mapas estrategicos

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By: errzorro (55 month(s) ago)

Muy buena presentación. Concisa y precisa. Le agradecería mucho si pueden enviarme una copia. Está de lujo! Saludos Cordiales. Diego.

By: fgarcialara (59 month(s) ago)

Buena presentación. Quisiera que el autor me enviara una copia. Slds Fgarcíalara

By: mramirezpanduro (63 month(s) ago)

Interesante el articulo

Presentation Transcript

La Estrategia : 

La Estrategia Robert S. Kaplan

La Estrategia : 

La Estrategia Una estrategia organizacional describe cómo una organización puede crear valor sostenido para sus accionistas, sus clientes y sus comunidades. Se hace estrategia en tiempo real. Mapa de estrategia El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Función del mapa de estrategia El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estén en consonancia.

Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia : 

Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia 1. La estrategia balancea fuerzas contradictorias. Por ejemplo: tensiones entre el largo y corto plazo. 2. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes. La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y la proposición de valor requerida para satisfacerlos. 3. El valor se crea a través de procesos internos del negocio. La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados, esto es, lo que la organización espera lograr.

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4. La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios. Es necesario mejorar los diferentes procesos en términos de cumplimiento de planes previstos y de los indicadores de calidad asociados a ellos. Por ejemplo: proceso operacional (suministro, producción, distribución, gestión del riesgo), de relaciones con los clientes (selección, adquisición, retención, crecimiento) de innovación (diseño, desarrollo, lanzamiento), regulatorios y sociales (entorno, seguridad y salud, empleo, comunidad). 5. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles. Los activos intangibles pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informacional (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento)

Algunos beneficios que ofrece el uso de los mapas de estrategia : 

Algunos beneficios que ofrece el uso de los mapas de estrategia 1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados.. 2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégicos. 3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital organizacional para lograr mayor impacto y estructurar el trabajo con el conocimiento. 4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar acciones correctivas tempranas.

Circuito de Gestión de Costos : 

Circuito de Gestión de Costos Robert KaplanPaso 1 : Cómo enfocar estratégicamente a la organización. Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía. Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia. El 60% de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia. El 85 % de los equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas estratégicos. Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir el desempeño de las empresas, el balanced scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: 1. la financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. la del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3. la del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

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4. la del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional. El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su concepción original como sistema de control de gestión para convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. A partir de cinco principios básicos:

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Principio Nº 1: Traducir la estrategia en términos operativos La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los silos funcionales se convierten en una barrera. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el balanced scorecard para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas. Principio Nº 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Las organizaciones enfocadas enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la comprendan, estén alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el balanced scorecard se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

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Principio N° 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo Para manejar la estrategia, el balanced scorecard exitoso usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Principio Nº5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

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En este proyecto de cambio, el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio para que se descongele. Una vez que la organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.

La Organización enfocada en la Estrategia : 

La Organización enfocada en la Estrategia Una estrategia adecuada es fundamental para el éxito en los negocios. Sin embargo, muchas empresas fallan al ejecutarla. Los autores, creadores del Tablero de Comando (Balanced Scorecard), la revolucionaria herramienta de administración del desempeño, muestran cómo empresas exitosas han utilizado esta herramienta para enfocar y alinear sus equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, tecnología de información y recursos financieros alrededor de una estrategia general unificada. En otras palabras, resuelven un problema universal de la gerencia: cómo poner a funcionar la estrategia.

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Para construir una organización enfocada en la estrategia, se requieren cinco principios fundamentales: - Traducir la estrategia en términos operativos - Alinear la organización con la estrategia - Hacer que la estrategia sea tarea de todos, todos los días - Hacer de la estrategia un proceso continuo - Movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo y fuerte Los autores proveen ejemplos de organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro que han utilizado estos principios durante los últimos 10 años, para lograr mejoras sostenidas en su desempeño, colocando a la estrategia en el centro de sus operaciones.

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Contenido de La Organización a través de la estrategia:Traducir la estrategia en términos operacionales:Para que una estrategia sea útil, es fundamental que sea entendida por las personas involucradas. Es entonces necesario construir una estructura confiable y consistente que la describa. Las mejores estructuras son: Mapas de estrategia: describen todas las relaciones de causa. Alinear la organización con la estrategia:Las organizaciones enfocadas en la estrategia rompen sus barreras comunicacionales y crean un ambiente donde se desarrolle sinergia – beneficios adicionales que no se pueden lograr si las unidades de negocio trabajan individualmente. La sinergia puede crecer mediante: La vinculación de las unidades de negocio con la estrategia

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Hacer que la estrategia sea trabajo diario de todosTodos los empleados deben comprender la estrategia de la organización, y se espera de ellos que hallen formas mejoradas de hacer su trabajo diario de manera que contribuyan al éxito de la estrategia. Para lograrlo, se debe:-Establecer objetivos personales y de equipo que estén alineados: todos los empleados deben entender cómo pueden colaborar, con sus acciones diarias, al éxito o fracaso de la estrategia organizacional. Hacer de la estrategia un proceso continuo: Es vital hacer que la estrategia sea una parte integral de la empresa, no una actividad hecha una vez al año, y que luego va perdiendo relevancia al pasar los meses. La retroalimentación permite que la estrategia sea actualizada y reformulada constantemente. Los ciclos de feedback clave [...] Promover un liderazgo efectivo:La implantación de una estrategia significa cambios en la organización. Es por ello que se hace necesario involucrar activamente al equipo gerencial. Estos líderes deben:-Crear al momentum: cada programa de tablero de comando será un proyecto de cambio organizacional.