono Ci Miento Estrategias de adquisición externa de conocimiento Empresas Alfa α Beta β Gamma γ Delta δ Épsilon ε Eta η Theta θ Iota ι Kappa κ Certifed Partner. 4 4 4 4 4 4 4 Adquisición de componentes prefabricados por terceros. 4 4 4 4 4 Contratación de consultores externos. 4 4 4 4 4 Contratación de especialistas para proyectos innovadores. 4 4 4 4 4 Investigación conjunta con universidades y/o institutos nacionales. 4 4 Investigación conjunta con universidades y/o institutos internacionales. 4 Solución de problemas con aporte de los usuarios. 4 4 4 4 4 4 4 Solución de problemas con aporte de los proveedores. 4 4 4 4 Participación en conferencias y eventos científcos. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Investigación en fuentes externas. 4 4 4 4 4 4 4 4 Cursos de corta duración. 4 4 4 4 4 4 4 Cursos de postgrado. 4 4 4 4 Programas de entrenamiento. 4 4 4 4 4 4 4 TOTAL 13 3 7 4 7 7 8 10 9 Fuente: elaboración propia

slide 242:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 248 Estrategias de adquisición externa de conocimiento Empresas Lambda λ Mi μ Ni ν Pi π ro ρ Sigma σ Tau τ Omega ω Certifed Partner. 4 4 4 4 Adquisición de componentes prefabricados por terceros. 4 4 4 4 Contratación de consultores externos. 4 4 4 4 4 Contratación de especialistas para proyectos innovadores. 4 4 Investigación conjunta con universidades y/o institutos nacionales. Investigación conjunta con universidades y/o institutos internacionales. Solución de problemas con aporte de los usuarios. 4 4 4 4 4 4 Solución de problemas con aporte de los proveedores. 4 4 4 4 Participación en conferencias y eventos científcos. 4 4 4 Investigación en fuentes externas. 4 4 4 4 4 4 Cursos de corta duración. 4 4 4 4 4 4 4 Cursos de postgrado. 4 4 Programas de entrenamiento. 4 4 4 4 4 TOTAL 3 8 2 5 7 8 8 7 Fuente: elaboración propia. Tres estrategias nunca o casi nunca son utilizadas para la adquisición externa de conocimiento: i las investigaciones conjuntas con universidades y/o institutos nacio- nales ii las investigaciones conjuntas con universidades y/o institutos inter- nacionales y iii cursos de postgrado.

slide 243:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 249 Esta preferencia revelada por parte de las empresas muestra que la oferta ofrecida por las universidades no satisface la demanda requerida por las empresas o que las normas que regulan las universidades y la actividad empresarial generan una estructura de incentivos perversa que desincen- tiva la cooperación empresa-universidad aún cuando existen oportunidades mutuamente benefciosas. El esclarecimiento de cuál de las dos potenciales causas tiene un mayor peso en la determinación de la casi nula estructura de asociaciones empresa-universidad observada requiere un estudio más profundo. Siendo así cualquier política pública que busque incentivar la inversión en I+d en el sector de tecnologías de información y en particu - lar en el sector de software debería realizar previamente un estudio para determinar el grado de participación de cada una de las potenciales causas de la baja cooperación empresa-universidad observada. Los programas de entrenamiento cursos de corta duración e investiga- ción en fuentes externas son las comúnmente utilizadas por las empresas de la muestra dentro de ellas el uso de Internet es al parecer la estrategia Gráfco 5.11 e stra tegia de adquisi Ción externa de Cono Ci Miento Fuente: elaboración propia. Programas de entrenamiento Cursos de postgrado Cursos de corta duración Investigación en fuentes externas Participación en conferencias y eventos científicos Solución de problemas con aporte de los usuarios Solución de problemas con aporte de los proveedores Investigación conjunta con universidades y/o institutos internacionales Investigación conjunta con universidades y/o institutos nacionales Contratación de especialistas para proyectos innovadores Contratación de consultores externos Adquisición de componentes prefabricados por terceros Certified Partner 71 35 82 82 71 47 76 6 12 41 59 53 47

slide 244:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 250 más destacada de los gerentes de proyecto pues mencionan que ella trae conocimiento amplio diverso y al instante. La solución de problemas con aporte de los usuarios destaca como una herramienta infaltable en las actividades de desarrollo pues se argumenta que para el desarrollo de software o servicios de outsourcing es necesaria una labor conjunta tanto de la parte interesada como de los prestadores del servicio. Variedad de estrategias de adquisición interna de conocimiento En la tabla 5.9 se puede apreciar que la mayor parte de las empresas realizan actividades de adquisición interna de conocimiento. Sin embargo 50 de ellas no posee un área específca de Id y en promedio solo el 5 de los ingresos anuales son destinados a tal actividad. Una estrategia ampliamente utilizada es el aprendizaje a través de la práctica siguiendo la lógica del learning by doing. Mediante la adaptación de estrategias internas de conocimiento los individuos pueden realizar actividades dentro de la empresa. Tabla 5.9 e stra tegias u tilizadas por las e Mpresas p ara la a dquisi Ción i nterna de Cono Ci Miento Estrategias de adquisición interna de conocimiento Empresas Alfa α Beta β Gamma γ Delta δ Épsilon ε Eta η Theta θ Iota ι Kappa κ Actividades de investigación y desarrollo. 4 4 4 4 4 4 4 Aprendizaje a través de la práctica. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Entrenamiento interno. 4 4 4 4 4 4 4 TOTAL 3 1 3 3 1 3 3 3 3 Estrategias de adquisición interna de conocimiento Empresas Lambda λ Mi μ Ni ν Pi π Ro ρ Sigma σ Tau τ Omega ω Actividades de investigación y desarrollo. 4 4 4 4 4 4 4 Aprendizaje a través de la práctica. 4 4 4 4 4 4 Entrenamiento interno. 4 4 4 4 4 4 TOTAL 3 3 2 2 2 3 3 1 Fuente: elaboración propia.

slide 245:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 251 Tabla 5.10 e stra tegias utilizadas por las e Mpresas p ara Co Mp artir Cono Ci Miento Estrategias para compartir conocimiento Empresas Alfa α Beta β Gamma γ Delta δ Épsilon ε Eta η Theta θ Iota ι Kappa κ desarrollo de proyectos conjuntamente con clientes. 4 4 4 4 4 desarrollo de proyectos conjuntamente con empresas asociadas. 4 4 4 Compartir conocimiento a través de la intranet. 4 4 4 4 4 Compartir conocimiento a través de workshops técnicos. 4 4 4 4 Publicación de documentos. 4 4 4 4 4 distribución de artículos. 4 4 4 4 Participación en fórums de discusión. 4 4 4 4 4 4 4 rotación de funciones. 4 4 4 4 4 Trabajo en equipos multidisciplinarios. 4 4 4 4 4 4 4 Visitas a otras empresas. 4 4 4 TOTAL 8 2 5 4 0 5 9 7 8 Variedad de estrategias para compartir conocimiento Las estrategias para compartir conocimiento que fueron identifcadas en las empresas de la muestra en estudio son presentadas en la tabla 5.10. Gráfco 5.12 e stra tegias de adquisi Ción interna de Cono Ci Miento Fuente: elaboración propia. Entrenamiento interno Aprendizaje a través de la práctica Actividades de investigación y desarrollo 70 88 82 76 80 90 Fuente: elaboración propia.

slide 246:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 252 Los datos indican que existe una diferenciación en el uso de este tipo de estrategias pues en la muestra se encuentran presentes los tres grupos de variedad. Las evidencias recogidas señalan que 82 de las empresas de la muestra utiliza el trabajo en equipos multidisciplinarios como estra- tegia para compartir conocimiento. Se observa también que más del 60 de empresas no utiliza la distribución de artículos como estrategia para compartir conocimiento. Gráfco 5.13 e stra tegias p ara Co Mp artir Cono Ci Miento Fuente: elaboración propia. Visitas a otras empresas 35 82 47 53 35 53 35 47 35 71 Trabajo en equipos multidisciplinarios Rotación de funciones Participación en fórums de discución Distribución de artículos Publicación de documentos Compartir conocimiento a través de workshops técnicos Compartir conocimiento a través de la intranet Desarrollo de proyectos conjuntamente con empresas asociadas Desarrollo de proyectos conjuntamente con clientes Estrategias para compartir conocimiento Empresas Lambda λ Mi μ Ni ν Pi π Ro ρ Sigma σ Tau τ Omega ω desarrollo de proyectos conjuntamente con clientes. 4 4 4 4 4 4 4 desarrollo de proyectos conjuntamente con empresas asociadas. 4 4 4 Compartir conocimiento a través de la intranet. 4 4 4 Compartir conocimiento a través de workshops técnicos. 4 4 Publicación de documentos. 4 4 4 4 distribución de artículos. 4 4 Participación en fórums de discusión. 4 4 rotación de funciones. 4 4 4 Trabajo en equipos multidisciplinarios. 4 4 4 4 4 4 4 Visitas a otras empresas. 4 4 4 TOTAL 5 7 2 2 5 5 7 3 Fuente: elaboración propia.

slide 247:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 253 Tabla 5.11 e stra tegias utilizadas por las e Mpresas p ara Codi Fi Car Cono Ci Miento Estrategias para compartir conocimiento Empresas Alfa α Beta β Gamma γ Delta δ Épsilon ε Eta η Theta θ Iota ι Kappa κ Certifcados CMMI. 4 4 Certifcados de control de calidad. 4 4 4 documentación de soluciones creadas al interior de la empresa. 4 4 4 4 4 4 4 4 Automatización del testeo de software. 4 4 4 4 4 Codifcación de la biblioteca de componentes de software. 4 4 4 4 4 4 Elaboración de manuales de buenas prácticas . 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Elaboración de normas y estándares de los procesos. 4 4 4 4 4 4 4 Sistemas de control operacional y gerencial. 4 4 4 4 4 TOTAL 2 2 8 3 6 4 5 8 6 Estrategias para compartir conocimiento Empresas Lambda λ Mi μ Ni ν Pi π Ro ρ Sigma σ Tau τ Omega ω Certifcados CMMI. 4 4 Certifcados de control de calidad. 4 4 documentación de soluciones creadas al interior de la empresa. 4 4 4 4 4 4 Automatización del testeo de software. 4 4 4 Codifcación de la biblioteca de componentes de software . 4 4 4 4 Elaboración de manuales de buenas prácticas. 4 4 4 4 4 4 Elaboración de normas y estándares de los procesos. 4 4 4 4 4 4 4 4 Sistemas de control operacional y gerencial. 4 4 4 Total 2 5 3 2 5 5 8 4 Fuente: elaboración propia. Variedad de estrategias para codifcar conocimiento Casi el 50 de las empresas en estudio implementan estrategias para la codifcación de conocimiento con una variedad moderada. Las estrategias usadas por todas o casi todas las empresas son: i elaboración de normas y estándares de los procesos y ii elaboración de manuales de buenas prácticas. Existe una ausencia casi generalizada de certifcaciones. La mayor parte de las personas entrevistadas en empresas que no contaban con las certifcaciones argumentaban que el alto costo de las mismas era el principal causante de esta ausencia.

slide 248:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 254 Observando el gráfco 5.14 se puede extraer que tres tipos de estra - tegia son utilizadas por más del 80 de empresas para codifcar cono - cimiento. Estas estrategias ampliamente utilizadas son: elaboración de normas y estándares de los procesos 88 elaboración de manuales de buenas prácticas 88 y documentación de soluciones creadas al interior de la empresa 82. También se puede observar que casi un tercio de las empresas 29 ostentan certifcados de control de calidad y el 24 posee certifcado CMMI. Gráfco 5.14 e stra tegias p ara Codi Fi Car Cono Ci Miento Fuente: elaboración propia. Sistemas de control operacional y gerencial 47 88 88 53 47 82 29 0 10 20 30 40 50 6070 80 90 24 Elaboración de normas y estándares de los procesos Elaboración de manuales de buenas prácticas Codificación de la biblioteca de componentes de software Automatización del testeo de software Documentación de soluciones creadas al interior de la empresa Certificados de control de calidad Certificados CMMI 3.5. Co Mp ara Ción en la a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas entre p erú y b rasil En la tabla 5.12 son presentados los niveles de capacidades tecnológicas acumuladas por las empresas de software tanto en el Perú como en Brasil. La elección de Brasil como economía de benchmarking se debe a dos factores: i es una economía latinoamericana con la cual competimos en los mercados internacionales para colocar nuestros productos y servicios TICs y ii es una economía que tiene una política de Estado que busca desarrollar su sector TICs y como resultado de ello ha incrementado año a año su participación en el mercado mundial de TICs. El estudio de acu- mulación de capacidades tecnológicas TICs para Brasil fue desarrollado en

slide 249:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 255 Miranda e Figueiredo 2007 2009. Los tipos de capacidad tecnológica comparados son cuatro: i desarrollo de software ii gestión de proyectos iii productos y servicios iv procesos. Al comparar las capacidades tecnológicas en desarrollo de Software se observa que el 100 de las empresas brasileras ha desarrollado capa- cidades innovadoras 375 de tipo intermedio superior y 625 de tipo avanzado mientras que solo el 4138 de las empresas peruanas ha alcanzado el nivel de capacidad innovadora. Es válido resaltar que las empresas peruanas de software que obtuvieron niveles innovadores son aquellas denominadas como empresas grandes y con una presencia en el mercado de más de 20 años. Sin embargo en los estudios realizados por Miranda y Figueiredo 2009 para el Brasil las empresas que han alcanzado esta capacidad innovadora son de diversos tamaños y tiempos de presencia en los mercados. respecto a la capacidad innovadora en Gestión de Proyectos los resultados con parecidos al caso de d esarrollo de Software. El 100 de las empresas brasileras ha desarrollado capacidades innovadoras en Gestión de Proyectos 50 de tipo intermedio superior y 50 de tipo avanzado. En el caso de las empresas peruanas solo el 1724 alcanzaron capacidades innovadoras en Gestión de Productos y Servicios. El 875 de las empresas brasileras ha desarrollado capacidades innovadoras en Productos y Servicios siendo que el 125 restante se encuentra en el nivel 3 intermedio el cual es considerado el nivel umbral donde se encuentran las empresas en transición de capacidades opera- cionales a innovadoras. respecto a las empresas peruanas solamente el 31 ha desarrollado capacidades innovadoras de las cuales el 17 se encuentran en el nivel intermedio superior y 14 en el nivel avanzado. El restante 69 de las empresas peruanas únicamente ha desarrollado capacidades de rutina 31 de capacidades en un nivel básico y 38 en un nivel intermedio. La disparidad en la acumulación de capacidades tecnológicas entre las empresas peruanas y brasileras de software es aún mayor en las acti- vidades denominadas de procesos. El 100 de las empresas brasileras ha desarrollado capacidades innovadoras 50 de tipo intermedio superior y 50 de tipo avanzado. Por otro lado solo 1035 de las empresas peruanas ha alcanzado el nivel de de capacidades innovadoras. Las estrategias de aprendizaje para la acumulación de capacidades tecnológicas pueden ser clasifcadas en cuatro clases: i estrategias para la

slide 250:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 256 adquisición externa de conocimiento ii estrategias de adquisición interna de conocimiento iii estrategias para compartir conocimiento y iv estra- tegias para codifcar conocimiento. Variedad de estrategias para la adquisición externa de conocimiento Son consideradas ocho estrategias de adquisición externa de conocimiento para la comparación entre las empresas de software de Perú y Brasil. Las estrategias que componen las estrategias de adquisición externa de conocimiento son mostradas en la tabla 5.13. Según los resultados pre- sentados en la tabla 5.13 se puede concluir que en promedio las empre- sas peruanas de software solo utilizan cuatro de las ocho estrategias de adquisición externa de conocimiento mientras las empresas brasileras utilizan en promedio entre siete y ocho estrategias de adquisición externa de conocimiento. Es importante resaltar que en la estrategia de entrenamiento externo si bien los niveles de utilización de esta estrategia son similares en Perú y Brasil existe una diferencia cualitativa en la forma de implementar esta estrategia. En el Brasil el gobierno incentiva la adopción de este tipo de estrategia a través del ofrecimiento de becas y exoneraciones tributarias a las empresas que la implementen. Tabla 5.12 Co Mp ara Ción en la a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas entre las e Mpresas de so Ftw are de p erú y b rasil Capacidades Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y servicios Procesos Innovadoras Brasil Perú Brasil Perú Brasil Perú Brasil Perú Avanzado 62.5 20.69 50 3.45 50 13.79 50 3.45 Intermedio superior 37.5 20.69 50 13.79 37.5 17.24 50 6.90 Operación Intermedio 0 41.38 0 48.27 12.5 37.93 0 58.61 Básico 0 13.79 0 34.49 0 31.03 0 27.59 Extra-básico 0 3.45 0 0 0 0 0 3.45 Fuente: Brasil: Figueiredo 2009. Perú: elaboración propia.

slide 251:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 257 Tabla 5.13 Co Mp ara Ción entre las estra tegias p ara la adquisi Ción externa de Cono Ci Miento utilizadas por las e Mpresas de so Ftw are del p erú y b rasil Adquisición externa de conocimiento Brasil Perú Adquisición de tecnología. 87.5 53 Consultores externos. 62.5 59 Contratación de especialistas. 100 41 Interacción con clientes y proveedores. 100 47 Interacción con proveedores. 75 47 Participación en eventos. 100 71 Investigación en fuentes externas. 100 82 Entrenamiento externo. 87.5 71 Fuente: elaboración propia. Variedad de estrategias para la adquisición interna de conocimiento La mayoría de las empresas peruanas y brasileras implementan las tres estrategias de adquisición interna de conocimiento consideradas en este estudio: i actividades de I+d ii learning by doing y iii entrenamiento interno. La diferencia principal entre la forma como Perú y Brasil imple- mentan las estrategias de adquisición interna de conocimiento son los volúmenes que cada una utiliza en la implementación de las mismas. Tabla 5.14 Co Mp ara Ción entre las estra tegias p ara la adquisi Ción interna de Cono Ci Miento utilizadas por las e Mpresas de so Ftw are del p erú y b rasil Estrategias de adquisición interna de conocimiento Brasil Perú Actividades de Id. 50 82 Learning by doing. 100 88 Entrenamiento interno. 100 76 Fuente: elaboración propia.

slide 252:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 258 Variedad de estrategias para compartir conocimiento Las empresas peruanas utilizan entre dos y tres estrategias para compartir conocimiento mientras que las empresas brasileras utilizan entre cuatro y cinco estrategias en promedio. Tabla 5.15 Co Mp ara Ción entre las estra tegias utilizadas p ara Co Mp artir Cono Ci Miento por las e Mpresas de so Ftw are del p erú y b rasil Estrategias de compartir conocimiento Brasil Perú desarrollo conjunto con clientes y proveedores. 100 71 Herramientas de diseminación de conocimiento. 87.5 44.6 rotación de funciones trabajo en equipos multidisciplinares. 100 47 desarrollo de proyectos conjuntamente con empresas asociadas. 100 35 Visitas al exterior. 37.5 35 Fuente: elaboración propia. Variedad de estrategias para codifcar conocimiento En este estudio fueron consideradas cuatro estrategias para codifcar cono - cimiento: i certifcaciones ii codifcaciones y especifcaciones iii están - dares normas y buenas prácticas y iv sistemas de control operacional y gerencial. El 75 de las empresas de software en el Brasil cuentan con certifca - ciones en contraste con el 26.5 de las empresas peruanas que cuentan con este tipo de acreditación. En las entrevistas con los directores de las empresas de software éstos argumentaban que la principal causa de no implementar certifcaciones eran los altos costos de las mismas. Una estrategia muy utilizada por las empresas de software peruanas y brasileras es la elaboración de estándares normas y buenas prácticas. d ebe notarse que la implementación de esta estrategia es un requisito para poder implementar las certifcaciones. dado los resultados anteriores podemos notar que las empresas bra - sileras se encuentran en una posición superior a las empresas peruanas de software. La superioridad de las empresas brasileras se manifesta en los mayores niveles de capacidades tecnológicas así como en una mayor

slide 253:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 259 variedad de estrategias de acumulación de capacidades tecnológicas. Uno de los elementos clave para la ventaja brasilera es la existencia de políticas que promueven el desarrollo de tecnología e innovación tales como la Política Industrial Tecnológica y de Comercio Exterior PITCE-2003 el programa SOFTEX 1992 la Ley de Informática 1991 y La Ley de Innovación 10.973/05 implementada hace más de tres décadas. También es importante destacar la continua colaboración que se da en Brasil entre las empresas de software y las universidades. La innovación en Brasil está fuertemente vinculada con procesos de interacción continua entre organizaciones y universidades los cuales generan reproducen y retroalimen- tan procesos de aprendizaje para convertirlos en actividades innovadoras. El programa SOFTEX 1992 tiene como objetivo la construcción de una red compuesta por 26 universidades abarcando 21 ciudades en quince estados del Brasil. Cada universidad cuenta con un núcleo que ofrece a las empresas laboratorios para el desarrollo de software. Las universidades también ofrecen a las empresas el acceso a internet becas de estudios recursos para partici- pación en ferias y eventos en el exterior. El objetivo del programa es alcanzar una mayor participación en el mercado de exportación de software. 3.6. e stra tegias p ara la a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas y Cap a Cidades te Cnológi Cas e Fe Ctiv a Mente al Canzadas en el p erú En la tabla 5.17 son presentados los niveles de capacidades tecnológicas alcanzados por cada una de las empresas peruanas de software estudiadas en la muestra. Tabla 5.16 Co Mp ara Ción entre las estra tegias p ara Codi Fi Car Cono Ci Miento utilizadas por las e Mpresas de so Ftw are del p erú y b rasil Estrategias para codifcar conocimiento Brasil Perú Certifcaciones. 75 26.5 Codifcaciones y especifcaciones. 100 53 Estándares normas y buenas prácticas. 100 88 Sistemas de control operacional y gerencial. 62.5 47 Fuente: elaboración propia.

slide 254:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 260 Tabla 5.17 n iveles al Canzados en Cada tipo de Cap a Cidad te Cnológi Ca por las e Mpresas peruanas en la Muestra en análisis Empresa Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y servicios Procesos ALPHA 3 2 3 2 BETA 2 2 2 2 GAMMA 5 4 4 3 dELTA 2 2 2 2 EPSILOn 3 2 3 3 ETA 3 3 2 3 THETA 3 2 2 2 IOTA 4 4 4 4 KAPPA 3 3 4 3 LAMBdA 2 2 3 3 MI 3 3 3 3 nI 3 3 2 3 PI 2 2 3 3 rO 3 3 5 3 SIGMA 3 3 2 3 TAU 5 4 4 4 OMEGA 3 2 3 2 dSETA 4 3 5 3 XI 5 3 4 3 óMICrOn 5 4 5 5 ÍPSILOn 5 3 5 3 FI 5 5 3 3 JI 4 3 3 2 PSI 3 2 2 2 ALPHA1 1 2 2 1 BETA2 4 3 3 3 GAMMA2 3 3 3 2 EPSILOn2 4 3 3 3 dSETA2 4 3 2 3 Fuente: elaboración propia. de acuerdo a la clasifcación de estrategias utilizadas para lograr la acumulación de capacidades tecnológicas éstas pueden ser diversas mode- radas y limitadas. En las tablas 5.18 5.19 y 5.20 son presentadas las estrategias utilizadas por cada empresa para la acumulación de capacidades tecnológicas y las capacidades tecnológicas efectivamente alcanzadas.

slide 255:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 261 Tabla 5.18 n iveles al Canzados en Cada tipo de Cap a Cidad te Cnológi Ca por las e Mpresas peruanas que i Mple Ment aron una v ariedad diversa en las estra tegias p ara a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas Empresa Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y soluciones Herramienta y procesos Estrategias de adquisición de conocimiento Estrategias de conversión de conocimiento Total Adquisición externa de conocimiento Adquisición interna de conocimiento Compartir conocimiento Codifcación de conocimiento A B A+B C D C+D Alpha 3 2 3 2 13 3 16 8 3 11 27 48 11 59 30 11 41 diverso Iota 4 4 4 4 10 3 13 7 8 15 28 36 11 46 25 29 54 diverso Kappa 3 3 4 3 9 3 12 8 6 14 26 35 12 46 31 23 54 diverso Tau 5 4 4 4 8 3 11 7 8 15 26 31 12 42 27 31 58 diverso Fuente: elaboración propia.

slide 256:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 262 Tabla 5.19 n iveles al Canzados en Cada tipo de Cap a Cidad te Cnológi Ca por las e Mpresas peruanas que i Mple Ment aron una v ariedad Moderada en las estra tegias p ara a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas Empresa Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y soluciones Herramienta y procesos Estrategias de adquisición de conocimiento Estrategias de conversión de conocimiento Total Adquisición externa de conocimiento Adquisición interna de conocimiento Compartir conocimiento Codifcación de conocimiento A B A+B C D C+D Gamma 5 4 4 3 7 3 10 5 8 13 23 30 13 43 22 35 57 Moderado Eta 3 3 2 3 7 3 10 5 4 9 19 37 16 53 26 21 47 Moderado Theta 3 2 2 2 8 3 11 9 5 14 25 32 12 44 36 20 56 Moderado Mi 3 3 3 3 8 3 11 7 5 12 23 35 13 48 30 22 52 Moderado ro 3 3 5 3 7 3 10 5 5 10 20 35 15 50 25 25 50 Moderado Sigma 3 3 2 3 8 3 11 5 5 10 21 38 14 52 24 24 48 Moderado Fuente: elaboración propia.

slide 257:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 263 Tabla 5.20 n iveles al Canzados en Cada tipo de Cap a Cidad te Cnológi Ca por las e Mpresas peruanas que i Mple Ment aron una v ariedad li Mitada en las estra tegias p ara a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas Empresa Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y soluciones Herramientas y procesos Estrategias de adquisición de conocimiento Estrategias de conversión de conocimiento Total Adquisición externa de conocimiento Adquisición interna de conocimiento Compartir conocimiento Codifcación de conocimiento A B A+B C d C+d BETA 2 2 2 2 3 1 4 2 2 4 8 38 13 50 25 25 50 Limitado dELTA 2 2 2 2 4 3 7 4 3 7 14 29 21 50 29 21 50 Limitado EPSILOn 3 2 3 3 7 1 8 0 6 6 14 50 7 57 0 43 43 Limitado LAMBdA 2 2 3 3 3 3 6 5 2 7 13 23 23 46 38 15 54 Limitado PI 2 2 3 3 5 2 7 2 2 4 11 45 18 64 18 18 36 Limitado OMEGA 3 2 3 2 7 1 8 3 4 7 15 47 7 53 20 27 47 Limitado nI 3 3 2 3 2 2 4 2 3 5 9 22 22 44 22 33 56 Limitado Fuente: elaboración propia.

slide 258:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 264 del análisis de las tablas 5.17 5.18 5.19 y 5.20 es posible concluir que existe una correlación positiva entre mayor variedad de estrategias implementadas para la acumulación de capacidades tecnológicas y las capa- cidades tecnológicas efectivamente logradas. Así las empresas peruanas de software que implementaron una variedad diversa de estrategias para la acumulación de capacidades tecnológicas alcanzaron en promedio el nivel de competencia cuatro intermedio superior el cual corresponde a capacidades innovadoras. Por otro lado las empresas peruanas de soft- ware que implementaron una variedad moderada de estrategias para la acumulación de capacidades tecnológicas alcanzaron en promedio el nivel de competencia tres Intermedio el cual corresponde a competencias de rutina u operacionales. Por último las empresas peruanas de software que implementaron una variedad limitada de estrategias para la acumulación de capacidades tecnológicas alcanzaron en promedio el nivel de compe- tencia dos básico el cual también corresponde a competencias de rutina u operacionales. 4. ESTIMACIón ECOnOMéTrICA dE LOS dETErMInAnTES dE LAS EXPOr TACIOnES E IMPOr TACIOnES dE BIEnES Y SEr VICIOS InTEnSIVOS En TECnOLOGÍAS dE LA InFOrMACIón Y COMUnICACIón En este acápite se intenta identifcar a través de métodos econométricos cuáles son los principales factores que determinan los niveles de exporta- ciones e importaciones tanto de bienes de tecnologías de información y comunicación bienes TICs como de servicios basados en TICs y servicios de tecnologías de información servicios TI. Para la identifcación de los factores se utilizan datos de una muestra de 153 países. La información es obtenida de la Information Economy Report 2009 de la UnCTAd United Nations Conference on Trade and Development. Para la delimitación de los bienes y servicios que son incluidos dentro de las categorías de bienes TICs servicios basados en TICs y servicios TI es utilizada la defnición de la OECd para indicadores de comercio internacional de TICs. Los bienes TICs son todos los bienes que permiten procesar infor- mación transmitir y visualizar comunicaciones por medios electrónicos y

slide 259:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 265 aquellos que utilizan procesos electrónicos para detectar medir y/o grabar fenómenos físicos o controlar un fenómeno físico. Ejemplos de servicios basados en TICs y servicios TI son los call centers centros de atención al cliente servicios de transmisión de datos actividades de investigación y desarrollo diagnósticos médicos periodismo programación sistemas de integración pruebas de software gestión y mantenimiento de infraestructura de TI procesamiento de datos y gestión y desarrollo de contenido. En el análisis econométrico se consideraron de forma separada los factores que infuyen las exportaciones de aquellos que infuyen las impor - taciones tanto para los bienes TICs como para los servicios basados en TICs y los denominados servicios TI. Las estimativas de los parámetros de los modelos econométricos fueron obtenidas a través del Método de Mínimos Cuadrados Ordinarios MCO. dado que las estimativas por el método de MCO son sensibles a perder efciencia ante la existencia de problemas de heteroscedasticidad 12 y autocorrelación se utilizó una matriz de variancias y covarianzas robusta a la existencia de estos problemas. En particular se utilizó la matriz de varian- cias y covariancias de White. Sin embargo se debe notar que el modelo estimado por construcción no puede sufrir problemas de autocorrelación aún cuando el problema de heteroscedasticidad sí puede estar presente. Los datos utilizados en las estimaciones son datos del año 2007 porque es el año más reciente para el cual se tienen datos para toda la muestra de países utilizada. 4.1. a nálisis e Cono Métri Co Análisis econométrico de las exportaciones de bienes TICs Con el objetivo de identifcar las variables que infuyen en el nivel de expor - taciones de bienes TICs se consideraron tanto los factores de demanda externa como los de oferta interna. Los resultados del mejor modelo 12 En econometría se dice que un modelo de regresión lineal presenta heteroscedasticidad cuando la varianza del término de perturbación de la regresión condicional a los regresores no es constante. Este problema en general se encuentra presente en análisis economé- tricos de tipo corte transversal pues los agentes en estudio no son homogéneos.

slide 260:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 266 estimado para explicar el logaritmo de las exportaciones de bienes TICs para el año 2007 LOGEXPrOd_TIC_2007 son presentados en el cuadro 5.1. Cuadro 5.1 a nálisis e Cono Métri Co de las export a Ciones de bienes tiC s dependent variable: LOG EXPrOd_TIC_2007 Method: Least Squares date: 03/10/10 Time 11:58 Sample adjusted 3:152 Included observations: 79 after adjustments White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors Covariance Coefciente Std. error t-Statistic Prob. C 2.307242 1.480265 1.558668 0.1233 LogPEnI_2007 0.717939 0.253848 2.828230 0.0060 LogPEnM_2007 0.713746 0.335583 2.126881 0.0367 LogExpenditurerd 0.889982 0.363048 2.451416 0.0166 r-squared 0.485549 Mean dependent var 6.373306 Adjusted r-squared 0.464971 S.d.dependent var 3.589193 S.E. of regression 2.625340 Akaike info criterion 4.817604 Sum squared resid 516.9306 Schwarz criterion 4.937576 Log likelihood -186.2953 Hannan-Quinn criter 4.865668 F-statistic 23.59550 durbin-Watson stat 2.859050 ProbF-statistic 0.000000 Second-stage SSrr 516.9306 Fuente: elaboración propia. Las variables explicativas que satisfacen los criterios de signifcancia econométrica son: i Logaritmo de la penetración en Internet en el año 2007 LogPEnI_2007. La penetración en Internet es medida como el número de suscritos a internet de banda ancha por cada 100 habitantes. ii Logaritmo de la penetración en telefonía móvil en el año 2007 LogPEnM_2007. La penetración en telefonía móvil es medida como el número de suscritos a telefonía móvil por cada 100 habitantes. iii Logaritmo del gasto en I+d promedio para el periodo 2000-2006 LogExpenditurerd. El gasto en I+d es medido como porcentaje del PnB.

slide 261:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 267 dado que las variables están en logaritmo los parámetros estimados pueden ser interpretados como elasticidades. Así un incremento en 1 en la penetración en internet incrementa las exportaciones de bienes TICs en 072 y un incremento de 1 en la penetración de telefonía móvil incrementa en 071 las exportaciones de bienes TICs. Por otro lado un incremento de 1 en el gasto en I+d como porcentaje del PnB incrementa las exportaciones de bienes TICs en 089. Estos resultados son muy interesantes pues indican que para que el sector productor de bienes TICs pueda incrementar sus volúmenes exportados es necesario que el país cuente con la infraestructura básica para poder producir este tipo de bienes. En otras palabras cuanto mayor es la red de telefonía móvil en un país y cuanto más interconectados están sus ciudadanos mayor será la capacidad del país de poder exportar bienes TICs. Análisis econométrico de las importaciones de bienes TICs El método y la estrategia de estimación utilizada para obtener estimativas de los parámetros asociados a las importaciones de bienes TICs son exacta- mente los mismos que se utilizaron en las estimativas de las exportaciones de bienes TICs. El mejor modelo econométrico obtenido es presentado en el cuadro 5.2 Las variables explicativas que resultaron signifcativas en la estimación del modelo econométrico para explicar el comportamiento del logaritmo de las importaciones de bienes TICs para el año 2007 LogIMPrOd_ TIC_2007 son: i Logaritmo de la penetración en Internet en el año 2007 Log PEnI_2007. ii Logaritmo de la penetración en telefonía móvil en el año 2007 Log PEnM_2007 y su potencia cuadrada LogPEnM_20072. iii Logaritmo del gasto en I+d promedio para el periodo 2000- 2006 LogExpenditurerd y su potencia cuadrada Log Expenditurerd2. iv Logaritmo del número promedio de investigadores en I+d por millón de habitantes para el periodo 2000-2006 Logresearchers y su potencia cuadrada Logresearchers2.

slide 262:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 268 Cuadro 5.2 a nálisis e Cono Métri Co de las i Mport a Ciones de bienes tiC s dependent variable: LOG IMPrOd_TIC_2007 Method: Least Squares date: 03/11/10 Time 14:02 Sample adjusted :3148 Included observations: 59 after adjustments White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors Covariance Coefcient Std. error t-Statistic Prob. C -2.273317 3.932459 -0.578090 0.5657 LogPEnM_2007 -0.746508 0.605861 -1.232144 0.2235 LogPEnM_20072 0.162635 0.122738 1.325065 0.1911 LogPEnI_2007 0.291698 0.259416 1.124439 0.2661 LogExpenditurerd 1.502124 0.443121 3.389872 0.0014 LogExpenditurerd2 0.361493 0.133950 2.698719 0.0094 Logresearchers 4.144135 1.627102 2.546942 0.0139 Logresearchers2 -0.363711 0.128523 -2.829942 0.0066 r-squared 0.459012 Mean dependent var 8.804990 Adjusted r-squared 0.384759 S.d.dependent var 1.813307 S.E. of regression 1.422310 Akaike info criterion 3.667916 Sum squared resid 103.1712 Schwarz criterion 3.949616 Log likelihood -100.2035 Hannan-Quinn criter 3.777880 F-statistic 6.181706 durbin-Watson stat 3.908403 ProbF-statistic 0.000029 Fuente: elaboración propia. d ado que las variables están expresadas en logaritmo es fácil calcular elasticidades. Si suponemos que en el Perú el número de investigadores en I+d por millón de habitantes es igual al promedio latinoamericano 429 por millón de habitantes entonces un incremento de 1 en el número de investigadores en I+d por millón de habitantes incrementará las importaciones de productos TICs en 223. nótese que el signo del efecto de un incremento en el número de investigadores en I+d sobre el volumen de importaciones de productos TICs depende de la cantidad de

slide 263:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 269 investigadores que ya existen en el país. Así cuando el número de inves- tigadores en I+d es bajo el incremento en la cantidad de investigadores incrementa el volumen de importaciones de productos TICs. Por otro lado si el número de investigadores en I+d es relativamente alto un incremento en la cantidad de investigadores disminuye el volumen de importaciones de productos TICs. Análisis econométrico de las exportaciones de servicios basados en TICs y servicios TI El mejor modelo econométrico estimado para explicar el comportamiento de las exportaciones de los servicios basados en TICs y servicios TI ser- vicios TICs es presentado en el siguiente cuadro. Cuadro 5.3 a nálisis e Cono Métri Co de las export a Ciones de servi Cios basados en tiC s y servi Cios ti dependent variable: LOG EXSEr V_TIC_2007 Method: Least Squares date: 03/10/10 Time 12:15 Sample adjusted :5148 Included observations: 52 after adjustments White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors Covariance Coefciente Std. error t-Statistic Prob. C 6.987643 1.028647 6.793041 0.0000 LogTechnicians 0.315376 0.162053 1.946134 0.0574 LogExpenditurerd 0.903069 0.237998 3.794444 0.0004 r-squared 0.499287 Mean dependent var 8.288383 Adjusted r-squared 0.478850 S.d.dependent var 2.023458 S.E. ofregression 1.460749 Akaike info criterion 3.651736 Sum squared resid 104.5555 Schwarz criterion 3.764308 Log likelihood -91.94515 Hannan-Quinn criter 3.694894 F-statistic 24.43024 durbin-Watson stat 1.357302 ProbF-statistic 0.000000 Second-stage SSrr 104.5555 Fuente: elaboración propia.

slide 264:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 270 Las variables que mejor explican el logaritmo de las exportaciones de los servicios basados en TICs y servicios TI LogEXPSEr V_TIC_2007 son: i Logaritmo del número promedio de técnicos en áreas de I+d por millón de habitantes para el periodo 2000-2006 Logresearchers. ii Logaritmo del gasto en I+d promedio para el periodo 2000-2006 LogExpenditurerd. del análisis de los coefcientes se puede concluir que si el número de técnicos en I+d fuera igual al promedio latinoamericano 283 por millón de habitantes un incremento de 1 en el número de técnicos incrementa la exportación de servicios TIC en 032. Por otro lado un incremento de 1 en el gasto en I+d como porcentaje del PnB incrementa las exportaciones de servicios TICs en 090. Análisis econométrico de las importaciones de servicios basados en TICs y servicios TI El mejor modelo estimado para explicar el comportamiento de las impor- taciones de servicios basados en TICs y servicios TI servicios TICs es presentado a continuación. de acuerdo al mejor modelo estimado para explicar el logaritmo de las importaciones de servicios TICs LogIMPSEr V_TIC_2007 las principales variables explicativas son: i El logaritmo de la penetración en Internet en el año 2007 Log PEnI_2007. ii Logaritmo de la penetración en telefonía móvil en el año 2007 Log PEnM_2007. iii Logaritmo del número promedio de investigadores en I+d por millón de habitantes para el periodo 2000-2006 Logresearchers y su potencia cuadrada Logresearchers2. En este caso el análisis de las elasticidades nos muestra que si el número de investigadores en I+d en el Perú es igual al promedio latino - americano 429 por millón de habitantes un incremento en 1 en el número de investigadores en I+d disminuiría las importaciones en servicios TICs en 65.

slide 265:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 271 5. EL SECTOr dE LAS TELECOMUnICACIOnES Actualmente no existen dudas sobre el considerable impacto positivo de las tecnologías de información y comunicación en el desarrollo económico y el bienestar de las personas. Entre las diversas modalidades en que estas tecnologías se implementan la telefonía y en particular la telefonía celular ha servido como el principal propulsor de la diseminación de las TICs Sciadas 2005. En el Perú al igual que la experiencia internacional la densidad en telefonía móvil ha superado signifcativamente la densidad en telefonía fja. Según datos del OSIPTEL la densidad en telefonía móvil en el Perú se incrementó de 51 teléfonos móviles por cada 100 habitantes en el Cuadro 5.4 a nálisis e Cono Métri Co de las i Mport a Ciones de servi Cios basados en tiC s y servi Cios ti dependent variable: LOG EXPrOd_TIC2007 Method: Least Squares date: 03/14/10 Time 21:51 Sample adjusted :7148 Included observations: 67 after adjustments White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors Covariance Coefciente Std. error t-Statistic Prob. C 1.722471 3.127877 0.550684 0.5838 LogPEnM_2007 -0.258736 0.230811 -1.120983 0.2666 LogPEnI_2007 0.499739 0.152189 3.283660 0.0017 Logresearchers 1.533270 1.201157 1.276495 0.2065 Logresearchers2 -0.078634 0.089596 -0.877656 0.3835 r-squared 0.645522 Mean dependent var 8.128136 Adjusted r-squared 0.622652 S.d.dependent var 2.247240 S.E. ofregression 1.380449 Akaike info criterion 3.554390 Sum squared resid 118.1496 Schwarz criterion 3.718919 Log likelihood -114.0721 Hannan-Quinn criter 3.619495 F-statistic 28.22626 durbin-Watson stat 1.461121 ProbF-statistic 0.000000 Fuente: elaboración propia.

slide 266:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 272 año 2000 a 834 en septiembre del 2009 superando enormemente la densidad en telefonía fja que se mantiene casi estable pasando de 77 teléfonos fjos por cada 100 habitantes en el año 2000 a 126 teléfonos fjos en septiembre del 2009. En los gráfcos 5.15 y 5.16 se puede observar la posición relativa del Perú respecto a otros países. En particular cuando se compara con la densidad promedio de las economías de ingresos medios según el 2009 Gráfco 5.15 d ensidad en telé Fonos Móviles por 100 habit antes Fuente: elaboración propia extraido del World development Indicator 2009 del Banco Mundial. Nigeria India China Canada México Brasil Colombia Perú Chile Turquía Japón Estados Unidos Venezuela África del Sur Malasia Corea del Sur Francia Nueva Zelandia Australia Argentina España Polonia Suecia Irlanda Dinamarca Rusia Finlandia Holanda Reino Unido Alemania Tailandia Portugal Singapur Italia Hong Kong 160 140 120 100 80 60 40 20 0 83.4 Gráfco 5.16 d ensidad en telé Fonos Fijos por 100 habit antes Fuente: elaboración propia extraido de World development Indicator 2009 del Banco Mundial. Nigeria India África del Sur Tailandia Perú Malasia Colombia Venezuela México Brasil Chile Argentina Turquía Polonia China Rusia Japón Portugal Nueva Zelandia Singapur España Finlandia Holanda Australia Corea del Sur Italia Irlanda Dinamarca Estados Unidos Canada Reino Unido Francia Hong Kong Suecia Alemania 70 60 50 40 30 20 10 0 12.6

slide 267:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 273 World Development Indicators del Banco Mundial se puede concluir que el desarrollo del Perú en esta área ha seguido los padrones internacionales. El número de teléfonos móviles por cada 100 habitantes en las economías de ingresos medios es 48 y el número de teléfonos fjos por cada 100 habitantes es 17. 5.1. i ndi Cadores e Conó Mi Cos Finan Cieros te Cnológi Cos de las operadoras de tele Fonía d ado que el sector donde las innovaciones tecnológicas ocurren con mayor frecuencia es el sector de telecomunicaciones entonces casi la totalidad de las inversiones realizadas por las empresas operadoras de telefonía corresponden a inversiones en nuevas tecnologías. Así un análisis de los mismos es importante si se quiere conocer el grado de inversión tecnoló- gica en el sector de telecomunicaciones. En las tablas 5.21 y 5.22 son presentadas las principales variables económicas-fnancieras de las empresas operadoras de telefonía. Tabla 5.21 i ndi Cadores e Conó Mi Cos -Finan Cieros de las e Mpresas operadoras de tele - Fonía Móvil en Miles de nuevos soles a v alores Corrientes 2005 2006 2007 2008 Inversión 1 684.118 937.774 1.233.434 1.364.824 Ingreso 2 2.804.357 3.657.181 4.964.681 6.187.990 Utilidad Operativa 3 102.706 273.453 595.247 1.338.948 1 ÷ 3 666 343 207 102 Fuente: OSIPTEL. Tabla 5.22 i ndi Cadores e Conó Mi Cos -Finan Cieros de las e Mpresas operadoras de tele Fonía Fija en Miles de nuevos soles a v alores Corrientes 2005 2006 2007 2008 Inversión 1 612.079 653.890 691.351 1.152.556 Ingreso 2 4.387.358 4.501.817 4.391.363 4.279.264 Utilidad Operativa 3 586.149 590.871 87.499 335.256 1 ÷ 3 104 111 790 344 Fuente: OSIPTEL.

slide 268:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 274 d el análisis de los indicadores económicos fnancieros de las empresas operadoras de telefonía fja y móvil se puede concluir que en particular las empresas operadoras de telefonía móvil han incrementado constan- temente sus niveles de inversión y que –aún cuando sus niveles de utilidad operativa también se han incrementado constantemente– el nivel de inver- sión siempre ha sido superior que la utilidad operativa. Es decir durante el periodo analizado las empresas siempre han introducido al sector de telecomunicaciones capitales externos al de los resultados operativos de la empresa. Tal como puede ser observado en el siguiente gráfco la inversión en telefonía durante el periodo en análisis corresponde al 32 del total de la inversión privada realizada en el Perú. Gráfco 5.17 i nversión en tele Fonía Co Mo por Cent aje de la inversión priv ada Fuente: elaboración propia. 2005 2006 Inversión en telefonía 3.23 3.24 3.14 3.17 2007 2008 desde el punto de vista del consumidor la principal innovación que le ofrecen las empresas operadoras de telefonía móvil es la posibilidad de adquirir planes de tipo pre-pago. La participación del servicio pre-pago en el mercado de telefonía móvil ha crecido sostenidamente pasando de 75 en el año 2001 a casi 90 en el 2009. La evolución de las diversas modalidades de planes tarifarios en la telefonía móvil se puede observar en los siguientes gráfcos.

slide 269:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 275 Gráfco 5.18 l íneas en servi Cio por Modalidad de tele Fonía Móvil Fuente: OSIPTEL. Información a fn de periodo. n ota: La clasifcación por modalidad se realiza solamente considerando la forma de pago por las llamadas telefónicas. 1/. Líneas sin límite de consumo el cual es cobrado luego de la realización de las llamadas. 2/. Líneas que tienen una cantidad de pago fja por el cual se ofrecen una bolsa de minutos y los minutos adicionales se pagan con tarjeta. 3/. Líneas cuyas llamadas se realizan exclusivamente a través de tarjetas pre-pagadas es decir el cobro es previo a la realización de la llamada. 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Líneas Post-pago 1/. Líneas Control 2/. Líneas Pre-pago 3/. Gráfco 5.19 p arti Cip a Ción de Mer Cado por Modalidad de tele Fonía Móvil Fuente: OSIPTEL. Información a fn de periodo. n ota: La clasifcación por modalidad se realiza solamente considerando la forma de pago por las llamadas telefónicas. 1. Líneas sin límite de consumo el cual es cobrado luego de la realización de las llamadas. 2. Líneas que tienen una cantidad de pago fja por el cual se ofrecen una bolsa de minutos y los minutos adicionales se pagan con tarjeta. 3. Líneas cuyas llamadas se realizan exclusivamente a través de tarjetas pre-pagadas es decir el cobro es previo a la realización de la llamada. Líneas Post-pago 1/. Líneas Control 2/. Líneas Pre-pago 3/. 2009 2007 2005 2003 2001 0 20 40 60 80 100

slide 270:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 276 6. ACUMULACIón TECnOLóGICA En UnA EMPrESA dE TELEFOnÍA FIJA. EL CASO dE TELEFónICA dEL PErú En este acápite se examina la acumulación de competencias tecnológicas en las empresas de telefonía fja en el Perú en particular se estudió el caso de Telefónica del Perú. Aún cuando denominamos a este capítulo como de acumulación tecnológica en empresas de telefonía fja en realidad el estudio también abarcó otros mercados pues Telefónica del Perú actúa en los mercados de larga distancia nacional Ldn larga distancia internacio - nal LdI cable e internet. La razón de esta relación intrínseca entre estos mercados es consecuencia de que estos otros servicios se implementan sobre la infraestructura de la telefonía fja y en algún sentido pueden ser entendidos como subproductos de la oferta de telefonía fja. La elección de TdP como sujeto de análisis para este estudio se fun- damenta en el considerable market-share que ostenta Telefónica del Perú en estos mercados telefonía fja servicios de telefonía de larga distancia nacional e internacional cable e internet. 6.1. Modelo propuesto p ara el estudio de la a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas en e Mpresas de tele Fonía Fija Estudios de caso desarrollados para analizar las transformaciones organi- zacionales ocurridas en empresas del sector de telecomunicaciones conclu- yen que los cambios estructurales en procesos operacionales y comerciales se dan de forma lenta y como consecuencia de la introducción de nuevas tecnologías asociadas a sus redes Bolton 1993. Las modifcaciones más drásticas en el sector de telecomunicaciones ocurrieron como consecuencia de la introducción de la tecnología digital la cual se vio refejada en la modifcación de las estructuras para la operación y mantenimiento y de los espacios físicos necesarios para la instalación de los equipos. Estas modifcaciones promovieron reducciones de costos y optimización de la planta. Así dada la velocidad de innovación tecnológica que existe en los sistemas de telecomunicaciones la convergencia de redes y la diversidad de aplicaciones existentes en el mercado se considera que las funciones que miden las competencias tecnológicas a nivel de la empresa están

slide 271:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 277 vinculadas a su capacidad de introducir alteraciones en sus procesos ope- racionales y comerciales a fn de acompañar la evolución tecnológica. Cada función es medida en niveles de evolución y dependiendo del nivel en que la empresa se encuentre se defne si acumuló competencias de rutina u operacionales o innovadoras. Las funciones que miden el nivel de evolución tecnológica en las empresas del sector de telecomunicaciones están vinculadas a: • Competencias en el desarr ollo de pr ocesos comer ciales pr oductos y servicios de telecomunicaciones necesarios para atender los diferentes tipos de mercados. • Competencias en el desarr ollo de sistemas de telecomunicaciones y procesos operacionales para diferentes tipos de mercado. Se entiende por competencias de rutina a aquellas consideradas por Bell y Pavitt 1993 1995 como necesarias para que una empresa esté habilitada para ejecutar actividades y actuar en la industria con estándares básicos de efciencia y conocimientos. Estas competencias son medidas en grados de complejidad clasifcadas en complejidades de rutina cuyas actividades están basadas en la experiencia. Competencias innovadoras son aquellas que mejoran o crean nue- vos procesos servicios y productos que diferencian a las empresas y las posiciona de forma más competitiva en sus mercados. Estas competencias poseen complejidades intermediarias –con actividades basadas en la absor- ción de nuevas competencias– y complejidades avanzadas –con actividades basadas en el riesgo y en la innovación propiciadas por la investigación y desarrollo Lall 1992. La tabla 5.23 que adapta para el sector de telecomunicaciones la estructura analítica desarrollada por Bell y Pavitt 1995 para mensurar los niveles de desarrollo tecnológico en las empresas de determinado sector sugiere un análisis basado en las siguientes funciones consideradas criticas para el desarrollo de una empresa del sector de servicios de telefonía fja dados los siete niveles de competencia existentes: • Función de desarr ollo de pr ocesos comer ciales pr oductos servicios niveles 1 a 2 para las actividades de rutina y niveles 3 a 7 para actividades innovadoras. • Función de desarr ollo de sistemas de telecomunicaciones y pr ocesos operacionales niveles 1 a 2 para las actividades de rutina y niveles 3 a 7 para actividades innovadoras.

slide 272:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 278 Tabla 5.23 Fun Ciones te Cnológi Cas y a Ctividades rela Cionadas p ara e Mpresas de tele Fonía Fija Niveles de capacidad tecnologica Inversiones Servicios Equipos Decisiones y control sobre la planta Ingenieria de proyectos OPErACIOnALES O dE rUTInA 1 Básico decisión sobre localización de las centrales de conmutación y control y de los puntos de interconexión. Instalación de sala de monitoreo de la red interconectada entre todos los puntos de conmutación y centrales. Preparación inicial para la implementación de las estaciones de conmutación y control. Sincronización de los trabajos de construcción civil e instalación de equipos de conmutación. Procesos de mantenimiento preventivo están implicadas actividades de operación y confguración de centrales de conmutación y control. Implementación básica de centrales de conmutación y control. 2 renovado Seguimiento y evaluación de los indicadores operacionales LOGS generados por las centrales de conmutación. Servicios de mantenimiento preventivo y ajustes de la red. Ajustes en las centrales de conmutación para garantizar y mejorar el performance de los servicios. Implementación de procesos de mantenimiento preventivo en las centrales de conmutación y control. En un inicio estos procesos son realizados con ayuda del fabricante. InnOVAdOrAS 3 Extra-básico Búsqueda y evaluación de fuentes alternativas de fnanciamiento para la expansión de la red. defnición de las plataformas básicas de valor agregado. Proyectar la implementación de pequeños proyectos de enlaces de transmisión y estaciones simples para ciudades del interior. Ajustes de parámetros de los servicios a partir de las defniciones propias para atender al mercado. desarrollo de nuevos servicios utilizando plataformas previamente instaladas. Implementación de procesos de mantenimiento preventivo específcos reconfguración de equipos cambio de software en las centrales etc..

slide 273:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 279 Niveles de capacidad tecnologica Inversiones Servicios Equipos Decisiones y control sobre la planta Ingenieria de proyectos InnOVAdOrAS 4 Pre- intermedio Seguimiento activo de estudios de factibilidad sobre: expansiones de la red nuevas plataformas de servicios agregados. Ingeniería de instalaciones. Expansiones técnicamente asistidas por externos y optimizaciones en redes ya existentes. Mejoras sistemáticas de los servicios básicos alcanzando niveles internacionales de calidad. desarrollo y mejoras continuas de nuevos servicios en colaboración con los fabricantes. desarrollo de nuevas rutinas de mantenimiento preventivo sin ayuda de terceros actualizaciones y cambio de software de los módulos más internos de la central. 5 Intermediario Seguimiento completo control y ejecución de estudios de viabilidad búsqueda evaluación selección y actividades de fnanciamiento. Ingeniería básica de plantas individuales. Expansión de la planta sin asistencia técnica externa y de acuerdo a las necesidades del mercado. Provisión intermitente de asistencia técnica. desarrollo de servicios a usuarios sin ayuda de fabricantes o terceros y de acuerdo a las necesidades del mercado. Aplicación de nuevas versiones de software a las centrales con asistencia del fabricante. desarrollo de nuevos sistemas que se integran a la central y sus servicios. 6 Intermediario superior Elaboración e implementación de proyectos completos de expansión de Centrales de Conmutación y Control. Asistencia técnica en decisiones de inversión. Implementación de equipos con nuevas tecnologías a la red implementación de nuevos software en las centrales de conmutación y control. diseño de paquetes de servicios especiales para usuarios específcos basado en la capacidad de procesamiento de las centrales de conmutación y control. Implementación de nuevas tecnologías utilizando nuevas facilidades de software y periféricos. 7 Avanzado Gestión de proyectos de clase mundial. desarrollo de nuevos sistemas de producción vía Id. Ingeniería de clase mundial. nuevos diseños de procesos e Id relacionado. desarrollo de servicios inéditos basados en nuevas tecnologías de transmisión de voz. desarrollo e implementación de sistemas de software y hardware de nueva generación según estándares internacionales. Fuente: elaboración propia.

slide 274:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 280 Cuando Telefónica del Perú inició sus operaciones tanto el ambiente interno como el externo pasaban por profundas modifcaciones. Exter - namente por la modifcación de la normatividad del sector con la intro - ducción de un organismo regulador OSIPTEL para controlar el posible abuso de la posición de dominio del recién creado monopolio privado en el mercado de telefonía fja y por los cambios en el perfl de los consumidores. Para avanzar en su trayectoria de acumulación de competencias tec- nológicas la empresa defnió como estrategia una total redefnición de sus procesos internos orientados a las áreas de negocios y de red los cuales defnieron su capacidad de inversión en nuevas tecnologías ampliando la red de servicios y desarrollando nuevos productos diseñados a partir de las necesidades del mercado y de la defnición de estructuras organizacionales más enfocadas a cada mercado objetivo. Los rápidos y frecuentes cambios en la estructura organizacional con alteración de cargos niveles gerenciales centralización de los procesos vinculados a las áreas de negocios tercerización de las funciones intensivas en mano de obra la revisión de procesos incorporación de especialistas del mercado y concentración del conocimiento disponible en la empresa y desarrollo de nuevos mecanismos de aprendizaje posibilitaron que la empresa en un cortísimo periodo pase del nivel 2 renovado al nivel 3 extra básico en el año 2000. La velocidad del proceso de acumulación de competencias tec- nológicas disminuyó en el año 2001 como consecuencia de la crisis mundial existente en el sector de telecomunicaciones provocada por la caída de la rentabilidad de las empresas vinculadas a la llamada nueva economía o al fn de la burbuja especulativa de las empresas vinculadas a internet. En el año 2002 Telefónica incorporó conocimientos tecnológicos que le posibilitaron alcanzar el nivel 5 intermediario. Estos nuevos procesos implementados son continuamente revisados de forma que posibilitan una permanente mejora y aumento de productividad. Los procesos subyacentes de aprendizaje también fueron importan- tes para la evolución de las competencias tecnológicas. Existe evidencia teórica de que estos procesos también permiten a la empresa construir y acumular competencias tecnológicas a lo largo de los años Bell 1984 Kim 1997 Leonard-Barton 1998 Figueiredo 2001a.

slide 275:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 281 7. e studios u tilizando la Metodología de a Cu Mula Ción de Cap a Cidades t e Cnológi Cas Con el objetivo de comparar la posición relativa del Perú respecto a las demás economías se decidió resumir los principales resultados que se obtuvieron en un estudio similar al nuestro pero aplicado a la economía brasilera. La elección de Brasil como economía de benchmarking se debe a dos factores: i es una economía latinoamericana con la cual competimos en los mercados internacionales para colocar nuestros productos y servicios TICs y ii es una economía que tiene una política de Estado que busca desarrollar su sector TICs y que como consecuencia de esta política ha incrementado año a año su participación en el mercado mundial de TICs. El estudio de acumulación de capacidades tecnológicas TICs para el Brasil fue desarrollado en Miranda y Figueiredo 2007 2009. 7.1. a Cu Mula Ción de Cap a Cidades te Cnológi Cas en el b rasil Miranda y Figueiredo 2007 2009 realizaron un estudio sobre la acu- mulación de capacidades tecnológicas en el Brasil dirigido a una muestra intencional de ocho empresas. La justifcativa del mecanismo de elección de la muestra se basaba en que era una muestra de empresas de distinto tamaño pequeñas medianas y grandes y con distintos tipo de propiedad del capital nacional e internacional. Los diferentes tipos y niveles de acumulación de capacidades tecno- lógicas alcanzados por las empresas de la muestra son presentados en la 5.24. La métrica utilizada en la medición de los niveles de acumulación de capacidad tecnológica es presentada en el capítulo correspondiente al marco teórico del estudio. Como se puede observar los resultados mues- tran que más del 50 de las empresas brasileras del sector de software realizan actividades tecnológicas de tipo innovador. En Gestión de Proyectos todas las empresas alcanzaron el nivel 2 básico sin embargo siete empresas obtuvieron el nivel intermedio por otro lado se observa que las ocho empresas se encuentran localizadas entre el nivel intermedio superior y avanzado. debe resaltarse que una de las empresas en análisis desarrolló una trayectoria de “acumulación de

slide 276:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 282 tipo truncada”. Esta empresa dio un salto desde el nivel básico al nivel intermedio superior sin pasar por el nivel Intermedio. 7.2. e stra tegias de aprendizaje Al igual que nuestro estudio Miranda e Figueiredo 2007 2009 defnieron cuatro tipos de estrategias para la adquisición de conocimiento. Variedad de estrategias de adquisición interna de conocimiento En el siguiente gráfco se observan los tipos de estrategias de adquisición interna de conocimiento utilizadas por las empresas de la muestra. Los datos nos indican la gran importancia que es atribuida al entrenamiento interno y a las actividades de rutina siendo que el 100 de empresas de Tabla 5.24 t ipos y niveles de Cap a Cidades te Cnológi Cas en b rasil Niveles de capacidad Desarrollo de software Gestión de proyectos Productos y servicios Procesos Innovadoras Avanzado 5 625 4 50 4 50 4 50 Intermedio Superior 8 100 4 500 7 875 4 500 Operación Intermedio 8 100 7 875 8 100 7 875 Básico 8 100 8 100 8 100 8 100 Extra-básico 8 100 8 100 8 100 8 100 Fuente: adaptado de Figueiredo 2009 “Tipos y niveles de Capacidades Tecnológicas encontradas en las empresas de software estudiadas.

slide 277:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 283 Gráfco 5.20 e stra tegias de adquisi Ción interna de Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. Entrenamiento interno Actividades de Rutina aprender haciendo Actividades de ID 0 20 40 60 80 100 100 100 50 la muestra utilizan estas estrategias como fuente interna de adquisición de conocimiento. respecto a la estrategia utilizada para adquirir conocimiento interno es posible distinguir tres grupos: i 38 de las empresas presentan una variedad limitada de estrategias ii 38 una variedad moderada de estra- tegias y iii 24 una variedad diversa de estrategias. Esta heterogeneidad en las estrategias utilizadas para adquirir conocimiento interno es mostrada en el siguiente gráfco. Gráfco 5.21 v ariedad de estra tegias de adquisi Ción interna de Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. 38 38 24 Limitada Moderada Diversa

slide 278:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 284 Variedad de estrategias de adquisición externa de conocimiento Fueron considerados ocho tipos de estrategias de adquisición externa de conocimiento. Tal como se puede observar en el gráfco a continuación las ocho estrategias son utilizadas por más del 65 de empresas de la muestra lo cual indica que existe una considerable interacción en el sector. Gráfco 5.22 e stra tegias de adquisi Ción externa de Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. Entrenamiento externo Investigación en fuentes externas Participación en eventos Interacción con proveedores Interacción con clientes y empresas Contratación de especialistas Adquisición de Tecnología Consultores externos 0 20 40 60 80 100 Gráfco 5.23 v ariedad de estra tegias de adquisi Ción externa de Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. 38 38 24 Limitada Moderada Diversa

slide 279:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 285 Las empresas en análisis pueden ser agrupadas en tres grupos de acuerdo a la diversidad de estrategias que utilizan en la adquisición externa de conocimiento. En este caso: i 38 de las empresas implementan una variedad moderada de estrategias ii 38 una variedad diversa y iii 24 una variedad limitada. Variedad de estrategias para compartir conocimiento Fueron establecidos cinco tipos de estrategias para compartir conoci- miento. La estrategia menos utilizada por las empresas de la muestra es la de visitas al exterior 38 lo que puede explicarse por el alto número de empresas multinacionales que participan en el mercado interno bra- silero. Por otro lado es importante notar que todas las estrategias para compartir conocimiento exceptuando las visitas al exterior son utilizadas por lo menos por el 88 de las empresas estudiadas. Gráfco 5.24 e stra tegias de Co Mp artir Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. Visitas en el exterior 38 100 100 100 0 20 40 60 80 100 88 Solución compartida de problemas Rotación de funciones trabajo en equipos multidisciplinares Herramientas de diseminación de conocimiento Desarrollo conjunto con clientes y empresas asociadas En el gráfco 5.25 son mostradas las variedades de estrategias utili - zadas por las empresas en estudio para compartir conocimiento.

slide 280:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 286 Gráfco 5.25 v ariedad de estra tegias de Co Mp artir Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. 38 13 49 Limitada Moderada Diversa Gráfco 5.26 e stra tegias de Codi Fi Car Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. 100 100 63 0 20 40 60 80 100 75 Sistemas de control operacional y gerencial Estándares normas y buenas prácticas Codificaciones y especificaciones Certificaciones Variedad de estrategias para codifcar conocimiento En el caso de las estrategias para codifcar conocimiento fueron determi - nadas cuatro posibles estrategias. Así del análisis de las empresas estu- diadas se observó que el 63 de las empresas utilizan simultáneamente las cuatro estrategias de codifcar conocimiento. También es importante resaltar que el 75 de las empresas codifcan el conocimiento adquirido a través de certifcados.

slide 281:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 287 Gráfco 5.27 v ariedad de estra tegias de Codi Fi Car Cono Ci Miento Fuente: adaptado de Figueiredo 2009. 38 Limitada Moderada Diversa 25 37 8. Un MOdELO SOBrE ESTrUCTUrA dE MErCAdO E InnOVACIón TECnOLóGICA En EL SECTOr dE TECnOLOGÍAS dE InFOrMACIón En este acápite se discute una de las más importantes hipótesis formuladas en Schumpeter 1943 sobre la fundamental relación que existe entre la estructura de mercado en que operan las empresas y los incentivos a invertir en Investigación y desarrollo I+d. En un trabajo seminal sobre los determinantes del desarrollo econó- mico de las naciones Solow 1956 muestra que la principal variable que determina el crecimiento económico no es la acumulación de factores de producción capital y trabajo sino el “progreso tecnológico”. Este pro- greso es entendido como el incremento en la productividad de los factores de producción como consecuencia de generar nuevo conocimiento y su aplicación al desarrollo de nuevos productos y procesos. Entre los años 1911 y 1942 en los trabajos de investigación de Schumpeter se defne un nuevo campo de estudio en la ciencia económica: la denominada Economía de la Investigación y desarrollo. Schumpeter argumenta que la principal contribución del sistema capitalista y la eco- nomía de mercado al bienestar social no eran las fuerzas de equilibrio inherentes a este sistema que llevarían –en ausencia de externalidades bienes públicos y asimetrías informacionales– a alcanzar niveles de precios y producción efcientes donde los costos privados refejan los costos socia -

slide 282:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 288 les. Por el contrario Schumpeter creía que eran las fuerzas de desequilibrio también inherentes a este sistema las que permitían a la sociedad alcanzar los niveles máximos de efciencia dinámica. Las fuerzas de desequilibrio en una economía de mercado eran gene- radas por lo que Schumpeter denominó procesos de “destrucción crea- tiva”. Por procesos de destrucción creativa Schumpeter entiende que aún cuando existen continuos periodos de estabilidad y calma en los mercados periódicamente nuevos productos y procesos irrumpen y destruyen los antiguos mercados y crean otros nuevos. Schumpeter 1942 afrma que esta competencia por nuevos productos y mercados es la que en el largo plazo expande el producto disminuye los precios e incrementa el bienestar de la sociedad. Siendo que en las economías modernas no existe sector que pueda competir con el de las tecnologías de información respecto a la velocidad con que aparecen nuevos productos y nuevos mercados el estudio de los determinantes de lo que Schumpeter llama de procesos de destruc- ción creativa es de suma importancia aún más cuando existen estudios empíricos por ejemplo Menezes 2009 que destacan la importancia de la adopción de tecnologías de información como herramienta para incrementar la productividad de los países y en particular de los países en desarrollo. 8.1. l a inversión en investiga Ción y desarrollo La inversión en Investigación y desarrollo I+d puede ser entendida como toda inversión realizada con el objetico de disminuir los costos unitarios de producción es decir el costo de producir una unidad de producto. n ótese que esta defnición incluye la inversión en desarrollo de nuevos procesos de producción así como la inversión en el desarrollo de nuevos productos. La inversión en desarrollar nuevos procesos de producción claramente tiene como objetivo disminuir el costo unitario de producción. Sin embargo la inversión en desarrollar nuevos productos también puede entenderse como una inversión en disminuir los costos unitarios de producción pues ex ante a la introducción de un producto nuevo puede suponerse que el costo unitario de producción era demasiado alto lo que hacía imposible su producción.

slide 283:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 289 Para entender cómo la estructura de mercado modifca los incentivos de las frmas a innovar i.e. a invertir en I+ d consideraremos los siguientes casos: i Un mercado donde existen muchas empresas compitiendo por innovar y así capturar una fracción mayor de la demanda de mercado. ii Un mercado monopólico con restricciones a la entrada de nuevas empresas. iii Un mercado donde existe competencia por innovar entre una empresa con posición de dominio que desea mantener el statu quo y empresas competidoras que desean capturar una fracción mayor de la demanda de mercado. 8.2. Mer Cados Co Mpetitivos e in Centivos a innov ar En un mercado como el de tecnologías de información que brindan ser- vicios basados en el desarrollo de software existen muchas empresas compitiendo por innovar y así obtener una fracción mayor del mercado con el consecuente incremento en sus benefcios. de forma simplifcada supongamos que el costo unitario de produc - ción es constante e igual a c h . Como consecuencia de la competencia en este mercado que vamos a suponer de tipo Bertrand 13 i.e. una compe- tencia a través de precios en equilibrio el precio de mercado es igual al costo unitario de producción c h . También vamos a suponer que si una empresa realiza una inversión en I+d a un costo r la empresa puede disminuir sus costos de producción de c h a c l . En este contexto ¿cuál es el incentivo que tienen las empresas para innovar Una empresa estaría interesada en invertir en I+d si el benefcio económico a obtener como resultado de la innovación es mayor que el costo en que incurriría al innovar. 13 El resultado respecto a los incentivos a la innovación que genera un mercado con muchas empresas compitiendo no depende de la hipótesis de competencia de tipo Bertrand competencia en precios. Un resultado similar puede ser obtenido si la com- petencia es de tipo Cournot competencia en cantidades. En la literatura económica los modelos de Bertrand y Cournot son utilizados como paradigmas de estrategias de competencia al analizar mercados oligopólicos.

slide 284:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 290 Sea q h la cantidad demandada en este mercado cuando el precio de mercado es c h . nótese que antes de la innovación esta demanda q h era cubierta por la producción agregada de todas las empresas que participan en este mercado. Si una empresa invierte en I+d y consigue reducir sus costos unitarios de producción de c h a c l entonces esta empresa obtendrá una ventaja en costos que le permitirá abastecer a todo el mercado produ- ciendo q h y cobrando un precio menor al que pueden ofrecer las demás empresas competidoras. Por lo tanto mientras las demás empresas no consigan reducir sus costos a un nivel por lo menos igual a c l la empresa obtendrá benefcios económicos. Siendo así ¿cuál es el benefcio económico que obtiene una empresa al ser la primera en realizar la innovación Cuando una empresa es la primera en realizar la innovación entonces esta empresa obtiene una ventaja en costos respecto a sus competidoras así esta empresa podría cobrar un precio un poco menor que el precio de equilibrio anterior a la innovación y abastecer a todo el mercado produciendo q h . Si el precio nuevo cobrado por la empresa que realizó la innovación es p entonces el benefcio económico B c que obtendrá esta empresa hasta que las demás empresas imiten la innovación será igual a c h – p q h . En Church y Ware 2000 14 se demuestra que en equilibrio el precio p cobrado por la empresa innovadora y el benefcio económico B c son iguales a c l y c h – c l q h respectivamente. Por lo tanto las empresas que compiten en este mercado tendrán incentivos a innovar si el costo de invertir en I+d r es menor que el benefcio económico que obtendrían por la innovación B c . Conclusiones • En un mer cado donde compiten muchas empr esas las empr esas tendrán más incentivos a innovar cuanto mayor sea la reducción en el costo unitario de producción que puede ser obtenida a través de la inversión en I+d. • C u a n t o m a y o r e s l a f r a c c i ó n d e m e r c a d o q u e p u e d e s e r a p r o p i a d o p o r la empresa que realiza la innovación mayores serán sus incentivos a invertir en I+d. 14 Ver Church y Ware 2000 pp. 579.

slide 285:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 291 • Cuanto más difícil es la imitación de la innovación mayor es serán los niveles de inversión en I+d pues mayor será el periodo de tiempo en el cual la empresa usufructúe mayores benefcios derivados de ser la primera frma en innovar. • Cuanto menor es el costo de la inversión en I+D mayor es serán los incentivos de las empresas a innovar. 8.3. Mer Cados Monopóli Cos Con restri CCiones a la entrada de nuev as e Mpresas e in Centivos a innov ar En un mercado monopólico con restricciones al ingreso de nuevas empre- sas tal como un mercado de telefonía fja con un monopolio garantizado por el Estado el incentivo a innovar de esta empresa dependerá única- mente de si la innovación le permite obtener mayores benefcios econó - micos en comparación a la situación anterior a la innovación. Si el costo unitario de producción ex ante a la innovación es c h la cantidad producida es q m h y el precio que maximiza los benefcios econó - micos del monopolista es p m h es posible mostrar 15 que q m h es menor que q h y p m h es mayor que c h donde q h es el nivel de producción de equilibrio que prevalecería en ese mercado si en lugar de existir una única empresa monopolística existieran muchas empresas compitiendo cuando el costo unitario de producción es c h . Por otro lado si la empresa monopólica decide invertir en I+d y por lo tanto disminuir el costo unitario de producción de c h a c l los nuevos niveles de producción y precio que maximizan los benefcios económicos de la empresa son q m l y p m l . Church y Ware 2000 16 muestran que el incremento en el benefcio económico B m que obtiene la empresa monopólica es aproximadamente igual a c h – c l q m h . Por lo tanto la empresa innovará si B m es mayor que el costo de invertir en I+d r. Así dado que q h es mayor a q m h un mercado con muchas empre- sas compitiendo entre sí genera más incentivos a innovar que un mer- cado monopólico. Este fenómeno es conocido en la literatura económica 15 Ver Church y Ware 2000 pp. 580. 16 Ver Church y Ware 2000 pp. 580.

slide 286:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 292 como de efecto reemplazo y fue estudiado por primera vez por Arrow 1962a. El efecto reemplazo nos muestra que cuando en un mercado monopó- lico existen restricciones a la entrada por ejemplo derivadas de la conce- sión de un servicio público la empresa monopólica tiene menos incentivos a innovar en comparación a si existiera competencia en este mercado 17 . Conclusiones • Los incentivos a innovar que se generan en una estructura de mer- cado monopólica con restricciones al ingreso de nuevas empresas son menores que los que se generarían si la estructura de mercado tuviera algún grado de competencia. • En un mer cado monopólico con r estricciones a la entrada de nuevas empresas las empresas monopólicas tendrá más incentivos a innovar cuanto mayor sea la reducción en el costo unitario de producción que puede ser obtenida a través de la inversión en I+d. • Cuanto menor es el costo de la inversión en I+D mayor será el incentivo de la empresa monopólica a innovar. 8.4. Mer Cados Con una e Mpresa do Minante e in Centivos a innov ar En un mercado donde conviven una empresa con posición de dominio y empresas competidoras que desean capturar una fracción mayor de la demanda de mercado tal como algunos mercados del sector de tele- comunicaciones por ejemplo servicios de telefonía de larga distancia e internet existe una competencia por innovar entre la empresa que desea mantener su posición de dominio y las empresas que desean incrementar sus participaciones de mercado. Si el costo unitario de producción es constante e igual a ch y existe la posibilidad de invertir en I+d a un costo r para disminuir el costo unita - 17 Es importante resaltar que en la concesión de un servicio público se deben ponderar otros factores además de los incentivos a la innovación que genera esta estructura de mercado.

slide 287:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 293 rio de producción a c l entonces desde el punto de vista de las empresas competidoras la innovación es benefciosa desde que el incremento en sus benefcios económicos sean mayores que el costo de invertir en I+d. Si una de las empresas competidoras innova y la empresa dominante no la estructura de mercado se torna un duopolio. Además si suponiendo de forma simplifcada que el benefcio económico de la empresa com - petidora es cercano a cero ex ante a la innovación entonces el benefcio B 2 derivado de la innovación es aproximadamente igual al nuevo nivel de benefcio económico. Así las empresas competidoras tendrán incentivos a innovar si B 2 es mayor que el costo de invertir en I+d r. Por otro lado la empresa con posición de dominio tendrá incentivos a innovar si el costo de invertir en I+d r es menor que la diferencia entre el benefcio económico que obtendría si realizara la innovación B 0 y el benefcio económico que tendría si no lo hiciese y además alguna de las empresas competidoras innovase B 1 . Church y Ware 2000 muestran que el incremento en el benefcio económico que obtendría la empresa en posición de dominio derivado de invertir en I+d en relación al que obtendría si no invirtiese en innovar es mayor que el incremento en el benefcio económico que experimentaría una empresa competidora al realizar la inversión en I+d. Siendo así la empresa en posición de dominio tiene más incentivos a innovar que las empresas competidores. Este efecto es conocido como efecto efciencia Gilbert y newbery 1982. Conclusiones • E n u n a e s t r u c t u r a d e m e r c a d o c o n u n a e m p r e s a e n p o s i c i ó n d e d o m i- nio e inclusive con poder monopólico con muchas empresas com- petidoras que buscan incrementar su participación de mercado y/o donde no existen barreras al ingreso de nuevas empresas los incen- tivos a innovar son mayores en la empresa con posición de dominio que en las empresas competidoras o potencialmente competidoras. • Los incentivos a innovar en este mer cado serán mayor es cuanto mayor sea la reducción en el costo unitario de producción que puede ser obtenida a través de la inversión en I+d. • Cuanto menor es el costo de la inversión en I+D mayor será el incentivo de las empresas a innovar.

slide 288:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 294 9. ESTUdIO dE CASO SOBrE LA InTErACCIón EnTrE ESTrUCTUrA dE MErCAdO E InnOVACIón TECnOLóGICA: EMPrESA IOTA Con el objetivo de analizar a través de un ejemplo concreto cómo una estructura de mercado competitiva condiciona los niveles y la frecuencia de inversiones en Investigación y desarrollo I+d que realizan las empresas que participan en este mercado se seleccionó una empresa del sector de desarrollo de tecnologías de información basadas en el uso intensivo de software. Para poder implementar este caso de estudio se realizó una entre- vista en profundidad con el presidente ejecutivo de la empresa IOTA. La información recogida en la entrevista fue complementada con información obtenida en la página web de la empresa así como con otras informaciones de carácter público. Al participar la empresa IOTA en un mercado donde existe una com- petencia activa con las otras empresas que también participan del mer- cado es de esperar que la empresa IOTA haya desarrollado una estrategia competitiva basada en el diseño de mecanismos que le permitan innovar constantemente. La selección de la empresa IOTA como estudio de caso se debió a varios factores: i su larga trayectoria en la industria nacional de software ii la exportación de sus servicios iii su posicionamiento en el nivel 4 en todos sus tipos de capacidad tecnológica iv estar ubicada en una etapa de transición rumbo al último escalón de la métrica propuesta. vi tener una variedad diversa de estrategias de adquisición de conocimiento. Cabe resaltar que una estrategia no utilizada por la empresa IOTA es la interacción con universidades. d urante la entrevista fueron mencionados intentos fallidos de entablar tales relaciones con una universidad pública y que debido a exigencias burocráticas no fue posible el establecimiento de una asociación universidad-empresa. 9.1. l a e Mpresa La empresa IOTA es una empresa constituida con capitales peruanos en el año 1987. Es relativamente grande en el sector pues cuenta con 42 funcionarios y ha implementado sus productos en diez países de

slide 289:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 295 Latinoamérica contando en la actualidad con más de 2000 clientes incluyendo hospitales clínicas centros médicos cadenas de farmacias y laboratorios clínicos. La empresa IOTA ofrece servicios para el desarrollo de tecnologías de información para el sector salud destacando entre sus principales pro- ductos los siguientes software: para la gestión hospitalaria para la gestión farmacéutica para la gestión médica transaccional para validaciones de atención médica y para plataformas móviles especialmente para las his- torias clínicas electrónicas. 9.2. e l Mer Cado La empresa IOTA actúa en el mercado de empresas que ofrecen servicios para el desarrollo de tecnologías de información en el sector salud el cual es considerado como un mercado competitivo pues no compite únicamente con empresas peruanas sino también con empresas internacionales así como con potenciales competidores que participan en el mercado gené- rico de servicios en tecnologías de información especializados en otros sectores distintos al de salud –tales como los sectores fnancieros y comer - ciales– pero que ante una oportunidad lucrativa direccionan recursos para competir con IOTA en el sector salud pues no existen barreras al ingreso de nuevas empresas. 9.3. i n Centivos a la innov a Ción de acuerdo a la discusión que fue desarrollada en la sección sobre estruc - turas de mercado e incentivos a innovar al participar la empresa IOTA en un mercado de tipo competitivo se esperaría que la empresa realice continuas inversiones en investigación y desarrollo para intentar ser la primera en desarrollar una innovación ya sea esta en nuevos productos nuevos procesos nuevos insumos o nuevos mercados Arrow 1962a. La empresa IOTA desde su constitución optó por la estrategia de innovar continuamente como principal estrategia competitiva. La primera innovación que implementó la empresa fue la de buscar un nuevo mer- cado mediante la especialización pues decidió concentrarse en atender al sector de salud cuando la práctica expandida en el mercado peruano

slide 290:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 296 era diversifcar los servicios ofrecidos a diversos sectores. Esta estrategia le permitió desarrollar una ventaja competitiva basada en la acumulación de experiencia en la solución de problemas en el sector e incrementar su productividad como consecuencia de la experiencia. Este incremento en la productividad debido a la experiencia es conocido en la literatura económica como learning by doing Arrow 1962b. El horizonte temporal de las inversiones en I+d para la innovación que realiza IOTA diferen dependiendo de sus objetivos de corto mediano o largo plazo. Así tenemos inversiones de corto plazo como la contratación de consultores externos y especialistas tanto nacionales como internacio- nales visitas a empresas de desarrollo de tecnologías de información en salud en el extranjero empresas hindús e israelitas por ejemplo. Por otro lado tenemos inversiones en I+d de mediano y largo plazo como la propia capacitación de los socios propietarios de la empresa en cursos de maestría y doctorado en temas de gestión de negocios en el área de tecnología la capacitación en cursos de postgrado a sus principales funcionarios con la idea que estos funcionarios capaciten en cursos internos a los demás miembros de la empresa y la propia investigación para el desarrollo de nuevos productos y servicios siendo ésta considerada una estrategia de diseminación de conocimiento. La empresa IOTA también implementa equipos para la investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios que puedan ser ofrecidos a sus clientes en el sector salud. Como ejemplos de esta investigación des- tacan el diseño y producción de audiómetros y espirómetros –algo inédito en el Perú– en el que participan expertos internacionales especialmente contratados para asesorar así como la implementación de equipos mul- tidisciplinarios compuestos por ingenieros de software médicos físicos matemáticos e ingenieros de sonido entre otras especialidades. 9.4. e stra tegias p ara la gestión de la innov a Ción La gestión de la innovación implica el uso de cuatro tipos de estrategias Figueiredo 2009. Cap.9: • Estrategias de adquisición exter na de conocimiento. • Estrategias de adquisición inter na de conocimiento. • Estrategias para compartir conocimiento. • Estrategias para codifcar conocimiento.

slide 291:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 297 Estrategias de adquisición externa de conocimiento Las estrategias utilizadas por la empresa IOTA correspondiente a la adqui- sición externa de conocimiento son las siguientes: • Adquisición de Certifed Partner con las principales empresas de software en el mundo: Microsoft OrACLE e IBM. Estos certifcados tienen una función estratégica en la adquisición externa de cono- cimiento pues permiten acceder a la información disponible para empresas que poseen estos certifcados así como compartir informa - ción con estas empresas a través de las redes creadas por las empresas certifcadoras. • Adquisición de componentes pr efabricados por ter cer os. • Contratación de consultor es exter nos nacionales y extranjer os. • C o n t r a t a c i ó n d e e s p e c i a l i s t a s p a r a p r o y e c t o s i n n o v a d o r e s n a c i o n a l e s y extranjeros. • Solución de pr oblemas con el aporte de los usuarios. Esta estrategia es fundamental para la empresa pues al ser la empresa IOTA espe- cializada en el sector salud es importante conocer en profundidad los nuevos problemas que surgen en el sector. • Participación en confer encias y eventos científcos. • Investigación utilizando fuentes exter nas inter net por ejemplo. • Cursos de corta duración. • Cursos de postgrado MBA para el sector salud por ejemplo. • Pr ogramas de entr enamiento. Estrategias de adquisición interna de conocimiento Las estrategias utilizadas por IOTA para la adquisición interna de conoci- miento son las siguientes: • Actividades de investigación y desarr ollo. La empr esa IOT A imple- menta continuamente equipos para el desarrollo de nuevos productos y servicios que puedan ser ofrecidos a los clientes en el sector de salud. Es a través de las actividades de investigación y desarrollo que en el área de Bioingeniería fueron diseñados y producidos en el Perú de forma inédita audiómetros y espirómetros. • Apr endizaje a través de la práctica.

slide 292:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 298 • Entr enamiento inter no. • Actividades de réplica de lo apr endido en cursos exter nos para com- partir con los demás funcionarios de la empresa. Estrategias para compartir conocimiento Las estrategias utilizadas por IOTA para compartir el conocimiento adqui- rido son las siguientes: • C o m p a r t i r c o n o c i m i e n t o a t r a v é s d e l a i n t r a n e t . E s t a e s u n a p r á c t i c a muy difundida en IOTA donde cada solución creada para resolver algún problema requerido por algún cliente debe posteriormente ser transformado en un documento donde queden detalladas las estrategias utilizadas para la resolución del problema. Todos estos documentos son archivados y en este archivo se acumula el stock de conocimientos de la empresa. Los funcionarios de la empresa pueden acceder a estos conocimientos a través de la intranet. • Publicación de documentos. • Distribución de artículos. • Participación en for os de discusión. • Rotación de funciones. IOT A r ealiza r otación de funciones de sus funcionarios a través de dos mecanismos diferenciados: i a través de un programa denominado Formación de Jóvenes Ejecutivos donde en un periodo de seis meses jóvenes recién graduados aprenden sobre el quehacer de IOTA mediante una rotación por las diversas áreas de la empresa y ii a través de una rotación de funciones de los funcio- narios en periodos más prolongados en promedio dos años pues rotaciones en periodos menores podrían infuir negativamente en la productividad de los funcionarios al truncar procesos de learning by doing. • T rabajo en equipos multidisciplinarios. • V isitas a otras empr esas. Estrategias para codifcar conocimiento Las estrategias utilizadas por IOTA para codifcar el conocimiento adquirido son las siguientes:

slide 293:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 299 • Obtención de certifcados CMM. La empr esa IOT A cuenta con la certifcación CMM en el nivel 3 y espera obtener la certifcación CMM en el nivel 5 este año 2010. • Obtención de certifcados de contr ol de calidad. IOT A ha sido r e- certifcada con el ISO9001 hasta en siete oportunidades. • Documentación de las soluciones cr eadas al interior de la empr esa. • Participación en for os de discusión. • Automatización del testeo de los softwar e. IOT A cuenta en su estruc- tura organizacional con un área de pruebas y testes donde son reali- zadas diversas pruebas automatizadas. • Codifcación de bibliotecas de componentes de softwar e. • Elaboración de Manuales de Buenas Prácticas. • Elaboración de nor mas y estándar es para los pr ocesos. • Desarr ollo de sistemas de contr ol operacional y ger encial. 10. COnCLUSIOnES Y rECOMEndACIOnES Las principales conclusiones del estudio son las siguientes: 1. El sector de software a pesar de ser un sector relativamente joven ha tenido un crecimiento considerable tanto en su participación en el PBI como en su rol de generador de empleo. Las empresas del sector de software compiten en una estructura de mercado competitiva. Este mercado se caracteriza porque no existen barreras para el ingreso de nuevas empresas y porque las empresas competidores son tanto nacionales como extranjeras. En este mercado no existen empresas con posición de dominio. 2. Según la métrica defnida en el marco teórico las empresas de software en el Perú han desarrollado sus capacidades tecnológicas de forma heterogénea. Existen empresas en todos los niveles de acumulación de capacidades tecnológicas desde las avanzadas hasta las básicas. Esta heterogeneidad es saludable pues permite la diversifcación de servicios y evidencia la no existencia de barreras al ingreso pues inclusive las empresas con capacidades tecnológicas básicas pueden usufructuar de una parte del mercado. 3. En el estudio también se realizó una comparación con las empresas de software en el Brasil. Esta comparación es importante pues la industria brasilera de software es una de las industrias que más crece

slide 294:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 300 a nivel internacional y de las que en relativamente poco tiempo ha acumulado capacidades tecnológicas avanzadas. La principal similitud entre las empresas peruanas y brasileras es que en ambas industrias existen heterogeneidades internas respecto a la varianza de las acu- mulaciones de capacidades tecnológicas de sus empresas. Como ya se mencionó esta variabilidad es saludable pues permite diversifcar los servicios ofrecidos e indica que no existen barreras al ingreso de nuevas empresas. Por otro lado la principal diferencia entre las empresas de software peruanas y brasileras es la mayor sofsticación en las capacidades tecnológicas acumuladas por las empresas brasi- leras. Esta forma de sofsticación muestro el mayor grado de inno - vación en el sentido schumpeteriano del término de las empresas brasileras respecto de las peruanas. Esta innovación se da tanto en el uso de tecnología como en el uso de mejores técnicas de gestión del conocimiento. 4. del análisis econométrico de los determinantes de las exportaciones e importaciones de bienes y servicios basados en las denominadas TICs se observa que para lograr que las empresas peruanas pue- dan incrementar su participación en los mercados internacionales es necesario que previamente se “construya” la infraestructura sobre las cual se puede diseminar este tipo de tecnologías. En el caso de los bienes y servicios basados en las TICs la infraestructura necesaria para impulsar su diseminación son las redes de telefonía móvil y de Internet de banda ancha. Otras variables importantes son el número de investigadores en I+d el número de técnicos capacitados para trabajar en sectores intensivos en tecnología y el gasto en I+d. 5. Un comentario común que se pudo observar en las entrevistas a profundidad así como en las encuestas que se realizaron como parte de este estudio en algunos casos formulados incluso en forma de reclamo es la percepción de un “divorcio” entre las universidades y las empresas. Este reclamo se da con mayor énfasis en el caso de las ciencias aplicadas y las ingenierías. Existe la idea por parte de las empresas que las universidades dedican demasiado tiempo y recursos a temas que no tienen una aplicación práctica. 6. La importancia de los puntos 4 y 5 es que éstos sirven para defnir cuáles deberían ser los objetivos a alcanzar en el caso de considerar necesaria la implementación de una política que promueva el desarro- llo del sector TICs en general y del sector de software en particular.

slide 295:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 301 de ser el caso las políticas de promoción al sector TICs deberían: i incentivar la inversión en infraestructura de manera que permita que más personas sean incluidas en las redes de telefonía móvil y de Internet de banda ancha e ii implementar políticas educativas que acerquen la investigación universitaria a los problemas que las empresas enfrentan en el desarrollo de sus actividades. 7. La práctica internacional –respecto a la implementación de políticas que promuevan la conjugación entre la investigación universitaria rigurosa y científca y la búsqueda de soluciones a problemas que enfrentan las empresas– se ha orientado a la promoción de Incubadoras de Empresas en las universidades. Esta política consiste en dar facilidades administra- tivas y tributarias a las empresas que se originen en las universidades a través de convenios con el sector privado siempre y cuando en estas empresas en formación participen alumnos del último año de estudios recién egresados alumnos del postgrado y profesores. 11. BIBLIOGrAFÍA Analysis 2005. Regulation of the telecom market for the next decade. Informe de consultoría para el OSIPTEL APESOFT 2009. Entrevista vía correo electrónico con el gerente general de APESOFT Yosif Humala. Ariffn norlela 2000. The internationalization of innovate capabilities: the Malaysian electronics industry. Thesis Phd. Brighton: SPrU University of Sussex. Arrow Kenneth 1962a. Economics welfare and the allocation of resour- ces for inventions. en nelson r. ed. The rate and direction of incentive activity. Princeton n.J. Princeton: University Press. Arrow Kenneth 1962b. Economic implications of learning by doing. Review of Economic Studies nº 29 pp. 155-173. Bell Martin 1982. Technical change in infant industries: a review of the empirical evidence. Brighton: SPrU University of Sussex. Bell Martin Pavitt Keith 1993. Technological accumulation and indus- trial growth: contrast between developed and developing countries. Industrial and Corporate Change 22 pp. 157-210.

slide 296:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 302 1995. The development of technological capabilities. In Haque I.U. ed. Trade technology and international competitiveness. Washington dC: The World Bank. Bolton Braian 1993. Telecommunications services negotiating structu- ral and technological change. International Labour Organisation. Christensen Clayton 2000. The inventor’s dilemma. n ew York: Harper Business. Church Jeffrey Ware roger 2000. Industrial organization: a strategic approach. Irwin/McGraw-Hill. Cuore CCr 2008. Perfl de la industria peruana de software. Estudio realizado para el proyecto PACIS. dhalman C. Westphal L. 1982. Technological effort in industrial deve - lopment-an interpretative survey of recent research en Stewart d James J. ed. The Economics of New Technology in Developing Countries. London: Frances Pinter Publishers pp. 105-137. dahlman Carl. ross-Larson Bruce. Westphal Larry 1987. Managing technological development: lessons from the newly industrializing countries. World Development Washington d.C. 6 15 pp. 759- 775. dierickx Ingemar Cool Karel 1989. Asset stock accumulation and sus - tainability of competitive advantage. Management Science nº 35. pp. 1504-1511. d osi Giovanni 1988a. Sources procedures and microeconomic effects of innovation. Journal of Economic Literature. nashville nº 26 pp. 1120-1171. 1988b. The nature of the innovative process en d osi G. et al eds. Technical Change and Economic Theory. London: Frances Pinter Publishers. pp. 221-238. dutrénit Gabriela 2000. Learning and knowledge management in the frm: from knowledge accumulation to strategic capabilities . Cheltenham UK northampton MA. USA: Edward Elgar. Figueiredo Paulo. 2001. Technological learning and competitive performance. Cheltenham UK northampton MA USA: Edward Elgar.

slide 297:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 303 2002. does technological learning pay off Implications for inter- frm differences in operational performance improvement. Research Policy 31 1 pp. 73-94. 2003a. Aprendizagem tecnológica e performance competitiva. rio de Janeiro: FGV. 2003b. Learning capability accumulation and frms differences: evidence from latecomer steel. Industrial and Corporative Change. Oxford 3 12 pp. 607-643. 2009. Gestão da inovação. Conceitos métricas e experiências de empresas no Brasil. rio de Janeiro: lCT. Freeman Christopher 1974. The economics of industrial innovation. Harmondswoth: Penguin. 1982. The economics of industrial innovation. London: Frances Pinter Publishers. Gerschenkron Alexander 1962. Economic backwardness in historical perspective. Cambridge: Harvard University Press. Gilbert richard. newbery david 1982. Preemptive patenting and the persistence of monopoly. American Economic Review 74 pp. 238- 253. Hobday Michae. 1995. Innovation in East Asia: the challenge to Japan. Aldershot: Edward Elgar. Katz Jorge 1976. Importación de tecnología aprendizaje e industriali- zación dependiente. México: Fondo de Cultura Económica. 1987. d omestic technology generation in LCd s: a review of research fndings. Technology Generation in Latin American Manufacturing Industries. new York: St. Martin´s Press. Kim Limsu 1997. Imitation to innovation: the dynamics of Korea´s technological learning. Boston: Harvard Business School Press. 1998. Crisis construction and organizational learning: capability building in catching-up at Hyundai Motor. Organization Science. California 4 9 pp. 506-521. Kogut Bruce y Zander Udo 1988. Knowledge of the frm combinative capabilities and the replication of technology. Organization Science vol.3 pp.506-521.

slide 298:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 304 Lall Sanjaya. 1982. Technological learning in the third world: some implications of technology exports En Stewart F. James J. eds. The economics of new technology in developing countries. London: Frances Pinter Publishers. 1987. Learning to industrialize: the acquisition of technological capability by India. London: Macmillan. 1992. Technological capabilities and industrialization. Washington d.C. : World development 2 20 pp. 165-186. 1994. Technological capabilities en Salomon J.J.. et al eds. The uncertain quest: science techonology and development. Tokyo: Un University Press. Ley de promoción de la industria del software en el Perú 2007. Leonard-Barton dorthy. A. Y Sensiper Sylvia 1998. The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review vol. 40 pp. 112-132. Mathews Jhon.A Chodong-Sung 1999. Combinative capabilities and organizational learning in latecomer frms: the case of the Korean semiconductor industry. Journal of World Business 34 2 pp. 139- 156. Menezes naercio 2009. ICT adoption and productivity in developing countries: new frm level evidence from Brazil and India. rio de Janeiro: Working Paper Insper. Miranda Eduardo Figueiredo Paulo 2006. Direção e taxa velocidade de acumulação de capacidades tecnológicas: evidências de empre- sas de software no Rio de Janeiro y São Paulo. En Simpósio de ges- tão da innovação tecnologica 24 anais. Gramado 17-20 octubre. 2009. Speed of capability building: evidence from software frms in Brazil. Occasional Working Paper research Programme on Tech - nological Learning and Innovation Management in Brazil at EBAPE/ FGV. nelson richard Winter Sidney 1982. An evolutionary theory of eco- nomic change. Cambridge: Harvard University Press. OECd 2008. Shaping policies for the future of the internet eco- nomy.

slide 299:

Acumulación de competencias tecnológicas y comportamiento tecnológico empresarial 305 Pavitt Keith 1984. Sectorial patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research Policy nº 13 pp. 343-373. 1991. Key characteristics of the large innovating frm . British Journal of Management nº 2 pp. 41-50. Papadakis Stelios 2007. Technological convergence: opportunities and challenges. rosenberg nathan 1976. Perspective on technology. Cambridge: Cam- bridge University Press. rothwell roy 1977. The characteristics of successful innovators and tech - nically progressive frms. RεD Management nº 7 pp. 191-206. Sciadas George ed. 2005. From the digital divide to digital oppor- tunities: measuring infostates for development. Ottawa: Orbicom/ ITU. Schumpeter Joseph 1942. Capitalism socialism and democracy. n ew York: Harper row. 1943. Capitalism socialism and democracy. new York Harper row. Scott-Kemmis dom 1988. Learning and the accumulation of technolo - gical capacity in Brazilian pulp and paper frm World Employment Programme Research Working Paper nº 198 pp. 2-22. Solow. robert 1956. A contribution to the theory of economic growth. Quarterly Journal of Economics. 70 1 pp. 65-94. Teece david Pisano Gary. Shuen Amy 1990. Firm capabilities resources and the concept of strategy: four paradigms of strategic management. Berkeley: CCC Working Paper nº 94-9. Tirole Jean. 1988. The theory of industrial organization. Cambridge MA MIT Press. UnCTAd 2009. Information of economy report. Yin robert. K. 1994. Case study research –design and methods . Applied social research methods. Series 2º ed. California: Sage vol. 5. Westphal Larry.E. et al. 1984. Refection of Korea´s acquisition of technological capability. Washington dC: World Bank research department Economics and research Staff.

slide 300:

CAPÍTULO VI Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportaciónen el Perú Jorge Huarachi Chavez 1 Braulio Vargas Becerra 2 Peter Yamakawa Tsuja 3 Jorge Heredia Perez 4 Nelson Larrea Valencia 5 1. InTrODUCCIón El presente documento presenta el diagnóstico del estado de la innova- ción en el sector agroexportador peruano. Este esfuerzo ha sido llevado a cabo en virtud del patrocinio y el apoyo del Programa de Ciencia y Tecnología FInCyT y el Consorcio de Investigación Económica y Social CIES en el marco del concurso público de investigación FInCyT-CIES sobre Innovación Tecnológica Empresarial en el Perú. La investigación ha estado a cargo de Jorge Huarachi y Braulio Vargas y se contó con la valiosa colaboración de Peter Yamakawa Tsuja Jorge Heredia Perez y nelson Larrea Valencia. El interés por conocer el estado de la innovación en el sector agroex- portador obedece a diversas motivaciones. Primero al incremento de las ventas al exterior a las cifras positivas de crecimiento y a la diversifcación de productos y destinos de exportación que viene experimentando la economía peruana y los sectores más dinámicos dentro de ella. Solo en la última década 1 Profesor principal de la Escuela de Ciencias Empresariales Universidad Santo Tori- bio de Mogrovejo Chiclayo. E-mail: jhuarachiusat.edu.pe 2 Coordinador general de los Programas de Gestión Municipal de la Universidad ESAn Lima. E-mail: bvargasesan.edu.pe 3 Vicerrector de Investigaciones Universidad ESAn Lima. E-mail: pyamakawausat.edu.pe 4 Profesor en la Escuela de Ciencias Empresariales Universidad Santo Toribio de Mogro- vejo Chiclayo. E-mail: jherediausat.edu.pe 5 Consultor en agronegocios y desarrollo económico Piura. E-mail: nlval27hotmail.com

slide 301:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 308 las exportaciones se quintuplicaron pasando de US 5757 millones en 1998 a US 31273 millones en 2008. El dinamismo registrado está asociado a la apertura de la economía –que inició en los años 90’s– al manejo prudente de la política macroeconómica que ha enviado un mensaje claro de estabilidad y que entre otros efectos ha alentado las inversiones y a una participación más activa en el comercio internacional en el marco de acuerdos comercia- les. Esta evolución favorable tiene un amplio espacio para continuar y para trasladar benefcios a la sociedad peruana especialmente en el campo de los sectores exportadores no tradicionales que han ido creciendo a ritmos cercanos a sectores basados en actividades primarias. En segundo lugar la demanda por productos alimenticios derivados de la actividad agrícola está cambiando de un modo que no tiene precedentes. El aumento de la renta la urbanización y el rápido modo en que viven y se movilizan las personas está ejerciendo una gran presión en el aumento de la demanda de nuevos productos alimenticios de valor agregado así como en la demanda de productos cárnicos cuya provisión a su vez demanda de mayores inventarios de granos. Inclusive el sector energético ha posado su mirada en el cultivo de plantas que brindan la materia prima para la producción de biocombustibles y otros medios de extracción de energía. El aumento en la demanda de frutas y vegetales frescos y procesados ha sido vertiginoso. Las estadísticas de Rabobank Group 6 muestran que las ventas mundiales de alimentos de alto valor agregado han superado los US 3 trillones siendo que la mayor proporción de estas ventas ocurre en países de alto ingreso pese a que la participación de proveedores en países en vías de desarrollo se ha duplicado en los últimos 25 años. En sí las transformaciones en la industria alimentaria ofrecen oportunidades excelentes para el sector agroexportador. Particularmente en países en vías de desarrollo los cuales tienen amplio margen para aumentar su participación siempre y cuando desarrollen una agroindustria competitiva y bien eslabonada con relación a las actividades off-farm i.e. empaque procesamiento transporte comercialización y mercadeo lo que multi- plicaría el impacto del sector sobre el desarrollo económico la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria. 6 rabobank es un proveedor internacional de servicios fnancieros que opera basado en principios cooperativos. Data del año 1898 y sus orígenes están vinculados a la agricultura. Fue iniciado por pequeños empresarios rurales holandeses con escaso acceso al mercado de capitales. nota de la editora.

slide 302:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 309 En tercer lugar Perú posee potencial para constituirse en una eco- nomía infuyente en la industria global de alimentos y derivados dadas sus ventajas comparativas su posición geográfca en el actual escenario de mercados desarrollados y emergentes en Europa las Américas y el Sudeste Asiático así como su inserción en algunos de los principales espacios de cooperación como APEC y los tratados de comercio entre otros. no obstante en la medida que aumenta la exposición de la eco - nomía peruana y de los sectores exportadores con valor agregado en la escena de comercio global también aumenta la necesidad de fortalecer los sistemas de producción comercio e información dentro de lo cual destaca la innovación. Frente a ello el Perú tiene ante sí una brecha importante que salvar tal como acontece en el campo de la ciencia la tecnología y la innovación CTI y como lo referen los indicadores de CTI para el Perú en términos del gasto en investigación y desarrollo ID el número de investigadores la capacidad de innovar medida por el registro de patentes o la conectivi- dad y la infraestructura para explotar el potencial de las TIC. Estos índices ubican al Perú a la zaga en el contexto latinoamericano. A ello se suma el hecho que la información sobre innovación en el Perú es muy escasa y aún no llega a refejar las particularidades de los diversos sectores de la economía tal como lo demuestra el hecho que los datos con que se cuenta provienen de dos encuestas de innovación 2002 y 2005. n o obstante la modernización en el agro peruano ya viene mostrando en los últimos años un impulso auspicioso. Así por ejemplo el sector ha crecido a un ritmo de 14 anual durante el periodo 1995-2007 Gómez 2007 lo que sido facilitado por un marco jurídico-institucional favorable para la inversión. En particular en la exportación agrícola la participación de la agricultura no tradicional –caracterizada por el alto valor agregado por unidad de producto y por una producción intensiva– ha aumentado su participación de 52 en 1996 a 60 en 2006 en el total de expor- taciones del rubro agro. Otra característica del avance del sector ha sido la diversifcación. Cerca de 45 productos ofrecidos en múltiples formas de presentación y de procesamiento componen la canasta de agro exportaciones no tradi- cionales Gómez 2007. La diversifcación está asociada al valor agregado –que reduce el efecto de las fuctuaciones de precios– y a la meta de ofrecer una canasta variada de productos que se ajusten a la demanda mundial y a la tendencia por un mayor consumo de frutas y hortalizas FAO 2006.

slide 303:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 310 Asimismo el carácter minifundista de la agricultura peruana Trivelli C. Escobal J. y B. Trevesz 2007 y Eguren 2004 aún constituye un tema pendiente en la agenda del sector. Por un lado el que más del 70 de las unidades productivas trabajen en un área de 5 hectáreas o menos plantea un reto en cuanto al volumen de oferta agrícola lo que obliga a tomar en cuenta un renovado enfoque de desarrollo territorial Eguren 2001. De otro lado las condiciones de terreno y microclimas ofrecen oportunidades de corto y mediano plazo que permiten apreciar el contexto minifundista como una oportunidad de trabajar en función a la diversifcación de pro - ductos orientados a nichos de mercado de alto valor. Bajo el marco de referencia expuesto resulta de suma importancia para la agenda del desarrollo nacional ganar un mejor entendimiento sobre el comportamiento del sector agroexportador sobre el papel que juega la innovación en su evolución y sobre la composición del sector ponderando el hecho de que la innovación también alude a las dinámicas que subyacen a un sistema de innovación en el que intervienen diversos tipos de actores. Consecuentemente será importante emprender esfuer- zos de investigación y de procesos de negocio en los que se convoque el concurso de entidades gubernamentales y no gubernamentales a efectos de contribuir en el proceso de consolidar al sector agroexportador como uno de los principales motores de desarrollo y de creación de empleo con equidad de oportunidades. Uno de esos esfuerzos por ejemplo comprende el fortalecimiento del Sistema nacional de Ciencia Tecnología e Innova - ción bajo el cual se inscribe el cuarto componente del presente estudio como veremos a continuación. Tomando en consideración los planteamientos expuestos el presente estudio comprende un diagnóstico del estado de la innovación en el sec- tor agroexportador peruano organizado en cinco secciones. La primera sección acápite 2 introduce los aspectos generales del estudio los que se desprenden de los términos de referencia de la convocatoria y de la propuesta presentada para realizar el estudio. Así por ejemplo se enun- cian los objetivos específcos del estudio las preguntas de investigación el proceso metodológico –organizado en tres etapas– y la descripción de las limitaciones asociadas al estudio. La segunda parte del informe presenta el marco teórico y conceptual acápites 3 y 4. El marco teórico muestra un conjunto de tópicos que cons- tituyen el marco de referencia bajo el cual se ha desarrollado el estudio con especial énfasis en el abordaje de la innovación y la gestión de procesos de

slide 304:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 311 innovación en sectores en competencia y en empresas que se encuentran expuestas a la dinámica del comercio internacional. Asimismo el marco conceptual ha incluido el tratamiento en más detalle de aspectos y términos que requieren un abordaje más detallado en aras de aportar al proceso de investigación. Así por ejemplo el marco brindó el sustento para la elabo- ración de defniciones operativas las que fueron de gran importancia para conducir con éxito el trabajo de campo –aplicación de encuestas– pues permitieron atender inquietudes de encuestados y encuestadores y contribuir al manejo de un lenguaje común para benefcio del estudio. La tercera parte del informe acápite 5 desarrolla en mayor detalle el diseño de la investigación partiendo por justifcar cuál es la perspectiva desde la que se abordó el estudio pasando por exponer las tres etapas del proceso de investigación y terminando en la descripción de las decisio- nes puntuales en cuanto a las técnicas e instrumentos empleados. Todo ello poniendo en relieve que se requiere balancear las recomendaciones convencionales para este tipo de estudios con las acciones que han caído dentro de lo que efectivamente era posible hacer. En la cuarta parte acápites 6 y 7 se presentan los tres productos principales del estudio: • A n á l i s i s d e l a s e n t r e v i s t a s a e x p e r t o s y e m p r e s a r i o s v i n c u l a d o s a l s e c t o r agroexportador cuya experiencia y conocimiento tácito proporciona- ron una lectura amplia del sector las tendencias que gobernarían su evolución y el papel que juega la innovación en dicha evolución. • R e s u l t a d o s d e r i v a d o s d e l p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s d e l a f a s e d e a p l i c a c i ó n de encuestas a empresas del sector agroexportador cuyos alcances comprenden el comportamiento de las empresas agroexportadoras en materia del empleo de la innovación en sus procesos de negocio. • Planteamientos que abor dan aspectos transversales del estudio y del sector en función a la refexión sobre los hallazgos hechos los reque - rimientos específcos de la investigación y la consideración de que la realidad explorada es dinámica y ha tenido lugar en un contexto de i estabilidad macroeconómica ii apertura del mercado doméstico al comercio internacional y iii evolución sostenida de los ratios de cre- cimiento económico –aunque la trayectoria peruana en dicho sentido no es aún de larga data. La quinta parte sección 8 comprende la presentación de las conclu- siones del estudio y las recomendaciones derivadas del mismo –particular-

slide 305:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 312 mente aquellas que tienen que ver con la defnición de políticas públicas y de estrategias sistémicas para los actores del sector. Algunos de los aspectos resaltados aluden a la composición del sector como sistema qué tipos de innovación obedecen a las estrategias de los actores que ya vienen obteniendo buenos resultados de negocio cuáles son específcamente los aportes de la innovación tecnológica en el avance registrado por el sector en los últimos años desde la perspectiva de los actores directamente invo- lucrados y cómo es que gerencian y fnancian las empresas sus procesos de innovación entre otros. Asimismo se acompañan anexos en los que se presentan fundamentalmente los instrumentos empleados para llevar adelante el estudio. En la página web encontrarán la transcripción de las entrevistas realizadas. Más allá de la utilidad que puedan tener las informaciones derivadas de esta investigación este estudio también destaca como insumo para un proceso de mucha mayor envergadura y complejidad: aumentar la competitividad del país a través de apuntalar los motores de desarrollo de alto valor y de intervenir sobre los factores críticos que infuyen sobre la potencialidad de dichos motores. Esta labor es por demás compleja y demanda del concurso de diversos actores de la escena nacional. En ese sentido es necesario destacar el esfuerzo gubernamental por impulsar estudios que alimenten los procesos de desarrollo nacional y el avance de la investigación la ciencia y la tecnología así como por alentar la participación de diversos actores. Este estudio no estaría completo si no se expresa el debido reconoci- miento y agradecimiento a los expertos y a los gestores de negocio quie- nes brindaron su tiempo y compartieron sus experiencias y puntos de vista durante la fase de entrevistas y de encuestas. Su convencimiento acerca de la importancia de profundizar en el entendimiento de los benefcios de la innovación para un mayor repunte del sector agroexportador ha sido –en defnitiva– el incentivo que les animó a cooperar con la presente investigación. 2. ASPECTOS GEnErALES 2.1. Objetiv Os • Diagnóstico situacional de la innovación tecnológica en el sector agroindustrial de exportación.

slide 306:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 313 • Análisis de la estructura de mercado y de las características tecnoló- gicas del sector agroexportador. • Sistematización de los patrones de innovación tecnológica presentes en el sector distinguiendo los tipos de innovación generadas I+D transferencia adaptación así como la orientación y objetivos del proceso de innovación. • Análisis de los factores institucionales y organizacionales que han obstaculizado y/o facilitado los procesos de cambio tecnológico en el sector agroindustrial. • Descripción y análisis del proceso de gestión de la innovación tec- nológica en empresas representativas del sector agroindustrial de exportación detallando los procesos de generación y protección del conocimiento detrás de la innovación el monitoreo de los resultados producidos por la innovación tecnológica y la difusión de innovación tecnológica entre otros. • Identifcación de oportunidades y retos enfrentados por empresas representativas del sector para implementar procesos de innovación tecnológica. • Identifcación y análisis de comportamientos percepciones y valora - ciones empresariales acerca del papel el retorno y la utilidad de las inversiones en innovación tecnológica. • Lecciones aprendidas y recomendaciones de política útiles para infor- mar los procesos de toma de decisiones vinculadas al fomento de la com- petitividad y crecimiento tanto en el sector público como en el privado. 2.2. Pregunt as de investigación El estudio de diagnóstico ha ponderado las siguientes preguntas a efectos de responder a los objetivos planteados: 1. ¿Cómo está estructurado el sector agroexportador y en qué medida y bajo qué formas se visibiliza la participación del factor “innovación” en los procesos de negocio 2. ¿Cuáles son los patrones de innovación tecnológica presentes en el sector distinguiendo los tipos de innovación generadas I+D trans- ferencia adaptación por producto proceso distribución diseño orígenes orientación y objetivos que persiguen las actividades inno- vadoras en las empresas

slide 307:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 314 3. ¿Cuáles son los factores institucionales y organizacionales que han obstaculizado y/o facilitado los procesos de cambio tecnológico en el sector agroexportador 4. ¿De qué manera infuyen en el proceso de innovación los factores fuera de control de la empresa como son la regulación el clima de negocios el fnanciamiento las tendencias en el mercado el factor humano etc. 5. ¿Qué aspectos caracterizan al proceso de gestión de la innovación a nivel de la empresa y/o de los vínculos cooperativos dentro de los subsectores o comités empresariales instalados 6. ¿Qué tipo de recursos son previstos por las empresas para llevar ade- lante las actividades de innovación y para proteger o diseminar las bue- nas prácticas de innovación y el conocimiento asociado a la innovación 7. ¿Qué tipo de fuentes de fnanciamiento son las más frecuentemente empleadas 8. ¿Cuáles son los comportamientos en torno al manejo de la propiedad industrial del conocimiento insumido en la innovación en las empresas del sector agroexportador 9. ¿Qué mecanismos de protección del conocimiento son comúnmente empleados: patentes modelos de utilidad registro de variedades vegetales 10. ¿De qué forma se evalúan los benefcios derivados de la innovación así como el desempeño de las actividades de innovación i.e. calidad capacidad de respuesta ante el mercado productividad y costos 11. ¿Qué métricas sirven para monitorear si los procesos de negocio están siendo afectados positivamente por las actividades de innovación de la empresa 12. ¿Cuáles son las principales oportunidades retos y riesgos percibidos por las empresas para quienes la innovación es un eje central de su estrategia de negocios y penetración de mercados de exportación 13. ¿Qué tipos de articulación interinstitucional de eslabonamiento y de coordinación asociados a las actividades de innovación están siendo empleados por las empresas del sector agroindustrial 14. ¿Cuáles son las percepciones y valoraciones de las empresas del sector agroexportador con relación a la importancia y al retorno de las inversiones en innovación tecnológica 15. ¿Qué lecciones se pueden sacar de las experiencias innovadoras en el sector y qué recomendaciones de política útiles para informar los procesos de toma de decisiones se pueden identifcar

slide 308:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 315 2.3. Met Od Ol Ogía Con relación a los criterios que guiaron el diseño de la metodología de tra- bajo es importante señalar que por sus características y el requerimiento de conocimiento al que atiende el estudio es de carácter descriptivo. En cuanto a su intencionalidad no pretende explicar ni predecir la realidad del sector agroexportador a la luz del papel de la innovación sino que busca aportar en la comprensión de dicha realidad considerada desde sus aspectos particulares y vista a partir de la lógica y de la lectura que tienen sus protagonistas Quintana 2006 Pérez 2001. Esto sin embargo no excluye que una meta del estudio sea la de aportar a la construcción de explicaciones a la realidad estudiada siguiendo una lógica de tipo inductivo. El producto esperado tendría utilidad prác- tica en la medida que sirva de base para estudios posteriores en los que se emplee un razonamiento inductivo-deductivo o deductivo y atienda necesidades expresamente declaradas en los términos de referencia de la convocatoria de investigación como por ejemplo: • Identifcar y analizar los comportamientos per cepciones y valora- ciones empresariales acerca del papel el retorno y la utilidad de las inversiones en innovación tecnológica y • Plantear lecciones apr endidas y r ecomendaciones de política úti- les para informar los procesos de toma de decisiones vinculadas al fomento de la competitividad y crecimiento tanto en el sector público como en el privado. A pesar que el estudio realizado tiene diversos antecedentes en cuanto a su modelo teórico no sucede lo mismo en cuanto a contar con un modelo teórico que explique la realidad de la innovación en el sector agroexpor- tador en el contexto peruano. Tampoco se ha identifcado estudios pre - vios de reciente data que tengan aplicación práctica. Estas apreciaciones son también reforzadas por los contenidos del documento denominado “Propuesta de agenda de investigación para el programa de Ciencia y Tecnología-FINCyT” Kuramoto 2008 –elaborado a solicitud del CIES– en el que se señala que las encuestas de innovación son de reciente uso en el Perú dado que solo se han registrado dos encuestas 2002 y 2004 y ambas han buscado el desarrollo de indicadores de ciencia tecnología e innovación en el agregado de sectores empresariales del Perú pero no de sectores concretos y a profundidad.

slide 309:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 316 El mismo documento hace referencia a que uno de los temas de la agenda de investigación con el que se requiere empezar a llenar el vacío de información que impide defnir políticas es precisamente el de los factores que defnen la conducta innovadora de las empresas en sectores clave de la economía siendo el sector agroexportador el que concentró la atención de la propuesta de investigación. En suma la necesidad de ganar un mejor entendimiento de la rea- lidad de la innovación en el sector agroexportador a partir de entender sus aspectos particulares es consistente con la declaración de los ocho objetivos específcos que el estudio debe atender. Esta relación depende de entender el funcionamiento del sector en términos del papel que tiene la innovación en su evolución y en el upgrading tecnológico así como de generar información de aplicación práctica para la defnición de políticas y estrategias orientadas a mejorar el desempeño del sector a partir del fomento a la innovación y la tecnología. En atención a ello el presente estudio tiene un componente exploratorio sobre el que descansa su carácter de estudio descriptivo. Asimismo el estudio comprendió la implementación de un proceso metodológico de tres etapas programadas según el criterio causa-efecto de modo que el subproducto de cada etapa sirva de insumo para la etapa siguiente hasta recalar en el diseño y la aplicación del instrumento de investigación de campo y el procesamiento de datos y presentación de resultados de investigación. La primera etapa comprendió la construcción de un marco teórico relevante para el contexto de la agroexportación en el Perú la revisión de registros y bases de datos para tener una primera lectura de la composición del sector y de las empresas que la componen información que permitió defnir la técnica de muestreo a emplear y la realización de encuestas semi-estructuradas de exploración a expertos empresarios y líderes de opinión vinculados al sector. En esta etapa se organizó un marco teórico se efectuaron 21 entrevistas y se defnió la muestra de trabajo. La segunda etapa comprendió el análisis de la información resul- tante de la etapa previa la selección de las unidades que conformarían la muestra la defnición de la estrategia para llevar adelante el trabajo de campo y la confguración fnal de la encuesta. Así se defnió el marco muestral en 1019 empresas compuesto por aquellas que han registrado operaciones de exportación con valor comercial superior a US 2000.00 en el periodo 2005-2009. Se defnió también la técnica de muestro pro -

slide 310:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 317 babilístico determinándose una muestra cuyo tamaño era de 92 unidades –teniendo en cuenta un margen de error de estimación “d” de 010 un valor de la abscisa de la distribución normal para un 95 de confanza de “Z 196” y considerando al menos un 5 de tasa de no respuesta “Tnr 5” aunque luego se tuvo que considerar unidades adicionales. Finalmente la tercera etapa comprendió la prueba piloto del ins- trumento la encuesta la capacitación del equipo de encuestadores el alistamiento de la base de datos de las empresas a encuestar así como el procedimiento para los casos de “no encuesta” ante la inicial falta de aceptación de las empresas la toma de contacto con las empresas la aplicación de la encuesta y el procesamiento de datos. Como resultado de esta etapa se ajustó el formato de la encuesta para que su aplicación sea más operativa y fnalmente se concretaron 83 encuestas las que fueron procesadas empleando un programa en el aplicativo Excel y exportación de datos al aplicativo estadístico SPSS. 2.4. l i Mitaci Ones del estudi O Este estudio es transversal. Su cometido es brindar una lectura sobre la innovación en el sector agroexportador y el papel que juega ésta en el despliegue de las estrategias y los procesos de negocio así como del upgra- ding tecnológico. Esta lectura sin embargo está sujeta a la información obtenida en un determinado momento en el tiempo lo que no permite proyectar estados futuros con bajo grado de incertidumbre. no obstante el diagnóstico realizado sí logra incorporar esta mirada dinámica desde la perspectiva de los protagonistas del sector. Las principales limitaciones detectadas para iniciar y conducir el pre- sente estudio son las siguientes: • Durante la fase de entrevistas y particularmente de las encuestas se hizo patente el hecho que la innovación es un asunto sensible para las empresas incluso si las empresas no desarrollan innovaciones propias de modo regular y suelen adoptar innovaciones desarrolladas por terceros. En tal sentido la investigación enfrenta las limitaciones de la reserva de los entrevistados y encuestados en la medida que sus propias percepciones y estilos lo determinen. Este factor queda fuera de control y el equipo de investigación ha debido apelar a una intensa campaña de sensibilización acerca de la importancia de este

slide 311:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 318 estudio a efecto de que las empresas decidieran si colaborarían en función a tener mejor información. • El tiempo de realización de un estudio de esta naturaleza ha sido corto particularmente en vista que –ante el vacío de información existente– ha sido necesario llevar a cabo una indagación inicial de tipo exploratorio entrevistas a expertos y que el tiempo de ciclo necesario para contactar sensibilizar y concretar cada encuesta ha variado notablemente dependiendo ello de la agenda y la disposición de los encuestados. A pesar que en la propuesta de investigación se asumen seis semanas de trabajo de campo fnalmente éstas no han sido del todo sufcientes en vista de las difcultades para concretar las encuestas. Se considera recomendable estimar un periodo de holgura tal como lo recomienda la literatura de proyectos. • La locación geográfca de las empresas también ha difcultado la labor de trabajo de campo en vista que en el sector agroindustrial las operaciones de las empresas están distribuidas en distintas ciudades y/o polos en la costa la sierra y la selva. En tal sentido se realiza- ron encuestas en seis ciudades y ello también ha estado asociado a difcultades logísticas. • La información sobre empresas agroexportadoras no se encuentra consolidada. Existen ofcialmente registros de empresas en el sector pero éstos no son confables en el sentido de refejar aquellas empresas que tienen una clara orientación exportadora. El desafío es aún mayor si se consideran registros de empresas que efectivamente innovan o emplean innovaciones y avances tecnológicos en sus procesos de negocio. En tal sentido el campo muestral es difícil de estimar a lo que se suma el alto grado de reserva en las empresas cuando de hablar sobre innovación se trata. Esto implicaría que incluso los cálculos del tamaño de la muestra no necesariamente coincidan con lo que efec- tivamente se puede realizar dado que este parámetro las muestras con que se trabaja está sujeto a la actitud propensa o adversa de los encuestados. 3. MArCO TEórICO El marco teórico muestra un conjunto de tópicos que constituyen el marco de referencia bajo el cual se ha desarrollado el estudio con especial énfasis

slide 312:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 319 en el abordaje de la innovación y la gestión de procesos de innovación en sectores en competencia y en empresas que se encuentran expuestas a la dinámica del comercio internacional. En este sentido en esta sección se presenta el desarrollo del marco teórico que aportará a la construcción de un modelo teórico relevante para interpretar los resultados de la inves- tigación en el contexto de la agro-exportación en el Perú. 3.1. i nn Ov ación y tecn Ol Ogía en una ec On OMía de Mercad O El conocimiento la interacción oferta-demanda refejada en precios y el upgrading de las vocaciones productivas a nivel de países han sido aludidos como componentes típicos en las economías de mercado que hoy día prevalecen en la mayoría de los países y economías del mundo particularmente en aquellas donde se vienen registrando los más altos incre- mentos de producto ingreso e inversión social. Este sistema económico ha mostrado ser particularmente fructífero en escenarios en que existe un modelo de crecimiento económico basado en mayor productividad y en penetración de mercados así como en periodos prolongados de estabilidad política legitimidad institucional sólidos fundamentos macroeconómicos un clima de inversiones favorable y bien respaldado y una evolución sostenida de los índices de desarrollo humano que refeje el ejercicio de la libertad social y la buena marcha de las políticas públicas y sociales. Los argumentos expuestos no obedecen a una visión única. Han cobrado forma a lo largo de las últimas cuatro décadas y mediante con- tribuciones de diversas escuelas de pensamiento como es el caso de la Escuela Austríaca con Friedrich von Hayek y Ludwig von Mises la escuela de Chicago con Milton Friedman George Stigler y Eugene Fama así como desde las lecciones de la recuperación económica alemana luego de la II Guerra Mundial con Ludwig Erhard el despegue asiático mediante la combinación de políticas de orientación al mercado y un renovado papel del Estado y la refexión sobre el papel de los derechos de propiedad en la generación de riqueza que para el caso de los países menos desarrollados realizara Hernando de Soto 2001 entre otros. Independientemente de los momentos históricos experiencias escue- las de pensamiento e incluso de las posturas críticas contemporáneas como la escuela post-Keynesiana para un cada vez mayor número de estudiosos policy-makers y empresarios el modelo neoclásico caracteriza

slide 313:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 320 bien la dinámica económica que se observa en el mundo contemporáneo. Los principios de la oferta y la demanda las oportunidades de mercado asociadas al riesgo de pérdida y los sistemas de competencias conducen a una efciente asignación de recursos y a un manejo económico ordenado política monetaria estable responsabilidad fscal que son consistentes con un sistema jurídico-normativo que juega un papel importante en la toma de decisiones y en la construcción de políticas Skousen 2001. Sin recalar en la postura del modelo económico clásico –que apuesta por una menor participación del Estado a favor de un mejor desempeño del mercado– la vigencia del enfoque neoclásico parece asentarse en tres proposiciones. a La primera fue postulada por Friedman 1962 en el sentido de que la libertad económica es simplemente un requisito para la creación y la sostenibilidad de las libertades civiles y políticas en virtud que –bajo un sistema de competencia– los agentes buscan cooperar sin la necesidad del factor coercitivo o de una dirección que radica en el poder político centralizado. b La segunda no deposita toda la responsabilidad de la libertad eco- nómica en el mercado sino que contempla la necesidad de adoptar políticas gubernamentales que sean compatibles con una economía de mercado como es el caso de la política tributaria la política monetaria las políticas de seguridad social y educación las políticas de alivio de la pobreza la protección de derechos de propiedad y un sistema legal que garantice el cumplimiento de los acuerdos contractuales Barro 1996 2002. c La tercera proposición señala que en una economía de competencia los agentes tienen una natural inclinación hacia “elegir” en procura de asegurar un mayor bienestar adoptando la postura de “el ser racional y económico” que lo induce a participar del mercado ya sea como consumidor o como gestor económico: el “entrepreneur” que Jean- Baptiste Say con el que también congeniarían Adam Smith y Joseph Schumpeter caracterizó como el agente que está dispuesto a tomar riesgos y al cual Drucker 1985 insistiría en ver como el innovador que traslada recursos económicos de un sector de baja productividad a otro donde la productividad y el rendimiento asociado al empleo de dichos recursos sea mayor. De este modo en el denominado “capitalismo competitivo” la organización de la actividad económica eventualmente recalará en la operación de la empresa privada en un

slide 314:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 321 mercado libre que trabaja para ofrecer a los agentes oportunidades que redunden en su propio interés y que privilegie el derecho de competir en la producción e intercambio de bienes y servicios. Esta tercera proposición es de particular interés puesto que es el com- portamiento racional y económico el que facilita el análisis estadístico y la predicción de escenarios de mercado aunque con limitaciones los que a su vez generan información que según lo observado en las últimas décadas ha ido jugando un papel trascendente en el desarrollo y la evolución de los sectores industriales y de su estructura. En este contexto de capitalismo competitivo la innovación es un factor que modifca a veces de modo radical o disruptivo la estructura de un sector y la información que orienta a los agentes en la toma de decisiones privadas y en el diseño de las políticas que serán necesarias para mejorar las condiciones bajo las cuales se realizan esas decisiones privadas Friedman Friedman 1980. Independientemente del grado de acuerdo o desacuerdo que hubiere sobre el sistema de economía de mercado las tres proposiciones expuestas son una curiosa remembranza de los principios de “la libertad natural” que Adam Smith expusiera hace más de 200 años en su obra monumental La Riqueza de las Naciones quizás sin sospechar que la mano invisible llegaría a convertirse en el personaje central de la revolución industrial desencadenada con la invención de la máquina a vapor –y el despegue tecnológico que le seguiría– así como del paradigma del crecimiento económico como hoy lo conocemos. A la luz de las principios clásicos de la economía de mercado con énfasis en el nivel macroeconómico surge la necesidad de entender si las características de nivel microeconómico - como la innovación la com- petencia a nivel de empresa y la tecnología -forman parte de un canon diferente. El propio Milton Friedman se encargaría de postular que ambas la macroeconomía y la microeconomía deben formar parte de una misma visión de la economía de modo que en el enfoque neoclásico vigente la tecnología y la innovación son eventos que deben esperar ser hallados en el funcionamiento de los mercados. Sobre todo en aquellos que funcionan sobre la base de la competencia. no obstante en la actualidad diversos autores han refexionado sobre el hecho de que los conceptos de innovación y tecnología parecen tener acepciones tan diversas como el número de autores que escriben sobre ellos. Más aún el concepto de “innovación” es en muchos casos

slide 315:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 322 empleado de modo intercambiable con el de “invención”. Howells 2005 observa que las nociones dependen muchas veces de su asociación a una determinada disciplina y por ello recomienda prestar atención a las defniciones sobre las que existe un mayor consenso. Siguiendo esta recomendación una invención sería en principio la generación de una idea que puede resultar en una innovación o como señala Tang 1998 el proceso integral por el que las organizaciones consiguen introducir una novedad en el mercado. Por otro lado el término “innovación” corresponde mejor a la aplica- ción comercial de un invento o un desarrollo novedoso en cuyo proceso existe un cambio útil en el empleo de la tecnología. De manera general la innovación alude a la organización de las personas y de las cosas para el logro de alguna meta mientras que de modo específco la noción de tecnología estará infuenciada por el campo de aplicación pero sobre todo por el entendimiento de que se trata de cualquier herramienta o téc- nica cualquier producto o proceso o de cualquier tipo de equipamiento o método de hacer las cosas que tiene la característica de extender o multiplicar las capacidades humanas. Para Mackenzie y Wajman 1999 en un contexto global infuenciado por la teoría económica neoclásica el funcionamiento de la economía de mercado guarda una intensa relación con la tecnología y esta relación es a su vez infuenciada por una dimensión social. Así al tener que enfocarse la economía en la confguración social del empleo de la tecnología la confgu - ración económica del empleo de la tecnología –a través de consideraciones de precios y de costos– también es una forma de confguración social y dichas relaciones pueden ser estimadas en función de la organización de la sociedad en la que éstas ocurren. Dankbaar 1993 y Dankbaar y Cannel 1996 por ejemplo sos- tienen que el cambio tecnológico es un proceso social en su fase de diseño y una realidad económica en el punto de implementación. Esta postura empero continua siendo revisada y refnada desde las novedosas perspectivas que brindan sub-disciplinas como Political Economy y New Institutional Economics a efectos de conseguir un mejor entendimiento de cómo funciona la mutua reconfguración entre la tecnología y la eco - nomía de mercado y sus instituciones donde uno de los planteamientos más promisorios en esa dirección es el referido a que las instituciones efcientes surgen como soluciones efcientes ante las fallas de mercado Swedberg y Granovetter 2001.

slide 316:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 323 A la luz de los argumentos teóricos presentados es razonable plantear que la difcultad para contar con un mejor entendimiento de la innovación y la tecnología en un contexto de economía de mercado no reside en la carencia de defniciones. El problema parece ser más bien que existe una comprensión limitada del proceso de innovación y de cómo ocurren las relaciones de confguración y reconfguración entre tecnología y econo - mía en el nivel macro y particularmente en el nivel micro que es donde fnalmente tiene lugar el cambio útil en la tecnología lo que refeja cómo una invención es conducida hacia una aplicación comercial a través del proceso de innovación. 3.2. i nn Ov ación y tecn Ol Ogía en sect Ores ec Onó Mic Os en c OMPetencia Como se concluyó en el punto anterior entender cómo el proceso de innovación infuye en la relación entre la dinámica del mercado y el cam - bio útil de tecnología en un determinado sector industrial nivel micro constituye un campo en el que se requiere ganar un mayor entendimiento. A diferencia de los tiempos en que las teorías económicas dependían de hallar evidencia empírica para probar sus fundamentos y predicciones ahora es la economía la que depende de nuevas teorías que permitan explicar lo que se observa en la realidad. Dado que las relaciones entre tecnología innovación y economía parecen no tener problema en cambiar su confguración según se trate del sector o disciplina observada también debe considerarse la relación con las instituciones y la sociedad. En la escala micro es a través de ahondar en el proceso de innovación en términos técnicos productivos y organizacionales que se ponen en evidencia las características de las relaciones de confguración y reconfgu - ración entre emprendimiento tecnología economía y procesos además de la dimensión social y de las políticas. Estas relaciones serían particulares para cada sector de actividad económica tal como lo referen los hallazgos en algunas ramas emergentes de otra de las ciencias que además de la economía llevan a la innovación en la estructura misma de su existencia: la administración. A diferencia de la economía la administración ha prestado su atención a la dimensión micro en la que se desenvuelven las organizaciones así como a la dimensión individual en la que se defnen políticas estrategias

slide 317:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 324 y toma de decisiones actitud ante el riesgo. La administración se focaliza más en la dimensión del entrepreneur que en la teoría de la destrucción creativa de Schumpeter 1949 ve a la innovación como el proceso que inicia recogiendo una invención ID luego la desarrolla y termina trans- formándola en bienes o servicios producción que al llegar al mercado comercialización infuirá en la forma cómo funciona la economía. Bajo la óptica de la administración la innovación es un elemento fundamental en la organización lo que también es consistente con la defnición proporcionada en el Manual de Oslo OECD 2005 y Bloch 2007 con relación a la innovación como “implementación de una nueva o signifcativa mejora en el producto los servicios los procesos un método de mercadeo o un nuevo método organizacional”. Para la administración no obstante esta relación está lejos de ser unidireccional. Dentro de la rama de la gerencia estratégica un principal foco de atención en las últimas tres décadas ha sido la relación bidirec- cional entre las acciones de la empresa y el funcionamiento del sector al que pertenece bajo condiciones de competencia. Desde una perspectiva intemporal la mecánica y las circunstancias relevantes que subyacen a la estructura y el funcionamiento de un sector van a determinar un conjunto de oportunidades y amenazas externas particulares para cada sector denominadas como los drivers de competitividad. Estos drivers obligan a las empresas a plantearse preguntas estratégicas e impactan sobre sus decisiones orientando sus acciones competitivas Andrews 1980 Porter 1980 1985 1996. Yip 1995 y Kaplan y n orton 1996 han ido más allá de las acciones competitivas para el logro de los objetivos estratégicos en empresas al abordar dentro de sus modelos de análisis de fuerzas competitivas y de cambios en el ambiente de negocios la infuencia directa de la innova - ción tecnológica sobre el diseño la implementación y el monitoreo de estrategias para participar en sectores expuestos a altos niveles de com- petencia doméstica y principalmente global. Yip 1995 por ejemplo identifcó cuatro tipos de drivers para industrias globalizadas: mercado costo gobierno y competitividad. Ellos representan las condiciones de la industria en un determinado contexto y con excepción de los drivers de costo –que es donde ubica a la innovación– los tres drivers restantes no son controlables por la empresa y frecuentemente cambian luego de periodos de tiempo relativamente homogéneos en reacción al desarrollo del sector y la evolución del ambiente de negocios.

slide 318:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 325 Kaplan y norton 1996 desarrollaron el Balanced Scorecard BSC concebido como un sistema de control estratégico que asiste a los ejecutivos en la implementación de la estrategia en el monitoreo y en la medición del desempeño de la organización a través de relaciones de causalidad denominados métricas o indicadores. Estas métricas por un lado brindan a los ejecutivos una visión rápida y completa del negocio y por otro lado exponen los resultados de las acciones tomadas permitiendo que sean complementadas con medidas operacionales que serán las que marquen la pauta del desempeño futuro. Una de estas métricas esenciales para el futuro de la empresa es la innovación. Sobre este particular en un estudio sobre sistemas de control estratégico en el Perú Castilla Mesarina García y Vargas 2009 hallaron que la innovación tecnológica es un driver pre- sente en los sectores más dinámicos y sujetos a una tenaz competencia. Considerando que un sistema de control estratégico como el BSC además del EVA 7 y el ABC-ABM 8 tiene la bondad de traducir la visión en iniciativas estratégicas que dichas iniciativas son monitoreadas para asegu- rar unidad de acción en la implementación de la estrategia que la relación causa-efecto entre las acciones estratégicas y los resultados operacionales es observada en tiempo real mediante indicadores y que se trata de un sistema de gran popularidad en el ámbito empresarial es razonable esperar que su uso contribuya a traducir las metas de innovación tecnológica en acciones estratégicas y en métricas concretas. Estas últimas son parte del conjunto de indicadores no fnancieros de uso difundido en las empresas que participan en los sectores más dinámicos de la economía es decir allí donde se da una intensa competencia doméstica e internacional. 3.3. e l Pr Oces O de inn Ov ación tecn Ológica El proceso de innovación se defne como el desarrollo y la puesta en marcha de un sistema interno por el que una empresa edifca una ruta para producir innovaciones –usualmente de índole tecnológico– de modo sistemático optimizando el ciclo por el que se desarrollan innovaciones que brindan a la empresa ventaja competitiva. Las investigaciones reali- 7 EVA: economic value added valor económico agregado. 8 ABC: activity based cost actividad basada en el costo. ABM: activity based mana- gement actividad basada en la gestión.

slide 319:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 326 zadas en los últimos años sobre la experiencia de las organizaciones más exitosas en producir innovaciones indican que los retornos de la inver- sión en innovación son más altos para el caso de organizaciones que han desarrollado formalmente procesos de innovación Pavitt 2004 Lowe y Marriott 2006. Un proceso de innovación formal cuenta con una descripción explícita documentada del proceso vía una hoja de ruta cartas o mapas y es debidamente comunicado a los stakeholders. Este grado de formalización es más frecuente de ser encontrado en empresas medianas y grandes que ya han ganado importante experiencia en el mercado. Contar con este proceso permite a la organización superar desafíos de mercado anticipar potenciales problemas gestionar y controlar los aportes que realizan los involucrados en el proceso en sus diversas partes etc. Este tipo de moti- vaciones surge en la medida que la organización decide tomar acción en determinados asuntos tales como: • Estudio del mer cado y de las tecnologías que se emplean en el sector a efectos de obtener información temprana de nuevas oportunidades y desarrollos con potencial de aplicación. • R e d u c i r l a i n c e r t i d u m b r e c o n r e l a c i ó n a l o s i n t e n t o s d e t r a t a r d e h a c e r las cosas de modo diferente o mejor que los demás actores en su sector. • Interés por mejorar los niveles de coor dinación entr e los departa- mentos que aportan al desarrollo de innovaciones ID ingeniería marketing etc. manejar un lenguaje común sobre innovación y alen- tar el alineamiento estratégico de la organización con las metas de innovación. • Desarr ollar pr oductos corr ectos y ofertarlos al mer cado en el tiempo correcto. En este punto es importante efectuar dos observaciones. La primera es que el proceso de innovación es una herramienta que ha sido desarro- llada fundamentalmente para uso de las empresas. Es una respuesta ante las dinámicas de los mercados en competencia y permite a las empresas disponer de un conjunto alternativo de tecnologías de gestión para conducir sus procesos de innovación. La segunda observación advierte del peligro de confundir el pro- ceso de innovación con el denominado modelo lineal de innovación. Este último contempla una secuencia que parte de una fase de investigación y

slide 320:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 327 producción de conocimiento que puede generar varias ideas sin que ello implique que todas se convertirán en innovaciones continúa con una fase de desarrollo y culmina su ciclo en las fases de producción y comerciali- zación de los bienes y servicios que llevan insumidas las innovaciones. La evidencia empírica asociada a la experiencia mostró que este modelo sí atendía la necesidad de organizar de modo sistemático el pro- ceso de innovación Booz Allen y Hamilton 1982 pero pronto puso en evidencia que su aplicación en contextos de libre competencia no es viable. Una de las razones principales de su desuso es que la confgura - ción de actividades de forma secuencial consumía un tiempo valioso que fnalmente mermaba la meta central de acortar el ciclo de desarrollo de nuevos productos y su puesta en el mercado. r othwell 1992 plantearía diez años después un modelo que ampliaba las ventajas del modelo básico. Las ventajas del modelo expandido inclu- yeron un manejo paralelo de actividades del proceso lo que sí permitía acortar el ciclo de desarrollo de productos e integrar horizontalmente las responsabilidades y actividades a través de la conformación de grupos mul- tifuncionales entre otros. Es a este modelo al que aluden las investigaciones cuando se afrma que las empresas que implementan y gestionan procesos de innovación mejoran su posición competitiva y sus ingresos. De igual forma es a la gestión del proceso de innovación a lo que los especialistas se referen cuando abordan la denominada gestión de la innovación Ettlie 2006. Gestión de innovación Siendo así la gestión de la innovación no es un asunto distinto al proceso de innovación sino que lo incluye y además presenta elementos que son necesarios para conducir el proceso: • Una estrategia de innovación que esté alineada con la estrategia del negocio pionero seguidor imitador o postura defensiva. • Una lectura sufciente de las tendencias en la demanda de las opor- tunidades para introducir una innovación y de los competidores. • Metas de cr ecimiento claras. • Recursos y capacidades disponibles. • Una cultura or ganizacional orientada hacia la cr eatividad y las capa- cidades de emprendimiento.

slide 321:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 328 • Pr ograma de desarr ollo de innovaciones radicales. • Pr ograma de desarr ollo de innovaciones incr ementales. • Pr ograma de mejora continua del pr oceso. • Gestión del conocimiento inserto en las innovaciones y pr otección de propiedad intelectual. Otros factores de la gestión de la innovación incluyen el compromiso de la alta dirección la habilidad de mercadeo el alineamiento estratégico de los procesos Hollander 2002 así como la capacitación permanente y el desarrollo de competencias gerenciales Foray y Gault 2003. Igualmente importante para la medida de la innovación es el manejo de indicadores de desempeño que permitan medir por ejemplo: • la efciencia costo de infor mación costos de operación mar gen bruto etc. • e l g r a d o d e r e s p u e s t a t i e m p o d e a t e n c i ó n d e ó r d e n e s time-to-market • la gestión de r eclamos etc. • l a c a l i d a d c o n f o r m i d a d t é c n i c a d e l p r o d u c t o a t r i b u t o s a p r e c i a d o s p o r el cliente y/o consumidor costos de calidad etc. y • la fexibilidad que puede ser inter na confguración del sistema de producción y del volumen producido reajuste de la programación de la producción según los requerimientos de nuevos productos etc. y externa gestión de la cadena de suministros intercambio electrónico de datos etc.. En suma la innovación al nivel de la frma organización - desde la perspectiva de la administración -pone énfasis en esfuerzos que están bajo la prerrogativa de ésta lo que no excluye que la frma participe de otros esfuerzos en los que la innovación se desarrolla en forma colectiva o en que deba apelar a mecanismos de política pública para el fomento la protección y la fnanciación de innovaciones. Es el caso del sistema de protección de la propiedad industrial y/o intelectual. Estos aspectos trabajan bien al nivel de la innovación de las frmas en la medida que su planifcación y diseño está asociado a lo que acontece en los sectores en los que las frmas participan de modo que su aporte proviene en mayor grado de las perspectivas de otras disciplinas. Bajo la perspectiva de disciplinas como organización industrial political economy ciencias sociales y la economía la innovación en las empresas no ocurre de forma aislada sino que trabaja mejor sí está

slide 322:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 329 asociada a la interacción con otros actores. Para Bloch 2007 y Kline y r osenberg 1986 la innovación es resultado de un proceso que incluye pruebas retroalimentación y rediseño. Kuramoto 2007 resalta esta dimensión colectiva como el mayor benefcio de los sistemas de inno - vación tecnológica SIT. La experiencia en países desarrollados revela efectos sinérgicos intensos asociados a la interaccción de empresas y entidades gubernamentales en iniciativas de fomento de la ciencia y la tecnología así como del desarrollo uso y difusión del conocimiento y las innovaciones. Sistemas de innovación tecnológica SIT El SIT alude al conjunto de entidades privadas gubernamentales y de la sociedad civil involucradas en la creación difusión y utilización del cono- cimiento Edquist 2004 Edquist y Hommen 1999 2008. Un SIT posee los siguientes componentes Sagasti 2003: • Or ganizaciones generadoras de conocimiento en el sistema educa- tivo de capacitación y dedicadas específcamente a la investigación científca y tecnológica. • Empr esas pr oductivas y de servicios que r ealizan innovaciones incor- porando tecnología y conocimiento en sus actividades en forma indi- vidual u operando de manera conjunta redes. • Or ganizaciones y entidades públicas privadas o de la sociedad civil que prestan servicios información normas asistencia técnica ges- tión tecnológica asesoría fnanciera a las unidades productivas y de servicios que realizan innovaciones. • I n s t i t u c i o n e s y a g e n c i a s p ú b l i c a s q u e e s t a b l e c e n p o l í t i c a s e n e l c a m p o económico productivo social en ciencia y tecnología y de regulación. • Entidades que brindan infraestructura transportes telecomunicacio- nes energía agua y saneamiento y soporte material para la innova- ción que realizan las unidades económicas. • E n t i d a d e s q u e a y u d a n a c r e a r u n a m b i e n t e f a v o r a b l e p a r a l a c i e n c i a la tecnología y la innovación mediante actividades como: facilitar el acceso al acervo mundial de conocimientos promover y difundir la ciencia fomentar la toma de decisiones basadas en evidencias empíricas dictar medidas para garantizar la transparencia en el ejercicio de las funciones públicas y la actividad privada.

slide 323:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 330 Para que un sistema de innovación tecnológica SIT funcione ade- cuadamente es necesario contar con una masa crítica de actores. Patel y Pavitt 1994 defnen cuatro tipos de instituciones –entre públicas y privadas– que hacen funcionar un SIT: i las empresas que implementan las innovaciones y aportan valor eco- nómico al SIT ii las universidades y centros de investigación básica iii las instituciones que ayudan a difundir el conocimiento a través de capacitación y entrenamiento técnico y iv las instancias gubernamentales que aportan fnanciamiento y realizan actividades para promover la innovación y el cambio tecnológico Chung 2002. Es requisito de un SIT poseer capacidades relevantes para tomar parte en las interacciones de los actores que lo conforman Lundvall et al 2002. Edquist 2005 añade que además de la dinámica de las interacciones son importantes los factores culturales y organizacionales pues infuyen sobre la innovación. Para el caso del Perú Kuramoto y Torero 2004 realizaron una com- paración entre algunos elementos de los sistemas de innovación encon- trados en el sector minero cuprífero y el agrícola productor de mangos hallando que sus características refejan una etapa de desarrollo del SIT aún incipiente. Por otro lado se han aplicado a la fecha dos encuestas de Indicadores de Ciencia Tecnología e Innovación en 2002 y 2005 lo que representa un avance importante dado que muestran por vez primera información de empresas que ayudan a identifcar relaciones interesantes como la correlación positiva entre los resultados obtenidos por las empresas y sus inversiones en el diseño de sus productos una relación positiva entre la productividad por trabajador y los gastos de ID. A pesar que en el Perú la investigación sobre sistemas procesos y gestión de la innovación es casi inexistente el arranque de diversos programas gubernamentales de fomento de la competitividad del país en diversos sectores y con la participación de la empresa privada la aca- demia y de centros de investigación son pasos importantes no solamente para entender mejor los factores que explican la competitividad “a la peruana” sino también para identifcar oportunidades y riesgos asociados a los esfuerzos de integrar más la economía peruana al fujo de comercio internacional.

slide 324:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 331 En la escena nacional se vienen registrando experiencias novedo- sas de competitividad y de innovación tecnológica a través de concursos para la creación de empleo Fondoempleo patrocinios a la investigación FInCyT experiencias de asociatividad alentados por el proceso de des - centralización fnanciamiento de entidades multilaterales a programas de mejora de la productividad en la pequeña y microempresa como ha sido por ejemplo el FOMIn entre otros. no obstante el tramo por recorrer es aún largo tanto para el caso peruano como para toda América Latina. Kuramoto y Torero 2009 referen por ejemplo que la innovación en la región sigue rezagada en el contexto mundial. En tal sentido el contexto actual demanda de distintos pero complementarios esfuerzos que comprendan ya no solamente la inversión en políticas de ID e innovación sino también en programas para propiciar la difusión del conocimiento en el campo empresarial en iniciativas para alentar la entrada y salida de multinacionales que nor- malmente son un repositorio de las mejores prácticas de negocio en la tecnifcación del recurso humano y en el fomento de mecanismos nove - dosos de asocio y articulación entre empresas entre otros. 3.4. l a inn Ov ación tecn Ológica en el sect Or agr Oindustrial Quizás sea más apropiado referirse a la agroindustria como una industria globalizada en lugar de verla sólo como un sector de la economía domés- tica. La enorme variedad y diversidad de productos y presentaciones que están comprendidos dentro de esta gran industria difícilmente se pueden simplifcar dentro de lo que se entiende como un sector. De modo que la agroindustria comprende necesariamente diversos sectores cuyas carac- terísticas dependen de las especifcidades de cada territorio tal como se ha planteado en el Foro Mundial sobre Agroindustrias realizado en nueva Delhi en 2008 FAO 2009. Asimismo en esta industria se entrelazan íntimamente dos tipos de actividades productivas de extrema orientación económica y social: la agroindustria de transformación y la agricultura de siembra y cosecha que proporciona a la primera la casi totalidad de insumos de que dependen sus procesos. Entre estos dos monumentales tipos de actividad produc- tiva subyacen estadios intermedios que obtienen diferenciación en virtud

slide 325:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 332 de los grados en los que un producto agrícola por un lado transita por tratamientos físico-químicos biológicos y/o genéticos y por otro lado reviste las características que el marketing identifca como “de producto aumentado” lo que incluye el empaque el embalaje y la presentación. Esta complejidad de tratamientos determina un campo ilimitado para la introducción de innovaciones en distintos niveles de la cadena de abaste- cimiento y provisión. El caso de la agroindustria es de absoluta prioridad en la agenda de desarrollo mundial. La demanda global de alimentos y sus derivados no ha dejado de crecer a tasas importantes desde la revolución industrial y la primera revolución verde. Las tendencias que empujaron al dramático crecimiento del producto en esta industria han acentuado su impacto parti- cularmente en aspectos como la urbanización el aumento de la población el incremento de la renta particularmente en economías emergentes el desabastecimiento de agua dulce el cambio climático competencia por tierras para la producción energética la inclinación del consumidor hacia productos naturales las brechas en seguridad alimentaria y el empleo de los agronegocios como estrategia de lucha contra la pobreza Meijerink y roza 2008 da Silva et al. 2009. Las tendencias referidas obligan a pensar en un nuevo modelo agrícola-agroindustrial que no solo atienda los requerimientos mundiales de alimentos sino que también sirva como instrumento efcaz para el desarrollo y ayude a visibilizar soluciones a los desafíos del cambio climá- tico el calentamiento global la seguridad energética y el fnanciamiento Farm Foundation 2008. Esta reconfguración de la industria ya viene ocurriendo. La investigación las invenciones e innovaciones se están registrando en cada fase de la cadena incluso si se toma en cuenta que la agricultura estaría más asociada a las actividades económicas de baja intensidad tecnológica mientras que la agroindustria es una actividad de mediana y alta intensidad de conocimiento. Un caso ejemplar es la cadena de valor de alimentos procesados donde el registro de introducción de innovaciones se remonta a siglos. Solo en las últimas dos décadas se ha registrado un aumento de 80 en el número de patentes otorgadas a grandes frmas de alimentos en Estados Unidos Japón y Europa aunque el número de patentes a escala global también se incrementó. Asimismo se ha identifcado un cambio en la com - posición de la actividad inventiva al interior de las cadenas notándose una disminución en el número de patentes otorgadas a insumos químicos y un

slide 326:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 333 aumento para el caso de insumos y técnicas de bioingeniería. Lo que no debería sorprender a la vista del papel que está teniendo la biotecnología en el upgrading de los procesos con que trabaja la agricultura y la agroin- dustria Hirsch-Kreinsen y Jacobson 2008 entendiendo el upgrading como la capacidad de las empresas de incrementar el valor agregado de sus productos y procesos Porter 1990. La innovación en el sector está marchando a paso acelerado. Com- prende no solamente el desarrollo de nuevos productos sino también la absorción de nuevas tecnologías en los procesos insertas a través de maquinaria o de técnicas de mejora a nivel molecular y celular el desarro- llo de nuevos modelos de negocio y nuevos arreglos interinstitucionales contractuales y de gobernanza de la cadena de valor y particularmente el empleo de nuevos avances científcos para buscar la armonía de la industria con los delicados ecosistemas del planeta. Todo ello adquiere una gran riqueza si es que se considera que la reconfguración de la agroindustria es solo una parte dentro de la larga cadena de la industria alimentaria. La innovación en la agroindustria –incluyendo la cadena agrícola– posee una cualidad sistémica y se despliega en los distintos componentes de la cadena de valor desde el tratamiento y provisión de alimentos pasando por el aprovechamiento de los desechos hasta el upgrading tecnológico y cultural que invita al manejo ambientalmente sostenible de la cadena. Avances tecnológicos Bajo esta perspectiva es oportuno resaltar algunos de los avances tecnoló- gicos que están reconfgurando la industria algunos de los que se observan en la agroindustria peruana aunque de modo incipiente: • Fertilización y r eutilización de desechos. Además de los avances en fertilizantes biodegradables se viene trabajando con técnicas para el manejo de desechos orgánicos y residuos de los procesos de obtención de alimentos que combinados con fosfatos permiten la producción de biofertilizantes de alta productividad e incluso con una huella ambiental positiva. • Agricultura de pr ecisión. Empleo de tecnologías satelitales y modela- miento de datos estadísticos para identifcar terrenos apropiados para la agricultura y condiciones climáticas óptimas a efectos de asegurar el mejor empleo de la tierra del agua y los recursos disponibles. La

slide 327:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 334 información atraviesa la cadena y permite a los agricultores los cul- tivos óptimos de acuerdo a las características de sus tierras así como una más efciente programación de campañas de siembra en función de lo que el mercado demanda más en momentos específcos de cada temporada. • A g r i c u l t u r a u r b a n a y a g r i c u l t u r a i n t e g r a d a v e r t i c a l m e n t e a l o s m e r c a d o s urbanos. Mediante nuevas técnicas se busca por un lado que las áreas urbanas también participen de la oferta agrícola para consumo o para transformación lo que también implica una recuperación parcial de suelos fértiles que han sido invadidos por la expansión urbana. Este desarrollo también involucra una nueva generación de agricultura mini- fundista tecnifcada con acceso a información de mercados y canales de comercialización y consorciamiento específcamente diseñados para la producción de alimentos e insumos para la transformación orientada a nichos de mercado. A la luz de los nuevos enfoques presentados y de las oportunidades y desafíos que éstos implican resulta razonable plantear que la innovación en la agroindustria se canaliza a través de tres estrategias genéricas. Estrategias genéricas La primera estrategia está referida a un mejor aprovechamiento de los suelos a la expansión de la frontera agrícola a costos accesibles a la difusión amplia de técnicas de programación de siembra y cosecha y a la recuperación de suelos fértiles como elementos de una estrategia integral de competitividad de la actividad agrícola tal como ya lo han sugerido Pomareda y Hartwich 2005 en su estudio sobre la innovación tecnológica y la competitividad en la agricultura peruana. En cuando a los primeros focos de atención de esta estrategia mejor aprovechamiento de suelos y difusión y empleo de modernas técnicas y métodos en el agro etc. el contexto en que se ésta se desenvuelve es básicamente el de cadenas productivas y los conglomerados de productores y clientes empresariales de mayor experiencia. Esta triada requiere trabajar de modo articulado a largo de los eslabones primarios de la cadena como por ejemplo en la revisión y el upgrading de los sistemas de cultivo el manejo de tierras y la programación de cosechas. La distinción de cadenas

slide 328:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 335 y de eslabones es fundamental a raíz de que cada cadena y cada eslabón de la misma están infuenciados por determinados factores críticos asociados a la mejora del desempeño y a la innovación particulares para cada sector y cada cadena tal como lo describen Trienekens van Uffelen Debaire y Omta 2008 y Fischer 2009 en sus estudio sobre las cadenas de frutas y verduras. En cuando a la recuperación de suelo fértil se ha convertido en una tendencia vista cada vez con mayor interés en virtud que atiende un pro- blema de alcance mundial. Esta distinción se desprende del monitoreo de la degradación de suelos y la pérdida de suelos fértiles realizados en los últimos años. Así por ejemplo un estudio del International Soil Refe- rence and Information Center ISr IC señala que hacia 1991 la actividad humana había degradado cerca de 20 millones de km 2 de suelos Watson et al. 2000 y Gallagher 2010 mientras que la FAO 2007 estima que el mundo pierde anualmente 83 billones de toneladas de suelo fértil. Estas preocupaciones también han sido advertidas por la mayoría de instituciones multilaterales como el Banco Mundial quienes coinciden en un importante punto: la necesidad urgente de desarrollar nuevos modelos agrícolas que tengan impacto en la seguridad alimentaria y también del desarrollo de los países menos favorecidos pero priorizando la sosteni- bilidad ambiental y la necesidad de revertir los indicadores que muestran un marcado desequilibrio de la actividad humana con los sistemas circun- dantes. Así por ejemplo los estimados de la FAO señalan que el mundo pierde anualmente 83 billones de toneladas de suelo fértil. La segunda estrategia comprende el desarrollo de nuevos productos y nuevos canales de distribución que atiendan las demandas de mercados más sofsticados así como de mercados de consumo masivo ávidos de nuevas presentaciones y de creativas modalidades de poner los productos al alcance del consumidor. Esta estrategia es aparentemente más carac- terística de la actividad empresarial privada e implica que las empresas peruanas o con operaciones en el Perú inviertan en tipos de innovación que por un lado se guían por las oportunidades de mercado y el momento en que es posible anticiparlas y por otro lado toman en cuenta la dotación o ausencia de recursos y capacidades para innovar en el Perú. Si bien se requieren estudios más exhaustivos para entender cómo opera esta estrategia en el Perú la evidencia empírica y la investigación comercial aportan datos valiosos. Por ejemplo se sabe que esta estrate- gia depende de anticipar cuáles son los atributos que los consumidores

slide 329:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 336 valoran para las diversas líneas del rubro alimentos así como de evaluar los resultados de pruebas de producto que coincidan con los atributos con alto potencial de mercadeo. Un caso típico se halla en la línea de productos frescos y semiprocesados donde la información de mercado y la experiencia de empresas del rubro en países con más larga tradición agroexportadora han dado lugar al desarrollo e introducción de nuevas y mejoradas variedades de productos o de variedades ya comercializadas pero en distintos formatos y con periodos de preservación más extensos sin que todo ello implique una elevación de precios que exceda los precios de referencia en el mercado. De acuerdo a la investigación comercial pionera realizada o patrocinada por entidades como ADEX el Comité Biocomercio Perú Zapata 2001 y Prompex Paz Silva 1998 esta estrategia trasciende la aplicación de la innovación solo al producto para pasar a abarcar aspectos de tecnología de procesos aspectos organizacionales y de estrategias de negocios aspectos de mercadeo de comercialización y aduanas y de inteligencia de mercados. Los benefcios de esta estrategia en el Perú han sido importantes y coinci - den con la tendencia creciente que viene experimentando la exportación de productos agroindustriales a cada vez más mercados. El espárrago donde el Perú ha pasado a ser el primer exportador mundial en menos de 20 años el café orgánico 2° exportador la páprika 3° el mango 7° la alcachofa 8° la palta 10° y la uva 20° entre otros son algunos ejemplos de lo expuesto.. Asimismo los benefcios se han extendido hacia la actividad agrícola proporcionando a los productores los mayores márgenes históricos registrados a la fecha como ocurre en los rubros de café y frutas. Los argumentos expuestos coinciden para el caso latinoamericano con los hallazgos de Pomareda y Hartwich 2005 quienes mediante estu- dios de caso en la región hallaron que de modo individual las empresas agroindustriales desarrollan “soluciones de negocio” a través de la adopción o la adquisición de innovaciones de terceros. Ello muchas veces implica una alianza temporal con el desarrollador original de la innovación o la contratación de frmas consultoras que cuentan con el conocimiento y los servicios tecnológicos que las empresas necesitan. En ambos casos la ventaja se refeja en el ahorro del tiempo que permite buscar prontamente buenas oportunidades de negocio mientras que se mitiga la desventaja de no contar localmente con fuentes de generación de conocimiento. n o obstante también existe un gran número de casos en los que llevar adelante innovaciones con potencial de mercado va más allá de las capaci-

slide 330:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 337 dades individuales de las empresas y requieren de un manejo institucional a lo largo de la cadena Danse y Vellema 2008. Esta lectura comprende los aspectos referidos a la aplicación de nuevos hallazgos científcos a la aplicación de nuevas tecnologías en los procesos y al empleo apropiado de nuevas técnicas agrícolas en función a mecanismos de coordinación donde se combinen la dimensión técnica la dimensión comercial y la dimensión institucional. En estos casos se requiere una tercera estrategia bajo un abordaje colectivo y mediante arreglos interinstitucionales y mecanismos de coor- dinación que incrementen la efciencia colectiva principalmente a lo largo de la porción de la cadena de valor que opera en el ámbito doméstico. Como parte de esta tercera estrategia las cadenas agroalimentarias se sustentan fuertemente en la conectividad los acuerdos de asociatividad y la coordinación entre los actores de la cadena y además de otras ins- tituciones gubernamentales educativas y privadas que brindan servicios de desarrollo empresarial de capacitación de información de mercados de fomento y de investigación básica. Bajo una estrategia asociativa se desarrollan programas que inciden en el aumento de la productividad en cada eslabón de la cadena en el crecimiento y la diversifcación del por - tafolio de productos y en la reducción del ciclo de desarrollo y mercadeo de nuevos productos –con el fn de llevar el producto correcto al mercado correcto en el momento correcto. Un ejemplo ampliamente referido de este tipo de estrategia es el caso del rubro de frutas y de productos frescos como son las ensaladas cuya demanda ha aumentado dramáticamente no solamente por una tenden- cia hacia consumir lo natural sino también por la conveniencia para el consumidor de adquirir alimentos listos para consumir –el atributo radica en el ahorro de tiempo para preparar dichos alimentos. El éxito en este tipo de subsectores depende de una efciencia muy alta en la cadena de suministro una alta precisión en la estimación de los pedidos y términos contractuales con muy bajo grado de incertidumbre a efectos que los acuerdos entre las partes involucradas se cumplan. no obstante esta estrategia es bastante compleja si se aplica en situa - ciones donde existe poco o ninguna experiencia en el manejo asociativo de cadenas y/o donde la participación está muy fragmentada en pequeños proveedores lo que difculta la coordinación y la gobernanza de la cadena Giel Hagelaar Lavem y Vellema 2008. Este fenómeno ocurre en el Perú donde según el reporte de Biocomercio del Perú Zapata 2001 las

slide 331:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 338 unidades productivas están desarticuladas el 85 son mayoritariamente unidades de producción menores a 10 has 71 de las cuales son menores a 5 has el productor tiene bajo nivel educativo y tecnológico más del 20 de la población agropecuaria es analfabeta y el 60 tiene solamente estudios primarios y existe un limitado acceso a la información técnica y de comercialización. Estas falencias demandan de acuerdo a la literatura revisada la conformación y/o fortalecimiento de un efcaz sistema de información técnico-comercial que expanda las posibilidades del productor agrario y agroindustrial como ya ha sido advertido en estudios como el referido a la pequeña agroindustria en el Perú Benavides Vásquez-Caicedo y Casafranca 1996. Para ello será importante aplicar aspectos de las dos estrategias previamente descritas. Al respecto en el Perú hay diversas experiencias en el sentido de un sistema de esta naturaleza en el que se está empezando a aplicar mucho de lo aprendido en estudios realizados en países agroexportadores y diversas recomendaciones que se desprenden de la experiencia de empresas que atraviesan por un boom exportador. En la fase de investigación básica y desarrollo científco destacan ini - ciativas que involucran a centros de investigación y universidades como la r ed n acional de Innovación Tecnológica para la Agroindustria el Instituto nacional de Innovación Agraria el Instituto de Investigación de Investiga - ción de la Amazonía Peruana la Sociedad Peruana de Genética el Centro Internacional de la Papa y Concytec. En la fase de desarrollo de innovaciones destacan el Proyecto de Fomento a la Tecnología para el Desarrollo rAMP la red nacional de Innovación Tecnológica para la Agroindustria los diversos Centros de Innovación Tecnológica CITE que han sido consolidados en los últimos años y los diversos programas de promoción de exportaciones patroci- nados por el Estado y el sector privado con la participación de gremios centros de investigación y universidades como el FInCyT y Concytec etc. En la fase de asociatividad y fortalecimiento del sector agroexporta- dor destacan el aporte de Concytec del Instituto nacional de Innovación Agraria a través del “libro verde” Estrategia nacional de Desarrollo de la Innovación Tecnológica Agraria y Agroindustrial en el Perú la iniciativa público-privada Innotec Perú 2010 las asociaciones de productores las asociaciones de promoción de la producción y la comercialización de productos agroindustriales Procitrus Promenestras Promango entre otros.

slide 332:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 339 En términos generales la situación en el Perú corresponde al escena- rio en el que la actividad agrícola agroindustrial y el sistema de comercio aún tienen un desarrollo incipiente. Este escenario clarifca una agenda ambiciosa de competitividad Lundy Gottret Cifuentes Ostertag y Best 2009 donde se conjugan el emprendimiento bajo la forma de cadenas la innovación tecnológica el incremento de la productividad y la inteligencia de mercados lo que posiblemente demandará combinar las tres estrategias genéricas antes descritas. Sin embargo existen diversos aspectos sobre los cuales será impor- tante ganar un mayor entendimiento a futuro en vista que pueden tener una infuencia determinante sobre las estrategias o modelos de innovación –y en cuyo abordaje será de utilidad práctica contar con un diagnóstico de la situación de la innovación. Algunos de ellos tienen que ver con el efecto de la gobernanza de la cadena global sobre la gobernanza de la cadena local el efecto de asimetría y desarticulación que caracteriza a los distintos actores que conforman las cadenas y los conglomerados de productores la inversión que demanda la mejora de la productividad y el upgrading funcional nueva especialización dentro de la cadena e intersectorial capa- cidad para moverse hacia un sector nuevo que se suman al ya referido upgrading de productos y procesos Giuliani Petrobelli y r abellotti 2007 Coelho 2007. Para enfrentar estos temas de agenda será imperativo desarrollar capacidades especializadas acometer el cambio tecnológico y acceder a nuevas fuentes de insumos información fnanciación y servicios de desarrollo empresarial. 4. MArCO COnCEPTUAL La necesidad de contar con defniciones operativas fue detectada durante la etapa de entrevistas y durante las pruebas preliminares a la aplicación de la encuesta. Durante la fase de entrevistas se identifcaron dos aspectos relativos a la manera cómo los expertos y empresarios del rubro perci- ben la innovación y sus implicancias en la competitividad del sector y las empresas. i Al inicio de las entrevistas la defnición de innovación que expresaban los entrevistados estaba centrada fundamentalmente en la innovación de tipo tecnológico. Esta defnición es general y consistente con el concepto que Joseph Schumpeter expusiera en 1949 el que fue

slide 333:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 340 adoptado ampliamente durante las siguientes décadas y que es el concepto de innovación más difundido y consensuado en el ámbito de las empresas. no obstante sobre otros aspectos contemporá - neos referidos a la innovación no había un claro consenso entre los expertos. ii Conforme la entrevista pasaba a tocar temas específcos referidos a la gestión de la innovación a las estrategias de mercado y a los meca- nismos de articulación sectorial la información recopilada revelaba mucho del conocimiento implícito de los entrevistados que inicial- mente no estaba asociado al tema de la innovación. En vista que la presente investigación no tuvo el objetivo de indagar sobre las percepciones y nociones sobre innovación en el sector sino más bien diagnosticar el estado de la innovación –tomando como punto de partida el conocimiento implícito que poseen los expertos y empresarios destacados del sector– el equipo de investigación consideró que el abordaje del tema durante la fase de campo debía incorporar un elemento de apoyo para evitar el riesgo de no poder recuperar el conocimiento implícito de los entrevistados respecto de la innovación y el riesgo de no contar con información amplia del sector quedando ésta circunscrita únicamente a lo recogido en las entrevistas. En la medida que ambos riesgos fueron detectados fue de suma utilidad elaborar un conjunto de defniciones operativas que permitieron a encuestados y encuestadores dialogar en el mismo lenguaje con relación a los términos relevantes abordados. Estas defniciones nutrieron el marco conceptual elaborado para el estudio. 4.1. i nn Ov ación La innovación encierra varias acepciones. Puede entenderse de manera amplia como la base del avance de la actividad científca económica y social. Puede también enfatizarse más en el impacto de la innovación donde se ha identifcado que existe un continuum entre la innovación vista como una fuente de ventaja competitiva y aquella entendida como un desafío para la organización. Sobre lo segundo se ha llegado incluso a proponer que la innovación es un tema desafante y de discusión obligada en las empresas. Por un lado las empresas deben intentar desarrollar innovaciones para sobrevivir aunque no todas lo consiguen y por otro

slide 334:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 341 deben afrontar el hecho de que innovar crea temores e incluso grados de aversión en las organizaciones pues al comprometer recursos y esfuerzos la innovación está asociada al riesgo Bann Seng Tan 2004. Cualquier discusión sobre la innovación requiere considerar el con- cepto que fuera por vez primera introducido por Joseph Schumpeter 1949 quien vio la innovación como un proceso que recoge una inven- ción y la desarrolla hasta que se convierte en un producto o servicio que comporta cambios en el modo como funciona la economía. Esta defnición ha sido la más difundida y adoptada pero al enfocarse más en lo que se conoce como innovación de producto no ha permitido profundizar en el entendimiento de la innovación como proceso. Por ello se ha requerido de precisiones que atiendan aspectos como: el contexto en el que se produce la innovación las formas que adopta la innovación y sus consecuencias en el tiempo tanto dentro de las organizaciones como en el sector donde se aplica la innovación. Los enfoques sobre innovación que concitan mayor consenso están referidos a la localización el tipo y el ámbito. • P o r l o c a l i z a c i ó n s e a l u d e a l a l c a n c e d e l a i n n o v a c i ó n : m u n d i a l n a c i o n a l país regional local y de empresa. responde a la pregunta ¿para qué es la innovación • Por tipo se puede considerar innovación del pr oducto y del pr oceso. responde a la pregunta ¿qué tipo de uso se da a la innovación • por ámbito se considera a la innovación inter na en la or ganización y a la innovación comercializada. responde a la pregunta ¿a quién se dirige la innovación López Isaza 2006. Otras precisiones surgen de considerar aspectos de alcance micro tales como el técnico el organizativo el socio-cultural y el referido a la experiencia. Estas precisiones aportan a ganar mayor comprensión sobre la innovación entendida como una fuente para la solución de problemas. El modelo lineal de la innovación se entiende como un proceso o secuencia de investigación y/o producción de conocimientos científcos fase de ID seguido por una fase de desarrollo y fnalmente por las fases de producción y comercialización basadas en la posesión del conoci- miento implícito en la innovación. Estas fases conforman en su conjunto la gestión de la innovación. Por otro lado cuando el conocimiento - por ejemplo tecnológico - se difunde y se hace transmisible se dice que el proceso de gestión se ha hecho explícito.

slide 335:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 342 El estudio de la innovación también ha pasado a articular la dimensión colectiva al resaltar que se trata de un proceso socialmente distribuido que surge a iniciativa de un actor sea éste productor de maquinas usuario habitual de éstas o demandante de algún producto proceso o servicio hasta el momento inexistente. La innovación es por tanto el resultado del encuentro entre actores diversos con intereses o saberes también diversos donde la iniciativa en su doble aspecto de búsqueda del encuentro o iniciación de la idea que lleva a la innovación no está concentrada en alguna franja particular de actores es decir esta socialmente distribuida. En términos operativos tomando en cuenta la defnición del Manual de Oslo ya mencionada se distinguen los siguientes tipos de innovación: del producto de procesos organizacionales e innovaciones de mercadeo. Asimismo la literatura especializada también ha abordado la distinción entre la invención y la innovación como uno de los puntos de obligado esclarecimiento para el mundo de los negocios siendo que una confu- sión en el empleo del concepto puede equivocar el análisis en campos específcos del contexto empresarial. Fagerberg 2005 Smith 2006 y George Works y Watson-Hemphill 2005 coinciden en que la invención comprende la generación de nuevas ideas de nuevos productos o proce- sos mientras que la innovación implica la aplicación y/o implementación de la invención en procesos de negocio que generan valor para el cliente y para la compañía. De este modo la puesta en práctica de las ideas y de la creatividad requiere ir de la mano con las prácticas de negocio lo que se ha constituido en uno de los mayores desafíos para las empresas. Esta asociación entre la creación y su aplicación bajo un esquema de generación de valor económico constituye uno de los fundamentos subyacentes a los “modelos de negocio” que aluden a la vinculación entre ideas creativas con una tecnología dada y la implementación económica de una innovación Chesbrough 2003. Finalmente es útil refexionar sobre si existe o no una sola fuente desde la que proviene la literatura que versa sobre la innovación. Bann Seng 2004 nos remite a la revisión de dos tipos de literatura: la literatura académica y administrativa y la literatura práctica. La literatura académica se sugiere está más centrada en la innovación a nivel de individuos y de espacios regionales y/o nacionales. En el ámbito de la administración la innovación es mejor entendida desde la perspectiva de la producción –con énfasis en la inversión en investigación y desarrollo y en nueva tecnología. Por su parte la literatura práctica presta una mayor atención a cómo ser

slide 336:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 343 innovador pero una menor atención a las razones objetivas por las que una organización pudiera procurar innovar. La razón de esta divergencia parece radicar en factores extrínsecos que descansan fuera de la innovación per se. 4.2. g estión de la inn Ov ación La innovación comprende el desarrollo y la aplicación de nuevas ideas por actores que en el tiempo pueden efectuar transacciones con otros actores dentro de un orden institucional. Esta defnición general puede aplicarse a una variedad de técnicas productos procesos y tipos de innovaciones administrativas y permite ampliar la discusión sobre cuatro factores clave: nuevas ideas personas transacciones y contexto institucional. Compren- der cómo se relacionan estos factores conlleva a analizar cuatro problemas que enfrentan los gerentes: • Gestión del capital humano • Gestión del pr oceso “ideas en moneda buena” 9 • Barr eras estructurales en las instituciones que obstaculizan la gestión de las relaciones parte-todo y • Gestión estratégica del liderazgo institucional. Estos cuatro problemas encajan en un marco general de la gestión de la innovación pues en conjunto conducen a una aproximación a la pregunta: ¿de dónde proviene el mayor retorno asociado a las inversiones en innovación Schrage 2005 se refere a “la alquimia de la innovación” en el sentido de tomar en cuenta que la mezcla correcta de factores –como las personas el proceso de innovación aplicado y el ambiente de innova- ción– puede contribuir a fomentar la innovación. Bajo un enfoque similar Van de Ven 1982 plantea que la gestión de la innovación se ha convertido en una de las preocupaciones centrales de la dirección de empresas en el nivel de los gerentes generales CEOs y la alta dirección. Eventualmente estas preocupaciones conducen a procesos 9 Donald Schon propone el término” ideas in good currency” ideas en moneda buena para referirse a aquellas ideas bien sustentadas que precipitan cambios. Son ideas dis- ruptivas innovadoras que crean incertidumbre y caos. El caos así producido promueve nuevas ideas. nota de la editora.

slide 337:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 344 decisionales específcos en torno a por ejemplo: ¿Cómo puede una orga - nización desarrollar y mantener una cultura de innovación y un espíritu emprendedor ¿cuáles son los factores críticos de éxito del lanzamiento de nuevos emprendimientos solas o conjuntamente con otras empresas en el tiempo ¿cómo puede un administrador lograr un equilibrio entre las presiones asociadas a la especialización la proliferación de las tareas y los costos crecientes de coordinación cooperación y la resolución de potenciales confictos Problemas y retos Volviendo a los problemas citados al inicio de este acápite cada uno de ellos infuye en el proceso de gestión de la innovación. En primer lugar la gestión del capital humano- que se extiende a la organización en su conjunto –consiste en dar un mayor énfasis a los benefcios de la innovación la cosecha y la protección de las prácticas ya existentes el status quo en lugar de mantener el ímpetu con respecto al desa- rrollo de nuevas ideas cultura basada en la innovación. Este problema tiene un carácter entrópico 10 puesto que aumenta en la medida que la organización experimenta el éxito en el tiempo siendo que es cada vez más difícil desencadenar acciones para que las personas presten mayor atención a las nuevas ideas y a la búsqueda de necesidades y de opor- tunidades para innovar. En segundo lugar se halla el problema de gestionar el proceso de las “ideas en moneda buena” para lograr su aplicación e institucionaliza- ción. Si bien la concepción de ideas innovadoras puede ser una actividad individual la innovación inventar y poner en práctica nuevas ideas es un logro colectivo. Lograr que las dinámicas social y política se conviertan en capital encauzar la energía y el compromiso para desarrollar la innovación es un reto a enfrentar. En tercer lugar el problema estructural de la gestión de las relaciones parte-todo deriva del riesgo de que los actores involucrados en las tran- sacciones individuales pierdan de vista el esfuerzo colectivo que demanda 10 En la administración se llama entropía a la tendencia del caos o en otras palabras “al desorden”. En una organización la entropía se genera principalmente por las relaciones informales dentro de ésta. nota de la editora.

slide 338:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 345 la innovación. La proliferación de ideas se observa con frecuencia en un individuo que trabaja para desarrollar una innovación desde el concepto hasta la realidad. Con el tiempo el individuo concibe un mosaico de perspectivas revisión ampliación y aplicaciones de la idea inicial que se acumulan en un complejo conjunto de opciones interdependientes. En el tiempo también habrá una proliferación de personas con diferentes habilidades recursos e intereses que se involucrarán en el proceso de innovación y que participarán desde su propia percepción y perspectiva. El reto consiste en conciliar y potenciar ambos aportes que se caracterizan por su complejidad e interdependencia. Finalmente el problema estratégico de liderazgo institucional implica estar atentos al hecho de que las innovaciones deben adaptarse a la organi- zación y/o industria existentes y a la vez deben transformar su estructura y prácticas. El reto es crear una infraestructura y/o arquitectura institucional que propicie la innovación. La gestión del proceso de innovación entonces puede ser vista como la gestión de paquetes cada vez mayores de transacciones a largo plazo. Las transacciones tratan de intercambios que las personas manejan dentro de un determinado contexto institucional. John r . Commons 1950 creador del concepto de la acción colectiva argumentó que las transacciones son dinámicas y pasan por tres etapas temporales: negociaciones acuerdos y la administración. La gestión de la innovación va más allá de la concepción tradicional sobre el proceso de innovación al introducir dos variantes fundamentales a su secuencia de etapas diferenciadas diseño producción y comercializa- ción unidas por transiciones de menor envergadura relativa para hacer ajustes entre etapas. Estas dos variantes aluden: i al modelo impulsado por la tecnología donde las nuevas ideas se desarrollan en el departamento de ID se envían a las instancias de ingeniería y fabricación para producir la innovación y luego se derivan a comercialización para la venta y distribución de los bienes y/o servicios que llevan implícita la innovación producida. ii al modelo basado en necesidades donde la fase de comercialización detona la innovación en virtud de la estrecha interacción con los clien- tes y donde la información que complementa a la idea innovadora es enviada al área de ID para el desarrollo del prototipo y luego a ingeniería y fabricación.

slide 339:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 346 Bajo un contexto eminentemente empresarial la gestión de la innova- ción involucra un proceso decisional asociado a las fuentes de innovación al modelo de negocios propuesta de valor segmento de mercado posición en la cadena de valor estructura de costos la red de valor en torno a la inno- vación y la estrategia competitiva a los tipos y/o patrones de innovación a los efectos de la innovación y a la gestión del conocimiento asociados a la propiedad industrial 11 Cornejo Gonzáles Merino r oca 2007. 4.3. r esistencia al ca Mbi O y cul tura Organizaci Onal La innovación no es el esfuerzo de un solo empresario. Es más bien una red de fomento de los esfuerzos centrada en la creación adopción y apli- cación sostenida de un conjunto de ideas entre personas sufcientemente comprometidas con ellas para transformarlas en “moneda buena”. Esta actividad de construcción de la red debe ocurrir dentro de la organización y en la comunidad más grande de la que forma parte. La creación de estas infraestructuras intra y extra-organizacionales en el que pueda forecer la innovación conlleva al problema estratégico del liderazgo institucional. El extra contexto organizacional incluye la gama de recursos culturales y dotaciones que ofrece la sociedad incluidas las leyes regulaciones guber- namentales la distribución de conocimientos y recursos y la estructura de la industria en que se encuentra la innovación. En cuanto a la dimensión interna Hayami y ruttan 1984 1985 plantean que al ser la innovación un evento que no ocurre aisladamente el aspecto institucional refeja la cantidad de apoyo de una organización al proceso de innovación. En cuanto a la dimensión externa Astley y van de Ven 1983 y van de Ven 1986 referen que la acción colectiva de los dirigentes de las instituciones dentro de una comunidad se convierte - en el largo plazo - en crítica para efectos de crear la infraestructura social eco- nómica y política que sustente la interacción entre sus miembros. Aldrich 1979 sostiene por ejemplo que el entendimiento de las características demográfcas de la sociedad es esencial para entender si éstas facilitan o inhiben la innovación. 11 La propiedad industrial puede o no emplear un esquema de patentes de modelos de utilidad o de protección de variedades vegetales.

slide 340:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 347 Tanto dentro como fuera de la organización el liderazgo institucional es una pieza clave para la creación de un contexto cultural que facilite la innovación así como para el establecimiento de estrategias y arreglos institucionales que coadyuven al proceso creativo y de gestión de la inno- vación. Un contexto organizacional reticente puede socavar fácilmente los rasgos positivos de los equipos creativos incluso si éstos han sido bien conformados. En suma el contexto organizacional y el tipo de liderazgo infuyen en la innovación Van de Ven y Poole 2000 2004. 4.4. t i POs de inn Ov ación Uno de los desafíos que comporta el abordaje de la innovación es la crea- ción de defniciones individuales para entender la adopción y/o adaptación de la innovación a un contexto en particular. Estas defniciones amplían el concepto de innovación y han sido materia de estudios y esfuerzos de sistematización. El Manual de Oslo describe la innovación en términos de una práctica tecnológica nueva o mejorada asociada a procesos y productos. El término “innovación tecnológica” no obstante no está expresamente defnido en el Manual de Oslo probablemente recono - ciendo las posibles difcultades en el empleo del término de modo que una interpretación general del término “tecnológico” tiene que ver más con “objetivos de ejecución”. La innovación de producto implica la introducción de un bien o servicio nuevo o signifcativamente mejorado con respecto a sus características o usos previstos. Puede comprender mejoras de especifcaciones técnicas de componentes y materiales del software incorporado. Por su parte la innovación de procesos implica la aplicación de un método nuevo o mejorado asociado a la producción y/o entrega del producto del proceso. Suele comprender cambios de técnicas equipos y software. De más reciente data la innovación organizativa también ha sido materia de estudios. Lam 2005 y Pavitt 2005 por ejemplo presentan una visión más amplia tomando el caso de la empresa innovadora. En este caso se cuentan las capacidades para crear nuevas ideas utilizar conocimientos existentes en nuevas formas y eventualmente transformar dicho conocimiento en productos y/o valores negociables. Esto último lleva a sugerir dos dimensiones de la innovación organizativa: i referida a la aplicación de un nuevo método de organización en las prácticas de

slide 341:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 348 negocio y/o el lugar de trabajo ii referida a los cambios en las dimensiones de la producción y entrega de bienes y servicios. Un desafío de trabajar con defniciones de los cuatro tipos de inno - vación referidos consiste en la precisa distinción entre ellos. De hecho en el Manual de Oslo ya se han abordado propuestas para reducir la con- fusión. Una es usar características tales como la naturaleza del negocio las características técnicas de la innovación etc. Empero es oportuno recalcar que es aún difícil realizar distinciones claras entre la innovación tecnológica y de procesos entre la innovación de procesos y de productos y entre la innovación organizativa y de procesos como suele ocurrir en los sectores de servicios. 4.5. Pa tr Ones de i nn Ov ación Los patrones organizacionales se derivan de la interrelación entre los tipos de innovación a nivel de la frma u organización y son tres: las prácticas comerciales la organización del trabajo y las relaciones exteriores. Las prácticas comerciales son rutinas o procedimientos para la realización de los trabajos que pueden variar desde las prácticas de intercambio de conocimientos hasta los procedimientos involucrados en los sistemas de gestión. La organización del trabajo consiste en estructuras de organización y de distribución de responsabilidades y toma de decisiones. Las relaciones exteriores por su parte aluden a la interrelación entre la organización o empresa y otras organizaciones o empresas donde también pueden intervenir instituciones gubernamentales. Por su importancia destacan tres patrones que caracterizan una inno- vación de modo independiente a los atributos de la organización: Patrones de dimensión. Bajo una mirada dimensional la innovación del patrón básico puede ser lineal limitada solo a crear o mejorar un producto o un servicio puede vincular una idea con su aplicación econó- mica ser un modelo de negocios como aproximación bidimensional o puede implicar un cambio en el proceso completo o en la tecnología que permitirán una evolución sustancial de los productos o servicios resultan- tes process/enabling technologies como aproximación tridimensional. Esta última es la que promete un mayor impacto en términos de mercado Gambardella 2006.

slide 342:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 349 Patrones de efecto. La caracterización bajo el patrón de tipo “efecto” puede clasifcar a la innovación como sostenida o como disruptiva. Mientras la innovación sostenida permite mantener o aumentar el valor de mercado mediante un producto o servicio de mejor desempeño y rendimiento en márgenes la innovación disruptiva es aquella que lleva a redefnir las tendencias en la industria Christensen 1997 lo que ayuda a distinguir este patrón de una innovación radical denominada “breakthrough inno- vation” Christensen y radnor 2003 en tanto la innovación disruptiva suele aprovechar tecnologías existentes sobre la base de un nuevo modelo de negocios. Patrones de grado. La caracterización bajo el patrón de “grado” lleva a clasifcar la innovación en términos de decidir cuánto invertir y qué recursos asignar para producir un determinado tipo de innovación. Ello resulta en tres posibilidades: innovación incremental semi-radical y radical. La innovación incremental implica un pequeño cambio en al menos una de las dimensiones descritas en el patrón básico. La innova- ción semi-radical implica un cambio signifcativo en las dimensiones del patrón básico particularmente en el modelo de negocios. La innovación radical breakthrough comporta un cambio signifcativo en el modelo de negocios y cuando menos en una de las otras dos dimensiones del patrón de innovación básico. Lo expuesto implica la necesidad de explorar patrones específcos para un tipo de actividad o sector. Están determinados por las combina- ciones posibles entre los patrones básicos los patrones característicos las características del sector y el tipo de innovación. En la senda de los estudios que comprende los tipos y patrones de innovación las obser- vaciones sugieren particularmente para el ámbito empresarial que las organizaciones eventualmente cuentan con un portafolio de innovaciones que combina distintos tipos y patrones de innovación bajo una distribución que suele cambiar en función de cambios sensibles en la estrategia y de una propensión mayor o menor al riesgo –que se ve incrementado para el caso de innovaciones que prometen mayores benefcios. Consecuentemente un entendimiento profundo de la innovación ter- mina siendo un esfuerzo específco asociado a una actividad un contexto organizacional ampliado por los aspectos extra organizacionales y una identifcación del tipo de innovación y de los patrones de innovación que tienen un mayor o menor grado de impacto en el mercado. Esta diversidad de situaciones crece de modo importante siendo necesaria una orien-

slide 343:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 350 tación experta para defnir cuáles son o no los patrones de innovación característicos de un sector. Así por ejemplo unas empresas deberán dedicar importantes recursos al diseño de productos y sus respectivos embalajes y empaques comprendiendo ello investigación y pruebas de mercado mientras que otras empresas deberán priorizar el desarrollo de estrategias de mercadotecnia y de métodos creativos para innovar en canales de comercialización y en conjugar por ejemplo las clásicas 4P’s del marketing Perrault y McCarthy 2003. 4.6. i ndicad Ores de i nn Ov ación De acuerdo a los estudios de las últimas décadas la innovación es el soporte fundamental en los procesos de avance de la actividad humana en sus múl- tiples dimensiones debido al impacto y/o consecuencias que tiene. Para cada contexto o escenario local o global marcado por la convergencia de innovaciones en múltiples dimensiones se requerirá de métricas apropiadas que permitan a los actores en los ámbitos social empresarial y guberna- mental estimar de modo preciso el particular impacto y/o consecuencia de un tipo de innovación. En particular la mayor parte de literatura sobre el empleo de indicadores asociados a la innovación se orienta a la bús- queda de un marco de medición que permita capturar apropiadamente el desarrollo de la actividad de innovación en un país un sector o una empresa. Los indicadores de innovación debieran comprender en ese sentido la medición el soporte a la toma de decisiones y el alineamiento de la acción a la planifcación. Es apropiado reparar en el hecho de que la recolección y el proce- samiento de información para medir la actividad innovadora así como la evaluación de las consecuencias de la innovación no necesariamente con- fuyen en el mismo instrumento. Existen diversos instrumentos que buscan refejar los principales inductores asociados a la innovación. Dentro de los que refejan la actividad innovadora se cuentan el European Innovation Scorecard desarrollado en el año 2000 inicialmente conformado por cuatro áreas de medición capital humano nuevo conocimiento trans- ferencia y aplicación de conocimiento e innovación en las fnanzas la producción y el mercado y luego distinguiendo niveles del ciclo de gestión de la innovación en atención a los sistemas de innovación nacionales con que cuentan la mayor parte de los países europeos.

slide 344:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 351 El Manual de Oslo según Carter Bloch 2007 también ha contri- buido signifcativamente al proceso de recolección e interpretación de la innovación bajo una óptica más amplia e institucional y principalmente con una orientación hacia la innovación tecnológica. Las principales eco- nomías en Asia-Pacífco por su parte cuentan con reportes ofciales que refejan la actividad innovadora de la economía las políticas de fomento de la innovación y la producción intelectual desde sectores específcos de la economía. Entre estos destaca Estados Unidos de América con su Innovation Index Traitenberg 1990 que básicamente monitorea el número de patentes de lo que se desprende que el número de patentes es uno de los criterios universales para medir la habilidad inventiva de una nación Trajtenberg 1990. En el ámbito empresarial la medición de la innovación coincide con lo que se ha denominado la orientación práctica descrita en el punto sobre “la innovación”. El ranking de Business Week-Boston Consulting Group sobre “las 50 empresas más innovadoras del mundo” y el reporte “Measuring Innovation” del Boston Consulting Group entre otros han ganado notoriedad y son hoy por hoy material de referencia obligado de empresas frmas consultoras gerentes y también investigadores en el ramo. 4.7. s iste Ma l Ocal -regi Onal de inn Ov ación en el sect Or agr Oindustrial En los puntos precedentes se refrió el aspecto colectivo del proceso de innovación como uno de los puntos sobre el que existe un consenso general entre académicos policy makers y practitioners. Bien sea que el pro- ceso de innovación se realice a nivel de la organización o de un contexto territorial las sucesivas fases del proceso ven la progresiva proliferación de diversos actores los que se van incrementando en la medida que el proceso de innovación avanza hacia la fase de difusión donde el conoci- miento implícito o explícito asociado a la innovación es comunicado a través de los canales válidos para los miembros del sistema. Ahora bien ¿cómo fuye la innovación Dependerá de la dinámica de lo que se ha denominado un sistema de innovación nacional y/o regional que comprende al conjunto de actores gubernamentales y privados a los que se suman los marcos regulatorios la gobernanza y los derechos

slide 345:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 352 de propiedad intelectual. Según Arundel Smith Patel y Sirili 1998 los sistemas de innovación desempeñan un rol decisivo en el proceso de innovación en la medida que las fuentes locales de conocimiento son más importantes que las fuentes foráneas y si es que otras instituciones como las instituciones de investigación resultan siendo esenciales aliados para la competitividad de las frmas. De modo inverso los sistemas de innovación son débiles si las frmas encuentran más accesible la información de fuentes globales y por tanto no dependen de fuentes locales de conocimiento. Empleando una versión mejorada de la técnica CIS-1 Edquist y Hom- men 2008 han conducido recientemente una extensa revisión de estudios sobre los sistemas de innovación en países de Asia y Europa con la meta de poder comparar las distintas aproximaciones de las estrategias nacio- nales de innovación que han jugado un papel esencial en el crecimiento y la prosperidad de los países desarrollados y las economías emergentes. Los resultados indican que en economías pujantes de Asia como Taiwan Singapur y Hong-Hong las políticas públicas han sido fundamentales para la transición de la actividad económica desde un estado de adopción de tecnología de terceros hacia una posición de creación de innovaciones con alto valor de mercado. Para Asheim y Gertler 2005 el espacio y la geografía son impor- tantes para la innovación debido a que la distribución geográfca tiene efecto sobre la difusión del conocimiento en virtud del carácter tácito del conocimiento. Mientras que un agente económico en una aglomeración cluster se benefciará del fujo desbordante de conocimiento otro agente que no disfruta del efecto de aglomeración quedará aislado del conoci- miento. Si este es el caso la política de innovación regional es importante para impulsar la competitividad y el crecimiento económico Verspagen 2005 Cantwell 2005. 5. METODOLOGÍA El estudio se implementó mediante la puesta en marcha de un proceso metodológico de tres etapas programadas siguiendo una relación causa- efecto de modo que el subproducto de cada etapa ha servido de insumo para la etapa siguiente hasta recalar en el diseño y la aplicación del instrumento de investigación de campo y el procesamiento de datos y presentación de resultados de investigación. Es importante señalar que se

slide 346:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 353 tomó contacto con 120 empresas agroexportadoras concretándose 83 encuestas. El proceso seguido se muestra en la fgura 6.1. Es oportuno aclarar que el consolidado de registros y de bases de datos revisadas alude al sector agroindustrial en conjunto y no exclusivamente a las empresas que exportan de modo regular. El conjunto de estas empre- sas y de personas naturales inscritas en los registros también comprende empresas que venden solamente en el mercado interno proveedores y comercializadores que venden internamente y al exterior que destinan sus productos a mercados de exportación fundamentalmente o que se encuentran en una fase inicial del negocio por ejemplo realizando envío sin valor comercial que no llegan a los US 2000.00 dos mil dólares americanos. Por otro lado también se ha observado que no todas las empresas han tenido una actividad económica sostenida encontrándose que un periodo razonable en el que se aprecia la regularidad de las ope- raciones de exportación fue el periodo 2005-2009. Figura 6.1 s ecuencia del Pr Oces O Met Od Ológic O FASE 1 Mes 1 - 4 FASE 2 Mes 4 - 5 FASE 3 Mes 6 - 7 PRODUCTO INFORME FINAL Información Primaria INV. EXPLORATORIA Entrevista semiestructurada DESCRIPTIVA Diseño de encuesta TRABAJO DE CAMPO Aplicación de encuesta procesamiento de datos Canvas del sector Comportamientos innovadores Indagar sobre innovación en sector agroexportador Objetivo -Corta 15 items -Estructurada -Amigable Formato Material de apoyo 1 Sección general 2 Sección del sector 3 Sección específica Inst. de campo qué profundizar Campo muestral - Objetivos - Motivación - Definiciones operativas Estado de la innovación Inst. 1 ENTREVISTA Proceso de innovación Inst. 3 ENCUESTA ENCUESTA final qué indagar Inst. 2 Base de DATOS Unidad muestral qué empresas qué productos Gestión de la innovación Universo / C. muestral Conclusiones/ Recomendaciones Información Secundaria Marco teórico Marco conceptual general Marco conceptual para definiciones operativas Revisión de métricas de valoración del aporte de la innovación a la competitividad en el sector Proyección al empresariado Lineamientos de política Estructura Universo El número de empresas agroindustriales que –sobre la base de las bases de datos y registros consultados de diversas fuentes– poseen registro vigente de operaciones en el rubro de la agroindustria en el periodo 2008-2009 fue de 1955 unidades económicas entre personas naturales y jurídicas

slide 347:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 354 pero que no necesariamente han realizado operaciones de exportación en el periodo 2005-2009. Este universo está constituido por empresas naturales y jurídicas que: a han realizado operaciones de exportación por valor comercial superior a los US 2000.00 b han realizado envíos no comerciales con valor de hasta US 2000.00 c no han tenido operaciones regulares de exportación con valor comercial en el periodo 2005-2009 pero mantienen vigente su registro de operaciones d se rigen por la Ley General de Sociedades pero no realizan operaciones de venta al exterior sino solamente operaciones domésticas y e no se rigen por la Ley General de Sociedades. Marco muestral La defnición del marco muestral requirió de la construcción de una base de datos consolidada en la que: a las unidades económicas tuvieran registro de operaciones vigentes en el periodo 2008-2009 b que hayan realizado ventas al exterior por valor comercial superior a los US 2000.00 en el periodo 2008-2009 y c que tuvieran actividad regular en el periodo 2005-2009. Este procedimiento permitió incluir dentro del conjunto del marco muestral empresas que se rigen por la Ley General de Sociedades que tienen ventas al exterior con valor comercial y que manejan márgenes de ingresos se desconoce la estructura de costos y por ello se trabajó con el volumen de ventas que razonablemente permitiesen suponer que reali- zan de manera eventual o permanente esfuerzos tendientes a desarrollar nuevos productos incursionar progresivamente en nuevos mercados y ampliar la cartera de clientes potenciales. En consecuencia el marco muestral quedó conformado por 1019 empresas comprendidas en distintos regímenes dentro de lo que reconoce la Ley General de Sociedades: Sociedades Anónimas Sociedades Comer- ciales de responsabilidad Limitada Sociedades Anónimas Cerradas y Empresas Individuales de responsabilidad Limitada fundamentalmente. Muestra Inicialmente se consideró emplear el muestreo por conveniencia consi- derando empresas cuyas operaciones estuviesen determinadas en base a

slide 348:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 355 tres criterios: número de destinos de exportación volumen de ventas de exportación y número de productos de exportación. Sin embargo el equipo de investigación adoptó la recomendación realizada por los revisores del CIES y aplicó por tanto un muestreo pro- babilístico que además de permitir satisfacer las limitaciones ya identif - cadas para el caso del muestreo por conveniencia permitiría obtener una lectura menos restrictiva sobre la innovación en sector agroexportador y ayudaría a entender mejor cómo afecta la innovación el desempeño del sector. Tamaño de la muestra El número de encuestas realizadas en el tiempo máximo considerado para la fnalización del trabajo de campo el procesamiento de datos y la elaboración del informe fnal fue fnalmente de 83 encuestas y no de 92 encuestas como inicialmente se había calculado. En la defnición de la muestra se siguieron los siguientes pasos: 1. Población marco: 1019 empresas. 2. Defnición de P ➔ proporción de ocurrencia de una variable asociada al estudio teniendo en cuenta la máxima varianza. P 0.5 Q 1-p. 3. Defnición de d ➔ margen de error asumido en la estimación de P. d 0.10 10. 4. Defnición de Z ➔ valor de la abscisa de la distribución normal para un 95 de confanza. Z 1.96 5. Defnición de Tnr ➔ 5: Tasa de no respuesta esperada debido a ausencia o rechazo de informantes. 6. Determinación del tamaño de la muestra n ➔ n 92 empresas. 7. Adicionalmente a la estimación de la Tnr se tuvo que adicionar un número suplementario de muestras ante la detección de tres 3 casos de “no encuesta” que se describen en el punto siguiente. En el trabajo de campo se presentaron casos de “no encuesta” que determinaron que el número de encuestas realizadas en el tiempo máximo considerado para la fnalización del trabajo de campo el procesamiento de datos y la elaboración del informe fnal conteniendo el respectivo análisis de la información obtenida fuese fnalmente de 83 encuestas y no de 92 encuestas como señala el cálculo del tamaño de la muestra.

slide 349:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 356 La no realización de las encuestas obedeció a los siguientes factores: 1. n egativa a participar en la encuesta en virtud de que los encuestados consideraban el tema de innovación como “información sensible y reservada”. 2. Aceptación inicial de colaborar pero tiempo de respuesta para pro- gramar y aplicar la encuesta excedió el plazo máximo disponible para el procesamiento de datos y la presentación del presente informe. 3. Tiempo en el que se concretaron algunas encuestas excedió el tiempo disponible para realizar el procesamiento de datos y presentar el pre- sente informe fnal. En algunos casos se tuvo encuestas incompletas cuya terminación excedió el tiempo máximo disponible. Instrumento de recolección de datos encuesta Los contenidos de este instrumento se organizan básicamente en siete secciones en el siguiente orden: • Panorama general de los tipos de innovación generados adoptados o adaptados por la organización. • F i n a l i d a d d e l a i n n o v a c i ó n y c o n s e c u e n c i a s o b s e r v a b l e s d e s d e l a p e r s- pectiva de la organización. • F u e n t e s d e g e n e r a c i ó n y / o a d q u i s i c i ó n d e l a s i n n o v a c i o n e s y a s e a d e modo individual por la frma o de modo colectivo a través de acuer - dos de cooperación asocios y colaboración con el sector público. • Recursos tecnologías y equipamiento que faciliten la aplicación de la innovación y permitan la apropiada gestión del proceso de innovación tecnológica. • G e s t i ó n d e l c o n o c i m i e n t o i n s e r t o e n e l p r o c e s o d e i n n o v a c i ó n y m o d a- lidad de protección intelectual o de difusión del conocimiento y/o transferencia tecnológica. • Factor es que afectan o limitan la innovación. • Papel de la innovación en la competitividad de la or ganización y pr o- grama de actividades de inventiva y/o fomento de la innovación. La encuesta se aplicó en doce ciudades: Lima Ica Ayacucho Cusco Jaén Chanchamayo Chiclayo Piura El Callao Barranca Tacna y La Convención. El medio principal de aplicación de la encuesta fue el de la visita a la empresa. no obstante el empleo de este medio demandó

slide 350:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 357 considerable tiempo dado que en muchos casos se requirió efectuar una primera visita para exponer mejor los motivos de la investigación y describir el tipo de informaciones que se iría a recolectar mediante la aplicación del instrumento. Los miembros del equipo encuestador contaron con una credencial de identifcación. En cuanto al procedimiento seguido consistió de los siguientes pasos: 1 toma de contacto en persona o por vía telefónica 2 exposición de motivos de la investigación fundamentalmente en forma personal 3 coordinación de la fecha hora y persona de contacto para efectos de aplicar la encuesta. Es importante resaltar que el plazo en el que fue posible cumplir con los tres pasos señalados varió en muchos casos desde un plazo más corto de tres días hasta un plazo de dos semanas. En solo diez casos se consiguió concretar la encuesta en un periodo de dos días. Para la organización de datos se tomó como referencia las partidas identifcadas mediante La Clasifcación Internacional Industrial Uniforme de todas las Actividades Económicas CIIU rev.3. Las categorías formadas fueron cinco: • Café y granos secos. • Frutas y conservas. • V er duras fr escas y/o envasadas hortalizas y legumbr es. • Colorantes e insumos para la agr oindustria. • Pr oductos alimenticios naturales y/o étnicos y or gánicos. 6. AnáLISIS DE DATOS DE LA F ASE EXPLOrATOrIA EnTrEVISTAS A EXPEr TOS El análisis efectuado con relación a las informaciones brindadas por los entrevistados se han organizado en temas concretos partiendo por las tendencias en el sector y el papel que viene desempeñando la innovación pasando por los aspectos institucionales y/o organizacionales que infuyen sobre la gestión de la innovación y sobre la conducción de los procesos de innovación en las empresas del sector hasta la refexión sobre el papel que juegan otras instituciones y/o actores en el fomento a la competiti- vidad y la innovación en el sector contemplándose además los aspectos limitantes y los factores de riesgo que son percibidos como relevantes por los expertos entrevistados.

slide 351:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 358 La conducción de la fase exploratoria se sirvió de unas guías de entre- vista bajo un formato semiestructurado. En cuanto a la forma las guías de entrevista han sido diferenciadas tomando en cuenta la perspectiva bajo la cual los entrevistados observan y actúan en el sector empresarios funcionarios gubernamentales expertos e investigadores y representantes gremiales. La composición del grupo de expertos entrevistados fue la siguiente: • Funcionarios de instituciones guber namentales de fomento como el Instituto nacional de Innovación Agraria InIA el Instituto de Investi - gación de Investigación de la Amazonía Peruana IIAP Promenestras y PromPerú. • Empr esarios y gestor es de negocio de empr esas agr oexportadoras asociaciones gremios y cooperativas de productores por ejemplo: Damper Camposol y la Junta nacional del Café Adex. • Expertos e investigador es de entidades especializadas y de universi- dades como: Informccion Universidad nacional Agraria la Molina Universidad Peruana Cayetano Heredia y Universidad de Piura. En cuanto al fondo la temática de las 21 entrevistas realizadas ha girado en torno a las preguntas de investigación planteadas en la propuesta presentada para efectos de la convocatoria del estudio lo que signifca por tanto que estuvieron directamente vinculadas a los objetivos señalados en los términos de referencia. Las preguntas abordadas han sido las siguientes: 1. ¿Cuál es el estado de la situación de la innovación en el sector agro industrial de exportación 2. ¿Cuáles son las estructuras del mercado y cuáles son las características tecnológicas de este sector 3. ¿Cuáles son los patrones de innovación tecnológica en el sector ¿Cuáles son los tipos de innovación I+D transferencia adaptación por producto proceso distribución y qué objetivos se persiguen con las actividades de innovación 4. ¿Cuáles son los factores institucionales y organizacionales que han facilitado y/o obstaculizado los procesos de cambio tecnológico en el sector agroindustrial 5. ¿De qué manera infuyen en el proceso de innovación los factores fuera de control de la empresa como son regulaciones legales clima económico cambio climático regionalización fuentes de fnancia - miento etc.

slide 352:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 359 6. ¿Cómo se da el proceso de gestión de la innovación tecnológica en empresas del sector agroindustrial ¿Cuáles son los procesos de generación y protección del conocimiento detrás de la innovación ¿Cómo se monitorean los resultados producidos por la innovación tecnológica ¿Cómo se da la difusión de innovación tecnológica 7. ¿Cuáles son las oportunidades y retos enfrentados por empresas representativas del sector para implementar procesos de innovación tecnológica 8. ¿Cuáles son los indicadores de desempeño de las actividades de inno- vación en términos de efciencia grado de respuesta fexibilidad y calidad 9. ¿Cuáles son los comportamientos las perspectivas percepciones y valoraciones de los empresarios sobre el rol retorno y utilidad de la inversión en innovación tecnológica 10. ¿Cómo se viene dando la participación promotora y/o cooperación de otros actores vinculados al sector o interesados en su evolución y éxito los stakeholders institucionales Ver las entrevistas realizadas en la página web del CIES. 6.1. t endencias en el sect Or y en la estra tegia de neg Oci O El crecimiento del sector agroexportador ha sido sostenido en los últimos años pero no al mismo ritmo que el crecimiento de otros sectores en los que la inversión privada ha sido de mayor magnitud como energía y minas y que además han disfrutado de políticas gubernamentales de carácter promotor especialmente en los últimos 20 años. no obstante el conjunto del crecimiento en los principales sectores de la economía ha sido importante lo que ha animado a otros sectores de orientación exportadora no tradicional como es el sector agroexportador. El sector sin embargo ha experimentado un despegue comparativa- mente más importante en los últimos 10 años principalmente en la zona de costa donde se ha aprovechado las ventajas comparativas de la costa peruana y el clima favorable. Asimismo se han aprovechado bien las venta- nas de oportunidad que se han presentado producto del fuerte crecimiento de la economía mundial y la apertura de mercados de alto poder adquisitivo como los Estados Unidos Europa Asia y recientemente Europa del Este.

slide 353:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 360 La principal estrategia del sector agroexportador ha sido en conse- cuencia la de diversifcación de mercados sobre la base de diversifcar productos de agregar valor a los mismos y de penetrar en nuevos nichos que presentan oportunidades novedosas –como es el caso de los productos orgánicos. Tanto las estrategias de diversifcación seguidas como las de búsqueda de oportunidades han debido comprometer esfuerzos de inno- vación pero principalmente bajo la forma de adopción de innovaciones generadas en otros países. no obstante la efectividad del sector para aprovechar oportunidades de mercado ha sido notable. Esta afrmación ha sido especialmente clara en el caso de comentarios como los de Fernando Cillóniz director de Informccion y Mario Ocharán gerente de inteligencia de mercados de Promperú. El ingeniero Cillóniz refere que a diferencia de Chile - donde muchos de sus productos en crecimiento han tenido un efecto negativo en términos de rentabilidad dado que compiten con los productos de otros países son sensibles a las caídas de precios y en muchos casos han pasado a integrar la lista de productos agroindustriales commodities - los productos peruanos han destacado por su calidad y han penetrado mer- cados posicionándose como productos “gourmet” o de ingresos altos. Lograr sostener el crecimiento a la par del aumento de esta tendencia será el desafío que el sector enfrentará en los próximos años. La respuesta puede hallarse en el desarrollo de nuevos productos sobre la base de los existentes de los productos nuevos con potencial de mercado resultado de la innovación.Los empresarios en su turno referen que la estrategia que ha funcionado es la de diversifcar y apuntar a nichos de mercado. Los agroexportadoras han desarrollado por ejemplo en el caso de Gandules variedades de pimiento –pimiento morrón en lugar del tradicional pimiento piquillo– muy específcas para mercados especiales. 6.2. e l est ad O de la inn Ov ación en el sect Or El sector tiene clara conciencia de la innovación y este esfuerzo se ha dado en el sector privado con muy poca o nula participación del sector público ya sea de organismos como el InIA o las universidades públicas y privadas. Las empresas han recurrido a consultores extranjeros muchas veces contactados por los clientes extranjeros para resolver los proble- mas de las empresas peruanas en el extranjero. Este rol lo han jugado

slide 354:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 361 en algunos casos los brokers de los mercados de destino y SEnASA particularmente en lo relacionado con la adecuación de los productores a las regulaciones sanitarias que los distintos mercados imponen a los importadores extranjeros. Para gran parte del espárrago que se exporta ha sido desarrollado mediante tecnologías desarrolladas en EE.UU. y Europa utilizando la posi- ción estratégica favorable que tiene la costa peruana dado que hay un clima estable a lo largo de todo el año y que permite una labor innovadora probando nuevas variedades y paquetes de productos que han funcionado en otros lugares y que pueden adaptarse en el país. Ese ha sido el caso de la alcachofa uva páprika mango banano orgánico. El sector es ple- namente consciente de la importancia del upgrading y la innovación no solo en productos procesados envasados congelados deshidratados sino también en tecnologías y simplifcación de procesos como riego tecnifcado proceso automatizado re-utilización de residuos mejora en la efciencia de procesos producción orgánica etc. Particular mención merece el esfuerzo que se está dando en la calidad a través de certifcaciones como Global Gap BPA Buenas Prácticas de Manu - factura normas ISO certifcación de producción orgánica certifcación de comercio justo y otros sistemas etc. Estos esfuerzos responden a tendencias del mercado como la bioseguridad la alimentación sana -tendencia que valora casi un 68 de los consumidores americanos y que lleva a los consumido- res a escoger mejor los alimentos para mejorar la salud. Sin embargo es preciso tomar en cuenta que la aparición de normas que obligan a colocar en las etiquetas el kilometraje recorrido entre el lugar de procedencia y el de destino con la fnalidad de que el consumidor discrimine para favorecer aquellos que tienen un menor impacto en términos de contaminación o consumo de combustibles fósiles podría ser perjudicial para países como el Perú ubicado en el hemisferio sur lejos de los mercados de destino. 6.3. g estión de la inn Ov ación y c Onducción de acci Ones de inn Ov ación Al tratar sobre cómo se conduce y trabaja la innovación debemos enfo- carnos básicamente en la acción a nivel de empresa la que aprovecha el aporte de los clientes que son la fuente para entender mejor el patrón de comportamiento del consumidor fnal y las tendencias que puedan

slide 355:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 362 darse en el mercado. Otro elemento importante es la capacidad que se desarrolla a nivel de la organización interna de las empresas el marketing por ejemplo que recoge las tendencias en el entorno la demanda las necesidades que se dan en el mercado. Es decir las funciones vitales de la empresa que generan valor están adoptando una dimensión estratégica dentro de la cual la innovación constituye un bloque estructural para la toma de decisiones. Las técnicas que se emplean en las empresas para generar infor- mación elaborar políticas y criterios para las decisiones de negocios son muy prácticas porque se necesita tomar decisiones rápidamente para no alejarse de lo que ocurre en el mercado y de las ventanas de oportunidad lo que implica que las empresas que pretenden posicionarse en el mercado están dispuestas a correr riesgos y tomar decisiones con cierto nivel de incertidumbre que antes no se ha visto en el empresariado nacional. Una de las técnicas que parece ser parte de este nuevo comporta- miento del empresario es el de la lluvia de ideas sobre posibles productos y paquetes de productos así como sobre la identifcación de las señales que envía el mercado. Así por ejemplo se crean fltros y toman decisiones en asuntos como la viabilidad técnica económica y un cálculo grueso sobre las capacidades y entendimiento de la organización para desarrollar un producto que atienda bien las necesidades y oportunidades del mercado. Las contribuciones de los miembros de la empresa también sirven para determinar si hay necesidad de realizar una investigación rápida o profunda sobre un producto potencial que no solo incluya los aspectos de costo y monto de inversión sino también de las adaptaciones y/o innovaciones que se deberían producir para lograr un producto con incluso mayor potencial del inicialmente esperado. Las evidencias de lo que está pasando sugieren que el cambio en la gestión de las empresas también comprende la dimensión de una nueva cultura organizacional que está abriendo nuevas perspectivas al punto que los procesos de innovación ya no comprenden unos pocos productos sino que se discute más acerca del portafolio de productos. Dentro del portafolio se aprecia que se ponen en una misma canasta productos que no existen con productos que sí existen pero con ciertas añadiduras o valores agregados podrían ser bien recibidos por el mercado a lo que se sumarían productos que ya disfrutan de niveles probados de demanda. La conformación de portafolios de productos también permite hacer frente a los riesgos de mercado a los riesgos técnicos y a los riesgos fnancieros

slide 356:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 363 que son inherentes a las operaciones con fnes de rentabilidad de modo que la decisión de portafolio la experiencia el conocimiento del mercado y la funcionalidad de áreas críticas como el marketing y la investigación de mercados resultan siendo variables nucleares en el proceso de negocios. Como parte inicial de la gestión de la innovación y de la decisión sobre innovar o adoptar uno de los aspectos más importantes está referido a la fuente del conocimiento que se requiere para desarrollar la innovación a nivel de empresa y posteriormente gestionar con efectividad dicha innovación. Los resultados de las entrevistas señalan que en el sector agroexportador la decisión más frecuente consiste en adoptar innovaciones desarrolladas en países en los que se elaboran productos similares a los que se espera ofrecer dentro del portafolio. Es frecuente también que las adopciones tam- bién impliquen adaptaciones relativamente menores. Para este subproceso las empresas del sector apelan a consultores y frmas especializadas del extranjero y solo en unos pocos casos buscan trabajar con instituciones y/o consultores nacionales que estén en capacidad de apoyar el subpro- ceso de adopción y adaptación. Eventualmente la empresa asimila dicho conocimiento y lo transfere a los equipos de ingenieros y desarrolladores a efectos que sea posible mantener un ciclo de innovación discreto pero sostenido que impacte en la competitividad a nivel de empresa. En cuanto a la organización de la empresa para sostener el proceso de gestión de la innovación las informaciones de las empresas y de los representantes gremiales es casi unánime. Es frecuente que las empresas que tienen un comportamiento más dinámico que el resto establezcan una unidad de investigación y desarrollo que articula los elementos asociados a las fuentes de información y a las señales del mercado con el área de marketing. A partir de dicha organización interna es más sencillo tomar la decisión fnal sobre los dos o tres productos con los que se espera trabajar y sobre los cuales hay buen grado de certidumbre de que se podrán producir en la medida que las capacidades de producción mercadeo y fnanciera estén a punto o puedan mejorar drásticamente en el corto plazo. Al respecto la variable tiempo es de importancia medular en el sector agroexportador dado que el origen de la cadena de valor implica el tra- bajo con horizontes de tiempo –para el cultivo la cosecha la elaboración si no se trata de productos frescos– y la introducción a los canales de comercialización los que no dejan espacio para el error y/o el cálculo defciente. Asimismo las capacidades de producción no solo comprenden las capacidades internas sino también las capacidades que se requieren

slide 357:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 364 adquirir renovar o potenciar a efectos de trabajar con variables como la variedad las propiedades fsicoquímicas etc. Finalmente las capacidades fnancieras también juegan un papel esencial en la gestión del proceso y en la innovación misma en la medida que la viabilidad fnanciera de la operación depende de que se cuenten con fondos para llevar adelante la operación y que los resultados de la operación calcen con precisión con los estimados fnancieros propios de la evaluación ex ante. 6.4. l a inversión en Pr Oces Os de inn Ov ación En el sector agroexportador un producto totalmente nuevo puede requerir de una inversión no menor a los 300000 dólares tomando como unidad de medida referencial empresas que trabajan encima de 20 hectáreas. Así por ejemplo si el valor de venta de la producción asciende a 20000 dólares como resultado del trabajo con dicha unidad se tiene un valor de venta de 400000 dólares. Le experimentación local es una tendencia relativamente reciente en el sector agroexportador que está impulsando las decisiones de invertir más en el desarrollo próximo de innovaciones. Uno de los aspectos que es particularmente interesante –por sus implicancias a mediano plazo princi- palmente– está referido a las políticas de gobierno que buscan aumentar la producción agrícola y provechar la vastedad del territorio nacional en pisos altitudinales y que aún permiten un tipo de agricultura con fnes comerciales y sociales. El ejemplo más claro se aprecia en la iniciativa de Sierra Exportadora con la que el presidente Alan García ha alentado a los empresarios a invertir en productos con potencial exportador en pisos más allá de la barrera de los 3000 metros. Este tipo de tendencias son propias del contexto nacional y consti- tuyen una buena oportunidad de negocios pero de funcionar también implica la necesidad de emprender un conjunto de investigaciones que se conduzcan en función a características muy particulares de la geografía y las condiciones climáticas en el Perú. Esto combinado con el principio de crear ideas con potencial económico serán fuertes detonadores de proce- sos de innovación nacionales y/o regionales que no tienen precedentes en el país y que podrían marcar un punto de quiebre para desarrollar una cultura empresarial más innovadora en el sector agroexportador. Uno de los casos referidos por los empresarios entrevistados es el cultivo de la alcachofa. Si bien ya existen experiencias con este cultivo

slide 358:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 365 en zonas altas las operaciones en alturas superiores a los 3000 metros resultan siendo complejas. La información actual indica que una altura a la que se puede trabajar con efciencia es los 2800 metros dado que se puede monitorear y manejar variables básicas como el pH y la calidad de la tierra. n o obstante existen riesgos como las heladas y criterios técnicos mínimos que se deben cuidar y que determinarán la probabilidad de tener operaciones efcientes. Estos asuntos aún requieren resolverse y ello no se logrará en el corto plazo pues se requiere de nuevas técnicas y mayor conocimiento que también necesitan de un trabajo colectivo a nivel de sector y de alianza con centros de investigación y programas guberna- mentales de asistencia técnica y de fomento a la inversión. El caso de los productos de mayor elaboración es también un tema prioritario en un nuevo tipo de agenda interinstitucional donde el sector gubernamental juegue un papel más decisivo. Al respecto una posición tradicional ha sido el reclamo de incentivos tributarios elaborados en fun- ción a las particularidades de cada subsector más que a los esquemas genéricos existentes que solo benefcian a una pequeña proporción de los emprendimientos. Las tendencias de los mercados de exportación también están cam- biando en el rubro de productos más elaborados donde destacan los productos congelados y en conserva. El grado de innovación local en este rubro de más valor agregado implica un esfuerzo organizacional muy importante. Las empresas del sector ya han avanzado en cuanto a iden- tifcar las características del producto fnal que serán mejor valorados por los consumidores y que incluyen empaques procesos de conservación información calidad y buen precio. La tendencia del mercado a preferir productos semi-preparados o preparados listos para el consumo va en aumento y ello determina la necesidad de evolucionar desde el estado actual de adopción de innovaciones hacia el estado de creación y de desarrollo de innovaciones locales. 6.5. e l sect Or guberna Ment al y las instituci Ones de investigación Desde la óptica del sector agroexportador el Instituto de Innovación Agra- ria y otras instancias gubernamentales tienen aún mucho trabajo que hacer para estar a la altura de las expectativas bajo la actual flosofía de

slide 359:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 366 un estado promotor. Parte de la agenda que aún carece de contenidos que benefcien al sector comprende la necesidad de contar con políticas y programas de investigación y de fomento de la innovación de potencial y aumentar los centros de desarrollo y transferencia de tecnología tanto en la base de la cadena los agricultores como en el eslabón más próximo a los mercados de exportación las empresas y los canales de comerciali- zación. no obstante la injerencia del sector gubernamental es mínima y residual debido a la falta de capacidades la incipiente organización y lo modesto de los presupuestos –cuyos rangos están por debajo de los que asignan otros países de la región. En particular los resultados de los centros de investigación como el Instituto n acional de Innovación Agraria son incipientes y le impiden jugar un papel de liderazgo dentro del esfuerzo de producción de conocimiento tecnología e innovaciones que se requiere para consolidar el potencial agroexportador que está latente en el país. Una eventual mejora en sus condiciones actuales podría movilizar una tendencia necesaria pero hoy ausente referida al trabajo con sistemas de innovación cuya marcha explica mucho del crecimiento agroexportador en otros países. Al res- pecto los sistemas de innovación nacionales y/o regionales comportan ventajas colectivas drásticas en la medida que como sistema logran sumar capacidades y recursos que son por mucho superiores a las que sus actores y/o instituciones tienen de modo individual. Más aún la efciencia colectiva tiene un impacto dramático sobre los riesgos los requerimientos de inversión el costo de la información y la especialización entre otros. Si bien los esquemas y políticas gubernamentales en torno a los siste- mas de innovación ya han sido discutidos el esfuerzo para su constitución como un colectivo y para su funcionamiento aún es materia de agenda pendiente. El InIA está llamado a provocar el despegue de un sistema de innovación pero ha estado más dedicado a ayudar al pequeño agricultor. Sin embargo ha estado trabajando con énfasis en cultivos orgánicos y con el denominado paquete tecnológico que se está demandando en la parte norte del Perú. También se viene trabajando con las hortalizas siendo los espárragos una hortaliza que ha devenido en un primer producto de exportación. También ha iniciado un trabajo estrecho con el sector privado fuertemente involucrado en impulsar la cebolla el ajo y la lúcuma. El sector público de fomento a la investigación e innovación puede y debe generar tecnología tanto solo como en asociación con las uni- versidades que tienen un rol de generar conocimiento y de potenciar la

slide 360:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 367 formación de recursos humanos con propensión a innovar. Asimismo las universidades que se encuentran operando en zonas de la costa peruana donde la agroindustria tiene fuerte presencia cuentan con programas de pregrado y posgrado en agronomía pero aún no desarrollan un tipo de investigación básica y aplicada que se articule con los requerimientos del sector lo que evidentemente crea una brecha de capacidades para inno- var y adaptar tecnologías y técnicas que se requieren para impulsar una agroindustria más agresiva y orientada a la exportación. Esta difcultad no es en absoluto un obstáculo signifcativo por superar pero sí lo es la velo - cidad a la que las universidades pueden organizar programas y proyectos de investigación que sirvan a los propósitos de desarrollo del sector. no obstante existen universidades que sí están marcando una buena pauta en cuanto a investigación aplicada como por ejemplo la Universidad nacional Agraria La Molina y la Universidad Peruana Cayetano Heredia que cuentan con algunos proyectos conjuntos con algunas empresas del sector sin que ello signifque que aún consigan llevar adelante esfuerzos signifcativos de investigación básica. De otro lado los empresarios sí reconocen que instituciones como el Servicio de Sanidad Vegetal y Animal SEnASA han empezado a crear condiciones para que sea posible la exportación de productos que se adecuen a los protocolos ftosanitarios que exigen las autoridades de los países de destino pero también referen que hay mucho trabajo por hacer y que los resultados a la fecha son un buen inicio. 6.6. c OOPeración c On clientes c OMerciales extranjer Os En general las empresas han tenido una relación de colaboración bastante positiva pero sólo en cuanto a contar con información relacionada a aspectos técnicos tales como los referidos a las semillas la identifcación de variedades el arranque de negociaciones y los pasos a seguir para concretar oportunidades de negocio. n o obstante un défcit evidente en este tipo de cooperación se aprecia luego que ya han transcurrido algunos años 2 a 3 y las empresas ya han ganado experiencia con una determinada tecnología y con un esquema probado de negocio y de sistema de producción. Luego de ese tiempo la relación se diluye y eventualmente las empresas pierden el ritmo de las condiciones en la industria y en el mercado. Esto tiene dos fuertes

slide 361:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 368 implicancias que limitan una relación más provechosa donde prosperen nuevas iniciativas y nuevos prospectos de producto y de mercado que normalmente alimentan los esfuerzos de innovación: a. En primer lugar las empresas se establecen en una determinada fase o eslabón de la cadena de valor y pierden de vista las nuevas oportu- nidades de mercado y mayores perspectivas para innovar. b. En segundo lugar luego de un tiempo las motivaciones de clientes de negocio y agroexportadoras suelen diferir y cualquier nuevo intento de acercamiento requerirá de reiniciar el proceso bajo el cual las empresas lograron previamente vincularse a los clientes en torno a esfuerzos conjuntos es decir empiezan de cero –lo que reduce signifcativamente el poder de negociación de las frmas agroexportadoras. n o obstante se ha observado que esta desvinculación se presenta menos en los casos en que las empresas operan bajo esquemas de asociatividad cooperativismo y agremiación donde el estimulo colectivo muchas veces consigue revitalizar el interés y/o necesidad de las empresas por mantener relaciones de cooperación con los clientes de negocio. 6.7. Fact Ores que li Mitan la inn Ov ación Bajo el actual contexto de crecimiento del sector uno de los factores refe- rido por los entrevistados alude a la inexistencia y/o inoperancia de un sistema articulado de innovación público-privado. Ello deja a las empresas del sector sin incentivos para articular esfuerzos colectivos así como con la responsabilidad de trabajar a iniciativa propia e individual. Este estado de las cosas resulta al parecer en una percepción basada en hechos históri- cos y en tal sentido no estaría considerando la información más reciente sobre los distintos programas de fomento que se están diseñando y pro- bando desde el accionar gubernamental particularmente en un contexto de descentralización y regionalización en el que los gobiernos regionales también se vienen sumando a los esfuerzos para aumentar el potencial competitivo en sus ámbitos territoriales de infuencia. Por otro lado para las empresas del sector sí es importante mante- nerse informados y participar del debate con relación a los programas e iniciativas gubernamentales pero la experiencia a la fecha no ha sido del todo productiva en vista que la misma dinámica del sector público y el ritmo al cual se moviliza el aparato estatal y fuyen los procedimientos adminis -

slide 362:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 369 trativos van más allá de lo que las empresas consideran una inversión de tiempo y esfuerzo razonable. En muchos casos se mantiene una actitud de alerta ante las iniciativas gubernamentales pero los incentivos no son muchos con relación a que las empresas se interesen en comprometer sus recursos y voluntades. En el caso de las universidades públicas se ha identifcado que los investigadores no tienen el apoyo organizativo para un desenvolvimiento fexible y ágil en proyectos conjuntos con las empresas privadas. De otro lado si no hay un sistema organizativo que soporte la parte administrativa de los proyectos los investigadores deben enfrentar una tarea para la cual no están preparados. Asimismo en la parte de formación y capacitación no existe un programa conectado con las necesidades de formación del sector de científcos e investigadores. Sobre la base de la lectura de las entrevistas se evidencia que si bien existen iniciativas individuales desde el sector privado no existe un sistema de incentivos económicos ni remunerativos ni un esquema de retención en el sistema público que aliente la participación de las universidades e institutos de investigación públicos. En el caso de las instituciones públicas éstas no tendrían aún una clara lectura del tipo de políticas necesarias para impulsar la innovación y de tenerlas siempre quedaría como un tema pendiente la insufciencia de los recursos presupuestales y capacidades técnicas y de gestión para poner en marcha acciones concretas. De otro lado la coordinación intra e inter sectorial es incipiente y revela un grado muy bajo de coordinaciones entre las entidades públicas como por ejemplo SEnASA InIA MInAG PrOMPErU PrODUCE la academia actores nacionales y regionales relevantes y los empresarios individualmente y a nivel de gremio. Otro punto que merece destacar es la nula o escasa actividad relacio- nada con el otorgamiento de patentes el empleo de modelos de utilidad mecanismos institucionalizados de difusión de las innovaciones y/o de transferencia tecnológica así como de mecanismos de protección legal de las innovaciones. Existe un desconocimiento generalizado de los pro- cedimientos legales a su alcance y que están en el ámbito de InDECOPI. También se mencionan las difcultades que algunas universidades atraviesan cuando han requerido importar insumos y/o equipamiento que les permita dar el primer paso e invitar a la comunidad empresarial a emprender esfuerzos conjuntos en el campo de la ciencia y tecnología asociados a las actividades del sector agroexportador.

slide 363:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 370 Algunos de los ejemplos frecuentemente citados incluyen la impor- tación de insumos sensibles bajo el régimen de drogas y estupefacientes así como equipos sofsticados de medición. Se estima que estos temas requieren ser revisados de modo interinstitucional y con la participación y compromiso de entidades como Aduanas y los ministerios de Producción y de Comercio Exterior. 6.8. r iesg Os inc Ontr Olables En el sector agroexportador como en los diversos sectores económicos se manifestan los distintos tipos de riesgo a los que convencionalmente se expone la actividad económica y empresarial en un país tales como el riesgo fnanciero el riesgo de mercado el riesgo político el riesgo jurídico-institucional y el riesgo social entre otros. Ante estos riesgos las unidades económicas normalmente no tienen control ni pueden infuir de forma determinante por lo que la actividad empresarial y las decisiones que ésta lleva asociadas ya contempla respuestas contingentes para trabajar con el riesgo. no obstante cada sector parece estar experimentando una particular exposición a riesgos que ante no parecían tan determinantes. En el caso del sector agroexportador peruano los entrevistados uná- nimemente referen al cambio climático y el calentamiento global como un riesgo estructural y a la vez una tendencia que generará más incertidumbre en todos los niveles del negocio y a lo largo de todos los eslabones de las cadenas de valor de la industria. Asimismo el sector agrícola y el sector agroindustrial ya son par- ticularmente sensibles a las manifestaciones del cambio climático y el calentamiento global. Algunas de las manifestaciones que más preocu- pan a los empresarios y a los expertos y públicos vinculados al sector incluyen las eventuales sequías en zonas donde había lluvias regulares y que por tanto dotaban del recurso hídrico a las operaciones en zonas de costa. Otra manifestación está relacionada al aumento de las temperaturas que pueden alterar drásticamente los procesos y el grado de vulnerabilidad de la producción agrícola que provee insumos a la agroindustria. Asimismo se incrementa la vulnerabilidad de los cultivos ante condiciones climáticas adversas aumentando la exposición de los cultivos al ataque de plagas e insectos de mayor magnitud y/o a nuevas plagas y enfermedades

slide 364:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 371 Sin duda este factor no es controlable y demanda de las empresas y del conjunto de stakeholders incluido el gobierno una respuesta inme- diata para lograr minimizar y/o mitigar los efectos adversos del cambio climático. Estos esfuerzos requerirán a su vez de nuevas investigaciones y de la introducción de innovaciones bajo una fnalidad distinta a la que se ha venido aplicando es decir un tipo de innovaciones que busquen mantener la viabilidad de las operaciones y dotar de sostenibilidad al sector y a los ámbitos territoriales donde se lleven a cabo las operaciones de las empresas del sector. 7. PrESEnTACIón Y AnáLISIS DE rESULTADOS DEL TrABAJO DE CAMPO En este capítulo se presentan los resultados del procesamiento de los datos obtenidos y organizados en la fase de trabajo de campo con relación a diversos aspectos que contribuyen a echar luces sobre el estado de la innovación en el sector agroexportador peruano sustentado en la lectura y las experiencias de los propios actores del sector. Los resultados han sido obtenidos mediante un programa que emplea el aplicativo SPSS y comprende 15 rutinas –algunas de las cuales tienen subrutinas– las que obedecen a las preguntas de investigación a los objetivos del estudio y a la retroalimentación recibida en la fase de entrevistas y de revisión de los informes parciales presentados. Para efectos de refejar la diversidad del sector se clasifcaron las 83 encuestas en función de cinco categorías agregadas de productos agroin- dustriales que guardan relación con la Clasifcación Internacional Industrial Uniforme de actividades económicas CIIU que por ejemplo solo en la categoría de Agricultura Ganadería Caza y Actividades de Tipo Servicio Conexas divisiones 01 y 02 presenta 82 sub-divisiones. El agregado empleado por un lado hace más sencillo poder refejar de modo concreto la amplia gama de productos que componen el paquete de oferta exportable y por otro lado permite apreciar diferencias de comportamiento dentro de principales categorías de productos sin que ello conduzca a abundar en sub-divisiones que no necesariamente rescatan la información relevante sobre innovación en el sector en su conjunto –que precisamente es el enfoque del estudio y el criterio que subyace a los objetivos de la investigación citados en los términos de referencia.

slide 365:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 372 Las cinco categorías de productos son: • Café y granos secos 19 unidades económicas: para referirse a los clasifcadores del café en sus diversas presentaciones y de gramíneas varias conservadas por métodos de secado y/o deshidratado. • Frutas y conservas 24 unidades económicas: para referirse a los productos frutales frescos y a sus derivados en conserva y/o deshi- dratados. • Verduras frescas 13 unidades económicas: para referirse a la amplia gama de vegetales verduras legumbres hortalizas etc. en sus pre- sentaciones frescas y/o congeladas. • Colorantes naturales e insumos 9 unidades económicas: para refe- rirse al portafolio de colorantes aceites y derivados de materias primas que han adquirido un valor agregado por medio de métodos físicos y químicos. • Productos alimenticios o alimentarios naturales 18 unidades eco- nómicas –de acuerdo a la norma vigente –: para referirse a materia prima que ha sufrido transformación por métodos físicos y princi- palmente químicos. Los resultados para cada categoría están expresados en términos porcentuales siendo el 100 el equivalente al número total de 83 encues- tas realizadas de modo que para la presentación de resultados por cada indagación realizada por medio de la encuesta se puede observar el resultado del total de la muestra representativa del sector y además se puede apreciar la estructura y/o composición del resultado en términos del aporte o participación de cada categoría en el total de las categorías identifcadas en el sector estudiado. 7.1. d escri Pción de l Os ti POs de inn Ov ación en el sect Or La fgura 6.2 muestra de modo general que de las 83 empresas encues - tadas en el sector 74 el 892 defnitivamente efectuaron innovaciones en el periodo 2005-2009 siendo que los subsectores más innovadores ver fgura 6.3 son los de frutas y conservas y de productos alimenticios en los que el 958 y el 944 de empresas respectivamente implementaron innovaciones. Como lo muestra la fgura 6.2 –la tasa de “no responde nr” es de solo 12.

slide 366:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 373 De la fgura 6.3 también se desprende que en un ciclo de mediano plazo se espera que la gran mayoría de empresas del sector utilicen innovaciones como pilar estructural en su estrategia de negocios y que dichas innovaciones sean más frecuentes en empresas de los segmentos que trabajan principalmente con productos que están dirigidos al consumo humano directo como es el caso de las frutas frescas las conservas y los productos alimenticios que han atravesado por un proceso de transfor- mación que les da el valor agregado que valoran los consumidores. Esto Figura 6. 2 i nn Ov ación en Pr Oduct Os en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. Sobre innovación en productos durante el periodo 2005-2009 la empresa ha efectuado alguna innovación 89.2 9.6 1.2 Si No NR Figura 6.3 i nn Ov aci Ones en el sect Or POr seg Ment Os en Elaboración propia. 78.9 21.1 0.0 0.0 0.0 0.0 95.8 4.2 84.6 15.4 88.9 11.1 94.4 5.6 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Sobre innovación en productos durante el periodo 2005-2009 su organización ha efectuado alguna innovación Si No NR 0.0

slide 367:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 374 también sugiere que las innovaciones tienden a ser más frecuentes en la medida que se trabaje con productos de alto dinamismo en mercados en competencia. Asimismo la tabla 6.1 presenta la distribución de las innovaciones en el sector específcamente en lo referido a la introducción de nuevos productos pero haciendo la diferenciación acerca del tipo de innovación en términos del origen y destino de la innovación así como acerca de los tipos de innovación predominantes en los subsectores. Tabla 6.1 i nn Ov ación de Pr Oduct Os POr ca teg Orías de Pr Oduct O seg Ment Os en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales ¿Ha introducido productos nuevos para la empresapero ya existen en el mercado Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 85.1 80.0 87.0 81.8 100.0 82.4 no 13.5 20.0 13.0 9.1 0.0 17.6 nr 1.4 0.0 0.0 9.1 0.0 0.0 ¿Ha introducido productos nuevos para el mercado nacional Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 56.8 60.0 56.5 36.4 100.0 47.1 no 43.2 40.0 43.5 63.6 0.0 52.9 ¿Ha introducido productos tecnológicamente nuevos para el mercado mundial Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 59.5 40.0 73.9 45.5 62.5 64.7 no 39.2 60.0 26.1 45.5 37.5 35.3 nr 1.4 0.0 0.0 9.1 0.0 0.0 ¿Ha introducido productos mejorados con tecnologia Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 67.6 53.3 65.2 72.7 75.0 76.5 no 29.7 46.7 30.4 18.2 25.0 23.5 nr 2.7 0.0 4.3 9.1 0.0 0.0 Elaboración propia. Los resultados sobre el tipo de innovaciones muestran que las empre- sas del sector están empleando diversas estrategias para conformar un

slide 368:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 375 Figura 6.4 i ntr Oducción de nuev Os Pr Oduct Os P ara la e MPresa Per O y a existentes en el Mercad O d OMéstic O en Elaboración propia. 80.0 0.0 20.0 87.0 13.0 81.8 9.1 9.1 100.0 82.4 17.6 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR 0.0 0.0 0.0 0.0 portafolio de productos también denominado “oferta en paquete”. En las cinco categorías de productos predomina como primer movimiento la adopción de productos que ya existen en el mercado de oferta local y que por tanto tienen probada demanda –la estrategia del seguidor– seguido muy de cerca por la introducción de productos que han sido mejorados empleando tecnología tal como se aprecia en la fgura 6.4. Por lo menos ocho de cada diez empresas están ampliando su porta- folio con productos con los que el sector en conjunto ya viene trabajando por lo menos en los últimos cinco años mientras que en el caso de la categoría de colorantes e insumos el 100 de empresas encuestadas han adoptado esta estrategia lo que sugiere que la diversifcación de la oferta empieza por constituir un portafolio básico. En cuanto a la introducción de productos novedosos en el mercado nacional salvo con la excepción hallada en la categoría de verduras frescas más de la mitad de las empresas complementa su portafolio básico con productos novedosos para el escenario local 568 de todas las empresas encuestadas. Una mirada atenta a los porcentajes mostrados en la fgura 6.5 sugiere que este comportamiento y/o estrategia se corresponde con

slide 369:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 376 las categorías de café y granos secos en un 60 y de frutas y conservas en un 565. Destaca nuevamente el rubro de colorantes e insumos con un 100 mientras que solo en el caso de la categoría verduras frescas habría menor cabida para este tipo de estrategia y/o comportamiento 364.de empre- sas encuestadas. no obstante los elementos determinantes de este com - portamiento drivers no necesariamente son los mismos para las cinco categorías puesto que cada segmento posee características de mercado desde la oferta y desde la demanda particulares. Figura 6.5 i ntr Oducción de nuev Os Pr Oduct Os en relación c On la OFert a existente en el Mercad O l Ocal en Elaboración propia. Si No 60.0 40.0 56.5 43.5 36.4 63.6 100.0 47.1 52.9 0.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Los resultados mostrados en la tabla 6.1 sobre los casos en los que las empresas introducen productos novedosos en el contexto del mer- cado indican que en conjunto más de la mitad de empresas encuestadas 595 también desarrollan productos o presentaciones novedosas pre- ferentemente dirigidas a nichos de mercado. Una proyección razonable para este comportamiento en el mediano plazo es que un tipo de estrategia de diversifcación de productos vincu - lada a la diversifcación de mercados refeja bien la estrategia que viene

slide 370:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 377 Figura 6.6 i ntr Oducción de nuev Os Pr Oduct Os P ara l Os Mercad Os extern Os en Elaboración propia. 60.0 40.0 73.9 26.1 45.5 45.5 9.1 62.5 37.5 64.7 35.3 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR 0.0 0.0 0.0 0.0 siguiendo el sector en su conjunto de orientar sus procesos de negocio hacia los mercados de exportación. La evidencia que parece corroborar esta proyección se refeja en el 739 de empresas del rubro de produc - tos frutícolas y conservas que han introducido productos nuevos o en su defecto nuevas presentaciones de producto en mercados externos. De acuerdo a las informaciones recabadas en la fase exploratoria de este estudio en rubros sensibles como el de frutas y conservas es un imperativo desarrollar permanentemente nuevos productos en variadas presentaciones como ocurre en el caso del mango que se ofrece en sus diversas presentaciones fresco en conserva y en almíbar. Este compor- tamiento también sería característico en el rubro de productos alimenticio donde un 647 de empresas ha tenido resultados importantes asociados al desarrollo de nuevas presentaciones. no obstante es importante advertir que el caso en que las empresas manifestaron no haber introducido productos nuevos para el mercado externo no signifca de manera alguna que no lo harán: 40 de empresas en el rubro de café y granos secos 261 en el rubro de frutas y conser- vas. 455 en el rubro de verduras frescas hortalizas y legumbres 375 en el rubro de colorantes e insumos y 353 en el rubro de productos alimenticios.

slide 371:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 378 En cuanto a la innovación en servicios la fgura 6.7 muestra de modo agregado que de las 83 empresas encuestadas 65 el 783 defnitiva - mente efectuaron innovaciones en el periodo 2005-2009 siendo que en los cinco rubros o subsectores se registra prácticamente una tasa de respuestas afrmativas equivalente al promedio del sector mientras que la tasa de “no responde nr” es de solo 12. Figura 6.7 i nn Ov ación en servici Os en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. 20.5 1.2 78.3 Si No NR Al respecto de la innovación en servicios es importante advertir que el producto central del sector agroexportador es un bien tangible de modo que es preciso deslindar de qué forma los servicios están siendo innovados. Para ello es necesario recuperar los argumentos desarrollados en el marco teórico con relación a la noción del “producto aumentado”. Esta noción forma parte de los aportes del marketing a la dirección de organizaciones y concretamente refere que un producto es un medio para satisfacer una necesidad o atender una demanda el producto como satisfactor pero que por sí solo no necesariamente cumple con comunicar al cliente sus propiedades. La literatura administrativa –específcamente en la rama del marke - ting– describe un conjunto de atributos que rodean al producto satisfactor y/o al proceso que da origen al producto satisfactor mediante los cuales es posible llevar el bien correcto al público correcto en el momento correcto y bajo unas condiciones favorables. En ese sentido las empresas normal- mente ven la necesidad de planifcar acciones intangibles que apoyan por ejemplo la difusión del producto y sus cualidades la distribución del

slide 372:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 379 producto y la atención a los eventos posteriores a la venta siendo que el sector agroindustrial no es la excepción a estos eventos. no obstante a cada unidad de producto no necesariamente le corres - ponde una unidad de servicio. Si bien los servicios forman parte del “pro- ducto aumentado” ello no signifca que el valor agregado y el conocimiento intrínseco imbuidos en el servicio también dejen la empresa una vez que el producto hizo lo propio. El conocimiento la forma de organización y la información entre otros permanecen en la empresa y permiten seguir brindando el soporte previsto a la gestión a los procesos y a las subsi- guientes generaciones de bienes a producir de modo que la dimensión de la innovación en servicios atiende tanto al cliente externo como al cliente interno. Tabla 6.2 i nn Ov ación de servici Os POr ca teg Orías de Pr Oduct O rubr Os en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales ¿Ha introducido servicios mejorados con tecnología Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 87.7 93.3 89.5 80.0 57.1 100.0 no 9.2 6.7 10.5 10.0 28.6 0.0 nr 3.1 0.0 0.0 10.0 14.3 0.0 ¿Ha introducido servicios nuevos para la empresa pero ya existen en el mercado Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 76.9 66.7 73.7 80.0 71.4 92.9 no 21.5 33.3 21.1 20.0 28.6 7.1 nr 1.5 0.0 5.3 0.0 0.0 0.0 ¿Ha introducido servicios nuevos para el mercado nacional Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 47.7 40.0 47.4 30.0 71.4 57.1 no 49.2 60.0 42.1 70.0 28.6 42.9 nr 3.1 0.0 10.5 0.0 0.0 0.0 ¿Ha introducido servicios nuevos para el mercado mundial Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 50.8 53.3 57.9 30.0 28.6 64.3 no 49.2 46.7 42.1 70.0 71.4 35.7 Elaboración propia.

slide 373:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 380 Habiendo ampliado la noción de los servicios en el marco de la innova- ción se muestra a continuación el detalle desagregado de las innovaciones en servicios introducidas por las empresas de la muestra en el periodo 2005-2009. Los resultados sobre el tipo de innovaciones mostrados en la fgura 6.8 indican que el 877 de las empresas 73 empresas emplean prin- cipalmente mejoras tecnológicas para desarrollar nuevos servicios y/o expandir las prestaciones de los servicios que emplean en la actualidad especialmente la totalidad de empresas en el rubro de productos alimen- ticios el 933 de empresas del rubro café y granos secos el 895 de empresas en el rubro de frutas y conservas y el 80 de empresas en el rubro de verduras frescas hortalizas y legumbres. Solamente el rubro de colorantes e insumos se ubica en una posición discreta con un 571 de empresas. Ver tabla 6.2. Es interesante advertir que el porcentaje agregado de servicios mejo- rados con tecnología es más alto que el porcentaje agregado para el caso de productos mejorados mediante tecnología –877 de afrmaciones en servicios versus 677 de afrmaciones para el caso de productos. Este resultado es consistente con el fundamento descrito al inicio de la des- cripción sobre la introducción de innovaciones en servicios con relación a que los servicios brindan a los productos tangibles algunas –otras veces muchas– de las características del llamado “producto aumentado” sin que ello implique que una vez que el producto sale íntegramente de la empresa el servicio también hace lo propio. Figura 6.8 i ntr Oducción de servici Os tecn Ológica Mente Mej Orad Os en Elaboración propia. ¿Ha introducido la empresa servicios mejorados con tecnología 9.2 3.1 87.7 Si No NR

slide 374:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 381 Figura 6.9 i ntr Oducción en la e MPresa de nuev Os servici Os existentes en el Mercad O l Ocal en Elaboración propia. 66.7 33.3 73.7 21.1 80.0 20.0 71.4 28.6 92.9 5.3 0.0 0.0 0.0 0.0 7.1 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR Los resultados mostrados son interesantes en el sentido que introducen la dimensión de los servicios como parte complementaria a la innovación de productos lo que resulta un aporte al mejor entendimiento de la inno- vación en el sector agroindustrial que convencionalmente centra la mayor atención del asunto en la innovación de productos y seguidamente en el upgrading de la tecnología y los procesos. En torno a la introducción de servicios nuevos para la empresa pero con los que ya cuentan otras empresas locales la tabla 6.2 indica que en conjunto los nuevos servicios introducidos por el 769 de las empresas encuestadas 64 empresas son similares o equivalentes a servicios que emplean o poseen otras empresas de su sector. La información de la fgura 6.9 sugiere que la innovación de servicios puede ser considerada como una buena práctica de gestión de la innovación en las empresas principalmente en aquellas que participan activamente de la actividad en mercados en competencia como es el caso de las empresas en el rubro de productos alimenticios donde la confrmación de este patrón de comportamiento alcanza al 92.9 de las empresas encuestadas 78 de las 83 empresas encuestadas. Este resultado asimismo confrma los postulados descritos con relación al valor intrínseco de la innovación de servicios como parte del know-how instalado en las organizaciones que participan activamente en mercado en competencia.

slide 375:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 382 Figura 6.10 i nn Ov ación en Pr Oces Os y tecn Ol Ogías en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. 963 24 12 Si No NR Con relación a la introducción de servicios nuevos en el contexto del mercado local la respuesta afrmativa es baja lo que de cierta forma implica que la innovación de servicios en el sector correspondiente sigue un patrón transversal y tiende a replicarse. Por otro lado es interesante notar que ante la pregunta sobre sí la empresa ha introducido servicios nuevos considerando el contexto mundial la respuesta general ha sido afrmativa en el 508 de casos lo que equivale a la mitad de las empresas encues- tadas. Una manera de interpretar esta información es considerar que siendo la innovación de servicios una dimensión poco explorada es posible que los encuestados no dispongan de información que expresamente les conduzca a afrmar que la innovación a la que se referen es un producto propio de la capacidad inventiva de la empresa local. Otra posibilidad es que las empresas que de modo progresivo van adquiriendo conocimiento de terceros –como las frmas consultoras o los clientes comerciales- even - tualmente desarrollan la capacidad para modifcar el diseño y/o la imple - mentación de los servicios. En todo caso se trata de un aspecto en el que eventualmente conviene indagar en mayor profundidad. Finalmente la indagación de los tipos de innovación que vienen siendo introducidos en el sector agroexportador comprende también a los pro- cesos y la tecnología que de modo combinado refejan la capacidad de upgrading de las empresas –el término upgrading ha sido abordado en el marco conceptual y el marco teórico. La fgura 6.10 muestra los resul - tados correspondientes a la introducción de mejoras en los procesos y al upgrading tecnológico.

slide 376:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 383 La fgura 6.10 muestra que el 963 de las empresas encuestadas 80 empresas de un total de 83 han efectuado un upgrading tecnológico y/o han mejorado sus procesos en el periodo analizado 2005-2009 mientras que dos empresas negaron que dicho evento haya sucedido en el mismo periodo y solamente una empresa no brindó respuesta a esta pregunta. De modo desagregado la tabla 6.3 indica que el mayor esfuerzo de innovación se ha concentrado en la mejora de los procesos y la tecnolo- gía que requieren manejar el 963 de las empresas en su conjunto 79 empresas. Los valores de afrmación son particularmente altos en los rubros en los que se registran los más altos niveles de competencia inter- nacional –productos intensivos en conocimiento– como son los rubros de verduras frescas 100 productos alimenticios 100 y café y granos secos 100 siendo que los valores de los rubros de frutas y conservas y de colorantes también son altos 917 y 889 respectivamente. La fgura 6.11 resalta mejor este patrón. Figura 6.11 i ntr Oducción de Mej Oras tecn Ológicas en l Os Pr Oces Os en Elaboración propia. 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 91.7 8.3 100.0 88.9 11.1 100.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR 0.0 0.0 La discriminación acerca de sí las mejoras tecnológicas obedecen a esfuerzos inéditos o sí por el contrario están referidos a tipos de mejora y/o upgrading que las empresas necesitan emprender para ser competi- tivas nos remite a destacar los resultados que muestra la fgura 6.12. Los resultados mostrados en la fgura 6.12 indican que en general el 817 de empresas 68 de las 83 empresas encuestadas apela a un tipo

slide 377:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 384 Figura 6.12 i MPle Ment ación de Pr Oces Os y /O tecn Ol Ogías c On que cuent an Otras e MPresas l Ocales del sect Or en Elaboración propia. 817 159 24 Si No NR de upgrading tecnológico y de procesos que de cierta forma es común denominador entre las empresas que tienen ganada experiencia en los mercados en competencia. Este valor alto puede entenderse mejor a la luz de dos hechos que ya han sido puntualizados en el abordaje del marco teórico y conceptual así como en el análisis de las entrevistas realizadas a empresarios y expertos vinculados al sector agroindustrial: 1. En el Perú el desarrollo de ciencia y tecnología es aún incipiente a lo que se suma el hecho que el desarrollo de tecnologías efectivas para el sector agroindustrial constituye un desafío que las empresas difícilmente pueden abordar de manera individual y la ausencia de un sistema nacional o regional de innovación tecnológica que pudiera apalancar esfuerzos. 2. Desde la perspectiva de los empresarios y expertos entrevistados la falta de un desarrollo tecnológico importante en el país es un incentivo importante para que las empresas busquen adquirir el conocimiento y la tecnología que necesitan en el corto y mediano plazo de terceros proveedores extranjeros especializadas y clientes comerciales por ejemplo o en su defecto que busquen replicar o adoptar procesos y tecnologías utilizadas por otras empresas del sector que hayan tenido probados resultados. Por otro lado los datos de la tabla 6.3 muestran de forma desagre- gada el patrón de adopción tecnológica para los cinco rubros estudiados.

slide 378:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 385 Tabla 6.3 i nn Ov ación de Pr Oces Os y u Pgrading tecn Ológic O en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales ¿Ha introducido mejoras tecnológicas en los procesos de la empresa Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 96.3 100.0 91.7 100.0 88.9 100.0 no 2.4 0.0 8.3 0.0 0.0 0.0 nr 1.2 0.0 0.0 0.0 11.1 0.0 ¿Ha implementado procesos o tecnologías que ya poseen otras empresas locales del sector Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 81.7 83.3 83.3 92.3 77.8 72.2 no 15.9 16.7 8.3 7.7 22.2 27.8 nr 2.4 0.0 8.3 0.0 0.0 0.0 ¿Ha introducido procesos y/o tecnologías nuevas para el mercado nacional Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 46.3 50.0 33.3 38.5 55.6 61.1 no 51.2 50.0 58.3 61.5 44.4 38.9 nr 2.4 0.0 8.3 0.0 0.0 0.0 ¿Ha introducido procesos y/o tecnologías nuevas para el mercado mundial Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 51.2 55.6 45.8 46.2 55.6 55.6 no 46.3 44.4 45.8 53.8 44.4 44.4 nr 2.4 0.0 8.3 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 379:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 386 Destaca el hecho que los valores porcentuales en cuanto a tecnologías difundidas en tres de los rubros son bastante similares 833 en café y granos secos y en frutas y conservas y 778 en colorantes e insumos mientras que el valor para el rubro de verduras legumbres y hortalizas es más alto que el promedio. Lo anterior implicaría que buena parte del know-how y la tecnología que se adopta han sido probados localmente por un espacio de tiempo importante como por ejemplo en el eslabón agrícola de la cadena de valor donde se comprende la aplicación de tecnologías clave para la seguridad y la trazabilidad alimentaria la mecanización la gestión medioambiental y la implementación de técnicas agrícolas que elevan la productividad de las cosechas entre otros. Figura 6.13 i MPle Ment ación de Pr Oces Os y /O tecn Ol Ogías y a existentes en el P aís en Elaboración propia. 83.3 16.7 0.0 0.0 0.0 0.0 83.3 8.3 8.3 92.3 7.7 77.8 22.2 72.2 27.8 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR De igual forma destaca el valor menor al promedio en el rubro de productos alimenticios naturales 722 lo que conduce a plantear que en el complejo rubro de alimentos con valor agregado la fuente de la que provienen en buena medida las innovaciones en procesos y en el upgra- ding tecnológico no se encuentra dentro del país. De ese modo se puede esperar que una vez que el nuevo know-how y la nueva tecnología ingresan al país transcurre cierto tiempo hasta que

slide 380:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 387 su difusión se hace evidente como puede ocurrir con el empleo de nuevas tecnologías de mecanización y automatización aplicación de biotecnología introducción de nuevos métodos de mercadeo y la implementación de sis- temas de conservación del producto en cadenas de frío y/o en atmósfera controlada entre otros. Finalmente la tabla 6.3 también proporciona datos interesantes que se muestran en la fgura 6.14 y que referen que en promedio la mitad de las empresas de cada rubro logran introducir innovaciones en procesos que resultan novedosas también en el contexto global. Figura 6.14 i ntr Oducción de Pr Oces Os y tecn Ol Ogía inn Ov ad Ores P ara el Mercad O Mundial en Elaboración propia. 2.4 46.3 51.2 Si No NR Siempre es posible plantear un caso que se corresponde con lo obser- vado: la mitad de las empresas en conjunto 512 habría desarrollado vinculaciones estables con actores foráneos del mismo sector de modo que se produce un mutuo benefcio si es que el proveedor peruano utiliza las tecnologías y los procesos de mayor rendimiento que contribuyen a consolidar el volumen y la calidad de su oferta de lo cual el comprador también se benefciará. 7.2. d escri Pción de l Os Objetiv Os de la inn Ov ación en el sect Or Un segundo punto de interés del presente estudio fue ganar un mejor entendimiento acerca de los objetivos de relevancia por los que las empresas

slide 381:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 388 deciden emprender procesos de innovación. En tal sentido se plantearon cuatro opciones a evaluar y valorar por los encuestados quienes para efectos de la consistencia de los productos en esta investigación debían ser directivos o funcionarios en posición de toma de decisiones directamente vinculados a los procesos de innovación y a las decisiones estratégicas del negocio. Tres de las cuatro opciones a disposición de los encuestados son expresamente estratégicas en la medida que aluden a la conducción de los procesos de negocio mientras que la cuarta opción aludió a “otros objetivos” varios estratégicos o no: • Mantener o ampliar la participación de mer cado mer cado local o de exportación. • Moder nizar los pr ocesos para aumentar la pr oductividad y optimizar costos. • M e j o r a r l a c a l i d a d d e l p r o d u c t o y / o i m p l e m e n t a r e s t á n d a r e s o s i s t e m a s de aseguramiento de la calidad. Para efectos de rescatar la importancia que las empresas atribuyen a cada posible objetivo se planteó una escala de califcación de 0 a 4 donde un valor “igual a 4” está asociado a una importancia “muy alta” un valor “igual a 3” equivale a una importancia “alta” un valor “igual a 2” alude a una importancia “media” un valor “igual a 1” corresponde a una importancia “baja” y un valor “de 0” equivale a “ninguna” importancia o al previsto de que el encuestado no haya brindado una respuesta con relación a cada objetivo propuesto. Los resultados totales y desagregados para los cinco rubros se exponen en la tabla 6.4. A modo de interpretación general de los objetivos para innovar se aprecia que las valoraciones califcadas como “muy alta” y “alta” son de absoluta prioridad para el 939 de los encuestados en cuanto al objetivo de “mantener o ampliar la participación de mercado” de absoluta prioridad para el 963 de los encuestados en cuanto al objetivo de “modernización de los procesos con la meta de aumentar la productividad y/o optimizar los costos” y de absoluta prioridad para el 927 de los encuestados en cuanto al objetivo de “mejorar la calidad del producto y/o implementar estándares o sistemas de aseguramiento de la calidad”. Esta priorización otorgada a los tres objetivos propuestos permite vali- darlos en calidad de “objetivos estratégicos” puesto que su consecución o el fracaso en su consecución es determinante para el éxito de las operaciones

slide 382:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 389 Tabla 6.4 Pri Orización y v al Oración de Objetiv Os P ara inn Ov ar en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Mantener o ampliar la participación de mercado mercado local o de exportación Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 ninguna 1.2 0.0 0.0 7.7 0.0 0.0 Baja 2.4 0.0 4.2 7.7 0.0 0.0 Mediana 2.4 0.0 8.3 0.0 0.0 0.0 Alta 34.1 38.9 25.0 53.8 55.6 16.7 Muy alta 59.8 61.1 62.5 30.8 44.4 83.3 Modernizar los procesos para aumentar la productividad y optimizar costos Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Baja 1.2 0.0 0.0 7.7 0.0 0.0 Mediana 2.4 5.6 0.0 0.0 0.0 5.6 Alta 26.8 33.3 20.8 23.1 44.4 22.2 Muy alta 69.5 61.1 79.2 69.2 55.6 72.2 Mejorar la calidad del producto y/o implementar estándares o sistemas de aseguramiento de la calidad Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 ninguna 1.2 0.0 0.0 7.7 0.0 0.0 Baja 1.2 5.6 0.0 0.0 0.0 0.0 Mediana 4.9 5.6 12.5 0.0 0.0 0.0 Alta 31.7 16.7 41.7 23.1 22.2 44.4 Muy alta 61.0 72.2 45.8 69.2 77.8 55.6 Otro objetivo Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 ninguna 11.1 0.0 20.0 0.0 0.0 0.0 Mediana 11.1 0.0 20.0 0.0 0.0 0.0 Alta 44.4 50.0 20.0 100.0 0.0 100.0 Muy alta 33.3 50.0 40.0 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 383:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 390 y la viabilidad del negocio. Esta afrmación es consistente con los aportes brindados por los empresarios y expertos entrevistados quienes también los refrieron como prioritarios dentro del modelo de negocios de las empresas con clara orientación hacia mercados de exportación –además de que la literatura infuyente sobre estrategia competitiva también los refere como objetivos clave o factores críticos de éxito. De modo complementario el 777 de los encuestados han referido otros objetivos algo menos prioritarios entre los que se cuentan por ejem- plo: reducir el ciclo de desarrollo de productos para aprovechar ventanas de oportunidad de mercado mantener vínculos con clientes nuevos con quienes se percibe o se espera que se surja una relación fructífera a futuro entre otros. El análisis sobre los objetivos para innovar se enriquece más al con- siderar los resultados de modo desagregado tal como se muestra en las fguras 6.15 6.16 y 6.17 a continuación. Figura 6.15 Objetiv O estra tégic O de Mantener O a MPliar la P artici P ación de Mercad O en de encuest ad Os Elaboración propia. 38.9 61.1 4.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 8.3 25.0 62.5 7.7 7.7 53.8 30.8 55.6 44.4 16.7 83.3 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Ninguna importancia Baja Mediana Alta Muy alta 0.0 0.0 El objetivo de mantener o ampliar participación de mercado reviste la máxima importancia para el 100 de los encuestados en los rubros de productos alimenticios de colorantes y de café y granos secos. La distri-

slide 384:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 391 bución a su interior no obstante heterogénea es califcada como muy alta para el rubro de productos alimenticios. En el rubro de productos alimenticios la importancia de este objetivo es muy alta para el 833 de encuestados mientras que es alta para el restante 167. En el rubro de colorantes la valoración es muy alta para el 444 de encuestados y suplementariamente es alta para el 556 de los encuestados. En el rubro de café y granos secos este objetivo es importante en una escala muy alta para el 611 de encuestas mientras que para el restante 389 la escala de valoración es alta. Por otro lado el espectro de respuestas de los rubros de verduras frescas y de frutas concede a este objetivo una menor prioridad relativa. En el rubro de frutas y conservas el 875 de encuestados asignan a este objetivo importancia muy alta 625 y alta 25 mientras que para el 125 de los encuestados la importancia es mediana 83 y baja 42. Por su parte en el rubro de verduras frescas hortalizas y legumbres el 846 de los encuestados valora como muy alta 308 y alta 538 la importancia de este objetivo y para el 154 restante ganar participación de mercado no es un objetivo estratégico tan relevante. La valoración mayoritaria de importancia muy alta y alta para este objetivo propuesto en los cinco rubros de estudio permite plantear que la participación de mercado market-share es un objetivo estratégico en el sentido que su logro infuye de modo estructural en las ventas la marcha operativa del negocio y en la sostenibilidad de una estructura de costos efciente y muy en particular en cuanto al fujo de caja la posición fnanciera entre otros. no obstante este argumento corresponde ser abordado en el punto de análisis referido a los indicadores empleados por las empresas para estimar la inversión en innovación. El objetivo de modernizar los procesos como un medio para el incre- mento de la productividad y la optimización de los costos es valorado como de máxima importancia muy alta y alta para el 100 de los encuesta- dos en los rubros de frutas y conservas y de colorantes e insumos. En el detalle desagregado para ambos rubros se observa que para el caso del segmento de frutas y conservas 792 de los encuestados otorga muy alta importancia a este objetivo y el 208 de encuestados le otorga una alta importancia. Mientras tanto en el rubro de colorantes e insumos el porcentaje de empresas que califca como de muy alta importancia es 556 y como alta es 222.

slide 385:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 392 En los rubros de café y granos secos y de productos alimenticios el 944 de los encuestados asignan a este objetivo como de muy alta 611 y alta 333 importancia mientras que para el restante 56 de encuestados este objetivo reviste solamente mediana importancia. En el rubro de verduras frescas legumbres y hortalizas la importancia de este objetivo es percibida por el 923 de los encuestados como muy alta 692 y alta 231 mientras que la importancia es percibida como baja para el restante 77 de los encuestados. En el rubro de productos alimenticios el 944 de los encuestados asigna a este objetivo una importancia muy alta 722 y alta 222 mientras que el restante 56 de encuestados asigna a éste solo una importancia mediana. Al igual que sucedió con el objetivo propuesto de “mantener o aumentar la participación de mercado” los altos valores asignados por los encuestados al objetivo de “aumentar la productividad” sirven para validarlo –en función a la muestra estudiada– como un “objetivo estra- tégico” crítico para la marcha de la estrategia competitiva y del éxito del modelo de negocios de las empresas del sector en el sentido que impacta directamente sobre la rentabilidad de las operaciones. n o obstante este Figura 6.16 Objetiv O estra tégic O de MOdernizar l Os Pr Oces Os P ara ganar en Pr Oductividad en de encuest ad Os Elaboración propia. 5.6 33.3 61.1 0.0 0.0 0.0 20.8 79.2 7.7 23.1 69.2 0.0 0.0 0.0 0.0 44.4 55.6 5.6 22.2 72.2 -10.0 10.0 30.0 50.0 70.0 90.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Baja Mediana Alta Muy alta

slide 386:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 393 argumento debe ser confrmado en el punto de análisis referido a los indicadores empleados por las empresas para estimar los benefcios de la inversión en innovación. En cuanto al objetivo expreso de “mejorar la calidad de los productos y/o implementar estándares de calidad y/o sistemas de aseguramiento de la calidad” destacan la valoración máxima importancia muy alta y alta del 100 de encuestados observada en los rubros de productos alimenti- cios naturales y de colorantes e insumos mientras que en los tres rubros restantes las valoraciones de importancia muy alta y alta son apoyadas un porcentaje ligeramente menor de encuestados: un 923 en el de verduras frescas 875 en el de frutas y conservas y 889 en el de café y granos secos. De modo desagregado la fgura 6.17 muestra que una valoración de muy alta importancia predomina en los cinco rubros estudiados. En el rubro de verduras frescas hortalizas y legumbres el objetivo en torno a la calidad es percibido y valorado de una importancia muy alta para el 692 de encuestados de importancia alta para el 231 y solo un 77 de los Figura 6.17 Objetiv O estra tégic O de Mej Orar la calidad del Pr Oduct O en de encuest ad Os Elaboración propia. 6 5.6 16.7 72.2 12.5 41.7 45.8 7.7 23.1 69.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 22.2 77.8 0.0 0.0 0.0 44.4 55.6 -10.0 10.0 30.0 50.0 70.0 90.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Ninguna importancia Baja Mediana Alta Muy alta

slide 387:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 394 encuestados considera que no es el objetivo que la empresa persigue para decidir innovar. En el rubro de frutas y conservas los encuestados básicamente divi- den su valoración en dos tipos de percepciones. Por un lado al objetivo planteado el 458 de encuestados le asigna una importancia muy alta mientras que el 417 le asigna una importancia alta. Por otro lado el 125 de encuestados asigna una importancia mediana a la calidad como objetivo que determina la decisión de la empresa para innovar. En el rubro de café y granos secos la importancia de mejorar la calidad es valorada como muy alta para el 722 de encuestados alta para el 167 de encuestados y mediana y baja para el 112 distribuido equitativamente. Del mismo modo que fue observado para las valoraciones a los dos objetivos previos el objetivo de “mejorar la calidad” también ha sido validado –a la luz de la muestra estudiada– como un “objetivo estratégico” crítico para la estrategia competitiva y para la viabilidad futura del negocio. 7.3. a cci Ones Plani Ficadas P ara llev ar adelante Pr Oces Os de inn Ov ación Tal como se refrió en el marco teórico del presente estudio la innovación es desarrollada y conducida sobre la base de un sistema interno conocido como el proceso de innovación. Este sistema debe ser preferentemente formal y expreso de modo que la verifcación de la presencia de las carac - terísticas innovadoras en las empresas del sector serían un buen indicador para la identifcación de la presencia de este sistema lo que ayudaría a entender mejor si las empresas tienen en la innovación un eje estructural de su estrategia y/o modelo de negocio. Para operativizar esta búsqueda se indagó sobre la forma cómo las empresas del sector organizan acciones que las predisponen para emprender procesos de innovación formales. Para ello se tomaron en cuenta las fuentes de información que emplean para manejar la incerti- dumbre asociada a la toma de decisiones sobre acciones de innovación el origen de las innovaciones que se emplean o se pretenden emplear así como un conjunto de otros criterios que están refrendados por el estudio sobre los procesos de innovación a que el marco teórico ha hecho referencia.

slide 388:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 395 7.3.1. Sobre las fuentes consultadas para la toma de decisiones en torno a acciones de innovación La fgura 6.18 muestra las preferencias de las empresas del sector por diversas fuentes de información y/o conocimiento que les sirvan de soporte para la toma de decisiones en materia de ejecutar acciones para llevar adelante procesos de innovación. 7.3 31.7 43.9 42.7 45.1 53.7 Registros de innovaciones y/o patentes Firmas y/o consultores extranjeros Firmas y/o consultores locales Internet y/o bases de datos Universidades y/o centros de investigación Investigación de mercado Figura 6.18 Fuentes c Onsul t adas POr las e MPresas P ara decidir acci Ones de inn Ov ación en de cas Os Elaboración propia. Se aprecia que las fuentes de información y conocimiento preferidas de forma conjunta en los rubros estudiados son en primer lugar la Internet y bases de datos especializadas 537 de los casos en segundo lugar las universidades y los centros de investigación 451 de los casos en tercer lugar frmas y consultores extranjeros 439 de los casos en cuatro lugar los registros de innovaciones y patentes 427 de los casos en quinto lugar frmas y consultores locales 3175 de los casos y fnalmente en un discreto 73 de los casos se recurre a servicios de investigación de mercados. La tabla 6.5 muestra la información desagregada. Alguna de las observaciones que emergen de los resultados obtenidos incluyen: • L a s e m p r e s a s d e l o s r u b r o s d e c a f é y d e f r u t a s y c o n s e r v a s s o n l a s q u e tienen un comportamiento más marcado hacia emplear fuentes de información para reducir la incertidumbre y planifcar la innovación. • El empleo de servicios de investigación de mer cados es en gene- ral reducido con excepción de los rubros de frutas y de productos

slide 389:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 396 alimenticios en cuyos mercados es frecuente que el producto adquirido por el consumidor fnal posea fundamentalmente la misma presentación bajo la cual éste salió de la planta del productor. De modo que el vínculo intenso aunque no directo entre el productor y el consumidor estaría infuyendo sobre la necesidad de emplear servicios especializados para producir información de soporte a la toma de decisiones. • Una de las fuentes pr eferidas de infor mación y know-how en el sector comprende los servicios especializados y de asistencia técnica que las empresas del sector contratan a frmas extranjeras 439 de los casos. Este resultado también ha sido referido por los expertos y empresarios entrevistados como una de las alternativas que por excelencia emplean las empresas del sector a efecto no solo de adquirir know-how en el corto plazo sino también para tener acceso a información que marque la diferencia en el proceso de toma de decisiones. Tabla 6.5 Fuentes c Onsul t adas POr las e MPresas P ara decidir acci Ones de inn Ov ación en de cas Os Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 registros de innovaciones y/o patentes. 42.7 55.6 50.0 0.0 44.4 50.0 Firmas y/o consultores extranjeros. 43.9 33.3 50.0 69.2 22.2 38.9 Firmas y/o consultores locales. 31.7 38.9 33.3 38.5 33.3 16.7 Internet y/o base de datos. 53.7 66.7 50.0 46.2 44.4 55.6 Universidades y/o centros de investigación. 45.1 44.4 33.3 69.2 55.6 38.9 Investigación de mercado. 7.3 0.0 8.3 0.0 11.1 16.7 Elaboración propia.

slide 390:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 397 7.3.2. Sobre la fuente donde se genera y/o desarrolla la innovación que emplea la empresa Esta sección es de particular importancia para efectos de los objetivos que persigue el presente estudio en vista que brinda alcances sobre el estado de la innovación con relación al tipo de innovación vigente en el sector y a algunos de los factores que han infuido de modo importante en la confguración de dicho estado. En tal sentido los resultados mostrados en la fgura 6.19 aluden a la procedencia de las innovaciones y al tipo de innovaciones vigentes en el sector. Para operativizar este enfoque el trabajo de campo comprendió cinco casos aplicables como lo referen también los expertos entrevistados al contexto local con énfasis en la evolución registrada en el periodo 2005-2009: • Las innovaciones actualmente en uso se han originado en la pr opia empresa. • Las innovaciones se han desarr ollado en otr o país se han importado y luego han sufrido una adaptación local. • Las innovaciones han sido adquiridas de fr mas y consultoras extran- jeras. • Las innovaciones han sido adquiridas de fr mas y consultoras locales. • Las innovaciones han sido desarr olladas a la medida por centr os de investigación y universidades. En términos agregados la procedencia de las innovaciones com- prende en primer lugar la propia empresa 793 de casos seguida de Figura 6.19 Pr Ocedencia de las inn Ov aci Ones que e MPlean actual Mentelas e MPresas en de cas Os Elaboración propia. 2.4 19.5 26.8 79.3 23.2 22.0 3.7 En la propia empresa En otro país y luego se importa y se adapta De firmas y/o de consultores extranjeros De firmas y/o consultores locales En universidades y/o centros de investigación Otro No responde/No opina

slide 391:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 398 los centros de investigación y universidades 268 de casos innovaciones generadas en el extranjero y posteriormente traídas al país y adaptadas a la realidad local 232 de casos innovaciones adquiridas a frmas extranjeras 22 de casos y a frmas locales especializadas 195 de casos. La tabla 6.6 muestra la información desagregada. Tabla 6.6 Fuentes d Onde se han generad O las inn Ov aci Ones actuales de las e MPresas en de cas Os Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 En la propia empresa. 79.3 61.1 79.2 100.0 88.9 77.8 En otro país y luego se importa y se adapta. 23.2 33.3 20.8 15.4 11.1 27.8 De frmas y/o consultores extranjeros. 22.0 5.6 33.3 30.8 11.1 22.2 De frmas y/o consultores locales. 19.5 22.2 8.3 23.1 33.3 22.2 En universidades y/o centros de investigación. 26.8 27.8 25.0 46.2 22.2 16.7 Otro. 3.7 5.6 4.2 0.0 11.1 0.0 no responde/no opina. 2.4 0.0 4.2 0.0 0.0 5.6 Elaboración propia. Es pertinente advertir que la pregunta empleada se ha referido concre- tamente a la procedencia de las innovaciones que en el momento presente está utilizando la empresa y no al origen del conjunto de innovaciones introducidas por la empresa como podría ser el periodo 2005-2009. Esta indagación complementa a los puntos presentados en la primera sección de este capítulo con relación a los tipos de innovación que han

slide 392:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 399 sido introducidos por las empresas en el periodo 2005-2009 es decir ambas indagaciones se complementan a efectos de brindar una idea más clara de los tipos de innovación vigentes en el sector y cómo es que se ha llegado a dicho estado. A este respecto los resultados obtenidos conducen a los siguientes planteamientos: • L a s e m p r e s a s r e c u r r e n i n i c i a l m e n t e a l a a d o p c i ó n d e i n n o v a c i o n e s y a la transferencia tecnológica provenientes de entidades especializadas frmas consultoras expertos e incluso clientes comerciales extranjeros y en menor medida de empresas o programas impulsados por el gobierno. Este planteamiento es también apoyado por los expertos y empresarios del sector que han sido entrevistados. • En un segundo momento las empr esas prueban las innovaciones en sus paquetes de oferta y eventualmente desarrollan portafolios de productos con un valor agregado que tiende a incrementarse en la medida que el conocimiento pasa a formar parte del know-how de las empresas. Este planteamiento además de haber sido expuesto durante la fase de entrevistas a empresarios y expuestos es apoyado por la evidencia de empresas que tienen un comportamiento innovador y han percibido benefcios importantes mayor productividad desarrollo de productos nuevos mercados y mayores volúmenes negociados. Luego buscan sostener y aumentar dichos benefcios para lo cual implementan unidades de investigación y desarrollo ID que trabajan articuladamente con las áreas de ingeniería fnanzas y marketing. De modo que eventualmente la innovación se convierte en un factor “dado como condición” para participar en mercados en competencia. • Pr ogr esivamente las tecnologías y las innovaciones de pr obados resultados se difunden dentro del sector o subsector y se pactan acuerdos cooperativos –la denominación y estructura de los mismos dependerá de las características del sector y la envergadura de las operaciones de las empresas– lo que confgura una demanda mínima por invenciones con potencial de aplicación comercial. En esta fase las empresas buscan desarrollar acuerdos progresivamente más com- plejos con entidades vinculadas al desarrollo de investigación básica y a la adaptación de tecnologías. • E l e s t a d o s i g u i e n t e – e n e l q u e a p a r e n t e m e n t e e s t á i n g r e s a n d o e l s e c t o r agroexportador peruano– consiste en la diversifcación de las fuentes de generación de innovaciones con un grueso de ellas asociadas a los propios procesos de innovación en las empresas de modo individual

slide 393:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 400 o colaborativo. Aun cuando este estado aporta al crecimiento del sector se genera una estabilidad en los negocios que en el tiempo puede resultar contraproducente al caer las empresas en una suerte de complacencia. Superar dicha paradoja –que es un tema de agenda pendiente en el caso peruano– demanda el upgrading del sector en su conjunto para lo cual ya se han planteado diversos escenarios y estrategias de carácter sistémico –descritas de modo general en el marco teórico– cuyo éxito depende de la consolidación de sistemas de innovación nacionales y/o regionales. • El razonamiento expuesto per mite interpr etar mejor los r esultados del sector en materia de procedencia de las innovaciones que actual- mente vienen aprovechando las empresas y las razones por la cuales se han multiplicando dichas fuentes considerando dos elementos de contexto. El primero es que el país está disfrutando de un periodo relativamente extenso de estabilidad y ello ha sido un buen caldo de cultivo para que las inversiones incluyendo la inversión en innovación completen un ciclo de transformación saludable para el sector. De la mano de este primer aspecto el segundo está referido a que durante el periodo de estabilidad –que ha coincidido con una crecimiento prolongado en el producto y la demanda mundial– las empresas del sector han acumulado experiencia y conocimiento que les ha permi- tido transitar por etapas de adopción de innovaciones adaptación de las mismas y generación de innovación de modo individual y como sector aunque de modo incipiente aún. • Este último análisis está también de acuer do con las infor maciones que han sido debidamente referidas en el desarrollo del marco teórico así como con las informaciones obtenidas durante la fase exploratoria desarrollada para el presente estudio –entrevistas a profundidad a los propios actores involucrados en el sector de modo que los plantea- mientos en esta sección encajan con lo observado los hallazgos del trabajo de campo. 7.3.3. Sobre acciones planifcadas para llevar a cabo procesos de innovación En esta sección se presentan los resultados que aluden a acciones planifca - das para emprender procesos de innovación destacándose la participación

slide 394:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 401 en programas de fomento de la innovación y/o la competitividad la rea- lización de investigación básica o aplicada el desarrollo de prototipos de nuevos productos y la colaboración con otras organizaciones en esfuerzos conjuntos de innovación. Tabla 6.7 Partici P ación en Pr Ogra Mas de a POy O c On Fines de investigación en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 28.0 38.9 33.3 0.0 33.3 27.8 no 70.7 61.1 62.5 100.0 66.7 72.2 nr 1.2 0.0 4.2 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia. La tabla 6.7 muestra que en general las empresas en los rubros estu- diados han recibido algún tipo de apoyo o incentivo dirigido a la actividad de innovación o al fomento de la competitividad –donde se incorpore la innovación– aunque la experiencia registrada en el periodo 2005-2009 señala que estas iniciativas aún son de bajo perfl. Con excepción del rubro de verduras frescas hortalizas y legumbres las empresas de los otros cua- tro subsectores sí han participado de algún tipo de programa o medida de estímulo con fnes de innovación: 33 empresas en el rubro de café y granos secos 389 28 empresas en los rubros de frutas y conservas y de colorantes e insumos 333 y 23 empresas en el rubro de productos alimenticios 278. Con relación a la experiencia de las empresas en esfuerzos de investi- gación básica y/o aplicada con fnes de innovación y/o de introducción de nuevas técnicas o métodos productivos en el periodo 2005-2009 la tabla 6.8 muestra que éste ha sido el caso en 89 de las empresas estudiadas 74 empresas de 83. En el desagregado se aprecia que estos esfuerzos corresponden al 100 de las empresas en el rubro de productos alimenti- cios al 958 de empresas en el rubro de frutas y conservas al 889 de empresas en el rubro de colorantes e insumos al 778 de empresas en el rubro de café y granos secos y al 769 en el rubro de verduras frescas

slide 395:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 402 hortalizas y legumbres. Estos resultados también son respaldados mediante los argumentos presentados en el análisis de resultados de la sección prece- dente punto 7.3.2 en el sentido que las empresas de los rubros estudiados se encuentran trabajando activamente en el desarrollo de innovaciones y en la aplicación de nuevos métodos –como parte del upgrading incremental que viene experimentando el sector en los últimos años. Por otro lado al indagar sobre la frecuencia con la que los esfuerzos de investigación propia están ocurriendo la tabla 6.8 también advierte que dichos esfuerzos comprenden en una perspectiva de mediano plazo dos tipos. Por un lado se encuentran los esfuerzos que necesitan efectuarse de forma permanente en 548 de las empresas estudiadas y por otro lado los esfuerzos que se han efectuado al menos una vez en un plazo de cinco años 442 de las empresas estudiadas ya sea porque se realizaron una sola vez en el 11 de empresas o más de una vez en el 432 de empresas. En términos simples la mitad de las empresas estudiadas han institu- cionalizado una práctica de investigación permanente mientras que la otra mitad de empresas comprendidas en el estudio realizan dichos esfuerzos en función de decisiones que obedecen a sus particulares contextos pero no como una práctica institucionalizada. Ello implica desde una perspectiva temporal que el mediano plazo es un marco apropiado para apreciar los Tabla 6.8 i nvestigación básica y /O a Plicada P ara el desarr Oll O de nuev as técnicas y Mét Od Os Pr Oductiv Os en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 89.0 77.8 95.8 76.9 88.9 100.0 no 11.0 22.2 4.2 23.1 11.1 0.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Permanentemente 54.8 35.7 56.5 70.0 50.0 61.1 Una1 sola vez 11.0 14.3 8.7 0.0 25.0 11.1 Más de una sola vez 34.2 50.0 34.8 30.0 25.0 27.8 Elaboración propia.

slide 396:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 403 cambios que refejan la evolución del sector en materia de crear condicio - nes para el arranque de procesos de innovación. Esta lectura también se ha evidenciado a través de indagar sobre la forma en que los esfuerzos de investigación van tomando forma en su ruta hacia la aplicación comercial de los avances logrados. Un ejemplo de ello es el desarrollo de prototipos para nuevos productos en nuevas presentaciones o formatos a los que van asociados por ejemplo nuevos diseños de empaque tal como se aprecia en la tabla 6.9. Tabla 6.9 d esarr Oll O de Pr Ot Oti POs de nuev Os Pr Oduct Os y Present aci Ones en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 80.5 88.9 87.5 69.2 66.7 77.8 no 18.3 11.1 8.3 30.8 33.3 22.2 nr 1.2 0.0 4.2 0.0 0.0 0.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Permanentemente 45.5 25.0 33.3 77.8 66.7 57.1 Una 1 sola vez 13.6 12.5 14.3 0.0 16.7 21.4 Más de 1 vez 40.9 62.5 52.4 22.2 16.7 21.4 Elaboración propia. La tabla 6.9 indica que en general el 805 de las empresas del sector estudiadas 67 empresas posee un plan formal para el desarrollo probar nuevos productos o productos existentes que están siendo probados en nuevas presentaciones o variedades siendo el rubro de cafés y granos secos 889 donde se registra la mayor frecuencia de este comporta- miento seguido –en orden descendente– del rubro de frutas y conservas 875 el rubro de productos alimenticios 778 el rubro de verduras 692 y el rubro de colorantes 667. no obstante esta sola información no permite tener mayor claridad sobre si el desarrollo de prototipos es o no una práctica que refeja el dinamismo de las empresas en la fase de conducción de los procesos de

slide 397:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 404 innovación. Más aún esta sola información podría conducir al error de considerar al subsector de café y granos secos como el más dinámico en materia de probar “en frío” las innovaciones. Por esa razón ha sido imprescindible indagar también acerca de la frecuencia con la que las empresas siguen este patrón de comportamiento. En tal sentido la tabla 6.9 presenta información sobre la frecuencia con la que las empresas de los rubros estudiados desarrollan prototipos. A priori cabría esperar que el desarrollo de prototipos formase parte intrínseca de los procesos de innovación tal como ocurre en otros sectores que actúan en mercados en competencia y como lo refere la literatura infuyente en el campo de la gerencia estratégica– pero los resultados obtenidos aluden a un sector que en el mediano plazo ha marchado en dicha dirección pero en el que algunas prácticas de negocio no están del todo difundidas. El desarrollo de prototipos se refeja como un comportamiento per - manente en el 455 de las empresas estudiadas mientras que para el 136 de empresas se ha tratado de un ejercicio realizado una vez en el periodo 2005-2009. Asimismo el 409 de las empresas manifestó que el desarrollo de prototipos es un ejercicio frecuente en una perspectiva de mediano plazo siendo que esa práctica se ha efectuado más de una vez en el mismo periodo.. Como ya se refrió en el análisis sobre la frecuencia en que las empre - sas realizan esfuerzos de investigación básica y aplicada el sector agroin- dustrial se conduce bajo una perspectiva de mediano plazo de modo que la evolución del mismo hacia la adopción o institucionalización de buenas prácticas de negocio solo es perceptible en periodos que van de los 2 a los 5 años. El desarrollo de prototipos no es ajeno a esta realidad. Esta refexión –que también ha sido recogida en la fase de entrevistas– conduce a suponer con fundamento que mientras para un 45 de empresas el desarrollo de prototipos y la realización de pruebas “en frío” es una de las acciones básicas dentro del proceso de innovación para otro 409 de empresas este patrón de comportamiento está en franca evolución siendo que en el periodo estudiado mediano plazo ha constituido una práctica realizada más de una vez. Un medio de obtener una aproximación a entender si la evolución de las empresas en sus acciones planifcadas de arranque de procesos de innovación es colectiva es tomar en cuenta qué es lo que plantea la litera- tura relevante sobre si el esfuerzo individual es o no sufciente para avanzar

slide 398:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 405 hacia la institucionalización de buenas prácticas de gestión en procesos de innovación. Al respecto la literatura revisada presenta casos en los que las buenas prácticas de gestión –incluidas las asociadas a procesos de innova- ción– tienen en el accionar individual una barrera natural que en el mejor de los casos retarda el grado de respuesta de la empresa. Ante ello y según también lo señalaron los expertos entrevistados la búsqueda de efciencia colectiva es uno de los pasos naturales a seguir en empresas en sectores en competencia. En consideración a ello se indagó también si las empresas han participado de alianzas o acuerdos de cooperación con fnes de fortalecer acciones colectivas con fnes de innovación ver fgura 6.20. Figura 6.20 a lianzas c On tercer Os P ara llev ar adelante acci Ones de inn Ov ación en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. 53.4 43.8 2.7 Si No NR La fgura 6.20 revela que la mitad de las empresas estudiadas 44 empresas equivalentes al 534 de la muestra ha participado formal- mente de acuerdos cooperativos o han desarrollado alianzas con otras entidades durante el periodo analizado mientras que el 438 de empresas no ha tenido aún una experiencia signifcativa de ese tipo. Asimismo la tabla 6.10 muestra que han sido las empresas de los rubros de frutas y conservas 652 de empresas de colorantes 625 de empresas y de café y granos secos 571 de empresas las que exhiben un compor- tamiento que alude más claramente a la búsqueda de valores agregados tales como la efciencia colectiva la transferencia de tecnología la difusión de innovaciones las economías de escala y de alcance etc. Los hallazgos obtenidos también sirven para plantear que en el sector agroindustrial hay sectores que dependen más que otros de los benefcios

slide 399:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 406 Tabla 6.10 a lianzas c On tercer Os P ara llev ar adelante acci Ones de inn Ov ación en el Peri Od O 2005-2009 en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales ¿Cooperó la empresa con otras entidades para llevar adelante acciones de innovación Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Si 53.4 57.1 65.2 30.0 62.5 44.4 no 43.8 42.9 30.4 70.0 25.0 55.6 nr 2.7 0.0 4.3 0.0 12.5 0.0 ¿Qué tipo de alianzas y/o esfuerzos de cooperación Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Joint venture 20.5 0.0 26.7 33.3 20.0 25.0 Asociatividad y/o cadenas productivas. 35.9 12.5 46.7 33.3 40.0 37.5 Innovación colectiva. 35.9 75.0 20.0 33.3 40.0 25.0 Co-fnanciación de proyectos de innovación. 7.7 12.5 6.7 0.0 0.0 12.5 ¿Qué tipo de aliados organizaciones públicas o privadas y/o profesionales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Empresa local del sector. 56.4 50.0 53.3 33.3 60.0 75.0 Empresa foránea del sector. 17.9 25.0 13.3 33.3 20.0 12.5 Consultora local. 15.4 12.5 20.0 0.0 20.0 12.5 consultora foránea. 5.1 0.0 6.7 33.3 0.0 0.0 Entidad gubernamental. 5.1 12.5 6.7 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 400:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 407 del accionar colectivo y que esa característica se hace evidente incluso en las fases tempranas de crecimiento de un determinado sector. En el con- texto peruano los expertos entrevistados también han señalado la impor- tancia de establecer alianzas asocios y eslabonamientos como elementos que consolidan el crecimiento de un sector y alientan su dinamismo. La evidencia de este fenómeno en Perú es bastante difundida sobretodo en subsectores como el cafetalero y el frutícola en cuyos ámbitos de actuación es frecuente la conformación de asociaciones de productores cooperativas agrarias gremios y eslabonamientos productivos tales como Promango Procitrus y diversas cooperativas cafetaleras entre muchos otros. La tabla 6.10 también permite apreciar el tipo de alianzas y acuerdos cooperativos que mejor han caracterizado la búsqueda de efectos colectivos durante el último quinquenio. En términos generales no resulta sorpresivo encontrar que las experiencias de asociatividad y conformación de cadenas productivas –con eslabonamientos que alcanzan a conectarse con los mer- cados de exportación explican una buena parte– son las experiencias más trabajadas pues son referidas por el 35 de las empresas que manifestan haber participado de alianzas y acuerdos de cooperación durante el periodo 2005-2009 principalmente en los rubros de frutas y conservas 467 de los casos de alianza y de colorantes naturales como la cochinilla 40 de los casos de alianza. Lo que de cierto modo constituye un hallazgo novedoso es la infor- mación sobre experiencias de innovación colectiva referidas al igual que en el caso de cadenas productivas por un 359 de las empresas que afrmaron han participado de esfuerzos colectivos en sus respectivos rubros de actuación. Este hallazgo es particularmente importante porque sugiere que en ciertos rubros de la agroindustria peruana las empresas se encuen- tran canjeando el patrón de adquisición local de conocimiento innovación y tecnología por un patrón más potente que consiste en anticipar dicha difusión y generar innovaciones de modo colectivo. Una de las muchas implicancias de este escalamiento es la mejora de la capacidad de respuesta de las empresas ante el mercado time-to-market. Por otro lado la información que exhibe la tabla 6.10 también da cuenta del avance en iniciativas de Joint venture y de fnanciamiento conjunto de proyectos que tienen que ver con innovación en un determi- nado sector ambas referidas por el 205 y el 77 de empresas que ya vienen empleando el enfoque colectivo respectivamente. Al respecto es importante resaltar que estos dos tipos de experiencia han sido largamente

slide 401:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 408 debatidos en los últimos 20 años en los diversos espacios públicos y priva- dos que tienen que ver con los sectores agroindustrial y particularmente agrícola. Luego de ese tiempo es razonable sugerir que las empresas han identifcado algunas soluciones que ayudarían a superar algunas de las muchas limitaciones que enfrentan ambos sectores en su desarrollo y consolidación. Con relación a los tipos de aliados con los que las empresas estudiadas han ido construyendo relaciones de alianza y cooperación también es importante destacar que para el 564 de las empresas que ya emplean una estrategia de colectividad los aliados más relevantes sean otras empre- sas locales de su mismo sector mientras que para el 179 de empresas que trabajan sobre la base de alianzas los aliados primordiales son empre- sas extranjeras del mismo sector. El alcance temporal del presente estudio no permite visualizar cómo ha ido evolucionando la brecha identifcada entre alianzas con actores locales y alianzas con actores foráneos pero en todo caso cabe reiterar que se trata de otra pieza de evidencia –que se suma a las evidencias ya descritas en las secciones precedentes– en el sentido de evidenciar un progresivo fortalecimiento de los sectores agrícola y agroindustrial en el país. 7.4. g estión de la inn Ov ación El presente estudio también busca contribuir a un mejor entendimiento sobre los comportamientos las estrategias y las prácticas empresariales asociados a la conducción de los procesos de innovación lo que en tér- minos de la literatura infuyente –sustentada en el marco teórico y con - ceptual– signifca entender cuáles son las características de la gestión de la innovación en la empresas del sector agroexportador. La gestión de la innovación trasciende la óptica operativa de con- ducir procesos de innovación al introducir variantes fundamentales en la secuencia de etapas del proceso diseño producción y comercialización articulando éstas a la gestión de los demás procesos de negocio a la estrategia competitiva y al sistema de toma de decisiones que conduce a la empresa a construir un modelo de negocios rentable y un posicionamiento estratégico distintivo dentro de su sector de actividad. En consecuencia comprender cuáles son las prácticas de gestión de la innovación en el sector agroexportador no solamente puede conducir a una lectura más objetiva

slide 402:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 409 del estado de la innovación en el sector sino que también puede revelar algunos de los factores más relevantes que explican por qué y cómo se ha llegado a dicho estado. Considerando que el presente estudio se concentra no en profundizar en todos los aspectos de la gestión estratégica de la innovación sino más bien en enfatizar los aspectos que están directamente asociados a refejar cuál es el estado de la innovación desde una óptica de gestión del proceso de innovación –en atención a los objetivos del estudio enunciados en los términos de referencia de la convocatoria– a continuación se señalan los aspectos que desde una lectura descriptiva se han abordado: • A c c i o n e s f o r m a l e s p a r a p l a n i f c a r y c o n d u c i r e l p r o c e s o d e i n n o v a c i ó n . • Riesgos r elevantes para la empr esa que infuyen sobr e la gestión de la innovación. • Financiamiento de los pr oyectos de innovación. • Métricas y/o indicador es para estimar la inversión en innovación. • Distribución del gasto en innovación como parte del pr esupuesto de inversión en innovación. • Métrica y/o indicador es para estimar los benefcios derivados de innovar. 7.4.1. Sobre acciones planifcadas para llevar a cabo el proceso de innovación Con el fn de caracterizar mejor los criterios que las empresas toman en cuenta para conducir el proceso de innovación bajo el marco de la estra- tegia competitiva y el modelo de negocios imperante en la organización se buscó identifcar el tipo de acciones formalmente planifcadas que las empresas del sector privilegian y emplean para gestionar sus respectivos procesos de innovación. Los resultados obtenidos se exhiben de forma agregada en la fgura 6.21. Además de mostrar cuáles son las acciones que las empresas estudia- das privilegian dentro del marco de políticas que orientan la conducción del proceso de innovación los resultados mostrados en la fgura 6.21 también brindan una aproximación para entender en qué grado dichas acciones también se encuentran insertas dentro de la estrategia competitiva y el modelo de negocios. Ello implica que bajo el criterio de subsidiariedad las acciones de innovación no están aisladas del conjunto de procesos de

slide 403:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 410 negocio sino que formalmente son parte de dicho conjunto y al igual que todos los demás procesos también son considerados en la planifcación y el diseño de estrategias. En la medida que la gestión del proceso de inno- vación comparte las mismas consideraciones estratégicas que los demás procesos de negocio se puede afrmar –tal como lo refere la literatura revisada– que la gestión de la innovación es un componente estructural de la estrategia competitiva y del modelo de negocio que las empresas emplean para competir en sus respectivos sectores de actividad. En tal sentido la fgura 6.21 indica que los cinco aspectos propuestos –que son clave en los procesos estratégicos del negocio– también son clave para el proceso de gestión de la innovación. Para el 671 de las empresas estudiadas 56 empresas de las 83 encuestadas la planifcación y programación de acciones de capacitación es un factor crítico de la gestión del proceso de innovación. Para el 659 de empresas 55 empresas la adaptación de la estrategia de negocio al mercado y la evaluación de las estrategias que emplean los competidores son parte esencial de la planifcación de las propias acciones de la empresa en materia de cómo conducir sus procesos de negocio y en particular el proceso de gestión de la innovación. Para el 598 de empresas 50 empresas resulta esencial comprender cuáles son las reglas de juego que imperan en el sector en el que compiten drivers de competitividad y en qué sentido se encuentran evolucionando las tendencias del mercado con relación a dichas reglas. Para el 512 de empresas 42 empresas la conducción dinámica efcaz y ordenada del proceso de gestión de la innovación demanda de impulsar el cambio y de fomentar una cultura organizacional orientada hacia la innovación. Asimismo para el 476 de empresas 39 empresas una Figura 6.21 a cci Ones Plani Ficadas y ejecut adas c OMO P arte del Pr Oces O de inn Ov ación en Elaboración propia. 47.6 65.9 59.8 67.1 51.2 Entender las reglas de juego del sector y lo que ocurre en el mercado Adaptar la estrategia del negocio al mercado y evaluar las estrategias de los competidores Incorporar nuevas ideas a los productos y redefinir los procesos Impulsar el cambio organizacional y una cultura organizacional innovadora Programar acciones de capacitación

slide 404:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 411 de las acciones relevantes dentro de la gestión de la innovación consiste en explorar nuevas ideas e informaciones que puedan enriquecer el con- tenido de los productos que ofrecen al mercado lo que en consecuencia las obliga a revisar sus procesos y eventualmente redefnirlos innovación de procesos y upgrading tecnológico Los hallazgos mostrados en la fgura 6.21 indican que desde una perspectiva estratégica el estado actual de la gestión de la innovación en el sector agroexportador se encuentra en una fase de consolidación temprana dentro del marco de los otros procesos sensibles estratégicos para el éxito de la organización en la medida que las consideraciones y acciones de innovación que vienen siendo planifcadas también pueden ser identifcadas en la conducción formal y planifcada de otros procesos y acciones sensibles para el éxito del negocio. Ello signifca en términos prácticos que la innovación en el sector está adquiriendo estructura y eventualmente podrá constituirse en un proceso formal y expreso de la estrategia competitiva de las empresas del sector al igual que lo son otros procesos sensibles. 7.4.2. Identifcación de riesgos relevantes Al igual que en los demás sectores de la economía bajo condiciones de competencia la gestión de la innovación en el sector agroexportador –referida en términos rigurosos a la conducción del proceso de innovación a nivel de la frma– no es ajena al riesgo. En ese sentido la indagación de los riesgos que son tomados en cuenta por las empresas del sector en asociación a la innovación contribuye a entender uno de los elementos que determinan las decisiones de las empresas en el campo de la innovación de modo que también constituye parte de la caracterización del estado de la innovación en el sector agroexportador. Estos riesgos se muestran en la tabla 6.11. La tabla 6.11 exhibe en porcentajes los riesgos que desde la pers- pectiva de las empresas infuyen más en la marcha del sector y en la estabilidad bajo la cual operan las empresas lo que a su vez infuirá en la toma de decisiones –que determina el modelo de negocio dentro del que se haya comprendido el proceso de gestión de la innovación. En términos generales el 622 de las empresas identifcan al riesgo por efecto del calentamiento global como el más relevante en el actual

slide 405:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 412 contexto nacional y global. Es percibido como particularmente relevante para las operaciones de las empresas del rubro de verduras hortalizas y legumbres de acuerdo al 846 de empresas de dicho rubro y seguida- mente para las operaciones en el rubro de café y granos secos 667 de casos. En segundo lugar de prioridad se encuentran los riesgos de mercado y el riesgo macroeconómico y/o de tipo de cambio que en términos generales ha sido referido por el 524 de empresas estudiadas. De particular interés es observar que el riesgo macroeconómico se percibe como importante pero moderado lo que se debe a las condiciones de estabilidad macroeconómica y de crecimiento de la economía nacional en los últimos 10 años. no obstante en el rubro de colorantes e insumos el riesgo macroeconómico y de tipo de cambio se percibe como el más Tabla 6.11 r iesg Os relev antes P ara las e MPresas del sect Or agr Oex POrt ad Or en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 riesgo tecnológico. 35.4 27.8 29.2 30.8 44.4 50.0 riesgo comercial propio del mercado o sector. 52.4 50.0 58.3 46.2 44.4 55.6 riesgo macroeconómico y/o de tipo de cambio. 52.4 55.6 54.2 53.8 77.8 33.3 riesgo social y/o de conficto social. 14.6 0.0 29.2 23.1 0.0 11.1 riesgo político. 9.8 0.0 25.0 7.7 0.0 5.6 riesgo climático y/o calentamiento global. 62.2 66.7 54.2 84.6 55.6 55.6 no responde/no opina. 3.7 0.0 8.3 7.7 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 406:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 413 relevante para las operaciones de las empresas como lo han manifestado el 778 de las empresas del rubro. En tercer lugar se halla el riesgo tecnológico referido al escenario en que la tecnología y los procesos de la empresa dejan en determinado momento de ser relevantes para el contexto en el que le toca competir. De las 83 empresas encuestadas 354 29 empresas han enfatizado este riesgo como importante dentro del conjunto de riesgos a los que se exponen las empresas. Esta percepción no obstante es más marcada para el caso de las empresas de productos alimenticios tal como lo manifesta el 50 de las empresas en el rubro de productos alimenticios. 7.4.3. Financiación de los proyectos e iniciativas de innovación Un aspecto importante de la gestión de los procesos de negocio en las organizaciones es el referido a la fnanciación de las operaciones los procesos y la estructura administrativa. La dimensión fnanciera es funda - mental tal como ha quedado en evidencia en la literatura administrativa y fnanciera al punto que incluso los sistemas de control estratégico como el Balanced Scorecard lo consideran como uno de los ejes que permiten medir el desempeño de las organizaciones y sus procesos. En tal sentido la dimensión fnanciera es relevante para entender el estado de la gestión de la innovación y particularmente ganar una mejor comprensión sobre cómo está fnanciando las empresas del sector agroexportador sus proyectos y acciones de innovación. Los resultados se muestran en la tabla 6.12. La tabla 6.12 exhibe las fuentes de fnanciamiento que vienen siendo empleadas por las empresas agroexportadoras peruanas para fnanciar sus proyectos y acciones de innovación. En términos agregados las principales fuentes de fnanciación son tres: i el empleo de recursos propios referido por el 695 de empresas estudiadas ii el fnanciamiento bancario y/o el empleo de instrumentos fnancieros referido por el 488 de empresas y iii nuevos aportes de capital y/o la reinversión de utilidades fnanciación desde los shareholders referido por el 183 de empresas. De mucha menor importancia han sido califcados los capitales de riesgo 49 de empresas y fondos gubernamentales o de cooperación internacional con fnes de fomento 49 de empresas. De modo particular el rubro de empresas de productos alimenticios es el más expuesto al empleo de

slide 407:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 414 recursos propios 889 de los casos en ese rubro seguido muy de cerca por las empresas del rubro de colorantes e insumos 778 de los casos y por las empresas en el rubro de café y granos secos 6675 de los casos las que por ejemplo suelen fnanciar sus proyectos mediante aportes cooperativos. En el caso del empleo de productos del sistema fnanciero el rubro que tiene una mejor posición para acceso a fnanciamiento es el de café y granos secos 667 de los casos lo que podría explicarse –al menos en el segmento cafetalero– por el buen desempeño de empresas y cooperativas cafetaleras que se han visto fortalecidas gracias a las expe- Tabla 6.12 Fuentes de Financiación de las inversi Ones en inn Ov ación en de cas Os Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 recursos propios. 69.5 66.7 54.2 69.2 77.8 88.9 nuevos aportes de capital y/o reinversión de utilidades. 18.3 16.7 16.7 30.8 0.0 22.2 Financiamiento bancario y/o instrumentos fnancieros. 48.8 66.7 37.5 53.8 44.4 44.4 Fondos gubernamentales o de cooperación técnica. 4.9 5.6 8.3 0.0 0.0 5.6 Capital de riesgo o fondos privados de inversión. 4.9 5.6 4.2 0.0 0.0 11.1 Otro. 4.9 0.0 8.3 7.7 0.0 5.6 no responde/no opina. 2.4 5.6 4.2 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 408:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 415 riencias y las ventajas de la asociatividad y a las nuevas oportunidades para exportar productos orgánicos que son mejor cotizados en los mercados internacionales. Los resultados advierten que la concentración en las tres fuentes de fnanciación citadas probablemente no haya variado en los últimos 15 años. A pesar que el desarrollo del mercado de capitales en el Perú ha mostrado una evolución importante en los últimos años los efectos de dicha mejora aún no se sentirían en el sector agroindustrial como sí está ocurriendo en el sector minero y en varios de los sectores de la industria manufacturera. Esta refexión refuerza la necesidad de trabajar más dili - gentemente en el desarrollo de la agenda política y fnanciera en temas que conciernen al desarrollo de nuevos productos para el sensible sector agrario y para el sector agroindustrial. 7.4.4. Indicadores relevantes para estimar el valor total de la inversión en innovación La fnanciación de proyectos de innovación en el sector agroindustrial depende de manera importante de la inversión de recursos propios. En virtud de ello también se indagó sobre los indicadores que las empresas usan para decidir y/o estimar el valor de la inversión en innovación como parte de las métricas que las empresas en sectores en competencia emplean para apoyar la toma de decisiones de gasto e inversión en los distintos procesos de negocio. La fgura 6.22 presenta la participación que tienen las medidas fnan - ciero-contables que convencionalmente emplean la empresas para asignar recursos económicos y fnancieros para el desempeño de sus procesos de negocio y de su estructura pero especialmente aludiendo a cómo se expresa esta participación en la estimación de la inversión en innovación con relación al valor total de las inversiones las empresas. Como métricas relevantes destaca en primer lugar la estimación de la inversión en innovación como porcentaje del presupuesto total de la empresa en el 42 de las empresas estudiadas. En segundo lugar se estima la inversión en innovación como porcentaje de las ventas anuales en el 333 de empresas. En tercer lugar se ubica la estimación con relación al monto global de inversiones de la empresa en el 2225 de empresas. Bastante más incipiente es el empleo de una métrica netamente contable

slide 409:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 416 consistente en la estimación sobre la base del valor total de los activos –medida que es más relevante en sectores tales como el fnanciero energía y aviación comercial– que ha sido referido solamente por un 37 de las empresas estudiadas. Un aspecto que podría ser interesante para futuros estudios en el sector agroindustrial es el referido a evaluar el tipo de capacidades que se esperaría desarrollen las empresas del sector a efectos de adoptar modelos de estimación de inversiones que no se restrinjan al empleo de métricas fnanciero-contable cuyo mayor problema es que no logran refejar el valor económico producido a través del desempeño de los distintos procesos de negocio. Al respecto existen diversos instrumentos que rescatan este valor económico y que ya han sido probados en muchos otros sectores con buenos resultados como por ejemplo el sistema EVA y el modelo ABC/ABM entre otros. 7.4.5. Distribución del gasto en innovación a nivel empresa Siendo la gestión de la innovación uno de los procesos centrales en empresas que participan en mercados de competencia la composición del gasto en innovación al interior de la frma y considerando los distintos eslabones del referido proceso permitiría una aproximación para entender cuáles son las preferencias y criterios de asignación de recursos que los tomadores de deci- siones privilegian al llevar adelante la gestión de los procesos de innovación. Figura 6. 22 i ndicad Ores e MPlead Os P ara esti Mar el v al Or de la inversión en inn Ov ación en Elaboración propia. 3.7 7.4 42.0 22.2 33.3 1.2 Como del presupuesto total de la empresa Como de las ventas anuales de la empresa Otro indicador Como del presupuesto global de inversiones Como del valor total de los activos No responde/ No opina

slide 410:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 417 Figura 6.23 d istribución del gast O as Ociad O direct a Mente a las acci Ones de inn Ov ación en de cas Os Elaboración propia. Personal que trabaja en investigación y desarrollo Formación y entrenamiento Consultorías estudios de ingeniería Compra de equipos software y bienes de capital 67.1 41.5 48.8 51.2 22.0 23.2 8.5 Gastos logísticos y/o administrativos Aspectos legales solicitud de patentes y otros No responde/No opina En tal sentido se indagó de modo general acerca de cuáles son los rubros que absorben la mayor cantidad de recursos económico-fnancieros en el sector agroexportador. La fgura 6.23 muestra estas informaciones. La fgura 6.23 indica que la compra de equipos software y bienes de capital sería el rubro al que la mayor parte de las empresas del sector asignan recursos presupuestales importantes tal como lo afrma el 671 de las empresas comprendidas en el estudio. En segundo lugar se ubica la partida de formación capacitación técnica y entrenamiento 512 de los casos. En tercer lugar se encuentran los gastos en logística y administración 488 de los casos. En cuarto orden se ubican las asignaciones que percibe el personal que trabaja desempeñando funciones asociadas a investigación y desarrollo 415 de los casos. En quinto lugar las empresas contratan servicios de terceros como por ejemplo servicios de consultoría y asisten- cia técnica y estudios de ingeniería 232 de los casos. En sexto lugar se ubican los gastos destinados a atender asuntos legales de asesoría jurídica y de gestiones vinculadas al registro de patentes o modelos de utilidad o al alquiler o adquisición de derechos de uso de propiedad intelectual desarro- llada por terceros entre otros 22 de los casos. 7.4.6. Indicadores para estimar los efectos y/o benefcios de innovar a nivel empresa A lo largo del presente informe se ha señalado que uno de los patrones de comportamiento característicos de las empresas del sector agroexportador

slide 411:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 418 consiste en adoptar métodos tecnologías innovaciones y/o prácticas de gestión de probada efectividad y/o que hayan otorgado evidentes benefcios a quienes los han desarrollado o los hayan probado con anterioridad. Siguiendo ese razonamiento también se indagó acerca de los tipos de indicadores que estilan emplear las empresas del sector agroexpor- tador para estimar los benefcios que se espera proporcionen las inno - vaciones asumiendo que esta práctica constituye de cierta forma una aproximación objetiva de las empresas por medir el retorno de la inver- sión que específcamente realizan en materia de innovación y de gestión de los procesos de innovación. n o obstante no hay razón por la que se deba esperar que la preferencia o aversión por uno u otro indicador se constituya en una práctica difundida en todo el sector sino que por el contrario es más probable que la elección de uno u otro indicador esté infuenciada tanto por los aspectos particulares que cada subsector suele tener drivers como por las características del modelo de negocio de la organización vistas desde la óptica de los tomadores de decisiones –que también está infuenciada por sus propias preferencias aversiones y estilos de hacer gestión. Las informaciones contenidas en la tabla 6.13 muestran un espectro generoso de métricas que vienen siendo empleados por los tomadores de decisiones en las empresas del sector agroexportador para hallar una manera objetiva de medir los benefcios y resultados que se producen en mérito al empleo de innovaciones y nuevas tecnologías al desarrollo de innovaciones a nuevos métodos y nuevos procesos tratando para ello de diferenciar dichos resultados de aquellos producidos por otros procesos de la organización o por oportunidades que surgen y son aprovechadas pero que no necesariamente estaban a la vista en un primer momento. En primer lugar –y muy por delante de los demás indicadores– el 646 de las empresas emplean el indicador de tipo benefcio-costo que comprende métricas tales como el nivel de ventas el margen bruto el costo unitario y los parámetros entre los que fuctúan los costos operativos componente fjo más componente variable. En segundo lugar el 305 de empresas emplean el indicador de tipo benchmarking cuyas métricas obedecen específcamente a los aspectos que los tomadores de decisión tienen interés por monitorear así como a los criterios que les permiten identifcar las empresas más provocativas para realizar el ejercicio compara - tivo. En tercer lugar el 28 de empresas manifesta utilizar indicadores de participación de mercado que comprenden métricas asociadas al ingreso

slide 412:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 419 Tabla 6.13 i ndicad Ores e MPlead Os P ara esti Mar l Os bene Fici Os as Ociad Os a la inn Ov ación en de cas Os Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Benchmarking con empresas del sector locales o extranjeras. 30.5 38.9 29.2 23.1 33.3 27.8 Benefcio-costo nivel de ventas margen bruto costo operativo. 64.6 50.0 75.0 53.8 66.7 72.2 Efecto fnanciero valor de mercado valor de recupero de la inversión. 14.6 16.7 12.5 15.4 11.1 16.7 Entrada ennuevos mercados o nichos de producto o clientes. 28.0 16.7 25.0 38.5 33.3 33.3 Time-to-market tiempo en que las ideas se convierten en producto. 3.7 0.0 0.0 15.4 0.0 5.6 Impacto externo por ejemplo:social ambiental y/o económico. 13.4 22.2 16.7 15.4 0.0 5.6 Otro indicador. 2.4 5.6 4.2 0.0 0.0 0.0 no responde/no opina. 4.9 0.0 8.3 7.7 11.1 0.0 Elaboración propia. a nuevos mercados la introducción de nuevos productos en mercados con los que ya se ha venido trabajando entre otros. Como parte de un segundo contingente de indicadores que se vienen empleando en el sector se encuentran en primer lugar indicadores de efecto fnanciero que son empleados por el 146 de las empresas estu - diadas y que comprenden métricas tales como el aporte de la innovación

slide 413:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 420 y de los productos de la innovación en el aumento o disminución del valor de mercado de la compañía. En segundo lugar destaca el ingreso de indicadores de impacto externo referidos por el 134 de las empre- sas y que comprenden métricas tales como el impacto social el impacto ambiental y la contribución al desarrollo económico local. El empleo de este tipo de métricas constituye una práctica muy difundida –y de relati- vamente larga data –en sectores extractivos como la minería y la pesca industrial pero resultan siendo igual de útiles y atractivos para el ámbito de la actividad agrícola y agroindustrial. Finalmente solo un 37 de empresas 3 empresas manifestaron emplear la métrica conocida como time-to-market que consiste en medir el tiempo en que una nueva idea se convierte en un producto que se encuentra al alcance del cliente fnal. Los resultados obtenidos sugieren por un lado que en la medida que las empresas del sector agroexportador peruano han ganado en dinamismo productividad y penetración de nuevos mercados con nuevos productos también han sumado a su caja de herramientas nuevas métri- cas al menos para las empresas del sector que sirven para monitorear la estrategia de negocios orientar la toma de decisiones en materia de innovación y evaluar el retorno de la inversión en innovación. Por otro lado la información desagregada mostrada en la tabla 6.13 permite advertir que algunos indicadores tienen más acogida en determi- nados rubros del sector mientras que en otros rubros su difusión y uso es incipiente. 7.4.7. Derechos de propiedad industrial e instrumentos de protección del conocimiento El ciclo de la gestión de la innovación no estaría completo si como lo refere la literatura revisada no se contemplan políticas inherentes a la propiedad industrial y a los instrumento de protección del conocimiento que se encuentran insertos en la discusión contemporánea sobre la inno- vación. Como lo referen Cornejo Gonzáles Merino y roca 2007 la revisión de experiencias internacionales indica que los países innovadores organizaron sistemas nacionales de innovación que descansan no sólo en el diseño de mecanismos de incentivo mediante la asignación de derechos de propiedad intelectual sino también en políticas activas de fomento a la investigación y desarrollo de modo que las decisiones de política en el

slide 414:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 421 campo de la propiedad industrial deberían contribuir también a sentar las bases de un desarrollo económico y tecnológico por medio de mecanismos como las patentes o los modelos de utilidad en la medida que éstos sean instrumentos para incentivar y difundir la innovación tecnológica. Al respecto el Perú también se encuentra a la saga en la región superado por casi todos los países de la región –con gastos en ID de solo 011 del PIB y con solicitudes de patentes realizadas por residen- tes que no llegan al 5 del total de solicitudes–. En dicho marco es de interés ganar un mejor entendimiento sobre sí las empresas del sector agroexportador en el Perú están participando de los mecanismos vigentes sobre protección de la propiedad industrial y de ser así indagar como una primera aproximación en qué medida dicha participación tiene algún correlato con los esfuerzos por innovar en el sector. La fgura 6.24 muestra de forma desagregada los resultados obteni - dos ante la pregunta de si las empresas han registrado innovaciones en el periodo 2005-2009. Se aprecia que los cinco sectores no han efectuado un número impor- tante de registros de innovaciones lo que es consistente con los datos previamente revisados acerca que muchas de las innovaciones se adoptan y se adaptan –lo que sin embargo no implica que las innovaciones no se estén introduciendo en el sector. Figura 6.24 r egistr O de inn Ov ación en el sect Or agr Oex POrt ad Or en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. 11.1. 88.9 0.0 8.3 91.7 0.0 7.7 84.6 7.7 22.2 66.7 11.1 27.8 72.2 0.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Si No NR

slide 415:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 422 Asimismo destacan los sectores de productos alimenticios y de colo- rantes donde los registros por innovaciones tienen las más altas tasas de ocurrencia 275 y 222 de empresas que declararon haber reali- zado registros de propiedad industrial respectivamente. Esto se explica por la importancia que tiene en ambos rubros el desarrollo permanente de nuevos productos y nuevas presentaciones lo que demanda muchas veces la aplicación de técnicas y/o inventos muy concretos para dar valor agregado al producto fnal tal como también lo refrieron los funcionarios encuestados y de los expertos entrevistados. En cuanto al tipo de instrumentos empleados para el registro industrial de las innovaciones en el sector la fgura 6.25 presenta de forma agre - gada los instrumentos de propiedad industrial que han sido empleados en los contados casos en los que las empresas han registrado sus inno- vaciones en el periodo estudiado. Para efectos de dicha indagación se consideraron los instrumentos de registro de propiedad industrial que se encuentran vigentes en el marco del marco de registro de patentes y otros mecanismos de propiedad intelectual en el Perú cuya competencia recae en el Instituto nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual InDECOPI. Los instrumentos de registro del conocimiento previstos en la respectiva normativa son: patentes modelos de utilidad patentes en pequeña escala registro de diseños industriales y obtención de variedades vegetales. Los resultados obtenidos indican que –como se podría esperar– la obtención de variedades vegetales han sido el instrumento más difundido y/o que ha correspondido mejor al tipo de innovaciones realizadas en el Figura 6.25 i nstru Ment Os de registr O utilizad Os en el sect Or agr Oex POrt ad Or en el Peri Od O 2005-2009 en Elaboración propia. 41.7 33.3 16.7 16.7 Patente Modelo de utilidad patente pequeña Protección de un diseño industrial Obtención de variedades vegetales

slide 416:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 423 sector y que han sido debidamente registradas 417 de empresas. A continuación la obtención de patentes ha sido el instrumento que ha mos- trado una evolución favorable durante el periodo 2005-2009 333 de empresas quedando en tercer lugar el empleo de modelos de utilidad y la protección de diseños industriales 167 de empresas en ambos casos. La evolución favorable en el número de registros de innovaciones también ha sido incluida en la presente investigación a efectos de contar con una primera fuente de primera mano con relación a si en el mediano plazo se ha difundida más este tipo de práctica. Para ello se solicitó a los encuestados señalar el número de registros efectuados en el periodo 2005-2007 y en el periodo 2007-2009. Los resultados muestran que el número promedio de registros en el periodo 2005-2007 fue de 1 mientras que en el periodo 2007-2009 este promedio subió a 1.6. De forma más específca han sido también las empresas del rubro de productos alimen - ticios las que han incrementado más el número de registros en periodo 2007-2009 2 registros en promedio. Otro de los aspectos de interés ha sido indagar acerca del tipo de experiencia que han tenido las empresas que sí han efectuado registros de sus innovaciones a sabiendas que –de acuerdo a la literatura revisada– en el caso peruano este procedimiento es complejo y en algunos casos sobretodo en el registro de patentes el plazo en el que los respectivos certifcados se entregan a los solicitantes puede tomar hasta tres años. Ello sugiere que los procedimientos podrían eventualmente tardar un tiempo que excede el plazo en el que las empresas ven necesario renovar o potenciar su por- tafolio de productos de modo que podría no existir mucho incentivo para formalizar sus solicitudes de registro de propiedad industrial. Para tal efecto se inquirió a los encuestados con relación a los tipos de difcultades que han tenido en su experiencia de solicitud de registro a su percepción sobre la utilidad que ha tenido para sus empresas el hecho de contar con un registro de propiedad industrial de alguno de los tipos ya citados previamente si sus empresas han sido sujetos de copia de las innovaciones que han efectuado y/o registrado así como de las posibles acciones tomadas al respecto. no obstante al exponer este tipo de infor - mación es importante tener en cuenta que la tasa de registros es bastante baja en el sector como ya se observó en la fgura 6.24 y que al haber indagado con relación a la experiencia de las empresas en el proceso de solicitud de registro de patentes y de obtención de variedades vegetales principalmente los resultados obtenidos están enmarcados y limitados por

slide 417:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 424 las percepciones de los funcionarios encuestados. Los resultados señalan lo siguiente: 1. En el promedio para el sector el 833 de empresas no tuvo difcul - tades en el procedimiento de registro más allá del plazo en el que su solicitud de registro fnalmente fue concretada. 2. En el promedio para el sector en un 50 de empresas se percibe que la obtención de un registro de propiedad industrial ha sido bene- fciosa para la empresa mientras que en el 417 de empresas se manifesta que no se ha evidenciado que haya existido a la fecha de realización del estudio algún benefcio que resaltar. El 83 restante no respondió. 3. En el promedio para el sector en un 75 de empresas se afrma que el contar con un registro de propiedad industrial no ha servido para bloquear la entrada de innovaciones similares en la forma que éstos son contenidos en los productos que ofrecen y solo en un 167 se considera que el registro de propiedad industrial sí ha servido para bloquear la entrada de innovaciones similares. El 83 restante no respondió. 4. En el promedio para el sector el 917 de empresas manifesta que otras empresas no han copiado la innovación que han realizado. El restante 83 no respondió. En tal sentido en cuanto a la muestra estudiada no se detectan experiencias sobre casos en los que las empresas hayan iniciado acciones de reclamo y/o de solicitud de aplicación de infracciones. 5. De forma correspondiente las empresas encuestadas tampoco han copiado las innovaciones realizadas por otras empresas siendo que sí hay evidencia en función a las empresas de la muestra de experien- cias en el 6 de empresas con relación a la adquisición de derechos de uso de innovaciones realizadas por terceros fundamentalmente a través de la obtención de licencias de uso y/o compra de equipos que cuentan con la respectiva patente. Finalmente a modo de recuperar opiniones de los encuestados –tomado en cuanta la dinámica del sector– con relación a la forma de difusión de las pequeñas innovaciones se inquirió a los encuestados acerca de si a su juicio sería mejor que las pequeñas innovaciones se difundan o si sería mejor que las pequeñas innovaciones se registren para impedir su difusión y copia. En el 747 de todas las empresas encuestadas la

slide 418:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 425 opinión fue que lo mejor para el sector sería que las pequeñas innovacio- nes se difundan ampliamente mientras que en el 157 de empresas la opinión fue que lo mejor sería que las innovaciones pequeñas se registren para así limitar su difusión y fundamentalmente su copia. El 96 restante no respondió. 7.5. Fact Ores que li Mitan la inn Ov ación Como punto culminante de la investigación de campo fue importante contar con una lectura amplia de los factores que a criterio de los actores del sector limitan la innovación tecnológica y desincentiva la actividad inventiva en las empresas del sector. Al respecto es oportuno señalar que esta indagación también se realizó durante la fase exploratoria con los expertos empresarios y gestores vinculados al sector agroexportador quienes proporcionaron valiosas informaciones que ayudaron a la elabo- ración de esta pregunta fnal en la encuesta. Se propuso a los encuestados un conjunto de posibles factores e independientemente de éstos se les solicitó que puntualizaran cuáles serían estos factores limitantes y/o bajo qué forma se estarían manifestando los factores limitantes. Sobre el particular la fgura 6.26 presenta los resultados agregados para el sector mientras que la tabla 6.14 hace lo propio pero permitiendo distinguir las informaciones según rubros. Figura 6.26 Fact Ores que Obst aculización la inn Ov ación tecn Ológica y la actividad inventiv a en el sect Or en Elaboración propia. 45.8 33.7 21.7 67.5 18.1 27.7 3.6 1.2 Factores económicos y/o de financiamiento Innovaciones en el sector o productos fáciles de imitar Riesgos muy elevados Retorno de la inversión en innovación pequeño o de muy larga maduración Poca experiencia de la empresa en el sector y/o en acciones de innovación Carencia de políticas públicas o programas gubernamentales de fomento a la innovación Otros No responde/No opina

slide 419:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 426 La fgura 6.26 alude a dos grupos de factores que limitan la innovación y la actividad inventiva. En el primer grupo se ubican los factores que se ha convenido en denominar “exógenos” y que están relacionados al sector en mayor o menor grado y sobre los cuales las empresas no tienen control –en la fase exploratoria los expertos entrevistados se refrieron a éstos como riesgos incontrolables punto 5.5– o de carácter macro. A este grupo pertenecen los factores económicos así como los factores relacionados con las condiciones y/o acceso al fnanciamiento para el sector referidos por el 675 de las empresas la incidencia poco auspiciosa derivada de la carencia o insufciencia de políticas y programas gubernamentales de fomento a la innovación referidos por el 458 de las empresas y los riesgos que convencionalmente se han estimado como “altos” para el sector agrícola y por su relación con éste el sector agroindustrial –a lo que habría que añadir el riesgo propio de la exposición exposure a los exigentes mercados internacionales– referidos 337 de las empresas. En el segundo grupo se ubican factores que se ha convenido en denominar “endógenos” y que están relacionados con el desempeño del sector y con la dinámica por la que se produce la innovación como parte de los productos desarrollados y/o las tecnologías empleadas en los res- pectivos procesos por ende están infuenciados por el comportamiento y/o el aprendizaje en el sector. A este grupo pertenecen los factores asociados al retorno estimado de la inversión en innovación o al periodo de retorno que se percibe como mayor a lo demanda el rápido cambio en los productos referido por el 277 de empresas la facilidad con la que las innovaciones especialmente en productos pueden ser imitadas referido por el 217 de empresas y la poca experiencia que aún tiene la mayoría de empresas del sector en lo relativo a llevar adelante acciones de innovación referido por el 181 de empresas dentro de lo cual se encuentran incluidos los aspectos organizacionales como por ejemplo la resistencia al cambio. Por otro lado en un 36 de empresas se aludió a otros factores mientras que la tasa de no respuesta fue de 12. La tabla 6.14 muestra la información de factores limitantes a la inno- vación en el desagregado de los rubros estudiados. Como complemento a los resultados presentados para el conjunto de empresas de la muestra del sector la tabla 6.14 presenta los resulta- dos por rubros. En cuanto a los factores exógenos los económicos y de fnanciamiento son de forma consistente los priorizados en los cinco rubros destacándose que para el rubro denominado verduras frescas se

slide 420:

Diagnóstico del estado de la innovación en el sector agro industrial de exportación 427 manifesta el mayor porcentaje de empresas que priorizan este factor 769 de empresas seguido por el rubro de frutas y conservas 708 y luego el rubro de productos alimenticios 667 de empresas. En cuanto a la referencia a la carencia o insufciencia de políticas y programas guber - Tabla 6.14 Fact Ores que Obst aculizan la inn Ov ación tecn Ológica y la actividad inventiv a POr rubr Os en Total Café y granos secos Frutas y conservas Verduras frescas Colorantes Productos alimenticios naturales Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Factores económicos y/o de fnanciamiento. 67.5 63.2 70.8 76.9 55.6 66.7 Innovaciones en el sector o producto fáciles de imitar. 21.7 26.3 16.7 15.4 33.3 22.2 riesgos muy elevados. 33.7 31.6 41.7 30.8 33.3 27.8 retorno de la inversión en innovasión pequeño o de muy larga maduración. 27.7 21.1 25.0 30.8 22.2 38.9 Poca experiencia de la empresa en el sector y/o acciones de innovación. 18.1 15.8 12.5 15.4 22.2 27.8 Carencia de políticas públicas o programas gubernamentales de fomento a la innovación. 45.8 36.8 62.5 46.2 33.3 38.9 Otros 3.6 0.0 4.2 7.7 11.1 0.0 no responde/no opina 1.2 0.0 4.2 0.0 0.0 0.0 Elaboración propia.

slide 421:

Innovación empresarial y comportamiento tecnológico sectorial 428 namentales de fomento a la innovación igualmente se trata del segundo factor de relevancia para los cinco rubros destacándose que para el rubro de frutas y conservas este factor es referido por el 625 de todas las empresas encuestadas seguido buena distancia por el rubro de verduras frescas con el 462 y luego por el rubro de productos alimenticios con el 389. Asimismo para los factores asociados a los riesgos que presenta el sector con la sola excepción de las empresas del rubro de productos alimenticios. Para los demás rubros este factor se mantiene como el tercero de mayor alusión destacándose las nuevamente las empresas del rubro de frutas y conservas 417 de empresas seguido por el rubro de colorantes 333 y luego a poca distancia por las empresas del rubro café y granos secos 316. En cuanto a los factores endógenos el retorno de la inversión y el periodo de retorno es priorizado por las empresas del los rubros de pro- ductos alimenticios 389 seguido de las del rubro de verduras frescas 308 y luego por las empresas dedicadas a frutas y conservas 25 mientras que para el caso de la percepción sobre la facilidad de imitación de productos en el sector los porcentajes referidos varían de manera visible siendo que este factor es signifcativo para las empresas de los rubros de colorantes 333 y de café y granos secos 263. Finalmente para el caso de la poca experiencia de las empres