Slide1 : EMPRESAS TRANSNACIONALES EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS EN LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA
Álvaro Calderón
Oficial de Asuntos Económicos
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Naciones Unidas
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN : ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN Breve panorama global y regional de la IED: La importancia y relevancia de la IED en servcios
Las renovadas estrategias corporativas de las empresas transnacionales de servicios
Conclusiones finales
UN PANORAMA DE LOS FLUJOS GLOBALES DE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA: POSICIÓN DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE : UN PANORAMA DE LOS FLUJOS GLOBALES DE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA: POSICIÓN DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE HECHOS ESTILIZADOS
IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN : IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN 1. Inversión extranjera directa = 85% de los flujos mundiales son responsabilidad de las empresas transacionales
2. Comercio internacional = 67% de las importaciones esta directamente relacionado con las empresas transnacionales
INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de dólares) : INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de dólares)
PAÍSES DESARROLLADOS:RELACIÓN DE INGRESOS NETOS DE IED Y FUSIONES Y ADQUISICIONES, 1990-2001 (En miles de millones de dólares) : PAÍSES DESARROLLADOS:RELACIÓN DE INGRESOS NETOS DE IED Y FUSIONES Y ADQUISICIONES, 1990-2001 (En miles de millones de dólares)
INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de dólares) : INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001 (En miles de millones de dólares)
Slide8 : FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE BENEFICIERON EL INGRESO DE CAPITALES A LA REGIÓN Estabilización económica
Liberalización comercial y financiera
Revitalización de la integración regional- MERCOSUR
Privatizaciones de empresas públicas y políticas de competencia
Políticas no discriminatorias hacia la IED e incentivos horizontales Expansión de las empresas transnacionales a nivel mundial
- Grado de liquidez del mercado financiero internacional
- Proceso de globalización, cambio tecnológico y reestructuración industrial en el mundo desarrollado
Proceso de fusiones y adquisiciones
ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001 : ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001
ALADI: INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD, 1990-2001 (En millones de dólares) : ALADI: INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD, 1990-2001 (En millones de dólares)
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ENTRADAS DE IED POR ORÍGEN ( En millones de dólares) : AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ENTRADAS DE IED POR ORÍGEN ( En millones de dólares)
UE: PRINCIPALES ORÍGENES DE LAS INVERSIONES DIRECTAS HACIA AMÉRICA LATINA, 1990-2000 ( En porcentajes) : UE: PRINCIPALES ORÍGENES DE LAS INVERSIONES DIRECTAS HACIA AMÉRICA LATINA, 1990-2000 ( En porcentajes) 1995-2000 1990-1994
AMERICA LATINA: PRINCIPALES ORIGENES Y DESTINOS DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA, MONTOS ACUMULADOS, 1992-2000 (Millones de dólares) : AMERICA LATINA: PRINCIPALES ORIGENES Y DESTINOS DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA, MONTOS ACUMULADOS, 1992-2000 (Millones de dólares)
ALADI: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED, 1996-2000 (En porcentajes) : ALADI: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED, 1996-2000 (En porcentajes)
AMÉRICA LATINA: INDICADOR DE LA DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED : AMÉRICA LATINA: INDICADOR DE LA DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS DE LA EMPRESAS TRANSNACIONALES : AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS DE LA EMPRESAS TRANSNACIONALES
AMÉRICA LATINA: PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN (En porcentajes) : AMÉRICA LATINA: PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN (En porcentajes)
MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES PRESENTES EN AMÉRICA LATINA SEGÚN VENTAS CONSOLIDADAS, 2001 (En millones de dólares) : MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES PRESENTES EN AMÉRICA LATINA SEGÚN VENTAS CONSOLIDADAS, 2001 (En millones de dólares) Empresa País de Origen Sector Total
1 Telefónica de España S.A. España Telecom. 39 954
The Coca Cola EE UU Bebidas 14 240
Volkswagen AG Alemania Automotriz 12 051
DaimlerChrisler Alemania Automotriz 11 930
Endesa España España Electricidad 11 147
Delphi EE UU Autopartes 10 648
General Motors EE UU Automotriz 10 378
Ford Motors Co. EE UU Automotriz 8 627
General Electric EE UU Electrónica 8 568
Exxon Mobil Corp. EE UU Petróleo/gas 8 348
Repsol-YPF España Petróleo/gas 9 013
Pepsi Co. EE UU Bebidas 5 676
AES Corp. EE UU Electricidad 5 274
Royal Dutch Shell Países Bajos Petróleo 5 094
Nissan Japón Automotriz 5 007
PRINCIPALES EVENTOS QUE DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LA IED EN AMÉRICA LATINA : PRINCIPALES EVENTOS QUE DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LA IED EN AMÉRICA LATINA Apertura y desregulación generalizada de las economías latinoamericanas (diferente actitud con respecto a la IED) México ingresa al TLC Privatizaciones en Brasil Auge de F&A Privatizaciones en Argentina, Perú y Venezuela
AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS ENTRADAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS : AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS ENTRADAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS
AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS TRANSFERENCIAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS : AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS TRANSFERENCIAS NETAS DE RECURSOS FINANCIEROS
OBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOS : OBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOS EFECTOS MACROECONÓMICOS
Enormes ingresos de IED que permitieron financiar la brecha externa (periodo de reformas)
Nueva estructura de pasivos externos podría significar futuras crisis de balanza de pagos (creciente peso de remesas asociadas a la IED, fuerte concentración en actividades no transables)
EFECTOS MICROECONÓMICOS
Escaso encadenamiento productivos con la economía domestica (empleo, capacitación, tecnología, insumos locales, etc.)
Modernización de servicios
Inconsistencias en política regulatoria y/o tarifaria
SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN EL MUNDO : SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN EL MUNDO INCERTIDUMBRE SOBRE FORTALEZA DE LA RECUPERACIÓN DE ESTADOS UNIDOS
ATENTADO DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001
LENTA REACTIVACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA
RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS (Enron, WorldCom, Xerox, Merck y Vivendi)
CAÍDA DE VALORES BURSÁTILES Y LIQUIDEZ DE LOS MERCADOS PODRÍA ESTIMULAR UNA NUEVA OLEADA DE ADQUISICIONES EN EL MUNDO INDUSTRIALIZADO
BAJAS EXPECTATIVAS CRECIMIENTO EUROPA Y JAPÓN
DISMINUCION DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
FUERTE ATRACCIÓN DE CHINA DESPUÉS DE SU INGRESO A LA OMC
SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN LA REGIÓN : SITUACIÓN PRELIMINAR 2002 EN LA REGIÓN CONTAGIO DE CRISIS ARGENTINA
INESTABILIDAD POLÍTICA Y ECONÓMICA
FASE DECLINANTE DE PRIVATIZACIONES
FASE DECLINANTE DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
SE ESPERAN POCAS INVERSIONES EN EXPANSIÓN PRODUCTIVA
ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002 : ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA: EL CASO DE LAS FIRMAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA LATINA : ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA: EL CASO DE LAS FIRMAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA LATINA
ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES : ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES Creciente competencia en España y la UE
Aumentar tamaño para incrementar valor bursátil
Empresas “recientemente” privatizadas
Compra de activos existentes
Desde el Cono Sur hacia Brasil, pasando por Comunidad Andina y México
Conflictos con autoridades regulatorias
Posiciones de liderazgo en América Latina
AMÉRICA LATINA: IED DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ESPAÑOLAS (En millones de dólares) : AMÉRICA LATINA: IED DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ESPAÑOLAS (En millones de dólares)
TELEFONICA DE ESPAÑA: UNA ESTRATEGIA PARA CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL : TELEFONICA DE ESPAÑA: UNA ESTRATEGIA PARA CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL
CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA : CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA Uno de los sectores más dinámicos y competitivos, marcado por tres megatendencias:
Un amplio proceso de liberalización (Acuerdo en la OMC, competencia intersectorial en Estados Unidos; apertura de los mercados asiáticos, rápida desregulación en la UE y España, y apertura y privatización del sector en América Latina).
Rápidas transformaciones tecnológicas (crecimiento exponencial de la telefonía móvil, la transmisión de datos y el Internet, entre otros).
Un intenso proceso de transnacionalización: una fuerte concentración empresarial (F&A sin precedentes)
CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA : CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA Creación de alianzas estratégicas:
Unisource (1992): sale Telefónica (1997)
Concert (BT-AT&T y MCI WordCom): entra Telefónica (1997)
Global One (France Telecom, Deutsche Telekom y US Sprint)
Actualmente, no se visualiza la consolidación de empresas, operadores y alianzas que dominen los principales mercados, ni claridad en opciones tecnológicas y estrategias empresariales.
Este es el panorama en que se desenvuelve uno de los actores más audaces: Telefónica de España
ESTRATEGIA DE TELEFONICA : ESTRATEGIA DE TELEFONICA Mejorar su posición competitiva mediante el logro de un tamaño a escala internacional, que le permita crear alianzas (WorldCom y PT) y reforzar su capacidad como operador global.
Adopta una marca mundial:
Telefónica espera convertirse en uno de los cinco mayores operadores mundiales (5 europea y 11 global)
Agresiva expansión hacia mercados emergentes para luego acceder a otros más competitivos
Intensa reestructuración interna: separación en unidades de negocio (básica, móvil, internet, media, etc.)
América Latina: la gran oportunidad
un mercado de alto potencial de crecimiento
sidergias operativas
LA OPCION LATINOAMERICANA: RAPIDA Y EXITOSA : LA OPCION LATINOAMERICANA: RAPIDA Y EXITOSA 35 000 millones de dólares y operaciones en 9 países latinoamericanos.
El valor estratégico de América Latina quedó demostrado por los precios pagado por la compañías telefónicas en Perú (US$ 2 000 millones) y Brasil (US$ 4 000 millones)
La participación en la privatización de Telebras ha sido su operación más exitosa:
La empresa de telefonía fija de São Paulo (Telesp) y dos operadoras celulares (Tele Sudeste Celular y Tele Leste Celular)
Resultados potenciados por el éxito de sus socios estratégicos (WorldCom y PT). En 2001, se profundiza su alianza con PT.
A fines de 1999, crea la filial Terra con el propósito de luchar por el liderato del mercado de Internet.
A principios del 2000, Telefónica anunciaba su intención de obtener el control total de cuatro operadoras latinoamericanas (Telefónica Argentina, Telefónica del Perú, Telesp y Tele Sudeste Celular). Operación que se financiaría con una emisión de nuevas acciones equivalente a US$ 21 600 millones.
En 2001, ingresa al mercado mexicano.
Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a más de 40%
RESULTADOS : RESULTADOS Para la empresa:
Telefónica controla 5 de las 15 principales operadoras de telefonía en América Latina y capta el 8.3% de los ingresos regionales del sector.
Lines fijas: 21 millones
Telefonía celular: 10.5 millones de clientes
Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a mas de 40%
Proceso que se ha traducido en una fuerte revalorización bursátil de Telefónica
Entre 1999 y 2001, Telefónica pasó del lugar 15 al 10 por capitalización bursátil del sector (2 a nivel europeo).Con una deuda muy por debajo de la de sus competidores europeos.
En 2001, mayor empresa transnacional en América Latina
Fortalecimiento como operador global, nuevas F&A en mercados más competitivos (Lycos; licencias 3G en Alemania, talia y Austria; Endemol)
Para los países latinoamericanos:
Mejoría en términos de cobertura, calidad, eficiencia (tiempo de espera, líneas por empleado) modernización (digitalización) y nuevos servicios (celular, transmisión de datos e Internet)
Discrepancias en la interpretación de los marcos regulatorio y complicadas relaciones con sus socios estratégicos
EMPRESAS ENERGÉTICAS: EN BUSCA DE UN MERCADO AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA : EMPRESAS ENERGÉTICAS: EN BUSCA DE UN MERCADO AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA
EL CONTEXTO INTERNACIONAL : EL CONTEXTO INTERNACIONAL El mercado europeo de energía es un mercado maduro y en proceso gradual de liberalización, desregulación y desverticalización (disminuyen los márgenes de beneficio de los principales operadores).
Los marcos nacionales (incluidos programas de privatización) son más ambiciosos que las directrices comunitarias. En España la liberalización ha avanzado aún más rápido.
En Europa no se esperan grandes cambios en la propiedad ni la proliferación de nuevas empresas (como en las telecomunicaciones): los costos de acceso son muy altos.
Este escenario ha obligado a los grandes grupos europeos a modificar sus estrategias e incorporar tres nuevos elementos: diversificación; internacionalización y búsqueda de alianzas estratégicas.
Dadas las características del mercado latinoamericano (demanda insatisfecha, desregulación y liberalización y amplios programas de privatización) ha sido el punto focal de las nuevas estrategias de las mayores empresas energéticas españolas: Endesa España, Iberdrola, Unión Fenosa y Repsol.
ESTRATEGIA DE ENDESA: DEL CONO SUR AL LIDERAZGO REGIONAL : ESTRATEGIA DE ENDESA: DEL CONO SUR AL LIDERAZGO REGIONAL Primera etapa: Argentina, adquiriendo empresas de distribución y generación de energía y sentando las bases para su expansión hacia el Mercosur (Brasil)
Segunda etapa: Perú, Rep Dominicana, Venezuela, Colombia y A. Central.
A mediados de la década, con el propósito de ampliar su presencia en la región sondeó la posibilidad de suscribir una alianza estratégica con uno de sus mayores competidores, el grupo chileno Enersis.
Tercera etapa: se concretó la alianza entre Enersis y Endesa (1997).
La difícil relación con los administradores de Enersis hizo que Endesa buscara el control de la empresa chilena. En marzo de 1999, realizó una OPA por un 32% adicional (1 450 millones de dólares). Un mes después efectuó una nueva OPA por la generadora Endesa-Chile (2 100 millones).
Cuarta etapa: Endesa centraliza sus operaciones en América Latina a través de Enersis (1999). Se crea Endesa Internacional.
Quinta etapa: Proyecto Génesis, concentración en actividad principal (energía eléctrica) y diversificación hacia telecomunicaciones (2000)
ENDESA: CAPACIDAD INSTALADA (cifras en GW) : ENDESA: CAPACIDAD INSTALADA (cifras en GW)
RESULTADOS : RESULTADOS A finales de 2001, Endesa es el mayor productor, comercializador y distribuidor de energía eléctrica de España y América Latina (25 millones de clientes en la región). En Europa es tercero por capitalización bursátil.
América Latina representa el 45% de los ingresos del Grupo
Endesa reduce proceso de expansión y se centrará en la reestructuración interna (Poyecto Génesis).
El escenario latinoamericano le presenta dificultades, ya que su nueva posición dominante entraría en contradicción con reglas de competencia de algunos países (Argentina, Chile y Perú).
A pesar de estas dificultades (concentración, falta de renovación de infraestructura, etc.), en varios países de la región los servicios han mejorado sustancialmente en cuanto a cobertura y eficiencia productiva
Slide41 : Enersis (63.9%), Chilectra (47.3%) Cia. Río Maipo (53.7%) , Endesa Chile (38.3%), Smartcom (100%), 2000 US$ 5 000 millones EDENOR (38%), 1992, EDESUR (41.7%), 1997, Central Dock Sud (39.9%), 1996 , Central Costanera (20%), 1997 Central El Chocón (15%), 1997, Yacylec (22.2%), 1996 Proyecto CIEN (72.2%), 1997
US$ 1 200 millones - Cia. de Electricidad do Rio de Janeiro (41.3%), 1996; Cia. Energética do Ceará - COELCE (34.6%), 1998; Cachoeira Dourada (23%)
US$ 1 300 millones Comercializadora y Distribuidora de Energía de Bogotá - CODENSA (39%), Empresa Generadora de Energía de Bogotá - EMGESA (49%), Central Hidroeléctrica de Betania - CHB (29%)
US$ 2 000 millones Empresa de Generación Eléctrica de Lima Norte - EDELNOR (36.5%), Us $107 Etevensa (43.5%) , Us $88 Empresa Eléctrica de Piura (29.4%) Empresa de Generación Eléctrica de Lima - EDEGEL (10%) Sistema de Interconexión Eléctrica para América Central- SIEPAC Electricidad de Caracas - ELECAR (7.9%) : PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA Consorcio Punta Cana- Macao CEPM (40%)
CONVERGENCIA DEL NEGOCIO ENERGÉTICO : CONVERGENCIA DEL NEGOCIO ENERGÉTICO Se han intensificado las relaciones entre subsectores y empresas (producción y distribución de electricidad e hidrocarburos)
Iberdrola: una estrategia donde combina expansión internacional y diversificación (empresa de prestación de servicios universal). Electricidad (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala), distribución de gas (Argentina y Brasil), telecom (Brasil) y agua (Chile)
Endesa: entrada en nuevos nichos (telecomunicaciones en Chile)
Repsol: buscando un espacio entre gigantes
20 000 millones de dólares en el negocio de hidrocarburos en Argentina, y comenzando una diversificación hacia el negocio de la electricidad.
Con su fuerte posición en Argentina Repsol desea expandirse hacia Brasil y Chile (para lo que establece alianzas y acuerdos con Petrobras y Enap).
La creciente competencia seguramente culminará en nuevas alianzas entre empresas energéticas españolas
Slide43 : Concesiones de explotación YPF (98%), 1999 Astra (67.9%), 1996 Refinería San Lorenzo (28.8%), 1996 Refinería del Norte - Refinor (14.3%), 1996 EG3 (800 estaciones) (100%), 1996 Metrogas (31.7%), 1992 Gas Natural Buenos Aires Norte - BAN (31.5%), 1992 Cia. Estadual de Gas do Rio de Janeiro - CEG (4%)
Riogas S.A Gas Natural Bogotá (25%), 1997
Sociedad Transportadora de Gas- TRANSCOGAS S.A., 1998 Refinería La Pampilla (100%), 1996 Concesiones de Explotación, 1996 Repsol Perú (91%) Solgas, 1992 Distribuidora de Gas Natural Nuevo Laredo, Saltillo, Toluca, Monterrey Planta GNL (20%) Concesiones de explotación : PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA Reservas de crudo y producción en Mene Grande, Quiamare y Guarica Estaciones de Servicio Repsol (86 estaciones) (100%)
Duragas
Slide44 : REPSOL está presente en: Actividades Integradas
Actividades con potencial de integración Bolivia Argentina Perú Venezuela Colombia México T&T Ecuador Chile Brasil E&P R&M GLP GAS NATURAL GENERACIÓN ENERGÍA DISTRIBUCIÓN ENERGÍA REPSOL EN AMÉRICA LATINA
Slide45 : ACTIVOS COMPLEMENTARIOS Refino y
Marketing Refino y Marketing Exploration and Production Exploración y Producción Gas y LPG Exploración y Producción ADQUISICIÓN DE YPF: UNA COMBINACIÓN PERFECTA
RESULTADOS DE LA ADQUISICIÓN DE YPF : RESULTADOS DE LA ADQUISICIÓN DE YPF Un movimiento necesario para crear una compañía líder en el sector con un claro enfoque integrativo.
Un paso definitivo para el crecimiento de las actividades en América Latina.
La expansión es coherente con la estrategia del Grupo.
Busqueda de la complementaridad en todas las actividades
Desinversiones en activos no estratégicos
La consolidación de su crecimiento, reduciendo costes y obteniendo mayor productividad de sus activos.
BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? : BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? BSCH y BBVA
BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? : BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA EUROPA? BSCH y BBVA
EL CONTEXTO INTERNACIONAL : EL CONTEXTO INTERNACIONAL A mediados de los 70 comienza un proceso de desregularización y liberalización. Con la entrada de España a la UE esta dinamica se intensifica.
En los 90 los cambios en las estrategias y estructura del sistema son más radicales. En el contexto europeo se dictan directrices comunitarias para el sector y se concretan el MUE, la Unión Económica y Monetaria y el euro. En el plano multilateral 102 países suscribieron el Quinto Protocolo dentro de la OMC. Otros mercados importantes también están en proceso de liberalización (EEUU y Japón)
ESTRATEGIA DE LOS BANCOS ESPAÑOLES : ESTRATEGIA DE LOS BANCOS ESPAÑOLES
Las entidades españolas han buscado alcanzar las economías de escala necesarias o ofrecer una ventaja competitiva en un segmento del mercado. Crecimiento basado en F&A: BSCH y BBVA
Creciente concentración del mercado bancario español: una de las mayores de la UE (dos mayores 67% de los activos)
Banca estranjera no ha logrado disputar el liderazgo a las entidades locales. La amplia red de oficinas locales es su mayor ventaja competitiva.
Alianzas intraeuropeas (fusiones transfronterizas postergadas) y mayor rivalidad entre compedidores europeos (peligro de OPAs hostíles)
BBVA-UniCredito Italiano (Italia) y Crédit Lyonnais (Francia)
BSCH-Société Général (Francia) y Grupo Champalimaud (Portugal)
Mayor tamaño permitió iniciar una estrategia de internacionalización: Francia, Italia, Portugal, Marruecos y especialmente hacia América Latina
AMÉRICA LATINA: LA OPCIÓN DE LA BANCA ESPAÑOLA : AMÉRICA LATINA: LA OPCIÓN DE LA BANCA ESPAÑOLA Países europeos presentaban mercados maduros y posibilidades de adquisiciones escasas y de alto precio
Mientras que los sistemas financieros latinoamericanos presentaban una oportunidad perfecta para enfrentar el desafío europeo:
una amplia apertura y desregulación, además de mejoras en los sistemas de supervisión y regulación bancaria;
bajos niveles de bancarización;
amplios márgenes de intermediación;
altas rentabilidades potenciales; y
carencias de capital y de nuevos productos financieros.
EL DESEMBARCO ESPAÑOL : EL DESEMBARCO ESPAÑOL Entre 1995 y 1999, las entidades españolas han invirtido más de 10 000 millones de dólares en su estrategia de expansión regional.
BBVA: mediante la adquisión de paquetes mayoritarios de acciones de bancos líderes y el establecimiento de acuerdos con socios locales (principalmente el BBV).
BSCH: por la vía de adquirir paquetes mayoritarios de acciones de bancos locales que garantizaran la propiedad y la gestión (el Banco Santander y el BCH)
Solo tres están presentes en las siete mayores economías: BBVA, BSCH y Citicorp.
Actualmente, las entidades españolas son líderes en Argentina, Bolivia, Chile y Venezuela, comienzan a tener fuerte presencia en Brasil y México. Poseen una posición intermedia en Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay.
Slide53 : 1. Banco Santiago (1), 22%
2. Banco Santander (2), 1996 1. Banco de Galicia y Buenos Aires (1), 10%, 1998
2. Banco Río de la Plata (2), 1997
3. Banco Tornquist (16), 90%
4. Patagon.com, 75%, 2000 Banco Santa Cruz (1), 90% 1. Banco Noroeste (9), 76%, 1998
2. Banco Santander (11), 100%
3. Banco Meridional, 100%, 2000
4. BANESPA, 97%, 2000-2001 Banco Santander (6), 60% 1. Grupo Financiero Bital (4), 8%
2. Banco Santander (5), 71%
3. Grupo Serfin (3) 100%, 2000 Banco de Asunción (5), 39% 1. Banco del Sur (5), 45%, 1996
2. Banco Santander (6), 100% Banco Santander (3), 100% Banco de Venezuela (3), 98% : PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000
Slide54 : BBV Banco Bhif (6), 55% 1. BBV Banco Francés (3),
2. Corp Banca Argentina (20), 100%, 1999 Banco Excel Económico (14) Banco Ganadero (2), 63% Probursa (5), 67%
Bancomer (1), 2000 Banco Continental (3), 39% BBV Puerto Rico (3), 100% Banco Francés,
58% Banco Provincial (1), 51% : PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000
CONSOLIDACIÓN Y BÚSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS : CONSOLIDACIÓN Y BÚSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS Afianzamiento de posición en su negocio principal (banca universal) en economías intermedias para luego ingresar a los mayores mercados regionales: Brasil (1998) y México (2000)
La difícil situación macroeconómica (crisis asiática e impacto en Brasil, y más recientemente en Argentina) obligó ha adoptar estrategias de mayor cautela.
Expansión y diversificación hacia otros negocios:
Administradoras de fondos de pensiones (BBVA y Provida; BSCH y en Argentina, México y Chile): 45% de fondos regionales
Banca de inversión (BSCH)
Seguros y servicios médicos.
Participaciones en empresas no financieras (telecom.)
RESULTADOS : RESULTADOS La entrada en vigor del euro acelera los cronogramas (F&A en el sector: principalmente a nivel nacional, transfronterizas postergadas)
Fuerte concentración y carencias en los marcos regulatorios
El BSCH y el BSCH se han convertido en líderes en varios segmentos del mercado
En algunos mercados latinoamericanos BBVA y BSCH han alcanzado una participación mayor que la que tienen en España (casos únicos en el mundo)
En términos generales -aunque insuficiente- los sistemas financieros locales se han fortalecido (disminuyendo su vulnerabilidad) y modernizado con la presencia extranjera y la mayor competencia
CONSIDERACIONES FINALES : CONSIDERACIONES FINALES
Nuevo contexto de desarrollo: niveles no imaginados de IED
Empresas transnacionales: nuevo actor principal en América Latina
Dos mundos distintos en términos de la IED entrante:
Busqueda de eficiencia: México y Cuenca del Caribe
automoviles, electronica, confecciones
Procedente de EEUU para la creación de nuevos activos
incremento de capacidad exportadora
Busqueda de acceso a mercados: Mercosur y Chile
telecomunicaciones, electricidad, comercio minorista, banca
Prodecente de la UE (España) para la compra de activos existentes
fortalecimiento de la competitividad sistémica
Contexto actual requiere dos conjuntos de políticas nacionales para mejorar la relación entre el volumen de IED y su impacto local:
Industria orientada hacia afuera estimulando encadenamientos locales.
Alcanzar metas nacionales y garantizar un ambiente competitivo en servicios.
ALGUNAS CONCLUSIONES FINALES : ALGUNAS CONCLUSIONES FINALES
HECHOS ESTILIZADOS: ALGUNAS CONCLUSIONES : HECHOS ESTILIZADOS: ALGUNAS CONCLUSIONES PERIODO DE ALTA INCERTIBUMBRE
RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS EN EE.UU.
RETRAZO EN LA RECUPERACION DE LAS ECONOMIA INDUSTRIALIZADAS
COMPLEJA SITUACIÓN POLÍTICA Y ECONÓMICA EN VARIOS PAÍSES DE LA REGIÓN
FASE DECLINANTE DE INGRESOS DE IED: DIFICULTADES PARA EL FINANCIAMIENTO DE LA BRECHA EXTERNA EN AMERICA LATINA
CRECIENTE COMPETENCIA POR MENORES RECURSOS DISPONIBLES EN EL MUNDO
PELIGRO DE GUERRA DE INCENTIVOS POR LA IED (DILEMA DEL PRISIONERO – TODOS PIERDEN)
CONCENTRACIÓN EN SECTORES NO TRANSABLES
CAMBIOS EN LOS FOCOS DE ATRACCIÓN DE LA IED – SECTORIALES Y GEOGRÁFICOS
LIMITADO ENCADENAMIENTO CON ECONOMÍAS DOMÉSTICAS
POSIBLES ACCIONES PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE Y LA CAÍDA EL LOS INGRESOS DE IED: BÚSQUEDA DE CALIDAD MÁS QUE CANTIDAD : POSIBLES ACCIONES PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE Y LA CAÍDA EL LOS INGRESOS DE IED: BÚSQUEDA DE CALIDAD MÁS QUE CANTIDAD SELECTIVIDAD
VÍNCULOS SIPIs TRANSNACIONALES
PRIORIDADES NACIONALES : COMPETITIVIDAD SISTEMICA
ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS EMPRESAS LOCALES
ESLABONAMIENTO SISTEMAS NACIONALES DE INNOVACIÓN