Slide 1:QC 7 Tool Application byVickie & Raymond


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問題是什麼? :問題是什麼? 當現狀與標準或目標有了差距時，即遇到了問題。 所謂問題就是現狀與標準，或預期的狀態出現了差距，便稱做我們遇到了問題。 Expected Performance Actual performance PERFORMANCE TIME Problem Average Standard or Normal performance Gap Actual Performance


問題是什麼? :若以問題發生的時間性來分類，可將問題分為三類; Standard 先知先覺型 　預測型（願景目標） 後知後覺型 　分析型（原因） 不知不覺型 　　變革型（組織流程再造） Planning Solving Change 問題的分類 問題是什麼?


Slide 5:問題解決方法 問題思考具有五種能力 （一）敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。 （二）流暢力(連想/創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 （三）系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。 （四）獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。 （五）精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。 做到傾聽 拋棄競爭的心態 珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式 達成共識的關鍵因素


Slide 6:需探討原因所在，檢討改善，進而預防 事實(問題) 原因 對策 上有政策，下有對策? 問題解決方法


Slide 7:確認及 定義問題 現狀分析 執行/衡量/ 追蹤/控制 擬訂解決 執行方案 分析原因 Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V 提昇目標 下個目標 問題是什麼? 這個問題對我 們企業的影響 是什麼? 我們目前狀況 如何? 這個問題是什 麼樣的結構? 這個問題最重 要的原因是什 麼? 我們如何達成 目標? 我們如何得知 問題已獲改善 ? 如何預防問題 再發生? DMAIC 問題解決方法


Slide 8:問題解決方法


Slide 9:問題解決方法


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Slide 11:改善手法 (1) 發展演變


Slide 12:改善手法 (2) 發展演變


Slide 13:改善手法 (3) 發展演變


Slide 14:95% problems can be solved by above statistical methods 柏拉圖 整理 1 Method 層別法 分類 1 Check List 檢查表 收集 5 Diagrams 特性要因圖 歸納 分析 管制圖 判斷 分析 決策 直方圖 判斷 決策 散佈圖 判斷 QC 7 tools


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Slide 16:為區分吾搜集之數據中，因各種不同之特徵而對結果產生之影響，而以個別之特徵，例如: 區別原料、機械或人員等，分別收集數據，加以分類、統計，找出各層間差異，針對差異加以改善的方法為層別法。其主要功用，在透過各種分類（分層），依各類收集數據以尋找產品品質異常或不良的因素所在，或者是正確、迅速找出問題癥結所在，或最佳條件(如時間以及人力)以改善品質。 層別法的意義


Slide 17:收集數據前就應使用層別法以避免數據中含有非相關（其他變因）。 按照他們共同的特徵以4M1E的分類方法加以分類與統計的一種分析方法 運用QC手法時應該特別注意與層別法搭配使用。 QC七大手法中的柏拉圖、查檢表、散佈圖、直方圖和管制圖都需使用層別法，以對所發現的問題或原因做分類。 Note: 數據收集數量需>30個 需搭配其他手法一起使用 使用時機


Slide 18:先行選定欲調查之原因對象。 設計搜集資料所使用之表單。 設定資料之收集點並訓練站別員工如何填製表單。 記錄及觀察所得之數值進行數據收集。 根據不同目的，選擇分層標誌 將數據進行分層: 部門別、單位別，製程區層別，作業員層別，機械、設備之層別，作業條件之層別，時間之層別，原材料之層別，測量之層別，檢查之層別，環境、天候之層別，地區之層別，製品的層別和其他 整理資料、按層分類劃分直方圖、柏拉圖或管制圖等統計分析圖表 比較分析與最終推論 層別法應用的步驟


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Slide 22:Application 數據蒐集完成應馬上使用，避免因時間過久而失去時效性。 首先觀察整體數據是否代表某些事實？ 數據是否集中在某些項目或各項目之間有否差異？ 是否因時間的經過而產生了變化？亦即是否有時間性的差異存在 查檢表的格式與內容是能讓使用者最方便使用及最易記錄為最高指導原則 Principle


Slide 23:決定查檢表的格式, 與記錄形式 決定要收集的數據希望把握的項目 決定收集數據的方法 Step 1 Step 2 Step 3 查檢表的種類： 紀錄用的查檢表（又稱為改善用） －用於不良主因與項目的紀錄 點檢用的查檢表（又稱為備忘用） －其功能是確認作業疏失和機台保養復原的情形


Slide 24:記錄用查檢表


Slide 25:點檢用查檢表


Slide 26:演練 1.某一生產單位，今量測50組數據如下：試依其條件，製作一查檢表。


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柏拉圖的分類 :以品質損失（缺失項目和損失金额）的形式來呈現的。大多數損失是由少數幾種的缺陷引起的( Pareto原则) ，而這幾種缺陷又是由少數原因所引起的。因此，只要明確這些“關鍵的少數”，就可以消除這些特殊原因，避免由此引起的大量損失。用柏拉圖法，可以實現這一目的。 柏拉圖的分類 分析現象用柏拉圖：與不良结果有關 品質：缺陷、故障、顧客抱怨、退货或维修等 成本：損失金額或費用等 交貨期：存貨短缺或交貨期拖延 安全：發生事故或出現差錯等 分析原因用柏拉圖：與過程有關 操作者：班次、性别、年龄、經驗等 機器：設備、工具、模具、儀器 原材料：供應商、批次、種類 作業方法：作業安排、方法等 作業环境：温度、溼度、光線、噪音等


柏拉圖的製作方法 :Step1.決定不良的分類項目： 藉由結果別分類 藉由原因別分類 ※注意：項目約在6~8項 Step2.決定數據蒐集期間， 並且按照分類項目蒐集數據： 決定一天、一周、一個月、 一季或一年為期間 Step3. 記入圖表紙並且依據 大小排列畫出柱形： Step4. 點上累計值並且用線連結： 累計比率﹦各項累計數/總數*100 Step5. 記入柏拉圖的主題及 相關資料： 柏拉圖的製作方法


製作柏拉圖注意要點 :製作柏拉圖注意要點 把握問題的實質，以確定“關鍵的少數”。 通常將因素按累計比率分為三類： A類因素：累計比率在0~80%之間； B類因素：累計比率在80~90%之間； C類因素：累計比率在90~100%之間。 “其他”項不能過大，否則分類不夠理想。


Slide 31:資料來源：外包進貨明細與B/I進貨明細 收集日期：95年7月1日~95年10月30日


Slide 32:柏拉圖的錯誤指正實作 Find out the error in this Pareto Chart


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Slide 34:又稱為石川圖或魚骨圖 用圖解法對影響過程或產品品質問題的各種因素，執行全面系統的觀察和分析，找出其因果關係 使小組能集中於問題的實質面，圍繞問題產生相關腦力激盪之意見 集中於問題的原因而不是問題的現狀


特性要因圖的基本结構 :特性要因圖的基本结構


Slide 36:4M’s = MEN METHODS MATERIALS MACHINES + ENVIRONMENT 4P’s = PEOPLE PRODUCT PRICE PROMOTION 將這些要因分群成為大、中、小骨，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。


Slide 37:Symptom Of the problem Step 1: Minor Branch (Root Cause) Second-Level Sub-Causal Factors Machines Trunk Man Materials Methods Main Branch Environment Why Delivery delay Main Causal Factor 決定問題或品質的特性


Slide 38:Machines Trunk Main Causal Factor Man Materials Methods Main Branch Environment Why Delivery delay 決定大要因4M1E－ (Men)、(Machine)、(Material)、(Method)和(Environment) Step 2:


Slide 39:決定中、小要因：可利用因果關係來將中、小要因區分出來。 討論影響問題點的主要原因。 填上製作目的，日期及製作者等資料。 Step 3: Step 4: Step 5: Why Delivery delay 製造 人 金額 物品 交貨 沒有生產計劃配合 訂貨情報掌握不確實 沒有交 貨意識 生產條件無樣式可尋 利潤低 運送成本高 存放位置不足 方法不明確 庫存安全量低 交貨期短 單方面決定 沒有交貨計劃 數量少


繪製特性要因圖掌握原則 :繪製特性要因圖要把握腦力激盪法的原則，讓所有的成員表達心聲。 列出的要因應給予層別化。 繪製特性要因圖時，重點應放在“為何會有這種原因”並且依5W1H的方法逐一列出。 如果您是指導人員，切記不可憑個人好惡去決定或交辦給他人的方式而影響討論人員的熱忱。 小要因要確實可行 由大要因到小要因進行討論，之後再由小要因往大要因追溯，以確認其相關性 在找尋小要因時，原則上不考慮其可能性的大小，一一列出。之後圈選可能原因時，再搭配查檢表做數量收集。 所謂5W1H就是：Why(為何必要)、What(目的為何)、 Where(在何處做)、When(何時做) 、Who(誰來做)、 How(如何做)。 繪製特性要因圖掌握原則


Slide 41:案例練習 志明的家庭共有四人 先生與2個小孩 太太收月每月薪水收入為2萬2千元 先生收入為 3萬5千元。其支出如下表所示 。請做出查檢表、柏拉圖，並試針對影響支出最嚴重的項目做出魚骨圖分析。


Slide 42:案例練習


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Slide 44:The status of the production process can be assessed from the range and distribution of a certain variable. On the horizontal axis aforementioned variable is divided into size classes whilst the vertical axis represents the frequency. 直方圖－將所收集的數據　特性值或結果值，用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等區間，將各區間內測定值所出現的次數累積起來的面積，用柱形畫出圖形。可用來了界產品在規格標準之下分布的型態　製程中心值與差異的大小等情形 規格上下限乃依據顧客（訂單式生產）或Ｒ＆Ｄ（計劃式生產）所自訂 而管制圖的界限是樣本平均值±３σ


直方圖的作用 :直方圖的作用 顯示各種數值出現的相對頻率 揭示數據的中心、波動及形狀 快速闡明數據的潛在分佈 為預測過程提供有利訊息 可以發現“過程是否能滿足顧客要求”


直方圖的判斷準則 :次數直方圖一般又稱直方圖，它通常用於： 其平均值是否在中央 判斷數據是否為鐘形曲線 製程能力能否符合規定 直方圖適合用於做製程後的分析，不適合作為監控正在生產的產品。 直方圖的判斷準則


Slide 47:收集數據 R/K；取h為量測單位之整數倍 n > 50 決定組數 決定組距 決定組界 繪製直方圖 計算次數並作次數分配圖 直方圖製作步驟 L1=Min.(Xi) –量測單位 / 2 U1=L1+h


直方圖的常見類型 :直方圖的常見類型


直方圖的常見類型 :標準型：左右對稱，最常見 鋸齒型：數據分組過多，或測量獨數錯誤 偏峰型：產品尺寸受規格上下限影響 陡壁型：工程能力不足，應進行全數檢查 平頂型：幾種均值不同的分佈混在一起 雙峰型：均值相差較大的兩種分佈混在一起 孤島型：中混有另一分佈的少量數據 直方圖的常見類型


直方圖與規格上下限 :直方圖與規格上下限


直方圖與規格上下限 :直方圖與規格上下限 直方圖滿足規格上下限要求 (a)狀況無須調整 (b)要考慮減少波動 直方圖不滿足規格上下限要求 (c)採取措施，使平均值接近規格的中間值 (d)要採取措施，減少波動 (e)同時採取(c) 和(d)的措施


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Slide 53:管制圖－管制圖縱軸代表產品品質特性，以製程變化數據作為分度；橫軸代表產品的群體號碼／製造日期，一時間順序將點化在圖上，再與管制界限比較判別產品品質是否安定的一種圖示方法(如附件所示） 管制圖的種類： 計量值管制圖－用來測量長度／重量／面積／溫度／時間，如Ｘ－Ｒ管制圖 計數值管制圖－計算不良數／缺點數，一般常使用Ｐ管制圖／Ｃ管制圖／Ｕ管制圖


影響製程波動的因素 :影響製程波動的因素 普通原因，又稱偶然因素（偶因），是大量地客觀存在的，是製程所固有的，但對製程品質特性的影響很小，是人們無法加以消除的。 特殊原因，又稱異常因素（異因），不是製程所固有的，但對製程品質特性的影響較大，查明原因後，是可以加以消除的。 發現已經存在的或潛在的影響製程品質的異常因素，加以消除，使製程無異因，也即使製程達到統計穩定狀態，使製程可預測 管制圖的目的


管制圖的原理 :管制圖的原理 3σ原則：在無異常變因（只存在偶因）的前提下，管制圖上點出現異常的機率不超過0.26%。


Slide 56:8 n= (上部管制界線) (下部管制界線) (中心線) 管理線 CL UCL LCL 偶然分析 (工程安定) 異常原因之分析 異常狀態(工程異常) 對策行動 x 管制圖所具有的特徵 管制圖就是「以統計基礎計算管制界限，並據此來區分異常變異與正常變異的圖」，如下圖，我們可以由此看到管制圖所具有的特徵。


Slide 57:平均值 正常分佈 標準偏差 所測定的數據中 有68.3%在範圍內 有95.4%在2範圍內 有99.7%在3範圍內 跑出管制界線外者僅有0.3%而已  68.3% 2 95.4% 3 99.7% 管制界線 常態分佈的性質 一般表示計量的特性值，假使由穩定的工程採取的話，就呈左右對稱的鐘型分佈，這種分佈叫做常態分佈，其性質可由統計上確認其有如下下圖的分佈。


管制圖的構成 :管制圖的構成


X bar-R管制圖製作步驟及應用 :X bar-R管制圖製作步驟及應用 1.收集資料 2.描點繪圖 3.計算分析管制上下限 4.將分析控制上下限和中心線畫在圖上 5.分析R圖和X bar圖 6.分析特殊原因，採取措施，加以消除 7.重新蒐集數據，重複1至5步，直至R圖和X bar圖都正常，此時的管制上下限就可做為管制用的管制上下限 8.分析製程能力 9.保持製程，加以持續改進。


分析用管制圖數據表 :分析用管制圖數據表


分析用管制圖 :分析用管制圖


剔除異常數據後補充採集數據分析用管制圖 : 剔除異常數據後補充採集數據分析用管制圖


剔除異常數據後補充採集數據分析用管制圖 :剔除異常數據後補充採集數據分析用管制圖


管制圖繪製及應用時應注意 :管制圖繪製及應用時應注意 應先作R圖，只有當R圖穩定無異常時，製程才表現出“受控”狀態 R圖表現的是數據的組間波動，X bar圖表現的是數據的組內波動 只有當R圖穩定無異常，製程達到“受控”狀態時，分析製程能力才有意義


製程能力和製程能力指數Cp :製程能力和製程能力指數Cp 製程能力：反映製程加工內在一致性，用6σ表示（其數值越小越好），取決於影響製程的人、機、料、法、環境等因素，與管制上下限無異 製程能力指數：指製程的加工品質滿足技術要求的能力大小，其計算公式為：


有偏離情況的製程能力指數Cpk :有偏離情況的製程能力指數Cpk 有偏離情况的製程能力指数Cpk 式中：k為偏離度，當k≥ 1，規定Cpk=0


Line Diagram: The x/mR Chart :Line Diagram: The x/mR Chart


管制圖的管制上下限與規格上下限比較 :管制圖的管制上下限與規格上下限比較 工序改進


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Slide 71:何謂散佈圖？ ◎掌握原因與結果之間之相關程度。 ◎檢視離島現象。 ◎掌握製程參數與產品性特之因果關係？ ◎可藉觀察一變數之變化而知另一變數之情形。 散佈圖的定義 將因果關係所對應變化的數據分別點，繪在X－Y軸座標的象限上，以觀察其中之相關性是否存在？ (例)空調銷售台數與天氣溫度的關係。


Slide 72:以縱軸表示結果，以橫軸表示原因：用點表示出分佈形態，根據分佈的形態判斷對應數據之間的相互關係的圖型，稱為散佈圖。其相對應之方法為相關係數之計算。


散佈圖的製作方法 1.收集成對的數據，整理成數據表。　 2.找出X、Y的最大值及最小值。　 3.以X、Y的最大值及最小值建立X-Y座標。　 4.決定適當的刻度。　 5.將數據依次數點繪於X-Y座標中。　 6.注記相關資料　 7.判讀圖形　　　◎是否有異常點　　　◎是否需再層別　　　◎是否與固有技術、經驗相符。 :散佈圖的製作方法 1.收集成對的數據，整理成數據表。　 2.找出X、Y的最大值及最小值。　 3.以X、Y的最大值及最小值建立X-Y座標。　 4.決定適當的刻度。　 5.將數據依次數點繪於X-Y座標中。　 6.注記相關資料　 7.判讀圖形　　　◎是否有異常點　　　◎是否需再層別　　　◎是否與固有技術、經驗相符。


散佈圖的研判 :散佈圖的研判 D.非顯著性負相關 散佈圖可以呈現如下幾種原因與結果之間的關係。 散佈圖的六種形式 A.正相關 B.弱正相關 C.負相關 E.無相關 F.曲線相關 0.85

Slide 75:散 佈 圖 何謂散佈圖？ 以縱軸表示結果，以橫軸表示原因：用點表示出分佈形態，根據分佈的形態判斷對應數據之間的相互關係的圖型，稱為散佈圖。 其相對應之方法為相關係數之計算


散佈圖製作的五個步驟 :散佈圖製作的五個步驟 步驟一：蒐集相對應數據，至少三十組以上，並且整理寫到數據表上，如下表。 步驟二：找出數據之中的最大值與最小值。 結果 原因


Slide 77:步驟三：畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距 結果的組距：59-42=17 原因的組距：890-810=80 步驟四：將各組對應數據標示在座標上


Slide 78:步驟五：記入必要事項


相關分析 :相關分析 Note:Excel之函數為Correl(範圍，範圍)


散布圖的相關係數 :散布圖的相關係數 式中：


散布圖一元線性回歸方程 :散布圖一元線性回歸方程 式中：


散布圖相關分析案例 :散布圖相關分析案例 壓力與厚度散佈圖 壓力與厚度回歸直線


用層別法正確看散布圖(1) :表面上看起來不相關，但層別後相關 用層別法正確看散布圖(1)


用層別法正確看散布圖(2) :用層別法正確看散布圖(2) 表面上看起來相關，但層別後不相關


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結論：發現問題的動力 :結論：發現問題的動力 掌握目標，致力工作：假使對於周遭一切漠不關心，則改善的意願降低，如此看待一切將都不會有問題。 藉由全員的參與集思廣義，以便將問題釐清。 期望問題被發覺，且有系統的解決


Slide 87:Thank You. Questions & Answers