estrategia emprendedores

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(c) www.gevert.com 1

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(c) www.gevert.com 2 QUE DE 67.311 EMPRESAS QUE SE CREARON EN 1996: UN 20% MURIÓ AL PRIMER AÑO EL 17% DE LAS SOBREVIVIENTES, AL SEGUNDO EL 13% DE LAS RESTANTES DESAPARECIÓ AL TERCERO EL 11% DE LAS QUE QUEDARON, CESÓ SUS FUNCIONES AL CUARTO SÓLO UN 40% SE MANTUVO HASTA EL 2001. Un estudio de Fundes Chile dado a conocer en el año 2003 revela:

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(c) www.gevert.com 3 Espero que después de esta presentación, todos Uds., emprendedores actuales o futuros… …posean otra visión y eviten caminar eternos kilómetros sin alcanzar el éxito.

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(c) www.gevert.com 4 Sistema Educativo – Transformación de Creencias “…ve al colegio, logra buenas notas y busca una pega segura” La educación escolar ha estado diseñada para producir empleados, pero son pocos los que alcanzan el éxito. La educación no ha sido diseñada para crear buenos empleadores.

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(c) www.gevert.com 5 - auto-responsabilidad      - conciencia acerca de sus responsabilidades      - capacidad de trabajar en equipos      - flexibilidad      - movilidad      - alta disposición al aprendizaje      - creatividad      - capacidad de comunicación      - orientación en prestar soluciones      - capacidad de resistencia …y adicionalmente:      - competencia emprendedora existe baja relevancia en la transmisión de estas calificaciones claves en los colegios existe transmisión de conocimientos y algunos valores - sin reflexión profunda acerca de las necesidades del mundo del trabajo la desocupación laboral seguirá siendo un riesgo social y económico permanente Pero.... la apertura se produce más rápidamente con programas extracurriculares de orientación vocacional bajo conceptos estratégicos que sean programas que vayan más allá del traspaso de conocimientos, ya que en especial para jóvenes, poseen una importancia decisiva Los cambios en el mundo laboral exigen personas con competencias y calificaciones claves:

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(c) www.gevert.com 6 Difícil situación del mercado laboral actual y futuro: crece la relevancia de trabajar en su propia personalidad, destrezas, talentos, habilidades, para aumentar sus oportunidades. Para esto ya no pueden esperar llegar a la educación superior, sino deben abordarse con programas que fomenten estas competencias claves a nivel escolar. Esto también significa... tanto mejor sepan lo que hacen bien y los motiva realizar, tanto mejor sepan cuales campos de tareas realizan mejor, tanto mejor sepan quienes en el mercado laboral requieren la realización de esas tareas en la actualidad y en el futuro, ...aumentan sus posibilidades de éxito de inserción laboral o emprendedora. En resumen se trata de entregar a los alumnos metodológicamente las herramientas que apunten a fomentar: la percepción y el desarrollo de sus propias fortalezas y potenciales, la exploración, el cambio y la experimentación individual de las oportunidades laborales, el desarrollo de la capacidad y disposición de seguir aprendiendo, más que "cumplir con los contenidos de los programas de aprendizaje preestablecidos".

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(c) www.gevert.com 7 Lo que no debiera realizarse en la educación superior... Estudiar a ciegas, sin preparar con claridad las posibilidades reales de lograr un buen puesto de trabajo o emprender… Centrase solo en los propios intereses y aptitudes, sin conocer que sucede verdaderamente en el mercado laboral, es decir, lo que realmente se requiere. Las propias inclinaciones a veces inducen a la idealización de posibilidades, debiendo orientarse en realidades. No vivir de la esperanza "ya encontraré algo", ya que el número de egresados es cada vez mayor, pero la globalización ofrece cada vez menos oportunidades “tradicionales”. Quizás sea demandada otra combinación de conocimientos y aptitudes, y no la que el estudiante pueda ofrecer solo con su estudio universitario o de las instituciones técnicas superiores, basado en currículos “tradicionales”. ¿...y las Universidades, Centros de Formación Técnica, Institutos Profesionales…?

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(c) www.gevert.com 8 Estudiantes: la búsqueda de una inserción laboral exitosa… Para ello, existe una metodología estratégica que capacita a docentes, para que guíen a los estudiantes prontos a egresar: ¿Qué es lo que sé y puedo hacer…? • ¿Qué es lo que quiero y porqué…? • ¿Qué es lo que me interesa…? • ¿Qué es lo que hago especialmente bien…? • ¿Qué es lo que quiero alcanzar con lo que se o hago mejor…? • ¿Dónde se requiere de eso en las empresas, mercado, etc.…? • ¿Cómo y dónde puedo aplicarlo eficientemente…? • ¿Cómo puedo influenciar y realizar proyectos o tareas de manera especialmente exitosa…?

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(c) www.gevert.com 9 Llaves del éxito… 1. Competencia Personal – Reconocimiento de si mismo – Aceptación de si mismo – Desarrollo de potenciales personales 2. Competencia Social – Reconocer potenciales de otros – Aceptación de las diferencias de otros – Mejoramiento de la comunicación 3. Competencia metodológica – Estrategia de éxito – Aprendizaje como aprender toda una vida – Mejor utilización del tiempo

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(c) www.gevert.com 10 Ventajas • Para las Universidades, Institutos y Centros de Formación Técnica: Aumento de inserción exitosa de sus egresados, mayor prestigio y por consiguiente un aumento de demanda: de estudiantes mejor calificadas de empresas por sus estudiantes, de empresas por post-grados, de empresas y organizaciones por otros servicios y alianzas Para la Economía: Aporte a la disminución de costos de RR.HH en las empresas por reducción de: Resignación Fluctuación Capacitación

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(c) www.gevert.com 11 Ventajas • Para la Sociedad: - Motivación para lograr independencia - Mejoramiento de la eficacia educacional • Para cada cual: - Promoción de la formación - Oportunidad de autorrealización - Aumento de éxito en la vida

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(c) www.gevert.com 12 Emprendedores… …lidiando con un mundo global

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(c) www.gevert.com 13 Espíritu emprendedor Propia idea empresarial Buena oportunidad Dificultad de inserción laboral Frustración profesional o en el trabajo como empleado Desempleo Deseo de mayor... independencia sensación de éxito progreso profesional ingresos económicos Principales motivos del emprendimiento:

Emprendedores y sus campos de tensiones... : 

(c) www.gevert.com 14 Emprendedores y sus campos de tensiones... Familia Amigos Conocidos RR.HH. Legisladores Clientes Bancos Instrumentos de Fomento Entorno Técnicas Productivas Competidores Proveedores S.I.I. Reparticiones Públicas Conocimientos Administrativos Conocimientos Técnicos y Sectoriales Seminarios Talleres Asesores

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(c) www.gevert.com 15 ¿Porqué muchos emprendedores capitulan al corto tiempo? Listado de requerimientos resumido basado en textos orientados a emprendedores, recomendaciones de muchos gurús, sugerencias de bancos, diversos modelos en iniciación de negocios, etc., etc., etc. ¿Por qué nunca encuentro el listado de clientes o potenciales clientes donde la empresa y sus productos sean apreciados como singulares?

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Es casi obvio que durante la fase inicial del emprendimiento se originan los mayores cuellos de botella de liquidez. Esto sucede porque no se han definido y analizado de antemano los “clientes ideales” para el negocio y por ende, los ingresos de dinero son irregulares y el nivel de ventas aún es bajo porque la gestación de la cartera de clientes puede tomar tiempo. ¿Qué los mantiene ocupados en un inicio? ¿Porqué muchos emprendedores capitulan al corto tiempo? Pagar intereses Solicitar asesoría Tratar de pagar capital de préstamos Pagar arriendo Cobranzas Pérdidas por ventas incobrables Tratar de corregir estrategia Pagar sueldos, imposiciones y proveedores Tomar medidas de marketing Buscar nuevos clientes Servicio al cliente

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(c) www.gevert.com 17 ¿Porqué muchos emprendedores capitulan al corto tiempo? Fuente: Gevert & Reinhardt Ltda.

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(c) www.gevert.com 18 ¿Porqué muchos emprendedores capitulan al corto tiempo? El chiste es que muchos “sabios” advierten claramente: “Cuidado: la mayoría de los emprendedores fracasan en los primeros 5 años por razones financieras“. Proceder de manera tradicional y basándose en las recomendaciones estándar archiconocidas, el fracaso en la gestión está asegurado para al menos el 60% o más de los emprendimientos. ¿De dónde quieren que salgan de pronto e improviso todos esos clientes necesarios para el éxito?

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(c) Gevert & Reinhardt www.gevert.com 19 ¿Cómo creen Ustedes que reaccionen los bancos o inversionistas si pudiesen presentar desde un inicio buenos pedidos, contratos y buenos clientes que paguen sus facturas en la fecha acordada? En raras ocasiones es posible alcanzar la “zona de rentabilidad o ganancias” después de un largo período de sequía y fase inicial “lenta pero segura”. ¿Cómo reducir a un mínimo esa fase inicial, previa a la rentabilidad? Pero también es posible proceder de manera distinta Solo si desde un inicio no se regala demasiado dinero a través de bajos márgenes, debido a guerras de precio en círculos de clientes donde los productos sean fácilmente substituibles, existirá la posibilidad real de establecer una empresa verdaderamente competitiva y rentable.

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(c) www.gevert.com 20 ¿Qué se debe hacer? Primero, encontrar suficientes clientes reales – ideales – y no teóricos para su empresa y productos. Según el producto, servicio o sector, lograr acuerdos previos en cuanto a pedidos que para los clientes sean claramente diferenciables, aunque en una primera y corta etapa no los produzca Usted mismo. Recién con ello en la mano, iniciar la implementación de la empresa y de la propia producción. Emprender o corregir el rumbo estratégico con la metodología TOP 5 Clienting-Profit-Strategy© - ESC©

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(c) www.gevert.com 21 ¿Qué se debe realizar? El error: demasiados emprendedores invierten desfocalizadamente en productos y servicios. Cada mercado está saturado de productos y servicios similares. La calidad o lo que se entiende por ello, aumenta en uniformidad. Las características y ventajas de productos y servicios se diferencian cada vez menos. La mayoría de los oferentes simplemente copian las ventajas que logran sus competidores. Los costos de ventas explotan, las ventas con descuentos contraen las ganancias. El precio es casi siempre el argumento de ventas decisivo. Usted “autogenera” ventas con servicios al cliente gratuitos y se encuentra al medio de una guerra de precios. Con ello sacrifica márgen de ganancias solo por vender. Se encuentra en un círculo vicioso y vende el beneficio-cliente de sus productos y servicios a un precio muy barato. Sus clientes casi deciden completamente que márgenes debe y puede realizar su empresa. La guerra de precios es el castigo por no ofrecer algo realmente especial, es decir no ofrecer una mayor utilidad para el cliente en comparación a sus competidores. Eso lo denominamos falta de “Client-Profit”.

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(c) www.gevert.com 22 ¿Qué se debe realizar? La manera de ganar la guerra de precios: ¡Su única fuente de ganancias es el “Cliente Ideal”! Quien invierta en sus “Clientes Ideales” y en su “Client-Profit“, orienta sus ganancias exclusivamente de acuerdo a la utilidad para el cliente. Con ello, podrá “darse el lujo” de poseer a los mejores empleados. El cambio desde una orientación empresarial de producto y servicio en dirección a “Proveedor de Profit” rentable, será el foco estratégico que recreará o generará el éxito competitivo.

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(c) www.gevert.com 23 ¿Qué se debe realizar? Encuentre las prioridades de los clientes y ofrezca una solución integral. Ningún elemento de su oferta tendrá entonces un precio propio. Su precio se basará entonces en el tamaño de la utilidad que le presta (= “Client-Profit“) al cliente. Ya que no necesariamente podrá cambiar los clientes a su propio gusto, deberá cambiar su forma de pensar: modifique en una más intensa interacción con sus clientes la focalización para sus productos y servicios, de la “fijación en nosotros mismos“ en dirección a la utilidad que tienen para sus clientes

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(c) www.gevert.com 24 ¿Qué se debe realizar? Su única meta debe ser el otorgarle un mayor “profit” a sus clientes en comparación a sus competidores. Para ello deberá buscar aquellos clientes que se ajusten mejor al perfil de fortalezas de sus productos, servicios y empresa. Solo así se transformará de proveedor en socio estratégico de sus clientes, es decir quien le otorga mayores ganancias, mayores ahorros o mayores beneficios globales. Su éxito depende de las aptitudes de que su RR.HH contribuya a otorgar más “profit” a sus clientes. Recién entonces se merecen aumentos de sueldo por sobre el promedio, es decir participar de las ganancias. La nueva y necesaria concepción de inversión en RR.HH no apunta a la capacitación tradicional. El nuevo entorno global exige que el RR.HH sea seleccionado de acuerdo a sus fortalezas en función de una clara estrategia, pero tanto empresario como su RR.HH deben invertir en el “profit” del cliente. Así se benefician todas las partes involucradas.

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(c) www.gevert.com 25 Idea de Cooperación Red empresarial Asociatividad Potenciar beneficio “client-profit” Financiamiento Emprendedor + “los socios correctos” Todos ganan o ninguno Confianza...”la química” funciona “Equipo” de empresarios Estrategia asociativa Sistema de negocio “Priorizar contenidos y no entrampamiento legal” Tamaño, crecimiento Orientación en “client- profit” a través de la sinergia de fortalezas solo “clientes ideales” Variante muy recomendable: la gestación de una red - asociatividad

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(c) www.gevert.com 26 PapayaNet Punto de Partida 2 emprendedores recién egresados de la educación superior, quienes detectaron nicho de mercado para papaya endulzada “light” y desarrollaron la solución técnica para ello 1 empresario procesador/envasador de papaya con 50% de capacidad productiva ociosa 1 transportista que recorre zonas rurales de la región, con capacidad ociosa para carga En la Región de Coquimbo sobre el 20% de la población vive en zonas rurales, quienes se ven enfrentados a diversos problemas que les impide mejorar su calidad de vida 3 colegios dispuestos a realizar programa extracurricular de “estrategia vocacional”, a partir del cual, podrá gestarse parte de la futura mano de obra para este proyecto 1 distribuidor a tiendas de “delikatessen” en regiones V, VI y Metropolitana - Meta: lograr utilizar la capacidad productiva ociosa rural de la región para papayos ya plantados y fomentar nuevas plantaciones, para penetrar con ventajas competitivas y producto singular en el grupo objetivo

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(c) www.gevert.com 27 PapayaNet La ruta hacia el “Client-Profit” El 10% de comisión que le ofrecía el procesador de papayas a los 2 emprendedores les parecía un negocio clásico y destinado al fracaso… Los jóvenes emprendedores plantearon lo siguiente: - ellos ponían a disposición su know-how para la papaya-light y la administración de una red asociativa - los costos marginales del procesador eran de aprox. 40%. Pedidos adicionales hasta completar el 50% de su capacidad ociosa representaba ventas de 300 millones de Pesos anuales - sus costos variables serían de 120 millones y su utilidad marginal de 180 millones - Su “cuello de botella” era conseguir realmente esos pedidos con el nuevo producto - Existían sobre 50 agricultores rurales detectados por que ya poseían papayos plantados, que iba al consumo personal o a la basura. La potencial producción podía abastecer la capacidad ociosa del procesador - Para el transportista, casi no significaba costos adicionales el terminar de cargar su camión con papayas de esos 50 agricultores rurales - Para el distribuidor a tiendas de “delikatessen” tampoco… - Los 3 colegios implementarían su programa con fondos estatales y llegaría a acuerdo con los 2 emprendedores, para que jóvenes de proveniencia rural buscaran vocación dentro de la cadena de esta red - Acordaron que los pedidos fuesen contabilizados en una cuenta en sociedad: las ventas se abonarían, los gastos y costos directos de cada cual se debitarían (estimados 10 millones) - La utilidad marginal restante (170 millones) se dividiría: - 20% emprendedores - 20% procesador - 10% transportista - 20% distribuidor - 20% a dividir entre los agricultores rurales - 10% a publicidad directa

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(c) www.gevert.com 28 Beneficios de los asociados la aplicación de esta novedosa estrategia asociativa, permitiría hacer realidad un negocio que de otra forma no hubiese dado resultado (explosión de costos) -la operación exitosa, permitiría a futuro reproducir el esquema en otras regiones, incluso exportar -los emprendedores utilizarían su know-how con eficacia y administrarían la red -el procesador utilizaría su capacidad ociosa, prácticamente sin arriesgar y para un mercado nuevo, singular y de difícil substitución -el transportista haría dinero su capacidad de carga improductiva -el distribuidor agregaría un nuevo producto, singular y exclusivo, competitivo en precio y dado que era su ruta habitual, sin riesgo o costos adicionales -para los agricultores rurales, una oportunidad de trans- formar papayos improductivos en nuevos ingresos, así como transformarlo a futuro en su medio de ingreso principal -para los colegios, insertar exitosamente a jóvenes rurales en un negocio ligado a su cultura y ambiente “Client-Profit” de clientes de la red - Acceso a “papaya endulzada light” a precios convenientes - Seguridad: salud, alimentación, “darse el gusto” - Innovación y “sorpresas futuras en delikatessen” de acuerdo a deseos y necesidades reales “Client-Profit” para el entorno - Mayor competitividad y competencia, con mejor acceso a financiamiento - Fortalecimiento de la economía regional, puestos de trabajo, etc. PapayaNet

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(c) www.gevert.com 29 Resumen – Mi Visión de País para el Emprendimiento Niños Jóvenes Adultos Empresas Educación Superior Reorientación Laboral/Profesional Emprendedores/Empresas Capacitación Estratégica Fomento Estatal Colegios

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(c) www.gevert.com 30 Gracias y mucho éxito... Actuar es fácil..., pensar estratégicamente sin metodología es difícil; actuar estratégicamente según se piensa es aún más difícil.