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¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO EN EL MUNDO? desafíos del entorno actual: estamos presenciando un proceso de cambio que refleja el movimiento de una sociedad basada en habilidades a una sociedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales.

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MASTER - A. : 

MASTER - A. ASOCIATIVIDAD Y REDES DE COOPERACION EMPRESARIAL SESION 1

GoneBusMarketing por Internet, Tecnologías de la Información, Desarrollo Web y Posicionamiento : 

GoneBusMarketing por Internet, Tecnologías de la Información, Desarrollo Web y Posicionamiento info@gonebus.com www.gonebus.com Telf. 0511 99028 0926 Nextel 130*5499

¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO EN EL MUNDO? desafíos del entorno actual: estamos presenciando un proceso de cambio que refleja el movimiento de una sociedad basada en habilidades a una sociedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales. : 

¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO EN EL MUNDO? desafíos del entorno actual: estamos presenciando un proceso de cambio que refleja el movimiento de una sociedad basada en habilidades a una sociedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales. Revolución científica y tecnológica y alto ritmo de cambio técnico Desarrollo de la sociedad de la información y el conocimiento como consecuencia de lo anterior Globalización y desafío de la competitividad (formación de Bloques Económicos) Profundos cambios en la sociedad que se están produciendo: restructuración competitiva, cambios en el mercado de trabajo, cambios en el sistema educativo y de capacitación de las personas, etc.

En este nuevo entorno: ¿QUIÉN ES MI VERDADERA COMPETENCIA? : 

En este nuevo entorno: ¿QUIÉN ES MI VERDADERA COMPETENCIA? Debido al proceso de globalización, tarde o temprano, la nueva competencia cada vez ya no es solo interna sino que proviene del exterior.......entonces: mi vecino ya no es tanto mi competidor sino mi socio, y lo mismo debería aplicarse para la asociación próxima a la mía.

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¿Cuáles son las estrategias más viables que surgen para enfrentar la competencia derivada del nuevo entorno? Los pequeñas empresas pueden apelar a un conjunto de opciones que se clasifican en dos grandes categorías, no excluyentes: Las individuales Mejoramiento continuo: calidad total Reingeniería Fusiones, adquisiciones Las colectivas Inserción en redes verticales de producción Conformación de redes horizontales de producción Asociación de Cooperativas

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Concepto de asociatividad orientado a Pymes ¿Por qué la estrategia de la ASOCIATIVIDAD? “La asociatividad surge hoy con más fuerza como uno de los mecanismos de cooperación entre las pequeñas y medianas empresas que están enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales”.

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¿Qué entendemos por Asociatividad Empresarial? Es un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

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Restricciones básicas para la viabilidad de la asociatividad 1. La falta de una cultura de cooperación entre empresas 2. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación 3. La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como ejemplo de asociatividad 4. La falta de capacidades gerenciales de los grupos asociativos 5. La falta de Proyectos Asociativos

Análisis de casos: : 

Análisis de casos: Nacional: Los textiles de Gamarra

CASO PERUANO: LOS TEXTILES DE GAMARRA : 

CASO PERUANO: LOS TEXTILES DE GAMARRA Gamarra tuvo una etapa de nacimiento en los 50, crecimiento en los 70 y repliegue en los 90. En el siglo XXI, Gamarra es el principal conglomerado de confecciones: ventas US$ 500 mm anuales, 16 mil locales y más de 45 mil trabajadores. Es un centro comercial con la apariencia de un mercado mayorista. El 56% de sus empresarios declaran no tener acceso a financiamiento. De los que sí tienen financiamiento, el 35% se financia de fuentes distintas de la banca formal (banca paralela). El factor de las empresas familiares: el dueño maneja la empresa, sin separar –normalmente- el patrimonio empresarial del familiar. Por un tema de confianza, se tiende a contratar mano de obra de fuentes familiares o por relaciones amicales o de vecindad. Sin embargo, hay excepciones y esta tendencia ha disminuido en el tiempo

Continuacion.... : 

Continuacion.... Gamarra ya no es el único sitio de bajo precio: Creció cuando la venta de confecciones baratas estaba centralizada. Sin embargo, cuando los conos crecieron se desarrollaron nuevos c.c. y con la liberalización del mercado en los 90s, los comerciantes de estas zonas, tendieron a vender productos chinos y disminuyeron sus compras a Gamarra. Además, surgió la competencia de los grandes almacenes que cuando hacen promociones también venden a bajo costo. “Gamarra llegó a esta etapa sin mirar lo que pasaba alrededor, con total ausencia de liderazgos consolidados al interior del emporio comercial. Se volvió comercial para enfrentar la competencia china y no ha conseguido repuntar su crecimiento porque estos mismos productos se encuentran en plazas comerciales que ofrecen mucho más comodidades y seguridad, como Saga Falabella y Ripley.” (estudio de Prompyme, 2004)

Continuacion.... : 

Continuacion.... Falta de representavidad gremial: según una encuesta de PROMPYME, solo 5% de los encuestados declararon pertenecer a un gremio o asociación; ello, a pesar de que existen varias asociaciones. De lo anterior, la conclusión es que en Gamarra existe un evidente problema de liderazgo originada por una falta de confianza mutua, lo cual explica la lógica de la empresa familiar y las relaciones entre amigos, conocidos, paisanos, etc. “La falta de una visión compartida, de capacidad para innovar y de cooperación ha llevado a muchos a preferir la opción de la comercialización de lo más barato, lo producido fuera de Gamarra, lo que mejor compite en precio: los productos chinos”. Continuacion.... El enemigo esta en casa: la gran afluencia de productos chinos no solo está en el propio Gamarra, en su propia zona de influencia, sino también en los grandes almacenes y en otras zonas comerciales. Y con la globalización y los acuerdos de libre comercio -a los que el Perú no puede escapar- no solo serán los chinos sino los hindúes, los brasileños, etc. ¿era esta situación imaginable pocos años atrás? Sin embargo, la competencia sana no es mala: los retos generan innovación y el consumidor termina ganando. Ejemplo: la competencia de Gamarra esta dada por los comerciantes del centro de Lima, las galerías de Jesus María y Magdalena, Polvos Azules, etc, además de Saga y Ripley. ¿Acaso no ganaría la opción que ofrezca conceptos desarrollados mas modernos (entretenimiento, estacionamientos, servicios, seguridad, etc)?.

Continuacion.... : 

Continuacion.... Los retos de Gamarra: Hay consenso en que “Gamarra debe entrar una nueva etapa, para ello es necesario que sus empresarios afiancen sus relaciones de confianza y desarrollen una estrategia de crecimiento que se apoye en tres líneas de acción complementarias”: Mejorar la oferta exportable. Identificar mercados Promover la formación de consorcios y relaciones de subcontratación. Centrémonos en el último punto, para ello se debe: Generar asociatividad: Las escasas experiencias de asociatividad se deben a la falta de confianza interpersonal sin la que resulta difícil la competencia cooperadora entre iguales, que permite el aprendizaje y la interacción necesarias para primero defender, y segundo, expandir el conglomerado.

Continuacion.... : 

Continuacion.... “En Gamarra no existe una acción conjunta de sus empresarios que facilite compartir una visión de futuro para el conglomerado, visualizar una estrategia de crecimiento y trabajar por ella. El mayor problema de Gamarra no son las importaciones chinas ni la demora en la imposición de salvaguardias, sino su falta de acción conjunta. Si hubiera acción conjunta, Gamarra tendría una estrategia para enfrentar el ingreso de productos chinos. La mejor estrategia es tener una estrategia. Las salvaguardias son sólo un mecanismo de defensa, pero no son una estrategia de crecimiento.” (diagnóstico de Prompyme, 2004) Apoyar a los empresarios con información, apoyo en capacitación, asistencia técnica y servicios financieros especializados. Pero la condición es que los empresarios sean conscientes de la necesidad de fortalecer sus instituciones, fomentar relaciones de confianza, compartir una visión clara e integradora, además de un compromiso mutuo de largo plazo.

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CONCLUSIÓN “ La competitividad es el nuevo nombre del juego de los negocios y la asociatividad una de las bases fundamentales sobre la cual se debe basar la misma, particularmente para las Pymes”

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EJEMPLOS DE PLANES Y PROYECTOS ASOCIATIVOS

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EJEMPLOS DE PLANES Y PROYECTOS ASOCIATIVOS

Conceptos y Modelos de Asociatividad y Cooperacion Empresarial : 

Conceptos y Modelos de Asociatividad y Cooperacion Empresarial El concepto de Cluster Cadenas productivas Redes empresariales y conglomerados Consorcios productivos

Los clusters: una categoría de análisis (relativamente) nueva : 

Los clusters: una categoría de análisis (relativamente) nueva Una nueva forma de analizar lo que está detrás de la competitividad. Lo que sucede dentro de las empresas es importante, pero los clusters revelan que el entorno cercano juega un papel vital. La localización sí importa: el conocimiento, las relaciones y la motivación al interior de clusters están en la base de las ventajas competitivas

Definición de Cluster : 

Definición de Cluster Un grupo de empresas e instituciones asociadas, geográficamente cercanas, vinculadas por la complementaridad y comunidad de sus intereses.

Ampliando la definición de cluster: : 

Ampliando la definición de cluster: Concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo específico pero no necesariamente articuladas. Incluyen proveedores de infraestructura e insumos especializados (componentes, maquinaria, servicios). Se extienden hacia abajo: canales y clientes Se extienden de manera lateral: productores de bienes complementarios y empresas de industrias relacionadas por uso de habilidades, tecnologías o insumos comunes Incluyen organizaciones de gobierno y académicas que ofrecen capacitación, información, investigación y apoyo técnico Los límites de un cluster se definen por los eslabonamientos y complementariedades a lo largo de industrias e instituciones que resultan más relevantes para la competitividad.

Cluster de Botas y Calzado : 

Correas Vestimenta de cuero Carteras Guantes ‘Cluster’ de la moda en textiles Botas de Ski Botas para después del Ski Botas para montañismo Botas y calzado de cuero Calzado sintético Calzado para deporte modelos moldes Maquinaria de inyección para el moldeo Servicios de Diseño Tacos Cuero procesado Maquinaria para calzado Equipo para carpintería Maquinarias herramientas especializadas Sistemas CAD Equipo para trabajar el plástico Equipo para trabajar el cuero Curtiembres Equipo para curtiembre Cluster de Botas y Calzado

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Cluster agrícola de California Tecnología de Irrigación Equipo para la cosecha de la vid Fertilizantes pesticidas herbicidas Vid Agricultores de vid Bodegas y facilidades de procesamiento Organizaciones de Educación Investigación y Comercio Por ejemplo: Instituto del Vino Universidad de California-Davis Institutos Culinarios Instancias del Gobierno del Estado como el Comité selecto de la Producción Economía del Vino Cluster de Turismo Cluster de Comida Publicaciones especializadas Relaciones publicas y publicidad Etiquetas Corchos y tapas Botellas Toneles Equipamiento para proceso El Cluster del Vino de California Figura 7.2 p. 201

La esencia del cluster : 

La esencia del cluster Los clusters promueven la competencia: empresas rivales compiten para ganar y retener a sus clientes. Los clusters también promueven la cooperación: la proximidad de empresas e instituciones en un solo lugar y sus intercambios fomentan una mejor coordinación y confianza. El cluster permite que cada miembro (cada empresa) se beneficie como si tuviera una escala mayor o como si se hubiera unido a otros de manera formal, sin tener que sacrificar flexibilidad.

Los clusters y la competitividad:1. Mejoran la productividad de las empresas : 

Los clusters y la competitividad:1. Mejoran la productividad de las empresas Mejor acceso a recursos humanos calificados y a proveedores. Acceso a información especializada. Aprovechamiento de complementariedades. Acceso a instituciones y bienes públicos. Mayor motivación y mejores medidas de desempeño.

Características de los clusters en los países andinos ( y por extensión al Perú) : 

Características de los clusters en los países andinos ( y por extensión al Perú) Se basan en recursos naturales. El grupo mas frecuente es el de “clusters de sobrevivencia” Influenciados por el sector informal Bajo grado de especialización y de cooperación entre empresas Se ubican en áreas pobres con altos niveles de subempleo Utilizan mano de obra poco calificada. Generan productos de bajo valor agregado. Son débiles y en etapas iniciales de desarrollo. Tienden a imitar mas que a innovar Las actitudes culturales pueden limitar el desarrollo empresarial. Existen pocas empresas de servicios especializados. El entorno no favorece el desarrollo de empresas. Falta de coordinación entre instituciones. La mayor parte de las asociaciones gremiales representan una “industria” específica y no un cluster

Desarrollo de clusters: ¿qué se debería hacer? : 

Desarrollo de clusters: ¿qué se debería hacer? En primer lugar reconocer que cualquier esfuerzo deber ser conjunto: empresarios y gremios pymes, gobierno, universidades, sector privado, bancos y cooperación internacional, etc. Analizar exhasutivamente las relaciones económicas y sociales del cluster (Investigación) para implementar estrategias eficaces. Generar y reforzar relaciones de cooperación Fomentar y mejorar la división del trabajo y la especialización: subcontratación y provisión de productos especializados. Aumentar proveedores y canales de venta en puntos lejanos del cluster. Fomentar el surgimiento de proveedores de servicios técnicos, financieros y contables al interior del cluster. Formación o mejora de asociaciones para: Generar planes de negocios conjuntos. Capacitación y asistencia técnica Compartir información (p.e boletines) Organizar eventos comerciales, lanzamientos, ferias, campañas, etc.

Cadenas Productivas : 

Cadenas Productivas Conjunto de agentes económicos (productores, comercializadores, proveedores de bienes y servicios, etc) que participan directamente y articuladamente a lo largo del proceso de elaboración, transformación y distribución de un producto determinado.

GESTION DE UNA CADENA PRODUCTIVA : 

GESTION DE UNA CADENA PRODUCTIVA DEFINICIONES Red global que entrega productos yo servicios desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales: Trabajo conjunto Dependen de los esfuerzos colectivos de c/u Sea fabricante, distribuidor, comerciante, etc C/u desempeña un rol principal e integral

Gestión de la Cadena de Producción : 

Gestión de la Cadena de Producción COMPRAS PRODUCCIÓN FABRICA DISTRIBUCCION PROVEEDORES CLIENTES Materias Primas Produc. en curso Punto de venta

GESTION DE LA CADENA DE PRODUCCION : 

GESTION DE LA CADENA DE PRODUCCION INTEGRACIÓN TOTAL SOCIOS Todos ganan Todos apoyan Todos coordinan Información Distribución física Flujo de caja/dinero

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REDES EMPRESARIALES

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Son Alianzas Estratégicas efectuadas entre un grupo limitado y claramente definido de empresas que colaboran en un proyecto empresarial común. Enfrentan problemas comunes y se complementan unas a otras para alcanzar eficiencias colectivas y buscan incursionar en mercados que estan fuera de su alcance individual.

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Objetivos de una red empresarial Lograr una producción mayor. Entrar a nuevos mercados. Abastecimiento eficiente de insumos. Obtener financiamiento. Contratar capacitación, asesoría, asistencia técnica.

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EMP. 1 EMP. 4 EMP. 3 EMP. 2 EMP. 5 EMP. 6 RED EMPRESARIAL

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Relaciones de Confianza Orientado a la demanda Terrotorialidad Autonomía juridica y de gestión Oportunidades colectivas Libre asociación Relaciones dentro de una red empresarial Gestión Profesional

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CONSORCIOS EMPRESARIALES

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Contrato voluntario de cooperación entre empresas, en donde cada empresa, manteniendo su autonomía jurídica y empresarial, participa conjuntamente en la de consecución de un objetivo de negocios común. Entonces: consorcio = red

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En general, es un contrato cuyas principales cláusulas están libradas a la autonomía de la voluntad privada: * Toma de decisiones dentro del consorcio. * Poderes y actividades de cada uno. * Distribución de utilidades y pérdidas. * Destino y propiedad de bienes asignados. * Sistema para asumir responsabilidades entre los socios y frente a terceros.

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Objetivos de un consorcio Si atendemos la definición de red empresarial, puesto que toda red es un consorcio, los objetivos de ambos conceptos son idénticos pero en la práctica peruana los consorcios son una figura legal estructurada básicamente para contratar con el estado. Desde este punto de vista no todo consorcio es necesariamente una red puesto que la actual visión de consorcio es de corto plazo.

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Existe un marco regulatorio Ley Nº. 26887: Ley General de Sociedades. Ley Nº. 28015:Ley de Promoción y Formalización de la Pequeña y Micro Empresa. D..S. Nº. 012-2001-PCM: TUO de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. Nº. 013-2001-PCM: Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones. Directiva Nº.001-2001-CONSUCODE/PRE- Formalización de los Consorcios a los que se haya otorgado la Buena Pro.

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Existe una normatividad específica para participar en procesos de selección y contratación con el Estado Art. 37º del TUO de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Art. 2º num.8, 60º, 61º, 62º, 63º, 64º, 207º y 218º del Reglamento de la Ley. Directiva Nº 001-2001-CONSUCODE /Pre. No pueden participar aquellos incluidos en el Registro de Inhabilitados para contratar con el Estado.

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Ejemplo 1. Exportación de ensaladas orgánicas desde Lambayeque hacia los Estados Unidos. Descripción: Un grupo de 85 pequeños productores de diversas hortalizas de la región Lambayeque, se unieron para exportar productos más elaborados como ensaladas empacadas al mercado estadounidense. Problema: Los productores no conocían la mejor manera de asociarse ni los procedimientos y normas para exportar hacia los Estados Unidos. Objetivos: Incrementar los ingresos netos de este grupo de productores mediante una mejor coordinación local que permita aumentar el valor agregado de sus productos.  Tipo de intervención: Los interesados buscaron apoyo de especialistas en temas de gestión para la conformación de un consorcio de exportación (red), y obtener financiamiento bancario y capacitación sobre trámites de exportación, desarrollo de canales, y de normas sanitarias de productos alimenticios dirigidos hacia los Estados Unidos.  Resultados obtenidos: Incremento de un 60% en los ingresos netos de este grupo de productores en un período de 1 año.

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Ejemplo 2. Proceso ISO 9000 para talleres textiles de Huancayo.  Descripción: Un grupo de 20 dueños de pequeños talleres de confecciones, agrupados como cooperativa de bordadores de la zona de Huancayo, recibieron un pedido para hacer ropa para niñas en tejido “panal de abeja” para exportar a un distribuidor europeo, para lo que se requiere de la certificación ISO 9000.  Problema: El mercado europeo, al cual quieren acceder, les exige la certificación ISO 9000, pero los empresarios no conocen el proceso y las empresas no cuentan con los recursos suficientes para financiar la certificación.  Objetivos: Lograr la certificación ISO 9000 para este grupo de pymes.  Tipo de intervención: Consultoría externa y capacitación en procesos ISO 9000 a los empleados.  Resultados: Las empresas alcanzaron n la certificación ISO 9000 en un período de 2 años y han triplicado sus ingresos dedicándose exclusivamente a la exportación.

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Ejemplo 5. Certificación de Café Orgánico en el Valle de Oxapampa Descripción: Un grupo de 40 productores pequeños y medianos de café de la de Oxapampa por años han producido café orgánico no certificado vendiéndolo a granel, pero ahora requieren obtener la certificación orgánica para poder exportar su producto con marca. Problema: Sin la certificación, no es posible aprovechar los premios en el precio del café orgánico que oscila entre 60% y 80% del precio internacional del café no orgánico, y este premio es imprescindible para que estos productores puedan sobrevivir a la actual crisis internacional de este producto.  Objetivos: Lograr la certificación orgánica y apoyar a los productores a ofrecer un producto de mayor valor agregado.  Tipo de intervención: Consultoría en certificación orgánica y pago de proceso de certificación. Capacitación en acuerdos de maquilado del producto en tostado y empaque. Diseño de marca y empaque. Asesoría en trámites de exportación de producto terminado. Diseño del plan de negocios y bancarización del proyecto.  Resultados: Las empresas dejaron de perder dinero y alcanzaron un rendimiento sobre inversión del 20% en dólares en un período de 5 años.

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CONCLUSION FINAL DE LA SESIÖN “La asociatividad ha sido la estrategia más poderosa encontrada por las empresas de menor tamaño, para enfrentar tales cambios y sobrevivir en una competencia desigual”

¡ MUCHAS GRACIAS ¡ : 

¡ MUCHAS GRACIAS ¡ CPC CARLOS BELLIDO TORRES CARLOSBELLIDO87@HOTMAIL.COM WWW.GEOCITIES.COM/ESTUDIOMASTERA