negociacion seminario bossi

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Negociación en las Organizaciones ¿La Negociación sin Jerarquías? Ent. Ignacio Bossi

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1ras. Reflexiones Propuestas •¿Qué esta cambiando en las organizaciones?. ¿Para qué las organizaciones son cada vez más planas? (menor foco en la jerarquía - tarea y mayor foco en los proyectos) • ¿Cuánto negocia Ud. al interior de su organización? • ¿Porqué hay que hablar con tanta gente para que “las cosas pasen”? • ¿Porqué se ven aún “islas” dentro de la misma organización? • ¿En algunos equipos la jerarquía inhibe el diálogo? •¿Seguirán predominando las organizaciones jerárquicas o nosotros veremos las organizaciones en red o heterarquicas?

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Ent. Ignacio Bossi Ignacio.Bossi @ ideaction.com.ar Te. 50932720 Master en Dirección de Coach Ontológico y Empresas - Barcelona Sistémico • Formador en Habilidades Gerenciales: Liderazgo, Negociación y Coaching www.ideaction.com.ar • Coach Personal Director y Entrenador para de Altos Directivos Programas Gerenciales • Jornadas Outdoor para la Integración y la mejora del Trabajo en Equipo • Facilitador MBA MBA MBA de Reuniones Estratégicas o UCEMA UNC MpD Buenos Aires Córdoba La Paz Convenciones de Venta Prof. de Liderazgo, Negociación y Habilidades Gerenciales

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Las Organizaciones Enfoque 1.Detrás de las teorias de la organización hay metáforas (instrumentos - sistemas vivientes) , el paradigma vigente nos dice que las organizaciones son “algo”. 2.La palabra organización se usa como un “sustantivo”, pero tambien es un mito. Si buscamos una organización no la vamos a encontrar. Encontraremos eventos ligados entre sí, que se producen dentro de ciertas paredes (opcionales) y cuyas secuencias, sus caminos, sus tiempos, son formas que nosotros convertimos en sustancia cuando hablamos de organizaciones. Taylor - Fayol - Ford - Weber - Druker - Argyris - Flores - Echeverria ...

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¿La Organización Emergente? Criterio para Organización Organización Distinguir Tradicional Emergente Modo de Trabajo Manual No Manual preponderante Fundamento del Trabajo Destreza Física La Palabra (poder transformador) Clave de la Movimientos y Competencias Productividad Tiempos Conversacionales Mecanismo de La Línea de Procesos de Coordinación Ensamblaje Negocio Mecanismo de Jerarquía, Mando Autonomía Regulación y Control Responsable Emocionalidad Miedo Confianza de Base Perfil de la Capataz - Coach Autoridad Manager Tipo de Piramidal y Horizontal y Organización Jerárquica flexible Aprendizaje Criterio Guía Estandarización Organizacional

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La Organización Emergente Componentes • Proceso histórico - destreza física manual de los operarios - el conocimiento - el carácter generativo del lenguaje. •Dados los cambios en el carácter del trabajo (por ejemplo su heterogeneidad) , postulados por el autor, éste afirma que los antiguos mecanismos de regulación del trabajo (jerarquía, mando y control) están o han entrado en crisis, respecto de su poder transformador. •Propone distinguir nuevas configuraciones: trabajo rutinario (por ejemplo un Cajero de banco) y trabajo creativo (diseñador de una publicitaria). Siendo el primero, el más relacionado a la empresa tradicional, es el que registra mayor descanso sobre el poder manual, es al mismo tiempo el que tiene mayores probabilidades de ser sustituido por la tecnología.

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La Organización Emergente Componentes • La manera de lidiar con ambos tipos de trabajo plantea desafíos que no pueden compararse. • El trabajo creativo a su vez puede separarse en: • trabajo contingente (por ejemplo la operadora de un call center que recupera clientes o el trabajo de un gerente) y trabajo innovador (ejemplo responsable de producto). Estos trabajadores operan en el mundo de las posibilidades y los compromisos, su objetivo es mantener abiertas las posibilidades existentes, generar nuevas, y lograr aquellos compromisos que permitan aprovecharlas. Todo ello se hace a través del lenguaje.

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La Organización Emergente Componentes •Así llega a postular que el nuevo trabajador “no manual” produce desde un mix de tareas rutinarias, contingentes e innovadoras. Dado que las dos segundas suceden en relación a otras personas donde sus competencias para conversar son clave para su productividad. •El autor distingue entre competencias conversacionales genéricas y las específicas de cada función o sector empresario. Argumenta el autor que las “específicas o “técnicas” están en su mayoría sujetas a la obsolescencia, en tanto que las genéricas (afirmar, opinar, pedir, ofrecer, prometer, declarar y escuchar) son independientes del paso del tiempo y hasta del idioma en la que sucedan.

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La Organización Emergente Componentes •Dado que el autor también postula el traslado del eje del poder transformador, de la destreza física a la palabra, la pregunta que nos abre es si los miembros del equipo de producción están siendo efectivos en su nueva herramienta de transformación: ”la palabra” •Para facilitar la transformación el autor nos pregunta cómo están las Competencias conversacionales genéricas, que postula como claves de la productividad del trabajo sustentado en el poder de la palabra, en la realización de los 3 tipos de tareas centrales de los procesos de transformación: •- la productividad de la tarea individual - la productividad de las actividades de coordinación - la productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

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Las Organizaciones Enfoque 3. Grupos de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos bajo un orden (reglas de juego) para beneficio mutuo. 4. Como redes de “coordinación de acciones” entre clientes y proveedores internos (Flores) Taylor - Fayol - Ford - Weber - Druker - Argyris - Flores - Echeverria ...

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Coordinación de Acciones Cliente-Proveedor 4 Etapas del Proceso Planteo y Pedido/Oferta v original “Cliente” (al que le falta o quiere algo) Identifica Negociación intereses Aceptar el insatisfechos Pedido/Oferta v Negociada = Objetivo Acuerdo (Promesa) Evaluación y Ejecución Cliene chequea Aprendizaje conformidad “Proveedor” (el que puede ejecutar Queja o lo que le falta al Reclamo Prov. Informa cliente) Finalización

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“Mesa negociadora”. ¿? Componentes 1. Dos partes (mínimo). Les llamaremos Cliente y Proveedor •Cada Parte con un Conjunto de objetivos e intereses insatisfechos (explícitos e implícitos) 2. Los intereses o la relación estan Negociar siendo percibidos como un conflicto Es una o como una oportunidad oportunidad de 3. Existe una percepción de cada parte, “diseñar un que la contraparte “puede” y futuro” “querría” satisfacer sus intereses que no es mejorando su mejor alternativa posible lograr sin 4. Perciben un “Equilibrio de Poder” la participación (no 0% de una de las partes) de otro.

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Elementos de la Conversación - Negociación lo que piensa, siente y no dice CI CI CDLo que dice Mensajes Escucha (Receptor) Habla (Emisor) Oratoria + Escuchatoria E= Oir + Interpretar “Todo Texto del Emisor se interpreta según el contexto en el que está el Receptor”

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¿Cómo se generan tus resultados en tus mesas negociadoras actuales? Resultados Comportamientos Observables (en la mesa) Hábitos o Patrones Modelos Mentales (Creencias) "Las cadenas del hábito son demasiado débiles para sentirlas hasta que son demasiado fuertes para romperlas." Samuel Johnson "Las convicciones son cárceles." Federico Nietzsche

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Filtros Personales: Modelos Mentales ¿Tenemos acceso a la Realidad?. 4 FILTROS (COGNITIVO, EMOCIONAL, HISTORICO y BIOLOGICO) Observador Modelos Mentales “Realidad”

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¿Modelos Mentales? Peter Senge define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y por lo tanto sobre nuestra manera de actuar en él.

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1ra. Propuesta: “No puedes tener resultados más grandes que lo que tus relaciones te permiten” Resultados Leer como Aliados a todos los Resultados y/o las Circunstancias intermedias respecto del Logro a alcanzar Accionar con hacer que las cosas pasen (4 jugadas) Relación. CBR mejorar el Saldo. Limpiar/refinar las Columnas Izquierdas ¨Tu poder vive en tu Red de Relaciones. Dime que resultados no estas obteniendo en tu vida y te diré que relaciones necesitas: crear, cultivar y desarrollar para obtenerlos¨

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Propuesta • De la era de la Jerarquía (p:posición) a la Era del Conocimiento (p:saber), hemos entrado en la era de las Relaciones (p:red de relaciones) • Es uno de los contextos más importantes, desde el que operamos, los seres humanos. • Nuestras relaciones son un dominio de diseño e intervención • Está compuesta por todas las conversaciones públicas y privadas que tengo “con” y “sobre” la otra persona • Proponemos que en “cada vínculo” entre dos personas existen “dos relaciones diferentes”. • La relación te pertenece (contra-paradigma) • La calidad de mis relaciones esta dado por la medida de mi inteligencia emocional

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¿Qué es una Relación Productiva? ƒ Encontrarme con esa persona e irme mejor que cuando llegué. Generar un contexto para que los demás, sientan esto mismo conmigo. ƒ No tener conversaciones privadas acerca de esa persona que no coincidan con mis conversaciones públicas (integridad). Gestiono la Columna Izquierda. ƒ No resistir las cosas que no me gustan de esa persona, incluirlas y aceptarlas como sus elecciones. ƒ Cuando logro Confíar en esa persona ƒ Aquella que permite coordinar acciones efectivamente (respetando nuestros mutuos compromisos) ƒ Que no haya espacio para las quejas si para pedidos/ofertas y aceptación de “noes”. ƒ Se hacen reclamos, cuando no se cumple una promesa. Y se incluye un espacio para declarar “quiebres” durante la ejecución de las promesas.