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BSC平衡計分卡於企業績效管理之應用 : 

BSC平衡計分卡於企業績效管理之應用 報告學生 學號：594530012、594530029 姓名：黃靖綺、唐素瑤 指導老師：阮金聲老師

報告大網 : 

2 報告大網 源起 關於績效管理常見的困擾 需注意事項 平衡計分卡之導入步驟（企業運用實例） 問題與討論

關於績效管理常見的困擾 : 

3 關於績效管理常見的困擾 管理報表、衡量指標越多，經營績效就可以提升嗎？ 當長期性目標與公司定期考核如何衡量？ 如何從指標的設計展現每一實施階段的成效，讓大家都滿意呢？ 有些目標需要跨部門的合作才能成功，只衡量單一部門合理嗎？如何讓其他部門願意協助配合呢？

關於績效管理常見的困擾 : 

4 關於績效管理常見的困擾 績效管理的目的是製作一堆報表、評斷員工或將員工貼上標籤？除此之外還有其他價值嗎？ 績效目標訂定後往往按兵不動直至評估時間到才開始考核員工？ 只要每年召開績效評估會議，員工的績效就會大幅躍進嗎？除了績效評估，組織還可以做什麼來改善整體績效？

需注意事項 : 

5 需注意事項 什麼是企業的核心競爭優勢？ 要想繼續這項競爭優勢需要進行哪些事情？ 可以用何種的關鍵績效指標來衡量進行成果 績效又要怎樣和公司內的各項制度完整結合？ 統合之後又要如何展開這些績效指標予以量化到員工個人的發展上？

平衡計分卡之導入步驟 : 

6 平衡計分卡之導入步驟 策略議題 策略目標 衡量指標 標值 行動方案

策略議題 : 

7 策略議題 企業要創造優勢，在於整個策略經營團隊的集體智慧。 如果現在不作適當之規劃和培養出策略經營團隊，如何在未來創造出競爭力與利潤？ BSC就是一個良好全面策略規劃與管理工具。其四個面向的規劃：財務營收、顧客滿意、流程效率、學習成長。

策略目標 : 

8 策略目標 公司中各部門皆有訂定各自的目標，但是各部門間的目標不僅需針對各部門功能性職能卓越的角度來設計與衡量，也應整體性地考量公司的策略目標。 對於已經導入目標管理的公司，則可以利用平衡計分卡來解決現存不一致、不協調的現象。

衡量指標 : 

9 衡量指標 利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以及各組織成員對策略目標的達成程度〈亦即衡量指標〉來做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。 公平制定獎酬有效解決員工績效考核的困擾。

標值 : 

10 標值 制定明確的衡量指標及度量值 在年度一開始就可以規劃與計算部門間的目標與公司的策略。 員工可以明確的計算自身的貢獻與獎金，進而使得員工的向心力與工作熱忱均可以同步提升。

行動方案 : 

11 行動方案 對於資源有限的企業而言，採用「整體規劃，階段導入」的方式，有助於品質、時間及成本的掌控。 企業可於階段專案完成之後，根據事前設定的 KPI 來評估目標達成度，再決定後續專案的發展方向。

企業運用實例（一）： : 

12 企業運用實例（一）： 公司總目標 事業部目標 客戶期望 部門 訪談日期/受訪人員 部門職掌 部門現階段營運重點 重要的作業流程 已建立之作業標準書 部門常發生問題或客訴問題 現行已應用表報或指標值

Slide 13: 

13 策略管理程序

策略執行 : 

14 策略執行 顧客 財務 學習成長 內部流程

顧客：競爭分析-SWOT分析 : 

15 目標產業產品市場分析 顧客：競爭分析-SWOT分析

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16 顧客構面 KPI 討論(比重15%)

財務：年營運工作目標 : 

17 財務：年營運工作目標 單位：仟元 業績目標達成 % 利潤 達成率 %

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18 財務構面 KPI 討論(比重60%)

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19 內部流程構面 KPI 討論(比重10%)

Slide 20: 

20 學習成長構面 KPI 討論(比重10%)

企業運用實例（二）： : 

21 企業運用實例（二）： 新績效管理制度實施時程 新績效管理制度簡介 績效管理流程 新績效考核表 績效考核表第一部分–關鍵績效指標 KPI 價值觀與職能 績效考核表第二部分 - 核心職能 績效考核表第三部分 - 本行價值的表現 績效考核表第四部分 – 簽核及總得分計算 績效考核表第五部分 -- 個人發展計劃 經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程 發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例

新績效管理制度實施時程 : 

22 新績效管理制度實施時程 經/副理級以上主管人員自九十四年七月一日起以新績效管理制度進行考核 全行同仁自九十五年一月一日起全面以新績效管理制度進行考核

新績效管理制度簡介績效管理的基本觀念 -- 計劃、執行、評估 : 

23 新績效管理制度簡介績效管理的基本觀念 -- 計劃、執行、評估 績效管理的應用 評估： 期末考核成果 （績效考核） 計劃： 期初設定績效目標 執行： 日常工作中朝目標方向努力 期末考核必須以期初設定的績效目標為基礎

績效管理流程 : 

24 績效管理流程 週期開始 週期結束 考核者追蹤檢討被考核者的績效與職能表現，共同討論與記載並提供回饋 回顧被考核者半年來的行為與發展是否遵循本行價值觀及個人發展計劃 考核者提供持續的指導與建議 考核者與被考核者共同討論本年度績效與職能表現並以期初已訂定的績效目標為基礎進行考核 考核者與被考核者各自列出被考核者針對本行價值觀表現良好或待加強之處 考核者與被考核者共同討論並確認待發展與改進之處，以作為下一年度的個人發展計劃 重新循環 2：年中追蹤 3：年底考核 1：年初目標訂定 前一年12月底至當年1月初 當年6月底至7月初 當年12月底至翌年1月初 考核者依據本身的績效目標向下展開給被考核者，並與被考核者共同討論並確定來年的績效目標(包含關鍵績效指標、目標值、權重、評分標準等) 考核者協助被考核者了解職能及本行價值 考核者與被考核者共同討論被考核者之個人發展計劃

新績效管理制度簡介--新績效考核表 : 

25 新績效管理制度簡介--新績效考核表 第一部分：關鍵績效指標考核(KPIs,70%) 第二部分：職能考核(核心職能或管理職能,30%) 第三部分：本行價值的表現 第四部份：簽核與總得分計算 第五部分：個人發展計劃 XX銀行新績效考核表包含下列五部分 註：關鍵績效指標又稱為KPI(s)，即Key Performance Indicator(s)。

績效考核表第一部分–關鍵績效指標 KPI : 

26 2006年績效考核表 (適用於非主管人員) 績效考核表第一部分–關鍵績效指標 KPI

行為職能是由價值觀展開而成，分為核心職能與管理職能 : 

27 行為職能是由價值觀展開而成，分為核心職能與管理職能 客戶關懷 誠信正直 責任感 團隊精神 積極學習 客戶服務 主動積極 團隊合作 發展專業知能 有效溝通 核心職能 管理職能 價值觀 策略思維 客戶關懷 績效關注 願景領導 發展同仁能力 價值觀與職能

績效考核表第二部分 – 核心職能 : 

28 績效考核表第二部分 – 核心職能

績效考核表第三部分 -- 價值的表現 : 

29 績效考核表第三部分 -- 價值的表現

績效考核表第四部分 – 簽核及總得分計算 : 

30 績效考核表第四部分 – 簽核及總得分計算 註1：第一部分KPI年底考核應注意事項： (1)評分：以整數為限 (2)得分：保留小數點後兩位之數字 (3)第一部分分數：四捨五入至小數點後第二位。 註2：第二部分職能年底考核應注意事項： (1)評分：以整數為限 (2)第二部分分數：保留小數點後兩位之數字。 註3：第四部分簽核及總得分年底考核應注意事項：合計分數：保留小數點後兩位之數字。 註4：「簽核」僅表示考核者與被考核者針對績效目標之設定、追蹤及考核已充分討論並交換意見，不表示被考核者對於考核結果之完全同意。

績效考核表第五部分 -- 個人發展計劃 : 

31 績效考核表第五部分 -- 個人發展計劃

經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程 : 

32 經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程 1：處級主管的年度 主要工作重點與責任 2：本部門支持處級單位的工作重點與責任及 其工作重點所衍生的相關責任及其KPI和權重 3：考慮本部門其他目標， 列出所有的目標 4：本部門的每項責任下放到 相關的經辦 5：制定經辦的責任 6：制定經辦對應於其責任的KPI、 目標值與權重

發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例 : 

33 發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例 註一：訓練時數含上課、授課、研習、座談、會議、視訊及其他對個人工作或公司成長有助益之相關活動。 註二：以上各項評分標準僅供參考，實際用詞與內容仍依各單位內部決議辦理。

問題與討論 : 

34 問題與討論 有效善用平衡計分卡，是保證明天成功的一種投資、一種保險 ? 需加入風險管理構面 企業的策略方向不易明確制定 績效衡量指標設計不易 需不斷的溝通 應儘速建立標竿制度 需將平衡計分卡與獎酬制度相連結以產生激勵之效果